知識作為一種戰(zhàn)略-來自先行者的經(jīng)驗和教訓(xùn)課件

KnowledgeasaStrategy

–

知識作為一種戰(zhàn)略-來自先行者的經(jīng)驗和教訓(xùn)LessonsfromthePioneersKnowledgeasaStrategy–

知識End1980’sInternet因特網(wǎng)KnowledgeManagementOrigins

知識管理的起源Mid1980’sEarly1990’sMid1990’s2000USA美國Sweden瑞典Knowledge=HumanFaculty

知識=人的才能Knowledge=Information知

識

=

信

息Internet

因特網(wǎng)Stewart:”Intellectual

Capital”斯圖爾特：”智力資本”Japan日本“KnowledgeManagement”“知識管理”斯威比：“知識型公司”測量無形資產(chǎn)Nonaka:創(chuàng)新Itami:隱形資產(chǎn)Wiig:人工智能隱形資產(chǎn)負(fù)債表“知識管理”“從知識角度出發(fā)”,以知識為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略創(chuàng)造知識的企業(yè)“知識發(fā)揮作用的方法”End1980’sInternet因特網(wǎng)KnowlCharacteristics

信息與知識的區(qū)別“Toknowthemeaningofwords,firstknowthespeaker.“(Upanishads)“Weknowmorethanwecantell.“(MichaelPolanyi)信息知識獨立于個人存在靜態(tài)的動態(tài)的植根于個人的外在的內(nèi)在的易復(fù)制獨一無二的易傳播必須重新創(chuàng)造缺乏意義富有意義&感情“要想知道一段話的意思，先要了解演講人的情況”-奧義書（古代印度吠陀教的思辯作品）“我們知道的東西比我們可以說出來的要多得多.”邁克爾普蘭義知識是行動的能力Characteristics信息與知識的區(qū)別信息知識AverageRetentionRate

平均記憶率5%Lecture聽課內(nèi)容75%Practiceby

DoingTeacheachother/Immediateuseoftraining90%Loss丟失95%Reading10%Loss丟失90%20%Audio/VisualLoss丟失80%Demonstration30%Loss丟失70%美國緬因州全國培訓(xùn)中心Tellme,I'llforget.Showme,Imayremember.ButinvolvemeandI'llunderstand.LaoTzuLearning

without

Practice

isno

better

thanno

Learning.

Kon-Fu-Tse

Source:NationalTrainingCentre,BethelMaineUSAAverageRetentionRate平均記憶率5%HowdidtheIC/KMPioneersstart?

知識資本/知識管理的先行者們是怎樣起步的？Theybuiltonexistingsuccessfulcorecompetencies從現(xiàn)有的成功的核心競爭力開始?xì)づ剖凸荆浩髽I(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃道（Dow）化學(xué)工業(yè)公司–專利管理英國石油（BPAmoco）–鉆探能力普華永道（PwC）–專家知識Chevron–最佳實踐Aff?rsv?rlden–編輯部HowdidtheIC/KMPioneersstaWhatwastheSellingProposition?

知識管理要解決的問題是什么?AnUrgentStrategicImperative一項緊急戰(zhàn)略措施，用于解決……西門子：從多樣性中創(chuàng)造價值斯堪地亞：在新的市場上套用成功的模式摩托羅拉：長期低收益聯(lián)合利華：在成熟的市場上降低成本巴克曼實驗室：在全球擴(kuò)散知識諾基亞：縮短產(chǎn)品上市時間微軟：快速專業(yè)知識定位Aff?rsv?rlden–保留稀缺的專業(yè)知識普華永道：利用合并后的規(guī)模優(yōu)勢WhatwastheSellingPropositiHowdidthePioneerswintopsupport?

這些先行者們是怎樣贏得企業(yè)高層支持的？WithaQuickvisibleGain通過快速可見的收效專利（經(jīng)濟(jì)收益-$）--道（Dow)化學(xué)技術(shù)培訓(xùn)教育（經(jīng)濟(jì)收益-$）–施樂知識資本報告（公關(guān)收益）--斯堪第亞改進(jìn)了員工保留比率（7%〈-〉25%）--f?rsv?rldenHowdidthePioneerswintopsWhohavebeentheDrivers?

誰是推動者?巴克曼實驗室：CEO和公司擁有者中層支持者們…得到了高層的全力支持斯堪地亞：最成功的業(yè)務(wù)部門殼牌石油公司：殼牌學(xué)習(xí)中心CLARICA：銷售主管普華永道（PWC）：高級合作人Aff?rsv?rlden：公司擁有者WhohavebeentheDrivers?

誰是IC/KMisa“Movement”nota“Science”

知識資本/知識管理是一場“運動”，

而不是一門“科學(xué)”廣泛的擁護(hù)者實驗被不同的業(yè)務(wù)急需解決的問題所驅(qū)動可以從任何合適的地方開始構(gòu)筑在不同價值觀之上IC/KMisa“Movement”nota“SDiversitywithCommonPrinciples

共同法則下的多樣化KnowledgeSharingKnowledgeCreation

Peoplefocus

ITfocus

ShellChevronSiemensXeroxIBMBuckmanLabsErnst&YoungOticonJapanese

corporations知識共享知識創(chuàng)造以IT為導(dǎo)向以人為導(dǎo)向殼牌Chevron西門子Oticon日本公司施樂IBM巴克曼實驗室恩永(Ernst&Young)DiversitywithCommonPrinciplWhatwehavelearnedaboutimplementationofKnowledgeManagement

來自知識管理項目中的學(xué)習(xí)收獲錯誤的認(rèn)識:正確的認(rèn)識:KM與學(xué)習(xí)是同樣的事KM是從人頭腦中獲取知識保證將信息傳遞到每個人存在一定問題KM只是企業(yè)的一項通常的簡單的添加物而已KM是由HR部門或者是IT部門執(zhí)行的一項任務(wù)KM只是一項IT的投資而已學(xué)習(xí)是達(dá)到目的的手段，知識管理必須為經(jīng)營活動服務(wù)知識管理關(guān)注的是如何創(chuàng)造有利于人們創(chuàng)造、利用和分享知識的環(huán)境靠上面來推動是不容易成功的，滿足實際需求會更有效知識管理要求有深刻的行為和戰(zhàn)略的改變知識管理需要最高管理層的介入，是戰(zhàn)略觀念的根本改變IT只是一個信息交流的工具，從來都不會導(dǎo)致變革WhatwehavelearnedaboutimpAKnowledge-BasedViewoftheFirm

以知識為基礎(chǔ)來看企業(yè)IndividualCompetence個人能力ExternalStructure外部結(jié)構(gòu)InternalStructure內(nèi)部結(jié)構(gòu)$The10KnowledgeStrategyIssues十個知識戰(zhàn)略問題1.在組織內(nèi)改善人際知識交流：

BP–實踐社區(qū)

專業(yè)服務(wù)–師/徒關(guān)系3.向客戶、供應(yīng)商及其它業(yè)務(wù)相關(guān)者學(xué)習(xí).奔馳實驗室–參加到客戶的質(zhì)量管理小組中去

麥肯錫–積極管理前員工2.傳遞知識到客戶、供應(yīng)商及其它業(yè)務(wù)相關(guān)者麥肯錫–與客戶共享概念BaxterHealthcare–將服務(wù)加到產(chǎn)品中去4.將個人所具有的能力轉(zhuǎn)變成系統(tǒng)、工具和模式數(shù)據(jù)、文件等各種軟件5.利用系統(tǒng)、和工具模式來改善個人所具有的能力.宜家–商業(yè)妨真NASA–飛行妨真6.對公司的客戶與他們的客戶之間的勾通加以支持.B-K–為讀者組織作者演講會Lovisenberg醫(yī)院對恐懼實行管理–前病人與現(xiàn)在的病人見面7.利用客戶和供應(yīng)商的能力來加強自身系統(tǒng)。工具和產(chǎn)品

的競爭力.Frito-Lay–在商品中添加競爭智能RitzCarlton–通過共享顧客數(shù)據(jù)來提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)8.允許客戶和供應(yīng)商通過自己

的系統(tǒng)。工具和過程來學(xué)習(xí)E&Y–恩永內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)Extranets—外連網(wǎng)系統(tǒng)9.有效地集成內(nèi)部系統(tǒng)、工具、產(chǎn)品和過程.PwC–知識曲線摩托羅拉–利用知識管理來改變垂直形的組織結(jié)構(gòu)10.戰(zhàn)略目的:如何使整個

系統(tǒng)的價值創(chuàng)造能力得

到最大的發(fā)揮？AKnowledge-BasedViewoftheImprovingKnowledgeFlows:TwoInfrastructures

改進(jìn)知識流動:兩類基礎(chǔ)‘設(shè)施’Peoplenetworks人際網(wǎng)絡(luò)ITnetworks

IT網(wǎng)絡(luò)CollaborativeClimate合作氛圍（CC）Trust信任Cablewidth電纜帶寬Bitspersecond每秒傳輸位數(shù)Capacity-to-Act行動能力Information信息ImprovingKnowledgeFlows:TwoIndividualCompetence個人能力ExternalStructure外部結(jié)構(gòu)InternalStructure內(nèi)部結(jié)構(gòu)

最糟糕的實踐:知識是怎樣被阻礙流動的

(來自一家澳大利亞的制造企業(yè))工作職信的安全感:“假如你是唯一了解著某件事情的人，你有一個獨立王國，他們就不會解雇你”內(nèi)部交易:“我們互相競爭。假如要我為別人工作，我就要報酬”缺乏認(rèn)可:“上周我出外幫助別人工作了半天，第二天我不得不早起來完成自己的工作。”

學(xué)習(xí)對于個人職業(yè)發(fā)展沒有積極影響：“再也沒有人愿意擔(dān)任小組負(fù)責(zé)人的職位”缺乏專業(yè)人士的支持:“我們需要工程師的幫助，但是我們無法得到，他們從未在這里出現(xiàn)過?！敝貜?fù)性的工作l:

“有三個工作組在做數(shù)據(jù)庫，每個花費大約50萬澳元。我們不知道別人也在做同樣的事?！比狈ε嘤?xùn)工具:“SAP可能是個好的系統(tǒng)，但是使用它需要經(jīng)過許多培訓(xùn)才行?，F(xiàn)在我們沒有經(jīng)過培訓(xùn)，所以不能正確地使用這個系統(tǒng)?！睕]有用于專家知識（隱性知識）交流的系統(tǒng)“現(xiàn)在需要花費很多的額外時間來找出錯誤，因為XX（名字）離開了XX部門?！笨蛻絷P(guān)系損失:“早先我們了解客戶，假如我們所完成的工作有問題，他們會打電話來請求幫助。我們對問題掌握一手資料，并且經(jīng)常可以在現(xiàn)場解決問題。沒有客戶支持系統(tǒng)和客戶可以訪問的系統(tǒng)IndividualCompetenceExternalBadPractice糟糕的實踐內(nèi)部氛圍:競爭組織:“谷倉”系統(tǒng):離散，未集成客戶:沒有介入隱形知識:不了解公司戰(zhàn)略:不知道管理人員:不在現(xiàn)場信息政策:不知道,“保密”獎勵:對個人金錢刺激,提升保守知識的人學(xué)習(xí)激勵:無(或者很少)辦公室:封閉設(shè)計,經(jīng)理們在小單間內(nèi)工作BadPractice糟糕的實踐內(nèi)部氛圍:競爭組織:GoodPractice好的實踐內(nèi)部氛圍:合作組織:“扁平化”系統(tǒng)：集成客戶:介入隱形知識:了解公司戰(zhàn)略:全公司上下都知道經(jīng)理:隨處可以見信息政策:透明，“打開的書”獎勵:承認(rèn)互助，并針對團(tuán)隊學(xué)習(xí)激勵:多種多樣辦公室：公開式的設(shè)計GoodPractice好的實踐內(nèi)部氛圍:合作組織:KnowledgeFundamentals知識的基本原理InformationisKnowledgemadeexplicit…TheValueofInformationisintheCompe-tencetouseit.TheCapacity-to-Actgrowswhenused.Knowledgecannotbemanaged-onlythespaceinwhichitiscreated.KnowledgesharedisKnowledgedoubled.PeoplehaveinfinitecapacitytocreateKnowledgeTrustistheBandwidthofKnowledgesharing.KnowledgeisaCapacity-to-Act.…butmostofitislostintheconversion.?KarlErikSveiby1997-1999Allrightsreserved知識是行動的能力行動的能力隨知識的使用增加人有無限的創(chuàng)造知識的能力信息是知識顯性化的結(jié)果……但是主要部分在轉(zhuǎn)換過程中會損失掉。信息的價值體現(xiàn)在應(yīng)用它的能力之中知識不能被管理，我們只能管理用于知識創(chuàng)造的空間知識共享可以使知識倍增信任是知識共享的帶寬KnowledgeFundamentals知識的基本原InternalStructure內(nèi)部結(jié)構(gòu)IntangibleAssets無形資產(chǎn)ExternalStructure外部結(jié)構(gòu)Competence員工智能MeasureValueCreation:測量價值創(chuàng)造:

IntangibleAssetsMonitor無形資產(chǎn)監(jiān)控表TangibleAssets

有形資產(chǎn)MobileTelephoneNetwork

移動電話網(wǎng)絡(luò)公司SouthAfrica

南非ValueCreationModes價值創(chuàng)造模式GrowthInnovationEfficiencyStability增長創(chuàng)新效率穩(wěn)定性年度新客戶./共計%收入/客戶%變動率%新用戶%新內(nèi)部流程%網(wǎng)絡(luò)使用%員工態(tài)度指數(shù)%凈IT投資%專業(yè)人員流動指數(shù)%多樣性指數(shù)%員工技能指數(shù)結(jié)構(gòu)性。滯后%市場價值增長%未來業(yè)務(wù)的凈現(xiàn)值%負(fù)債/EBIDTA%EBIDTA/銷售%InternalStructureIntangibleALaoTzuca600B.C.Wemakedoorsandwindowsforaroom.Butitisthespacesthatmaketheroomliveable.

Whilethetangiblehasadvantages,itistheintangiblethatmakesituseful.我們?yōu)榉块g裝上門和窗，但只有房間的空間才使得房間可以住人。有形資產(chǎn)的優(yōu)勢需要有無形資產(chǎn)來幫助它發(fā)揮作用。LaoTzuca600B.C.WemakedooFreeinformationEnglishToolkitFreeinformationFreeinformationEnglishToolki謝謝大家！謝謝大家！KnowledgeasaStrategy

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知識作為一種戰(zhàn)略-來自先行者的經(jīng)驗和教訓(xùn)LessonsfromthePioneersKnowledgeasaStrategy–

知識End1980’sInternet因特網(wǎng)KnowledgeManagementOrigins

知識管理的起源Mid1980’sEarly1990’sMid1990’s2000USA美國Sweden瑞典Knowledge=HumanFaculty

知識=人的才能Knowledge=Information知

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因特網(wǎng)Stewart:”Intellectual

Capital”斯圖爾特：”智力資本”Japan日本“KnowledgeManagement”“知識管理”斯威比：“知識型公司”測量無形資產(chǎn)Nonaka:創(chuàng)新Itami:隱形資產(chǎn)Wiig:人工智能隱形資產(chǎn)負(fù)債表“知識管理”“從知識角度出發(fā)”,以知識為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略創(chuàng)造知識的企業(yè)“知識發(fā)揮作用的方法”End1980’sInternet因特網(wǎng)KnowlCharacteristics

信息與知識的區(qū)別“Toknowthemeaningofwords,firstknowthespeaker.“(Upanishads)“Weknowmorethanwecantell.“(MichaelPolanyi)信息知識獨立于個人存在靜態(tài)的動態(tài)的植根于個人的外在的內(nèi)在的易復(fù)制獨一無二的易傳播必須重新創(chuàng)造缺乏意義富有意義&感情“要想知道一段話的意思，先要了解演講人的情況”-奧義書（古代印度吠陀教的思辯作品）“我們知道的東西比我們可以說出來的要多得多.”邁克爾普蘭義知識是行動的能力Characteristics信息與知識的區(qū)別信息知識AverageRetentionRate

平均記憶率5%Lecture聽課內(nèi)容75%Practiceby

DoingTeacheachother/Immediateuseoftraining90%Loss丟失95%Reading10%Loss丟失90%20%Audio/VisualLoss丟失80%Demonstration30%Loss丟失70%美國緬因州全國培訓(xùn)中心Tellme,I'llforget.Showme,Imayremember.ButinvolvemeandI'llunderstand.LaoTzuLearning

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知識資本/知識管理的先行者們是怎樣起步的？Theybuiltonexistingsuccessfulcorecompetencies從現(xiàn)有的成功的核心競爭力開始?xì)づ剖凸荆浩髽I(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃道（Dow）化學(xué)工業(yè)公司–專利管理英國石油（BPAmoco）–鉆探能力普華永道（PwC）–專家知識Chevron–最佳實踐Aff?rsv?rlden–編輯部HowdidtheIC/KMPioneersstaWhatwastheSellingProposition?

知識管理要解決的問題是什么?AnUrgentStrategicImperative一項緊急戰(zhàn)略措施，用于解決……西門子：從多樣性中創(chuàng)造價值斯堪地亞：在新的市場上套用成功的模式摩托羅拉：長期低收益聯(lián)合利華：在成熟的市場上降低成本巴克曼實驗室：在全球擴(kuò)散知識諾基亞：縮短產(chǎn)品上市時間微軟：快速專業(yè)知識定位Aff?rsv?rlden–保留稀缺的專業(yè)知識普華永道：利用合并后的規(guī)模優(yōu)勢WhatwastheSellingPropositiHowdidthePioneerswintopsupport?

這些先行者們是怎樣贏得企業(yè)高層支持的？WithaQuickvisibleGain通過快速可見的收效專利（經(jīng)濟(jì)收益-$）--道（Dow)化學(xué)技術(shù)培訓(xùn)教育（經(jīng)濟(jì)收益-$）–施樂知識資本報告（公關(guān)收益）--斯堪第亞改進(jìn)了員工保留比率（7%〈-〉25%）--f?rsv?rldenHowdidthePioneerswintopsWhohavebeentheDrivers?

誰是推動者?巴克曼實驗室：CEO和公司擁有者中層支持者們…得到了高層的全力支持斯堪地亞：最成功的業(yè)務(wù)部門殼牌石油公司：殼牌學(xué)習(xí)中心CLARICA：銷售主管普華永道（PWC）：高級合作人Aff?rsv?rlden：公司擁有者WhohavebeentheDrivers?

誰是IC/KMisa“Movement”nota“Science”

知識資本/知識管理是一場“運動”，

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共同法則下的多樣化KnowledgeSharingKnowledgeCreation

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來自知識管理項目中的學(xué)習(xí)收獲錯誤的認(rèn)識:正確的認(rèn)識:KM與學(xué)習(xí)是同樣的事KM是從人頭腦中獲取知識保證將信息傳遞到每個人存在一定問題KM只是企業(yè)的一項通常的簡單的添加物而已KM是由HR部門或者是IT部門執(zhí)行的一項任務(wù)KM只是一項IT的投資而已學(xué)習(xí)是達(dá)到目的的手段，知識管理必須為經(jīng)營活動服務(wù)知識管理關(guān)注的是如何創(chuàng)造有利于人們創(chuàng)造、利用和分享知識的環(huán)境靠上面來推動是不容易成功的，滿足實際需求會更有效知識管理要求有深刻的行為和戰(zhàn)略的改變知識管理需要最高管理層的介入，是戰(zhàn)略觀念的根本改變IT只是一個信息交流的工具，從來都不會導(dǎo)致變革WhatwehavelearnedaboutimpAKnowledge-BasedViewoftheFirm

以知識為基礎(chǔ)來看企業(yè)IndividualCompetence個人能力ExternalStructure外部結(jié)構(gòu)InternalStructure內(nèi)部結(jié)構(gòu)$The10KnowledgeStrategyIssues十個知識戰(zhàn)略問題1.在組織內(nèi)改善人際知識交流：

BP–實踐社區(qū)

專業(yè)服務(wù)–師/徒關(guān)系3.向客戶、供應(yīng)商及其它業(yè)務(wù)相關(guān)者學(xué)習(xí).奔馳實驗室–參加到客戶的質(zhì)量管理小組中去

麥肯錫–積極管理前員工2.傳遞知識到客戶、供應(yīng)商及其它業(yè)務(wù)相關(guān)者麥肯錫–與客戶共享概念BaxterHealthcare–將服務(wù)加到產(chǎn)品中去4.將個人所具有的能力轉(zhuǎn)變成系統(tǒng)、工具和模式數(shù)據(jù)、文件等各種軟件5.利用系統(tǒng)、和工具模式來改善個人所具有的能力.宜家–商業(yè)妨真NASA–飛行妨真6.對公司的客戶與他們的客戶之間的勾通加以支持.B-K–為讀者組織作者演講會Lovisenberg醫(yī)院對恐懼實行管理–前病人與現(xiàn)在的病人見面7.利用客戶和供應(yīng)商的能力來加強自身系統(tǒng)。工具和產(chǎn)品

的競爭力.Frito-Lay–在商品中添加競爭智能RitzCarlton–通過共享顧客數(shù)據(jù)來提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)8.允許客戶和供應(yīng)商通過自己

的系統(tǒng)。工具和過程來學(xué)習(xí)E&Y–恩永內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)Extranets—外連網(wǎng)系統(tǒng)9.有效地集成內(nèi)部系統(tǒng)、工具、產(chǎn)品和過程.PwC–知識曲線摩托羅拉–利用知識管理來改變垂直形的組織結(jié)構(gòu)10.戰(zhàn)略目的:如何使整個

系統(tǒng)的價值創(chuàng)造能力得

到最大的發(fā)揮？AKnowledge-BasedViewoftheImprovingKnowledgeFlows:TwoInfrastructures

改進(jìn)知識流動:兩類基礎(chǔ)‘設(shè)施’Peoplenetworks人際網(wǎng)絡(luò)ITnetworks

IT網(wǎng)絡(luò)CollaborativeClimate合作氛圍（CC）Trust信任Cablewidth電纜帶寬Bitspersecond每秒傳輸位數(shù)Capacity-to-Act行動能力Information信息ImprovingKnowledgeFlows:TwoIndividualCompetence個人能力ExternalStructure外部結(jié)構(gòu)InternalStructure內(nèi)部結(jié)構(gòu)

最糟糕的實踐:知識是怎樣被阻礙流動的

(來自一家澳大利亞的制造企業(yè))工作職信的安全感:“假如你是唯一了解著某件事情的人，你有一個獨立王國，他們就不會解雇你”內(nèi)部交易:“我們互相競爭。假如要我為別人工作，我就要報酬”缺乏認(rèn)可:“上周我出外幫助別人工作了半天，第二天我不得不早起來完成自己的工作。”

學(xué)習(xí)對于個人職業(yè)發(fā)展沒有積極影響：“再也沒有人愿意擔(dān)任小組負(fù)責(zé)人的職位”缺乏專業(yè)人士的支持:“我們需要工程師的幫助，但是我們無法得到，他們從未在這里出現(xiàn)過。”重復(fù)性的工作l:

“有三個工作組在做數(shù)據(jù)庫，每個花費大約50萬澳元。我們不知道別人也在做同樣的事?！比狈ε嘤?xùn)工具:“SAP可能是個好的系統(tǒng)，但是使用它需要經(jīng)過許多培訓(xùn)才行?，F(xiàn)在我們沒有經(jīng)過培訓(xùn)，所以不能正確地使用這個系統(tǒng)。”沒有用于專家知識（隱性知識）交流的系統(tǒng)“現(xiàn)在需要花費很多的額外時間來找出錯誤，因為XX（名字）離開了XX部門?！笨蛻絷P(guān)系損失:“早先我們了解客戶，假如我們所完成的工作有問題，他們會打電話來請求幫助。我們對問題掌握一手資料，并且經(jīng)?？梢栽诂F(xiàn)場解決問題。沒有客戶支持系統(tǒng)和客戶可以訪問的系統(tǒng)IndividualCompetenceExternalBadPractice糟糕的實踐內(nèi)部氛圍:競爭組織:“谷倉”系統(tǒng):離散，未集成客戶:沒有介入隱形知識:不了解公司戰(zhàn)略:不知道管理人員:不在現(xiàn)場信息政策:不知道,“保密”獎勵:對個人金錢刺激,提升保守知識的人學(xué)習(xí)激勵:無(或者很少)辦公室:封閉設(shè)計,經(jīng)理們在小單間內(nèi)工作BadPractice糟糕的實踐內(nèi)部氛圍:競爭組織:GoodPractice好的實踐內(nèi)部氛圍:合作組織:“扁平化”系統(tǒng)：集成客戶:介入隱形知識:了解公司戰(zhàn)略:全公司上下都知道經(jīng)理:隨處可以見信息政策:透明，“打開的書”獎勵:承認(rèn)互助，并針對團(tuán)隊學(xué)習(xí)激勵:多種多樣辦公室：公開式的設(shè)計GoodPractice好的實踐內(nèi)部氛圍:合作組織:KnowledgeFundamentals知識的基本原理InformationisKnowledgemadeexplicit…TheValueofInformationisintheCompe-tencetouseit.TheCapacity-to-Actgrowswh