流程設(shè)計與流程再造

流程設(shè)計與再造管理的三次革命：第一次革命是泰靳所提出的科學(xué)管理；第二次革命是60年代日本推行的全面質(zhì)量管理，即TQC；第三次革命是流程再造，即BPR。流程再造（BPR）產(chǎn)生背景

流程再造背景世界最新的管理理論普遍認(rèn)為，流程再造適用于三類企業(yè)：第一類是問題叢生，已經(jīng)面臨危機的企業(yè)；第二類是業(yè)績不錯，但潛伏著危機的企業(yè)；第三類是正處于發(fā)展高峰，再造是為了構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢，大幅度超越競爭對手，搶占下一輪競爭的制高點。來自客戶的挑戰(zhàn)：（貴、差、慢、服務(wù)）來自競爭的挑戰(zhàn)：企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟效益與同行企業(yè)進行競爭。來自變化的挑戰(zhàn)：世界經(jīng)濟形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強競爭優(yōu)勢。當(dāng)前企業(yè)面臨的“三C”挑戰(zhàn)（因為顧客、競爭和變化這三個詞的英文字頭都是C，所以我們叫做“三C”挑戰(zhàn)）什么是流程流程是：客戶創(chuàng)造價值的一系列行為的組合；流程是：輸入而產(chǎn)生輸出的一系列行為、任務(wù)和決策；流程是：任何機構(gòu)的心臟，他為客戶創(chuàng)造和傳遞價值，并體現(xiàn)出創(chuàng)造和傳遞的實際過程；流程是：實現(xiàn)結(jié)果的通道。分粥的故事：七人分粥，如何才能吃好？指定一個人分粥？每人一天輪流分粥？找一個德高望重的人來分？成立分粥委員會、監(jiān)督委員會，形成監(jiān)督和制約？選任一人分粥，分粥的人最后拿粥。1.流程的定義:流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動進程。

2.流程的要件:輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）輸出的結(jié)果，顧客，價值

什么是流程輸入資源輸出結(jié)果我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值隨著企業(yè)的成長，他們面臨一輪接一輪的挑戰(zhàn)，不同的規(guī)模，不同的任務(wù)決定著他們在管理上的體現(xiàn)出不同的特點。。。。。。創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期收入高效，靈活，沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程，沒有內(nèi)部控制機制。開始建立標(biāo)準(zhǔn)的流程和內(nèi)部控制機制。摩擦有大量的政策，出現(xiàn)官僚主義和效率降低。扯皮、內(nèi)耗有成熟和規(guī)范流程和政策。矛盾為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象？企業(yè)的困惑企業(yè)發(fā)展時間越長，規(guī)模越大，部門建設(shè)就越健全；部門建設(shè)越健全，部門與部門之間的矛盾就會越大。（矛盾、摩擦、扯皮、內(nèi)耗）關(guān)鍵詞：用流程接通部門！流程的權(quán)威大于權(quán)力！在全球，麥麥當(dāng)勞每三三天開一家家店；在中國，肯肯德基每兩兩天開一家家店；流程的意義義鐵打的營盤盤流水的兵兵流程的意義義以職能管理理為中心———以流程程管理為中中心的根本本轉(zhuǎn)變。流程的意義義華為的成功功之道“為客戶創(chuàng)創(chuàng)造價值，，永遠是華華為第一位位的”,而而我們的流流程就是為為了又快又又好地為客客戶服務(wù)（（創(chuàng)造價值值）。為什么強調(diào)調(diào)以流程管管理為中心心呢？現(xiàn)在在流程上運運作的干部部，他們還還習(xí)慣于事事事都請示示上級。這這是錯的，，已經(jīng)有規(guī)規(guī)定，或者者成為慣例例的東西，，不必請示示，應(yīng)快速速讓它通過過去。執(zhí)行行流程的人人，是對事事情負(fù)責(zé)，，這就是對事負(fù)責(zé)制制。事事請示示，就是對人負(fù)責(zé)制制。我們要簡簡化不必要要確認(rèn)的東東西，減少少管理中不不必要、不不重要的環(huán)環(huán)節(jié)，否則則公司怎么么能高效運運行呢？秘秘書有權(quán)對對例行的管管理工作進進行處理，，經(jīng)理主要要對例外事事件，以及及判別不清清的重要例例行事件作作出處理。。例行越多多，經(jīng)理就就越少，成成本就越低低。自檢職能式管理理和流程式式管理有什什么區(qū)別？？請請你在認(rèn)認(rèn)為正確的的選項后““□”內(nèi)劃劃“√”。組織結(jié)構(gòu)是是否否正確（1）職能能式組織結(jié)結(jié)構(gòu)層次比比較多？？□比比較少少？□（2）管理理幅度比比較寬？？□比比較窄窄？□（3）流程程式組織結(jié)結(jié)構(gòu)層次比比較多？？□比比較少少？□（4）管理理幅度比比較寬？？□比比較窄窄？□關(guān)注焦點職能式管理理關(guān)注的是是：流程式管理理關(guān)注的是是：業(yè)務(wù)機制是是否正確職能式管理理形成局局部優(yōu)優(yōu)化？□全全部部優(yōu)化？□□流程式管理理形成局局部優(yōu)優(yōu)化？□全全部部優(yōu)化？□□流程的意義義1.給給高層減壓壓通過適當(dāng)分分權(quán)、預(yù)算算管理、任任務(wù)分級處處理等手段段來減少審審批環(huán)節(jié)，，讓制度和和流程來保保證公司業(yè)業(yè)務(wù)的有效效運作，使使“人治””轉(zhuǎn)向“法法治”。流程的意義義2.流程程使工作中中的角色更更加清晰及及職責(zé)更加加明確，打打破部門行行政區(qū)劃、、共同服務(wù)務(wù)于既定的的工作程序序。使流流程程中中沒沒有有空空白白地地帶帶或或重重疊疊區(qū)區(qū)域域，，真真正正做做到到職職責(zé)責(zé)明明晰晰，，分分工工明明確確，，消消除除部部門門之之間間的的扯扯皮皮現(xiàn)現(xiàn)象象。。流程程的的意意義義3.贏贏得得主主管管們們的的支支持持流程程管管理理的的結(jié)結(jié)果果可可能能會會使使一一些些主主管管覺覺得得失失去去了了權(quán)權(quán)力力，，這這正正是是流流程程效效率率提提高高的的表表現(xiàn)現(xiàn)。。當(dāng)當(dāng)然然，，在在這這種種情情況況下下，，主主管管們們可可以以更更多多地地，，承承擔(dān)擔(dān)組組織織及及流流程程建建設(shè)設(shè)和和人人力力資資源源管管理理的的工工作作，，推推動動組組織織能能力力的的提提升升。。流程程的的意意義義4.從從對對人人負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變?yōu)闉閷κ率仑?fù)負(fù)責(zé)責(zé)流程程管管理理不不僅僅要要求求主主管管的的工工作作重重心心發(fā)發(fā)生生轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移，，也也要要求求員員工工的的思思想想從從傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的對對上上司司負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變到到對對流流程程和和結(jié)結(jié)果果負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，滿滿足足““客客戶戶””需需求求的的觀觀念念上上來來。。流程程的的意意義義5.提提升升員員工工主主動動性性再優(yōu)優(yōu)秀秀的的流流程程也也需需要要人人來來操操作作，，充充分分發(fā)發(fā)揮揮個個人人的的能能動動性性無無論論何何時時都都是是至至關(guān)關(guān)重重要要的的。。流程程的的意意義義流程程管管理理在在企企業(yè)業(yè)管管理理中中的的重重要要位位置置如果果把把企企業(yè)業(yè)比比作作一一棵棵樹樹：：它有有四四個個部部分分：：樹樹根根，，樹樹干干，，樹樹冠冠，，果果實實。。果實實－－－－財財務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)果果，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)果果樹冠冠－－－－客客戶戶滿滿意意度度樹干干－－－－流流程程樹根根－－－－組組織織的的學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)能能力力，，應(yīng)應(yīng)變變能能力力流程程優(yōu)優(yōu)化化與與再再造造的的目目的的小企業(yè)里的靈活和激情1、、解解決決企企業(yè)業(yè)““兩兩低低一一高高””現(xiàn)現(xiàn)象象大企企業(yè)業(yè)里里的的官官僚僚和和呆呆板板案例例1假如如做做一一個個手手術(shù)術(shù)需需要要四四個個小小時時，，流流程程再再造造專專家家通通過過調(diào)調(diào)查查發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，，其其中中一一個個小小時時用用于于病病人人的的麻麻醉醉，，相相當(dāng)當(dāng)于于在在手手術(shù)術(shù)室室白白白白浪浪費費了了一一個個小小時時的的時時間間。。由由于于手手術(shù)術(shù)室室有有很很多多非非常常昂昂貴貴的的設(shè)設(shè)備備，，一一個個小小時時的的折折舊舊費費可可能能就就是是幾幾百百美美元元；；而而且且麻麻醉醉期期間間并并不不需需要要無無菌菌，，完完全全可可以以在在手手術(shù)術(shù)室室旁旁邊邊設(shè)設(shè)一一個個麻麻醉醉室室，，這這樣樣一一來來，，手手術(shù)術(shù)室室占占用用的的時時間間從從四四個個小小時時縮縮短短為為三三個個小小時時。。原原來來每每天天可可以以做做四四個個手手術(shù)術(shù)占占用用十十六六個個小小時時，，現(xiàn)現(xiàn)在在可可以以完完成成五五個個手手術(shù)術(shù)。。假假如如一一次次手手術(shù)術(shù)收收費費5，，000元元，，那那么么現(xiàn)現(xiàn)在在一一天天就就可可以以多多收收入入5000元元。。2、目目的：：降低低企業(yè)業(yè)內(nèi)部部的運運營成成本案例2福特公公司很很多配配件是是由一一些小小公司司制造造的，，所以以公司司就設(shè)設(shè)立了了一個個擁有有500名名員工工的貨貨款支支付處處。后后來福福特公公司發(fā)發(fā)現(xiàn)，，日本本馬自自達汽汽車制制造公公司的的一個個分公公司也也有這這樣一一個貨貨款支支付處處，但但只有有5名名工作作人員員，福福特公公司非非常奇奇怪，，派人人去考考察。。經(jīng)過過調(diào)研研，發(fā)發(fā)現(xiàn)是是由于于馬自自達的的信息息管理理自動動化程程度很很高的的原因因。于于是福福特公公司強強化了了自動動化管管理，，把員員工人人數(shù)從從500人人縮減減到125人，，節(jié)省省了一一大筆筆資金金。2、目目的：：降低低企業(yè)業(yè)內(nèi)部部的運運營成成本3、降降低企企業(yè)中中層的的溝通通成本本！流程優(yōu)優(yōu)化與與再造造的目目的流程再再造的的前提提和條條件組織上上具備備一定定條件件才能能進行行流程程再造造。組組織條條件是是指組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的設(shè)計計要以以顧客客為中中心、、以流流程為為導(dǎo)向向，建建立面面向流流程的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)、人人員結(jié)結(jié)構(gòu)和和崗位位結(jié)構(gòu)構(gòu)。企業(yè)從從領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)到員員工，，形成成非常常穩(wěn)定定的管管理團團隊，，團隊隊的信信仰是是以員員工為為本，，而不不是以以錢為為本或或以物物為本本。1、以以價值值為導(dǎo)導(dǎo)向：：流程再再造的的最終終目的的是提提高經(jīng)經(jīng)濟運運行效效率。。流程再再造的的基本本原則則內(nèi)部價價值鏈鏈：外部價價值鏈鏈：零售商商分銷商商制造商商供應(yīng)商商庫存生產(chǎn)制制造銷售售后服服務(wù)采購買地物業(yè)管理策劃規(guī)劃設(shè)計施工銷售規(guī)劃部設(shè)計部工程部銷售部物業(yè)部售后服務(wù)部組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)2、以以客戶戶為中中心（（外、、內(nèi)））。顧客的的青睞睞是企企業(yè)的的財富富。只只有最最大限限度地地滿足足顧客客，才才能贏贏得市市場。。3、以以團隊隊為本本。流程再再造過過程不不是某某個人人的個個人行行為，，而是是整個個團隊隊共同同努力力進行行整合合的結(jié)結(jié)果，，所以以要堅堅持以以團隊隊為本本管理理。流程再再造的的基本本原則則流程設(shè)設(shè)計的的層級級結(jié)構(gòu)構(gòu)1、核心業(yè)業(yè)務(wù)流流程—對公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略意意圖起起決定定性作用的的流程程；2、主營業(yè)業(yè)務(wù)流流程—對公司司主要要運營營系統(tǒng)統(tǒng)起主主導(dǎo)作用的的流程程；3、日常業(yè)業(yè)務(wù)流流程—公司運運營系系統(tǒng)中中的所所有具具體的工作作流程程。核心業(yè)業(yè)務(wù)流流程識識別3級流流程清清單（（示例例）一級流程二級流程三級流程營銷管理流程營銷計劃制定流程市場研究流程廣告效果評估流程產(chǎn)品定價流程市場開發(fā)流程新市場開發(fā)流程經(jīng)銷商管理流程市場推廣流程展會推廣流程…………采購管理流程供應(yīng)商認(rèn)證流程供應(yīng)商管理流程采購計劃制定流程采購作業(yè)流程原料/非原料采購流程流程規(guī)規(guī)劃圖圖(示示例））流程的的分類類決策流流程：：A、股股東、、董事事、監(jiān)監(jiān)事會會等組組建流流程；；B、公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略、、重大大問題題及投投資流流程；；業(yè)務(wù)流流程：：A、企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流流程（（職能能部門門）；；B、企企業(yè)外外部業(yè)業(yè)務(wù)流流程（（上游游下游游）；；管理流流程：：A、集集團對對各級級分子子公司司的管管控流流程；；B、資資源配配置流流程（（人財財物、、信息息）。。COPQ冰冰山理理論（客戶戶投訴訴、退退貨））隱藏的的低質(zhì)質(zhì)量成成本損損耗低質(zhì)量量成本本損耗耗COPQ客戶忠忠誠度度下降降過度的的維修修費用用過度庫庫存返工索賠明顯的的損失失產(chǎn)能損損失降等級級傳統(tǒng)看看法重新認(rèn)認(rèn)證的的成本本失去交交易的的機會會檢驗訴訟費費用延遲交交貨趕工成成本過長的的生產(chǎn)產(chǎn)周期期流程優(yōu)優(yōu)化示示例（（新產(chǎn)產(chǎn)品研研發(fā)））營業(yè)額額—成成本=利潤潤兩種流流程設(shè)設(shè)計理理念（推式式）（（拉拉式））（一））“推推式””流程程設(shè)計計理念念與原原則問題：：哪個環(huán)環(huán)節(jié)最最無奈奈、薄薄弱？？以以什什么為為中心心？市市場？？客戶戶？其其中中某個個環(huán)節(jié)節(jié)出問問題了了？（（績效效）企業(yè)、、團隊、個人人（二））“拉拉式””流程程設(shè)計計理念念與原原則標(biāo)致———本本田（（雅格格）員工激激勵機機制的的重建建優(yōu)化薪薪酬與與福利利。增加員員工的的工資資、生生活福福利、、保險險，發(fā)發(fā)放獎獎金，，獎勵勵住房房、生生活用用品。。創(chuàng)造學(xué)學(xué)習(xí)與與晉升升機會會。培訓(xùn)不不僅能能提高高員工工的技技術(shù)業(yè)業(yè)務(wù)水水平，，更能能激發(fā)發(fā)員工工學(xué)習(xí)習(xí)與進進步的的欲望望。提提供合合理的的晉升升機會會是公公司管管理層層最重重要的的工作作之一一，讓讓有能能力的的人在在合適適的崗崗位發(fā)發(fā)揮最最大的的作用用是提提高工工作效效率的的關(guān)鍵鍵。有效的的激勵勵系統(tǒng)統(tǒng)是充充分調(diào)調(diào)動員員工的的潛能能、實實現(xiàn)自自我激激勵，，從而而鼓舞舞員工工士氣氣達到到實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的重重要保保證。。有效效的激激勵制制度在在于調(diào)調(diào)動員員工內(nèi)內(nèi)在的的動力力因素素，即即自我我激勵勵因素素。組織發(fā)發(fā)展的的階段段性危危機在企業(yè)業(yè)的發(fā)發(fā)展過過程中中，總總存在在著一一些危危機。。進行行流程程再造造就是是要為為企業(yè)業(yè)的員員工建建立一一種危危機感感，使使他們們感覺覺到有有很大大有壓壓力，，必須須不斷斷進行行管理理變革革，才才能不不被別別的企企業(yè)擊擊垮。。意義建立危危機感感是流流程再再造的的前提提條件件。讓員工工感覺覺到，，我有有危險險，我我所在在的企企業(yè)有有危險險。員員工就就有責(zé)責(zé)任感感，主主動要要求不不斷進進行變變革，，幫助助企業(yè)業(yè)渡過過難關(guān)關(guān)，這這樣的的企業(yè)業(yè)將來來一定定會成成為好好企業(yè)業(yè)。假如員員工沒沒有危危機感感，企企業(yè)是是很危危險的的。有有的員員工對對企業(yè)業(yè)不關(guān)關(guān)心，，老板板發(fā)錢錢就干干，不不發(fā)錢錢就走走。如如果70%的員員工有有這種種思想想，那那這個個企業(yè)業(yè)想要要建設(shè)設(shè)好是是很困困難的的。建立危危機感感1流程圖圖的繪繪制方方法橫坐標(biāo)標(biāo)表示部部門和和崗位位的名名稱，，從左左上角角開始始，級級別從從高向向低逐逐步下下降。。部門門或者者崗位位的名名稱也也要編編碼，，一般般用英英文字字母表表示，，比如如總裁裁用A，部部門總總監(jiān)用用B，，生產(chǎn)產(chǎn)管理理部門門用C，物物流中中心用用D，，營銷銷公司司用E，工工廠或或者子子公司司用F等等等?？v坐標(biāo)標(biāo)是時間間順序序，即即先做做何事事，后后做何何事，，按照照時間間順序序編為為1、、2、、3、、4、、5、、6、、7、、8、、9、、10。流程圖圖的編編號公司代代號———××（表表示第第×個個層次次）———×××××（表表示第第×個個層層次的的第×××××張圖圖）。。編號為為管理理信息息化提提供依依據(jù)。。在ERP等等系統(tǒng)統(tǒng)里，，編號號代表表節(jié)點點。節(jié)點一一定要要有編編號，，而且且這個個編號號是唯唯一的的。流程圖圖下面面要注注明公公司名名稱、、編制制單位位、編編制人人和密密級。。標(biāo)明流流程圖圖的頁頁數(shù)。。注明流流程的的主管管部門門。進口、、出口口與交交叉通常矩矩形和和菱形形都要要求有有進口口和出出口，，如果果只有有進口口沒有有出口口，或或者只只有出出口沒沒有進進口，，都說說明流流程圖圖有問問題。。一些工工作做做完以以后，，并不不一定定和其其他人人有關(guān)關(guān)系，，就要要用一一條曲曲線表表示結(jié)結(jié)束。。例如如某計計劃總總裁批批準(zhǔn)后后，交交檔案案室存存檔，，就要要用虛虛線和和表示示結(jié)束束的橢橢圓形形連接接。兩條線線交叉叉時用用拐彎彎的箭箭頭，，表示示兩條條線并并未相相交，，不存存在節(jié)節(jié)點。。流程圖圖不要要太復(fù)復(fù)雜，，一般般只用用三種種圖形形：■第一種種圖形形橢圓，，只表表示開開始和和結(jié)束束兩個個節(jié)點點。■■第二種種圖形形矩形，，表示示任務(wù)務(wù)?！觥龅谌N種圖形形菱形，，表示示判定定。例例如審審批這這種環(huán)環(huán)節(jié)都都用菱菱形。。圖示方方法繪制流流程圖圖的原原則完整性性。描述流流程時時要表表達完完整，，對各各個環(huán)環(huán)節(jié)不不要遺遺漏和和重復(fù)復(fù)。簡明性性———傻瓜瓜式。。圖文表表達要要簡潔潔明了了，如如果原原有的的流程程看起起來不不簡潔潔，或或者不不清楚楚，在在描述述的時時候要要注意意把這這幾個個流程程矩形形方塊塊用紅紅筆圈圈一下下，提提示那那將是是改造造的對對象。。便于檢檢查人人檢查查。便于計計算機機操作作。重點點是流流程圖圖、節(jié)節(jié)點的的編號號和管管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的制作作等第一步步：：明確確企業(yè)業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略略方向向和目目標(biāo)；；第二步步：識識別影影響戰(zhàn)戰(zhàn)略的的核心心業(yè)務(wù)務(wù)流程程；第三步步：展展示所所有核核心業(yè)業(yè)務(wù)流流程的的現(xiàn)狀狀；第四步步：分分析所所有核核心業(yè)業(yè)務(wù)流流程的的問題題；第五步步：制制定優(yōu)優(yōu)化核核心業(yè)業(yè)務(wù)流流程的的問題題。關(guān)鍵詞詞：持續(xù)的的優(yōu)化化與整整改??！繪制流流程圖圖的步步驟———繪繪制流流程的的流程程例如年年度生生產(chǎn)計計劃表表有三三個程程序，，第一一個是是生產(chǎn)產(chǎn)管理理部編編制的的公司司生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃，第第二個個是報報運營營總監(jiān)監(jiān)審查查的程程序，，第三三個是是報公公司總總經(jīng)理理審批批的程程序。。管理表表單就就是對對各種種管理理工作作規(guī)定定的規(guī)規(guī)范化化表格格。設(shè)設(shè)計表表格時時要考考慮與與管理理信息息化系系統(tǒng)相相關(guān)聯(lián)聯(lián)，要要有節(jié)節(jié)點號號。管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是是一種種表格格，與與流程程圖相相匹配配，是是對流流程圖圖的解解釋。。第一欄欄是任任務(wù)名名稱。。第二欄欄是跟跟流程程圖對對應(yīng)的的節(jié)點點。流程圖圖中不不明白白的地地方，，依據(jù)據(jù)節(jié)點點查管管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。。第三欄欄是任任務(wù)程程序和和重點點，也也是最最核心心的一一欄。。管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和和管理理表單單部門名稱公司流程名稱公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程層次1概要主導(dǎo)業(yè)務(wù)管理營銷部生產(chǎn)技術(shù)部質(zhì)量保證車間物資供應(yīng)部財務(wù)部生產(chǎn)主管成品庫ABCDEFG123456789公司名稱密級共頁第頁編制單位簽發(fā)人

簽發(fā)日期開始市場開發(fā)安排生產(chǎn)計劃并向車間下達任務(wù)單合同評審與客戶簽訂合同合同評審按任務(wù)單安排各工作組的工作生產(chǎn)過程中的檢驗印刷和后加工

向車間發(fā)放材料與客戶結(jié)款

向客戶交貨成品入庫

完工檢驗

辦理結(jié)款

結(jié)束繪制流流程圖圖案例圖3－－1公公司司主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)流程程示意意圖編號：：HL－L－002流程繪繪制應(yīng)應(yīng)注意意的要要點總總結(jié)需要按實際際情況況繪制制流程程需要在整個個組織織內(nèi)思思考流流程需要與流程程牽涉涉的人人員交交流需要在開始始前確確認(rèn)流流程的的起點點和結(jié)結(jié)束需要要先識識別流流程的的大類類需要要先識識別流流程大大的階階段不能按照自自己的的想象象繪制制流程程不能把流程程圖局局限在在自己己的部部門不能閉門造造車，，在真真空中中工作作不能在確認(rèn)認(rèn)流程程范圍圍前繪繪制流流程不能混淆流流程的的類別別不能一開始始陷入入太深深的細細節(jié)流程管管理要要經(jīng)過過四個個階段段：員工支支持階階段消極抵抵觸階階段抱怨和和磨合合階段段形成團團隊階階段流程管管理三三要素素：僵化固化優(yōu)化如何何管管理理流流程程取得流流程管管理的的成功功需要要關(guān)注注四個個方面面：－－推、、拉、、引、、跟1）高高層的的推動動-““推””流程管管理，，貫穿穿于幾幾乎所所有的的部門門，同同樣涉涉及到到相關(guān)部部門的的相互互配合合以及及權(quán)責(zé)責(zé)的再再分配配，因此此在此此過程程中必必然會會遇到一一些阻阻力，高層層的重重視就就變得得非常常重要要。高層要要施加加壓力力，確確保所所有員員工對對流程程管理理的重重視。。高層要要參與關(guān)關(guān)鍵流流程的的制定定，決決定流流程的的關(guān)鍵鍵權(quán)責(zé)責(zé)體系系，任命流流程負(fù)負(fù)責(zé)人人，并且且自身身按照照流程程的要要求執(zhí)執(zhí)行。萬科科的大大多數(shù)數(shù)流程程，是是總經(jīng)經(jīng)理辦辦公室室組織織進行行的。。流程管管理取取得成成功的的4大大要素素2）““拉””－－通過過培訓(xùn)訓(xùn)和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，，“拉拉”著著員工工形成成重視視流程程管理理的習(xí)習(xí)慣要持續(xù)續(xù)地進進行培培訓(xùn)，，培訓(xùn)訓(xùn)包括括兩類類，一一類是是流程程管理理技能能方面面的培培訓(xùn)，，一類類是流流程設(shè)設(shè)計完完成后后流程程文件件的培培訓(xùn)。。前者者是保保證流流程設(shè)設(shè)計的的有效效性，，后者者是保保證設(shè)設(shè)計的的流程程能夠夠得到