組織變革與項(xiàng)目管理課件

組織變革與項(xiàng)目管理——《不能廣泛傳播的戰(zhàn)略》案例分析與解決方案成員：吳勇志

何常青張建云曲娜娜海鳥隊(duì)1組織變革與項(xiàng)目管理——《不能廣泛傳播的戰(zhàn)略目錄一、案例回顧二、問題提出三、原因分析四、解決方案2目錄2案例回顧ACME公司威奇托市提取點(diǎn)拉伯克市提取點(diǎn)形成成功模式推廣經(jīng)驗(yàn)推廣經(jīng)驗(yàn)問題：勞資關(guān)系緊張執(zhí)行力下滑舊的管理體制需要根除費(fèi)用上升，利潤率下滑措施：問題討論會，形成spits組織壘球活動,Keller結(jié)果：取得了較好的效果，但仍存在部分溝通上的問題。

執(zhí)行的結(jié)果：員工缺乏熱情員工拒絕參與有建設(shè)性的活動推廣過程中：僅派出項(xiàng)目小組內(nèi)部的一名咨詢顧問彼得遜，帶領(lǐng)兩位員工去開展工作凱勒突然提出辭職3案例回顧ACME公司威奇托市提取點(diǎn)拉伯克市提取點(diǎn)形成成功模式二、問題提出當(dāng)前面臨的問題：勞資關(guān)系緊張,財(cái)務(wù)狀況惡化；腦力勞動者與體力勞動者發(fā)生抵觸；工廠的執(zhí)行力下滑；在威奇托市取得的經(jīng)驗(yàn)在拉伯克市推行不下去；重型設(shè)備的維護(hù)成本上升，運(yùn)作費(fèi)用上升，利潤率下滑；工程師與操作員相互抱怨；凱勒突然提出辭職，人事上面臨危機(jī)。如何化解組織變革中遇到的阻力，對組織變革進(jìn)行科學(xué)的管理，整體上提升生產(chǎn)率與員工士氣？需要解決的核心問題：4二、問題提出當(dāng)前面臨的問題：如何化解組織變革中遇到的阻力，對三、原因分析在戰(zhàn)略上：方法：采用移植戰(zhàn)略，寄希望將成功模式進(jìn)行機(jī)械地復(fù)制。失敗原因：缺乏公司整體戰(zhàn)略。將公司生產(chǎn)率與員工士氣提升項(xiàng)目作為以各提取點(diǎn)分開進(jìn)行，沒有考慮提升工作的整體性，也沒有充分考慮提取點(diǎn)的差異性。缺少系統(tǒng)的執(zhí)行方案。威奇托市和拉伯克市之間存在問題的差別、人員需求的差別、內(nèi)部文化的差別。在策略上：方法：選擇難度最大的提取點(diǎn)進(jìn)行試點(diǎn)。失敗原因：試點(diǎn)單位具有特殊性，不具有普遍意義。在威奇托市有工作經(jīng)驗(yàn)豐富，熟悉公司狀況的凱勒先生，由于有較高的威信與號召力，使項(xiàng)目工作開展順利。而丹尼爾總經(jīng)理在華爾街對公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行美化的宣傳與為提升生產(chǎn)率與員工士氣起到了推波助瀾的作用。在執(zhí)行力上：公司的執(zhí)行方案反復(fù)變動，管理層在員工心中的威信下降，員工對執(zhí)行方案缺乏敏感性，并產(chǎn)生了抵觸心理，造成管理層執(zhí)行力下滑。在溝通上：公司的內(nèi)部溝通機(jī)制不暢，除了公司本已存在的勞資關(guān)系問題，及腦力從業(yè)者與體力從業(yè)者的溝通不暢的問題之外。希梅內(nèi)斯與總經(jīng)理丹尼爾缺乏有效的溝通，雙方未達(dá)成解決問題的共識，以至于雙方產(chǎn)生分歧，在行動上與支持力度上未達(dá)成默契?？偨?jīng)理的好大喜功使得執(zhí)行曾面臨巨大的壓力。基于組織系統(tǒng)的原因分析5三、原因分析在戰(zhàn)略上：基于組織系統(tǒng)的原因分析5在組織上：公司將礦物的提取隊(duì)伍分為”operations”,”belowground”,”aboveground”三部分，人為地造成了腦力從業(yè)者與體力從業(yè)者的過度分隔，造成了作業(yè)流程的不順暢，由于腦力勞動者與體力勞動的相互不理解，也給信息溝通帶來了難度。在公司文化上：在公司整體未建立強(qiáng)有力的文化條件下，公司將不同的工作方式與價(jià)值觀念進(jìn)行簡單的移植，未考慮不同的工作地點(diǎn)在文化上差異性，以至于同一方法在不同的地方產(chǎn)生不同的成效。在拉伯克市，高層沒有在工廠里倡導(dǎo)變革的理念，營造變革的氛圍，員工的心理準(zhǔn)備和企業(yè)的文化準(zhǔn)備時間不足。人力資本：凱勒突然提出辭職突顯出公司在人力資本管理上的失誤。希梅內(nèi)斯對拉伯克市的問題沒有給予充分的重視，僅派遣助手去解決拉伯克市存在的問題，其問題的核心在于希梅內(nèi)斯過于重視凱勒的個人作用，及希望與將凱勒的經(jīng)驗(yàn)的威望簡單復(fù)制于拉伯克市。忽視了拉伯克市員工的主要需求可能與威奇托市存在不同。在激勵上：公司未建立科學(xué)的激勵制度，希梅內(nèi)斯僅懷有強(qiáng)烈的使命感解決威奇托市的問題，但拉伯克市卻沒有充足的動力來解決問題。導(dǎo)致對拉伯克市的問題缺乏重視感，播下了失敗的種子。在公司制度上：公司缺乏科學(xué)、規(guī)范的管理制度以及完善的激勵制度。沒有充分利用威奇托市的成功，來激勵拉伯克市的士氣當(dāng)拉伯克市取得初步進(jìn)展時，希梅內(nèi)斯并沒有鼓勵員工，而是因?yàn)榕c自己的預(yù)期差距較大而漠視進(jìn)步。6在組織上：6解凍變革再凍結(jié)基于組織變革過程鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態(tài)度，采取新的適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。需要對舊的行為與態(tài)度加以否定，使干部員工認(rèn)識到變革的緊迫性。找出差距和解凍的依據(jù)，幫助干部員工“解凍”現(xiàn)有態(tài)度和行為，迫切要求變革。應(yīng)注意創(chuàng)造心理上的安全感，減少心理障礙，提高變革成功的信心。變革是一個學(xué)習(xí)過程，需要給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實(shí)施變革，進(jìn)而形成新的行為和態(tài)度。應(yīng)該注意為新的工作態(tài)度和行為樹立榜樣，采用角色模范、導(dǎo)師指導(dǎo)、專家演講、群體培訓(xùn)等多種途徑。在再凍結(jié)階段，利用必要的強(qiáng)化手段使新的態(tài)度與行為固定下來，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。為了確保組織變革的穩(wěn)定性，及時給予正面的強(qiáng)化加強(qiáng)群體變革行為的穩(wěn)定性，促使形成穩(wěn)定持久的群體行為規(guī)范。7解凍變革再凍結(jié)基于組織變革過程鼓勵員工改變原有的行為模式解凍變革再凍結(jié)對公司的內(nèi)外部環(huán)境缺乏分析，沒有與標(biāo)杠公司進(jìn)行比較及發(fā)現(xiàn)差距，沒有得制造變革的危機(jī)，對舊的管理狀態(tài)的否定力度不大。在變革的過程中沒有形成角色示范，專家演講，群體培訓(xùn)多途徑保證變革的成功。沒有采用必要強(qiáng)化措施對組織變革進(jìn)行鞏固，變革的后續(xù)階段缺乏必要的制度體系來保證，以加強(qiáng)群體變革行為的穩(wěn)定性，促使形成穩(wěn)定持久的群體行為規(guī)范。8解凍變革再凍結(jié)對公司的內(nèi)外部環(huán)境缺乏分析，沒有與標(biāo)杠公司首先確定項(xiàng)目的總體目標(biāo)，建立項(xiàng)目的整體戰(zhàn)略，改變戰(zhàn)略的移植策略，考慮各提取點(diǎn)的差異性，確立各提取點(diǎn)項(xiàng)目提升方案。在總體策略支持下，以不同的提取點(diǎn)適當(dāng)調(diào)整項(xiàng)目的提升方案。制定可行的執(zhí)行計(jì)劃，遵照SMART原則，以節(jié)省成本和資源。糾正戰(zhàn)略偏差建立總分戰(zhàn)略進(jìn)行結(jié)構(gòu)變革再造作業(yè)流程基于組織系統(tǒng)的解決方案調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，改變原來的”operations”,”belowground”,”aboveground”架構(gòu)，建立流暢項(xiàng)目團(tuán)體工作流程。建全溝通機(jī)制化解勞資矛盾啟用適當(dāng)人才提升執(zhí)行能力在拉伯克市的普通員工提升部分有感召力的員工，參與項(xiàng)目的工作團(tuán)隊(duì)。員工俱樂部，問題洽談會，繼續(xù)推廣成功模式“壘球運(yùn)動”，下放部分管理者到基層工作。方略解決措施四、解決方案9首先確定項(xiàng)目的總體目標(biāo)，建立項(xiàng)目的整體戰(zhàn)略，改變戰(zhàn)略的移植策組建拉伯克市項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不生搬硬套Keller，而應(yīng)該就地尋找具有領(lǐng)導(dǎo)力、號召力及感染力的人物。從不同層次的員工中選拔出代表參與企業(yè)管理；從管理層中選出代表去基層體驗(yàn)生活，從而增強(qiáng)理解和建立信任，建立和諧關(guān)系。10組建拉伯克市項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不生搬硬套Keller，而應(yīng)該就地尋找具基于組織變革與項(xiàng)目管理的解決方案溝通參與化解阻力審視環(huán)境發(fā)現(xiàn)差距推行變革發(fā)現(xiàn)問題實(shí)行反饋效果評價(jià)提出愿景明確目標(biāo)分析內(nèi)外環(huán)境，發(fā)現(xiàn)公司存在的差距，召開宣傳動員會，制造變革危機(jī)教育與溝通，幫助他們了解變革的的緣由，通過個別會談，備忘錄，小組討論或報(bào)告會等教育員工，吸收持反對意見者參與決策提出愿景，最大限度發(fā)動員工參與組織變革，提出清晰可以達(dá)到的變革目標(biāo)，建立目標(biāo)管理系統(tǒng)，建立變革的測評系統(tǒng)建立權(quán)威的變革管理團(tuán)隊(duì)推動組織變革，強(qiáng)硬性與靈活性相結(jié)合，在推行過程中及時發(fā)現(xiàn)問題對推行效果進(jìn)行及時回饋，評價(jià)其推行效果，以備及時改進(jìn)11基于組織變革與項(xiàng)目管理的解決方案溝通參與審視環(huán)境推行變革實(shí)行 謝謝！12 謝謝！12

組織變革與項(xiàng)目管理——《不能廣泛傳播的戰(zhàn)略》案例分析與解決方案成員：吳勇志

何常青張建云曲娜娜海鳥隊(duì)13組織變革與項(xiàng)目管理——《不能廣泛傳播的戰(zhàn)略目錄一、案例回顧二、問題提出三、原因分析四、解決方案14目錄2案例回顧ACME公司威奇托市提取點(diǎn)拉伯克市提取點(diǎn)形成成功模式推廣經(jīng)驗(yàn)推廣經(jīng)驗(yàn)問題：勞資關(guān)系緊張執(zhí)行力下滑舊的管理體制需要根除費(fèi)用上升，利潤率下滑措施：問題討論會，形成spits組織壘球活動,Keller結(jié)果：取得了較好的效果，但仍存在部分溝通上的問題。

執(zhí)行的結(jié)果：員工缺乏熱情員工拒絕參與有建設(shè)性的活動推廣過程中：僅派出項(xiàng)目小組內(nèi)部的一名咨詢顧問彼得遜，帶領(lǐng)兩位員工去開展工作凱勒突然提出辭職15案例回顧ACME公司威奇托市提取點(diǎn)拉伯克市提取點(diǎn)形成成功模式二、問題提出當(dāng)前面臨的問題：勞資關(guān)系緊張,財(cái)務(wù)狀況惡化；腦力勞動者與體力勞動者發(fā)生抵觸；工廠的執(zhí)行力下滑；在威奇托市取得的經(jīng)驗(yàn)在拉伯克市推行不下去；重型設(shè)備的維護(hù)成本上升，運(yùn)作費(fèi)用上升，利潤率下滑；工程師與操作員相互抱怨；凱勒突然提出辭職，人事上面臨危機(jī)。如何化解組織變革中遇到的阻力，對組織變革進(jìn)行科學(xué)的管理，整體上提升生產(chǎn)率與員工士氣？需要解決的核心問題：16二、問題提出當(dāng)前面臨的問題：如何化解組織變革中遇到的阻力，對三、原因分析在戰(zhàn)略上：方法：采用移植戰(zhàn)略，寄希望將成功模式進(jìn)行機(jī)械地復(fù)制。失敗原因：缺乏公司整體戰(zhàn)略。將公司生產(chǎn)率與員工士氣提升項(xiàng)目作為以各提取點(diǎn)分開進(jìn)行，沒有考慮提升工作的整體性，也沒有充分考慮提取點(diǎn)的差異性。缺少系統(tǒng)的執(zhí)行方案。威奇托市和拉伯克市之間存在問題的差別、人員需求的差別、內(nèi)部文化的差別。在策略上：方法：選擇難度最大的提取點(diǎn)進(jìn)行試點(diǎn)。失敗原因：試點(diǎn)單位具有特殊性，不具有普遍意義。在威奇托市有工作經(jīng)驗(yàn)豐富，熟悉公司狀況的凱勒先生，由于有較高的威信與號召力，使項(xiàng)目工作開展順利。而丹尼爾總經(jīng)理在華爾街對公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行美化的宣傳與為提升生產(chǎn)率與員工士氣起到了推波助瀾的作用。在執(zhí)行力上：公司的執(zhí)行方案反復(fù)變動，管理層在員工心中的威信下降，員工對執(zhí)行方案缺乏敏感性，并產(chǎn)生了抵觸心理，造成管理層執(zhí)行力下滑。在溝通上：公司的內(nèi)部溝通機(jī)制不暢，除了公司本已存在的勞資關(guān)系問題，及腦力從業(yè)者與體力從業(yè)者的溝通不暢的問題之外。希梅內(nèi)斯與總經(jīng)理丹尼爾缺乏有效的溝通，雙方未達(dá)成解決問題的共識，以至于雙方產(chǎn)生分歧，在行動上與支持力度上未達(dá)成默契?？偨?jīng)理的好大喜功使得執(zhí)行曾面臨巨大的壓力?；诮M織系統(tǒng)的原因分析17三、原因分析在戰(zhàn)略上：基于組織系統(tǒng)的原因分析5在組織上：公司將礦物的提取隊(duì)伍分為”operations”,”belowground”,”aboveground”三部分，人為地造成了腦力從業(yè)者與體力從業(yè)者的過度分隔，造成了作業(yè)流程的不順暢，由于腦力勞動者與體力勞動的相互不理解，也給信息溝通帶來了難度。在公司文化上：在公司整體未建立強(qiáng)有力的文化條件下，公司將不同的工作方式與價(jià)值觀念進(jìn)行簡單的移植，未考慮不同的工作地點(diǎn)在文化上差異性，以至于同一方法在不同的地方產(chǎn)生不同的成效。在拉伯克市，高層沒有在工廠里倡導(dǎo)變革的理念，營造變革的氛圍，員工的心理準(zhǔn)備和企業(yè)的文化準(zhǔn)備時間不足。人力資本：凱勒突然提出辭職突顯出公司在人力資本管理上的失誤。希梅內(nèi)斯對拉伯克市的問題沒有給予充分的重視，僅派遣助手去解決拉伯克市存在的問題，其問題的核心在于希梅內(nèi)斯過于重視凱勒的個人作用，及希望與將凱勒的經(jīng)驗(yàn)的威望簡單復(fù)制于拉伯克市。忽視了拉伯克市員工的主要需求可能與威奇托市存在不同。在激勵上：公司未建立科學(xué)的激勵制度，希梅內(nèi)斯僅懷有強(qiáng)烈的使命感解決威奇托市的問題，但拉伯克市卻沒有充足的動力來解決問題。導(dǎo)致對拉伯克市的問題缺乏重視感，播下了失敗的種子。在公司制度上：公司缺乏科學(xué)、規(guī)范的管理制度以及完善的激勵制度。沒有充分利用威奇托市的成功，來激勵拉伯克市的士氣當(dāng)拉伯克市取得初步進(jìn)展時，希梅內(nèi)斯并沒有鼓勵員工，而是因?yàn)榕c自己的預(yù)期差距較大而漠視進(jìn)步。18在組織上：6解凍變革再凍結(jié)基于組織變革過程鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態(tài)度，采取新的適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。需要對舊的行為與態(tài)度加以否定，使干部員工認(rèn)識到變革的緊迫性。找出差距和解凍的依據(jù)，幫助干部員工“解凍”現(xiàn)有態(tài)度和行為，迫切要求變革。應(yīng)注意創(chuàng)造心理上的安全感，減少心理障礙，提高變革成功的信心。變革是一個學(xué)習(xí)過程，需要給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實(shí)施變革，進(jìn)而形成新的行為和態(tài)度。應(yīng)該注意為新的工作態(tài)度和行為樹立榜樣，采用角色模范、導(dǎo)師指導(dǎo)、專家演講、群體培訓(xùn)等多種途徑。在再凍結(jié)階段，利用必要的強(qiáng)化手段使新的態(tài)度與行為固定下來，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。為了確保組織變革的穩(wěn)定性，及時給予正面的強(qiáng)化加強(qiáng)群體變革行為的穩(wěn)定性，促使形成穩(wěn)定持久的群體行為規(guī)范。19解凍變革再凍結(jié)基于組織變革過程鼓勵員工改變原有的行為模式解凍變革再凍結(jié)對公司的內(nèi)外部環(huán)境缺乏分析，沒有與標(biāo)杠公司進(jìn)行比較及發(fā)現(xiàn)差距，沒有得制造變革的危機(jī)，對舊的管理狀態(tài)的否定力度不大。在變革的過程中沒有形成角色示范，專家演講，群體培訓(xùn)多途徑保證變革的成功。沒有采用必要強(qiáng)化措施對組織變革進(jìn)行鞏固，變革的后續(xù)階段缺乏必要的制度體系來保證，以加強(qiáng)群體變革行為的穩(wěn)定性，促使形成穩(wěn)定持久的群體行為規(guī)范。20解凍變革再凍結(jié)對公司的內(nèi)外部環(huán)境缺乏分析，沒有與標(biāo)杠公司首先確定項(xiàng)目的總體目標(biāo)，建立項(xiàng)目的整體戰(zhàn)略，改變戰(zhàn)略的移植策略，考慮各提取點(diǎn)的差異性，確立各提取點(diǎn)項(xiàng)目提升方案。在總體策略支持下，以不同的提取點(diǎn)適當(dāng)調(diào)整項(xiàng)目的提升方案。制定可行的執(zhí)行計(jì)劃，遵照SMART原則，以節(jié)省成本和資源。糾正戰(zhàn)略偏差建立總分戰(zhàn)略進(jìn)行結(jié)構(gòu)變革再造作業(yè)流程基于組織系統(tǒng)的解決方案調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，改變原來的”operations”,”belowgroun