民生銀行信息科技外包管理探索之道

民生銀行信息科技外包管理探索之道作者：馬琳來源：《中國金融電腦》2016年第9期中國民生銀行信息科技部商務(wù)管理中心馬琳為解決IT外包管理過程中面臨的突出問題，緩釋IT外包風(fēng)險，有效提高外包項目建設(shè)質(zhì)量和效益，針對IT外包過程中發(fā)現(xiàn)的問題，民生銀行采取了相應(yīng)的解決措施。一是加強外包服務(wù)供應(yīng)商管理，逐步整合科技平臺，減少供應(yīng)商數(shù)量；二是建立健全外包資源池管理體系，引進大型公共外包資源服務(wù)提供商，提高供應(yīng)商的資源提供量；三是調(diào)整外包場所布局，提高外包區(qū)位競爭能力；四是加強外包市場調(diào)研，制定合理的外包資源標(biāo)價；五是建立有效的項目審批授權(quán)，提高外包項目審批及資源準(zhǔn)入效率；六是提高自身項目管控能力，逐步降低對單一外包資源的依賴。在金融創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)金融的大環(huán)境下，傳統(tǒng)商業(yè)銀行所面臨的挑戰(zhàn)日趨多樣化，信息科技研發(fā)部門需要應(yīng)對越來越多業(yè)務(wù)部門提出的產(chǎn)品需求，而科技研發(fā)資源往往得不到充分的滿足，為了迅速實現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，加強互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用客戶體驗，縮短產(chǎn)品研發(fā)投產(chǎn)周期，提高產(chǎn)品研發(fā)效率，對研發(fā)資源削峰填谷，傳統(tǒng)商業(yè)銀行逐漸大量使用外部研發(fā)資源，以解決研發(fā)工作量及新技術(shù)使用等需求。但在外部研發(fā)資源的使用過程中，IT外包管理也面臨著一些挑戰(zhàn)和尚需解決的問題。一、銀行業(yè)信息科技外包模式研究外包模式是指銀行將自身某些業(yè)務(wù)外包出去時選擇的外包方式。IT外包具有不同的結(jié)構(gòu)參數(shù)，產(chǎn)生了多種類型的部署模式。隨著經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，IT外包呈現(xiàn)出復(fù)雜異構(gòu)和多元化的特點。銀行業(yè)信息科技外包模式分類按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，信息科技外包可劃分為以下幾種模式。按照接包方所在的地理位置，可分為離岸外包(OffshoreOutsourcing)、近岸外包(NearshoreOutsourcing)和在岸外包(OnshoreOutsourcing)o按照外包部分預(yù)算占總體預(yù)算的比例，可劃分為整體外包(TotalOutsourcing)和選擇性外包(SelectiveOutsourcing)。整體外包指將80%或更大比例的IT職能外包給外包商；選擇性外包指部分有選擇的信息技術(shù)職能的外包，外包數(shù)量少于整體的80%o按照外包的戰(zhàn)略意圖，可劃分為信息系統(tǒng)改進(ISImprovement)、業(yè)務(wù)提升(BusinessImpact)和商業(yè)開發(fā)(CommercialExploitation)三種類型。信息系統(tǒng)改進型外包指組織通過外包提高其核心的IS資源的績效，從而達到其改進IS的戰(zhàn)略目標(biāo)。這些目標(biāo)通常包括節(jié)約成本、改進服務(wù)質(zhì)量以及獲取新的技術(shù)和管理能力等。按照客戶方和供應(yīng)商的關(guān)系，可劃分為諸如戰(zhàn)略伙伴型(StrategicPartnership)、聯(lián)盟建設(shè)型(CosourcingAlliance)和交易關(guān)系型(TransactionRelationship)等幾種類型。當(dāng)前銀行業(yè)信息科技外包的主導(dǎo)模式通過行業(yè)調(diào)研與借鑒外部專家研究成果，筆者發(fā)現(xiàn)在銀行內(nèi)部管理中起主導(dǎo)作用的信息科技外包模式分類方式中，按照發(fā)包方的參與程度對應(yīng)的外包模式占比最高。通過對該模式的進一步研究，從外包模式的本質(zhì)差異出發(fā)，可將外包模式歸納為項目式外包、混合式外包、人力式外包。其本質(zhì)差異表現(xiàn)在服務(wù)載體的差異化及標(biāo)準(zhǔn)化程度、交付結(jié)果的確定性及量化性以及發(fā)包方的參與程度三個因素。具體的外包模式定義及特征如下。（1）項目式外包項目式外包模式是由發(fā)包方將工作任務(wù)以“交鑰匙”的形式提供給承包方的外包方式，在項目過程中發(fā)包方不參與外包的管理工作，僅對結(jié)果進行管理。項目式外包模式的特點是明確定義項目目標(biāo)、明確約定項目交付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)包方不承擔(dān)項目目標(biāo)。（2）混合式外包混合式外包是定位于項目式外包和人力式外包中間的一種外包模式，通常發(fā)包方和承包方共同承擔(dān)項目目標(biāo)?；旌鲜酵獍Ｊ降奶攸c是明確定義雙方職責(zé)分工、明確約定項目交付標(biāo)準(zhǔn)及雙方要求、發(fā)包方和承包方共擔(dān)項目目標(biāo)并共同管理。（3）人力式外包人力式外包指發(fā)包方從承包方購買具有一定技能的人力資源，對其進行工作分配和日常管理，并根據(jù)工作量核定交付目標(biāo)。人力外包模式的特點包括明確人員投入的時間要求、項目過程中達成工作內(nèi)容及服務(wù)目標(biāo)、發(fā)包方獨立承擔(dān)項目目標(biāo)及管理。從各種外包模式的特點可以看出，不同的外包模式并沒有好與差之分，都有各自的適用范圍和前提條件，銀行應(yīng)根據(jù)自身需求和實際情況進行選擇。二、銀行業(yè)IT外包模式未來發(fā)展分析及管理關(guān)注點銀行業(yè)IT外包模式未來發(fā)展分析結(jié)合調(diào)研分析數(shù)據(jù)，我們歸納出影響信息科技外包模式選擇的五個主要主導(dǎo)因素。（1）市場。表現(xiàn)為市場成熟度以及相應(yīng)法律法規(guī)的健全性，包括供應(yīng)商信譽基礎(chǔ)、對需求的供給和響應(yīng)能力、對供應(yīng)商和發(fā)包方的知識產(chǎn)權(quán)保護能力等。（2）行業(yè)監(jiān)管。表現(xiàn)為人民銀行和銀監(jiān)會等行業(yè)監(jiān)管機構(gòu)對行業(yè)要求的規(guī)范化程度和對行業(yè)外包風(fēng)險的預(yù)防及應(yīng)對能力。（3）外包需求。表現(xiàn)為發(fā)包方外包需求的標(biāo)準(zhǔn)化程度，如需求的核心技術(shù)含量，可復(fù)制及轉(zhuǎn)移的程度等。（4）發(fā)包方人力投入。表現(xiàn)為發(fā)包方的人員投入規(guī)模和在項目執(zhí)行過程中承擔(dān)的管理職責(zé)。（5）發(fā)包方能力。表現(xiàn)為發(fā)包方對于外包內(nèi)容的技術(shù)掌握能力和經(jīng)驗積累。在前述調(diào)研結(jié)果的基礎(chǔ)上，我們將三類信息科技外包模式分類和影響銀行信息科技外包模式選擇的主導(dǎo)因素結(jié)合起來，進行了進一步分析，嘗試找出外包模式與選擇要素間的關(guān)系，得到如圖1所示的結(jié)果。圖1顯示了以下規(guī)律：首先是內(nèi)部因素，從縱軸來看，發(fā)包方的人力投入在一定程度上與發(fā)包方的參與度正向相關(guān)，因此，發(fā)包方人力投入的增加使得外包模式呈現(xiàn)出從項目式到混合式再到人力式的變化趨勢。從橫軸看，隨著外包需求標(biāo)準(zhǔn)化程度的提高，外包需求的核心技術(shù)含量隨之減弱，復(fù)雜性降低，轉(zhuǎn)移和復(fù)制更容易實現(xiàn)，外包方式呈現(xiàn)出從混合式到人力式再到項目式的變化趨勢。隨著發(fā)包方能力的提升，發(fā)包方對于項目過程的掌控度不斷提高，對于項目結(jié)果的預(yù)測能力更強，外包模式呈現(xiàn)出從混合式向人力式再向項目式變化的趨勢。其次是外部因素，行業(yè)監(jiān)管和市場發(fā)展是相互依存，互為促進，共同維護外包環(huán)境的健康發(fā)展。具體來說，行業(yè)監(jiān)管是通過強制手段、促進發(fā)包方在外包活動中提高參與程度，以不斷提升對外包商的管控能力，防范外包風(fēng)險。在圖1中，行業(yè)監(jiān)管表現(xiàn)為向上的拉動力，推動外包模式由混合式和項目式向人力式轉(zhuǎn)移。市場是通過經(jīng)濟手段和自由選擇實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，促使更多的業(yè)務(wù)活動依賴市場資源完成，在圖1中表現(xiàn)為向下的拉動力，推動外包模式由混合式和人力式向項目式轉(zhuǎn)移。上文描述了外包模式與選擇要素之間的關(guān)系，從中可以看出，外包模式與選擇要素之間還存在演進的關(guān)系，即在不同的內(nèi)外部條件下外包模式會向特定方向發(fā)展。為了更好地說明外包模式與要素之間的動態(tài)關(guān)系，我們對其進行了趨勢分析，如圖2所示。其中，“黃色三角”為當(dāng)前股份制商業(yè)銀行外包模式的分布情況：以混合式為主導(dǎo)，人力式和項目式為補充。這種情況由股份制銀行自身的特征決定：一是發(fā)包方人力投入有限。相較于業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，長期科技資源投入有限。二是發(fā)包方能力不足。相對于科技需求的急速增長，發(fā)包方自身知識和能力儲備不足，對供應(yīng)商的依賴程度高。三是外包需求標(biāo)準(zhǔn)化程度低。銀行業(yè)信息科技尚處于大規(guī)模建設(shè)時期，外包需求多集中在新技術(shù)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，建設(shè)過程往往與新技術(shù)引入過程重合，需求的標(biāo)準(zhǔn)化程度低。對于外包模式的選擇，外部因素影響作用不容忽視，即隨著市場成熟度的提高和行業(yè)監(jiān)管水平的提升，商業(yè)銀行的外包模式將向人力式和項目式演進，混合式外包模式的比例將逐步降低，（如圖2中藍色箭頭所示）。從未來發(fā)展趨勢上看，隨著商業(yè)銀行自主開發(fā)能力的持續(xù)增強，混合式的外包模式會逐漸向人力式過渡，并在一定階段成為主導(dǎo)模式（如圖2中箭頭1所示）。但由于所需投入的人力資源較大，限于商業(yè)銀行自身規(guī)模，對于人力式外包模式來說，將在一定時期達到峰值且難以進一步的增長，并在外部條件的綜合作用下向項目式轉(zhuǎn)變（如圖2中箭頭2所示）。最終，在內(nèi)部因素和外部因素的共同作用下，股份制商業(yè)銀行的外包模式將達到相對穩(wěn)定狀態(tài)，圖2中的“紫色三角”將是股份制商業(yè)銀行各種外包模式最終的占比狀態(tài)：以項目式和人力式為主導(dǎo)，以混合式為補充。當(dāng)前銀行業(yè)IT外包管理重點及難點銀行自身的資源投入和能力水平是其選擇混合式還是人力式外包模式的決定因素，商業(yè)銀行應(yīng)制定合理的資源配置方案，有效提升資源利用效率。項目級外包應(yīng)以提升項目經(jīng)理能力為出發(fā)點，以提高項目管理水平為目標(biāo)?；趯︺y行外包模式選擇影響因素及發(fā)展趨勢的分析，綜合資源投入、自身能力、外包需求、市場環(huán)境、行業(yè)監(jiān)管等五大影響因素，我們總結(jié)出股份制商業(yè)銀行外包管理面臨的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)一：資源投入有限。國內(nèi)四大行的業(yè)務(wù)規(guī)模較大，同時對科技投入力度也較大，科技資源配備充足。股份制商業(yè)銀行限于整體業(yè)務(wù)規(guī)模，科技資源投入總量相對有限。在資源投入有限的情況下，應(yīng)通過優(yōu)化供應(yīng)商布局，規(guī)劃供應(yīng)商總體規(guī)模，優(yōu)化資源配置，采用精細化的資源調(diào)控手段和方法，提升管理效率和資源利用效率。挑戰(zhàn)二：能力不足。股份制商業(yè)銀行在品牌價值、資源投入等方面與四大行相比存在一定差距，科技人員投入和知識積累也相對不足，導(dǎo)致對項目結(jié)果達成和外包資源投入評估不準(zhǔn)，對供應(yīng)商依賴較大。挑戰(zhàn)三：需求標(biāo)準(zhǔn)化程度較低。隨著業(yè)務(wù)與科技的不斷創(chuàng)新，對開發(fā)需求的日益增多，技術(shù)性外包需求在短期內(nèi)急劇上升，但需求標(biāo)準(zhǔn)化程度較低。挑戰(zhàn)四：市場成熟度較低。成熟的市場環(huán)境和供應(yīng)商信譽是決定項目式外包是否成功的前提條件。一些發(fā)達國家外包市場環(huán)境良好，供應(yīng)商具有一定的信譽保障，項目式外包模式被大范圍采用；而國內(nèi)外包市場供應(yīng)商良莠不齊，市場監(jiān)管相對薄弱、對于知識產(chǎn)權(quán)保護能力差，同時，受語言、信息保護等條件的制約，市場成熟度相對較低。挑戰(zhàn)五：行業(yè)監(jiān)管需逐步完善。隨著信息科技外包活動在商業(yè)銀行的深入開展，相關(guān)監(jiān)管要求和指導(dǎo)意見也要隨之完善。綜上所述，當(dāng)前銀行業(yè)在IT外包管理方面面臨的難點表現(xiàn)在以下幾方面。一是供應(yīng)商關(guān)系管理。在市場成熟度不斷提高，法律逐步健全的趨勢下，通過供應(yīng)商關(guān)系管理模型選擇出高性價比的供應(yīng)商，促成與其的長期合作，搶占市場優(yōu)秀供應(yīng)商資源。二是外包風(fēng)險管理。在行業(yè)監(jiān)管日趨完善的趨勢下，通過機制設(shè)計，在滿足監(jiān)管規(guī)定的前提下，與監(jiān)管機構(gòu)形成有效互動，推進行業(yè)監(jiān)管發(fā)展。三是外包資源管理。在從混合式向人力式外包過渡的趨勢下，通過建設(shè)有效的資源平臺實現(xiàn)資源的集中管控和高效配置。四是外包評價與激勵。在外包三種模式長期并存的情況下，建立有效的評價和激勵體系，激發(fā)供應(yīng)商、項目經(jīng)理及項目人員有效提高服務(wù)水平、控制風(fēng)險，同時滿足自身的管理目標(biāo)。三、民生銀行IT外包管理現(xiàn)狀及挑戰(zhàn)當(dāng)前，民生銀行雖然已經(jīng)形成了基于開發(fā)和運維兩條主線的信息科技外包體系，但在外包服務(wù)管理方面還面臨一些挑戰(zhàn)。外包分類及其成因民生銀行IT外包主要分為基于多服務(wù)提供商的駐場開發(fā)和駐場運維兩類。2007年9月20日，民生銀行正式啟動新核心系統(tǒng)建設(shè)，2013年5月28日核心系統(tǒng)成功上線，項目前后共歷時七年。在項目建設(shè)過程中，為解決新核心基于單一SAP金融開發(fā)平臺在適應(yīng)中國金融市場時遇到的問題，民生銀行通過自主開發(fā)擴展SAP功能，將基于SAP的單一核心平臺機制轉(zhuǎn)化為基于多平臺的SOA架構(gòu)。該措施確保了新核心系統(tǒng)最終成功上線，同時也為后新核心時代的開發(fā)和運維工作帶來了挑戰(zhàn)，突出表現(xiàn)為：SOA架構(gòu)系統(tǒng)模塊繁多（共160余個模塊）、模塊之間訪問關(guān)系復(fù)雜、知識領(lǐng)域分散在不同的實施公司（40余家）使得后續(xù)開發(fā)工作對前期項目知識的依賴嚴重，后新核心時代在民生銀行本行技術(shù)人員嚴重不足的情況下，項目建設(shè)難以擺脫原開發(fā)商。在此背景下，民生銀行信息科技開發(fā)外包形成了以新核心建設(shè)外包服務(wù)提供商為基礎(chǔ)的服務(wù)商結(jié)構(gòu)。2013年新核心系統(tǒng)全面上線后，為提高運營保障質(zhì)量、加強科學(xué)及規(guī)范化管理，民生銀行進行了科技體制改革，在原科技開發(fā)部下設(shè)立了軟件開發(fā)部和生產(chǎn)運營部兩個二級部門，正式將開發(fā)與運營分離，同時落實運維崗位的隔離制度，避免兼崗現(xiàn)象，確保生產(chǎn)運營的安全。至此，民生銀行形成了基于開發(fā)和運維兩條主線的信息科技外包體系。外包服務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)目前，民生銀行外包服務(wù)管理面臨著諸如服務(wù)供應(yīng)商管理及盡職調(diào)查難度大、管理邊際成本不斷加大、外包駐場場所的區(qū)位劣勢致使其在外包資源中喪失區(qū)位競爭優(yōu)勢、外包資源定價在市場上不具備競爭優(yōu)勢、外包項目的審批及資源的準(zhǔn)入管理周期較長、對單一外包資源的依賴限制了有效的資源選擇和競價機制等方面的挑戰(zhàn)。（1）服務(wù)提供商數(shù)量龐大，供應(yīng)商管理及盡職調(diào)查難度加大。由圖3所示的民生銀行2012?2015年開發(fā)及運維外包供應(yīng)商數(shù)量分析，可知2012?2015年，民生銀行外包服務(wù)提供商基本逐年遞增，2015年超過100家。（2）服務(wù)提供商平均資源提供數(shù)量較低，導(dǎo)致管理的邊際成本加大。由圖4所示的2012~2015年外包人員數(shù)量趨勢分析，可知2012~2015年民生銀行開發(fā)外包服務(wù)人員基本逐年遞減，結(jié)合圖3可計算出2015年服務(wù)提供商平均資源提供數(shù)量為10人左右。由于外包服務(wù)提供商資源的提供能力受限，導(dǎo)致項目建設(shè)周期加長，形成了外包過程的以時間換空間的現(xiàn)象，影響了項目的投產(chǎn)和業(yè)務(wù)的發(fā)展。（3）外包駐場場所的區(qū)位劣勢限制了外包資源的入場意愿，主要原因為民生銀行IT團隊2013年底開始逐步由北京市區(qū)搬至順義馬坡，使其在外包資源中喪失了區(qū)位競爭優(yōu)勢。（4）外包資源定價在市場上不具備競爭優(yōu)勢，導(dǎo)致無法獲得合適的資源。（5）外包項目的審批及資源的準(zhǔn)入管理周期較長，致使外包資源使用周期無法做到有效銜接，限制了資源的有效利用。2013年開始民生銀行逐步建立健全了科技信息管理委員會常設(shè)項目審議制度及科技項目的審批流程。信息科技項目審批及采購需經(jīng)過需求審批、立項審批、項目評審、財務(wù)審批、采購等5個大環(huán)節(jié)、十幾個小流程、六七個現(xiàn)場及非現(xiàn)場會議、40余個管理節(jié)點（在存在異議的情況下，項目申報流程可能涉及70余個管理節(jié)點）。此外，外包資源入場需經(jīng)過一系列的筆試、面試等過程，導(dǎo)致資源的入場周期較長。（6）對單一外包資源的依賴限制了統(tǒng)一的外包資源能力評估的推廣和使用，無法實現(xiàn)有效的資源選擇和競價機制。四、民生銀行IT外包管理舉措為解決IT外包管理過程中面臨的突出問題，緩釋IT外包風(fēng)險，有效提高外包項目建設(shè)質(zhì)量和效益，針對IT外包過程中發(fā)現(xiàn)的問題，民生銀行采取了相應(yīng)的解決措施。加強外包服務(wù)供應(yīng)商管理，逐步整合科技平臺，減少供應(yīng)商數(shù)量民生銀行制定并發(fā)布了《中國民生銀行信息科技服務(wù)供應(yīng)商專項管理辦法》。通過對IT外包商準(zhǔn)入嚴格把關(guān)、IT外包商日常管理和服務(wù)信息的有效維護、項目制結(jié)算的服務(wù)水平協(xié)議評價，形成IT外包公允性評價模型。通過對IT外包商的有效激勵，加強其與民生銀行的合作關(guān)系。通過整合科技平臺，加強自身資源管控能力，從工具、運營、治理等多方面對供應(yīng)商信息進行有效整合，形成科學(xué)、高