人力資源薪酬管理薪酬管理版自考重點完全歸納考試必過

?itiirt?vei????■■??■,■■■■■■薪酬管理版自考重點完全歸納考試必過20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)蛇，經(jīng)過實戰(zhàn)蛇證可以落地執(zhí)行的卓越管理方案,值得您下載擁有￡薪酬概論☆一位員工為某一個組織工作而獲得的所有他認為有價值的東西統(tǒng)稱為報酬☆經(jīng)濟的酬（外在的）包括：直接的，如基本工資、力13班I資、獎金、津貼、利潤分享、股權(quán)，間接的，如保險計劃、保健計劃、住房補貼、員工^務(wù)、帶薪休假、其他福利；非經(jīng)濟性報酬包括：內(nèi)在的，如參與決策、挑戰(zhàn)性、感興趣的工作、認可、職業(yè)安全、多元化活動，外在的，如優(yōu)越的辦公條件、特權(quán)、榮譽與地位等會工資率是指單位時間的工資報酬。報酬、工資率、工資與薪酬之間的關(guān)系：工資率★工作時間=工資、工資+員工福利=薪酬、薪酬+非經(jīng)濟性報酬=報酬。薪酬：就是指員工由于就業(yè)所得到的所有貨幣收入以及實物報酬的總和。。薪酬的基本形式主要有三種：基本工資、可變工資、員工福利巾，形式有：崗位工資（又稱基本工資（是最穩(wěn)定的工資形式）:是雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金巾，形式有：崗位工資（又稱職位工資\技能或能力工資、資歷工資O可變工資：是薪酬系統(tǒng)中直接與績效掛鉤的部分，包括業(yè)績工資和激勵工資。業(yè)績工資是對過去工作行為和已取得成就的認可，是基本工資之外的增加部分；激勵工資也是和業(yè)績直接掛鉤的工資類型，可以是短期的，也可以是長期的。二者的差別：（1）側(cè)重點不同：激勵工資主要通過支付工資的方式影響員工將來的行為，業(yè)績工資則側(cè)重于對員工過去突出業(yè)績的認可。（2）支付方式不同，業(yè)績工資通常會加到基本工資上去，給企業(yè)帶來較大的人力成本，激勵工資則是一次性付出，對人力成本不會產(chǎn)生永久性影響。令員工福利：是指一位員工在從業(yè)過程中不斷獲取的、間接的貨幣報酬，表現(xiàn)為法定福利與自定福利。O薪酬的主要功能：（1）經(jīng)濟保障功能（2）激勵功能（3）社會信號功能，表現(xiàn)在兩方面：①從員工方看，薪酬的高低是其市場價值的重要體現(xiàn)②從組織的角度看，薪酬水平的高低也是該企業(yè)在市場中競爭力強弱的信號（4）控制經(jīng)營成本的功能（5）績效改善功能（6）塑造和強化組織文化的功能（7）支持組織變革的功能令薪酬管理：是指一個組織為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)組織狀況（內(nèi)部及外部）設(shè)計、制定和調(diào)整與薪酬相關(guān)的一系列項目的過程。令薪酬管理的目標(biāo)：令1、公平性，是鼐II制度的基礎(chǔ)，必須關(guān)注三方面的公平：。（1）外部公平,即外部競爭性,組織通過市場薪酬調(diào)查，結(jié)合組織戰(zhàn)略，制定能夠反映員工市場價值的薪酬水平，以期達到吸引和穩(wěn)定關(guān)鍵員工的目的（2）內(nèi)部公平,方法是通過崗位評價確定不同崗位的價值與薪酬，或者通過實施同崗?fù)陙韺崿F(xiàn)內(nèi)部公平（3）個人公平，一般通過技能工資與績效工資認可不同員工的價值及貢獻，實現(xiàn)個人公平2、有效性，即效率性3、合法性0薪酬管理的約束條件：1、支付能力2、經(jīng)濟與勞動力市場的約束3、法律約束4、集體談判第一章薪酬理論。亞當(dāng)斯密是第一個對工資進行分析的學(xué)者，他的主要觀點如下：1、關(guān)于工資，他認為工資有自然工資和市場工資之分工資是勞動者的收入、工資是勞動者的價格2、工資增長的決定因素：工資增長取決于對勞動的需求，對勞動的需求又決定于財富生產(chǎn)的狀況，財富的增長必然引起工資的提高，最高的勞動工資不是在最富裕的國家出現(xiàn)，而是在最繁榮、將要變得富裕的國家出現(xiàn)3、形成工資差別的原因：職業(yè)本身的性質(zhì)和政策干預(yù)?生存工資理論，主要代表有：1、威廉配第的最低生活維持費用理論：生存費用理論是由威廉配第提出的2、就奈和杜爾閣的最低限度工資理論：就奈是重農(nóng)學(xué)派的創(chuàng)始人，杜爾閣是重農(nóng)學(xué)派的代表性人物，將重農(nóng)學(xué)說發(fā)展到最高峰，主要觀點是：（1）明確了勞動的范疇（2）說明了工資水平的決定機制3、馬爾薩斯的工資理論：馬爾薩斯的"人口規(guī)律"論認為，工資水平的上升或下降會導(dǎo)致勞動力供給量的變化,其結(jié)果是工資最終收斂于維持勞動者生存的水平上4、大衛(wèi)李嘉圖的工資理論：認為工資是影響利潤的首要因素，主要觀點是：（1）工資的決定（2）工資變動規(guī)律，認為工資的高低同工人人口自然增長率成反比，認為工人人口的自然增長率的變化會自動調(diào)節(jié)工資水平,使工資必然只等于工人維持身氐限度生活資料的價格（3）相對工資，從勞動價值出發(fā)論證了工資和利潤的相互關(guān)系O李嘉圖的工資規(guī)律是以馬爾薩斯的人口規(guī)律為基礎(chǔ)的，二者的核心是設(shè)法降低一國過高的人口增長率，以實現(xiàn)其長遠福利今生存工資理論為確立國氐工資保障制度提供了理論框架?工資基金理論：約翰斯圖亞特穆勒提出，主要觀點是:(1)工資不是由生存資料決定的，而是由資本決定(2)在工資基金確定后，工人的工資水平就取決于工人人數(shù)的多少<內(nèi)容激勵型理論：馬斯洛的需求層次論、奧爾弗雷德的ERG理論、赫茲伯格的雙因素理論、麥克利蘭的激勵需要理論令馬斯洛的需求層次理論將人的各種需要分為五個層次：1、生理需要：報酬結(jié)構(gòu)中，基本工資、符合要求的工作條件等2、安全需要:勞動合同、終身雇傭制、養(yǎng)老保險3、社交和爰的需要：非正式群體的建立、工余活動、各種社團的組建4、自尊與受人尊重的需要：工作職位的設(shè)計、榮譽的賦予、獎勵以及績效認可計劃5、自我實現(xiàn)需要：提供發(fā)揮才能的機會、參與決策、提案制度等0雙因素理論：赫茲伯格提出，激勵因素是能促使員工產(chǎn)生滿意的一類因素，主要有：工作中的成就感、工作中得到認可和贊賞、工作本身的挑戰(zhàn)和趣味性、工作職務(wù)的責(zé)任感以及個體晉升與發(fā)展的機會等內(nèi)在因素,主要來自工作本身；保健因素是可能促使員工產(chǎn)生不滿意的影響因素，主要有：監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪酬、工作安全感、組織政策等外在因素，主要來自工作環(huán)境O奧爾弗雷德的ERG理論：認為人有三種基本需要:生存需要、關(guān)系需要、成長需要。幾個重要觀點：1、在同一層次上，少量需要滿足后，會產(chǎn)生更強烈的需要2、較低層次需要滿足得越充分，對較高層次的需要越強烈3、較高層次需要滿足得越少，低層次需要則更加強烈主要貢獻：ERG理論是對馬斯洛需求層次理論的有力補充，主要表現(xiàn)在：1、ERG理論不僅認為存在“滿足一前進”的現(xiàn)象，還包括"受挫一倒退"2、不認為激發(fā)高層次需要一定要先滿足低層次的需要3、不認為"剝奪"是激發(fā)需要的唯一手段4、認為個人可同時擁有幾個需要，而且不一定表現(xiàn)出強度上的差別麥克利蘭的激勵需要理論，認為人在較高層次上有三種需要：成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要過程激勵理論：包括亞當(dāng)斯的公平理論、佛羅姆的期望理論和洛克的目標(biāo)設(shè)置理論O公平理論：又稱社會比較理論，由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1976年提出，公平理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工的影響?；緝?nèi)容：員工的工作動機不僅受其所得絕對報酬影響，也受到相對報酬的影響。公平知覺對員工行為的影響，反應(yīng)有兩種情況：1、對公平的反應(yīng)：設(shè)法保持現(xiàn)狀，投入不會減少。產(chǎn)出若更多，會更主動的投入，以保持兩邊比例的平衡2、對不公平的反應(yīng):（1）改變自已的投入（2）改變自已的產(chǎn)出（3）改變觀念（4）試圖改變作為參照的他人的投入和成果（5）選擇一個新的參照人（6）逃脫這種局面一離開組織或者跳槽☆公平理論的啟示：提示在組織進行薪酬決策時，不僅要考慮內(nèi)部的一致性和公平性問題，而且還要考慮外部的競爭性，否則就可能導(dǎo)致員工績效水平不高甚至是關(guān)鍵員工的流失<弗羅姆的期望理論：認為激勵是一個人某一行動的期望價值和那個人認為將會達到目標(biāo)的概率的乘積，即激勵強度等于效價和期望值的乘積。激勵強度是指通過效價和期望值的相互作用，某一事物對個體起到的激勵作用的大小，效價是個人對于某一特定結(jié)果如何感覺的一種量度，可以是正值也可以是負值，期望值是指個休對某項目標(biāo)所能夠?qū)崿F(xiàn)的概率的估計或激勵對象對目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的估計。?波-勞勒期望理論：獎勵通過下列途徑起到激勵作用：1、當(dāng)個體認為內(nèi)部獎勵和外部獎勵是公平的,就會得到滿足感。2、一旦個體得到滿足后，就會提高獎勵的價值，進入又一個期望一激勵循環(huán),起到激勵作用3、個體的行為水平是否能得到公平的獎勵，將會影響到個體認為努力一獎勵的可能性令目標(biāo)設(shè)置理論：指向一個目標(biāo)的工作意向是工作激勵的主要源泉，主要觀點包括：1、具體的、挑戰(zhàn)性大的目標(biāo)比籠統(tǒng)的、簡單的目標(biāo)更具有激勵作用2、當(dāng)人們在朝向目標(biāo)的努力過程中受到有價值的獎勵，會促使他再為新的、困難目標(biāo)而努力，如果一個人達成了一個困難目標(biāo)后沒有受到獎勵，以后就可能較少為新的困難目標(biāo)而努力了3、個體為實現(xiàn)目標(biāo)所作的努力和行為水平受個體對目標(biāo)的接受程度和對達成目標(biāo)的興趣程度的影響。4、個體的行為水平不僅取決于個體針對目標(biāo)的努力,而且取決于個體的能力和特質(zhì)以及組織的支持。今激勵理論在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用：在決定薪酬系統(tǒng)時，應(yīng)從五個方面進行考慮,以求達到激勵的目的：1、薪酬設(shè)計人員應(yīng)從研究和滿足員工需要方面來調(diào)動組織成員的積極性2、組織設(shè)計的薪酬系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)達到內(nèi)部的一致性和外部的競爭性(1)達到內(nèi)部一致性：在制定報酬系統(tǒng)時，首要制定工作評估的標(biāo)準(zhǔn)，對工作進行評價，然后確定不同的薪酬等級，按薪酬等級分配工作，使相同等級的工作獲得相同的報酬，即同崗?fù)?2)具有外部競爭性：①收集薪酬調(diào)有信息②建立薪酬政策③確定薪酬比率(3)承認員工的貢獻：要拉開不同崗位的薪酬差距，體現(xiàn)工作的價值與工作的貢獻程度不同；要能夠體現(xiàn)個體差異、績效差異、技能差異、資歷差異等各種因素3、從目標(biāo)設(shè)置上研究如何調(diào)動積極性4、要強化動機5、要及時反饋第四章外部競爭性與薪酬水平?薪酬水平的外部競爭性:實際上是指一個組織的薪酬水平在勞動力市場中的相對位置高低以及由此產(chǎn)生的組織在勞動力市場上人才競爭能力的強弱。理解時注意兩個問題：1、薪酬外部競爭性首先是基于不同組織中類似職位或者類似職位族之間的薪酬水平比較得出來的2、外部競爭性是與外部人力資源市場聯(lián)系在一起的，因此外部競爭性這一概念又可以用"市場推動”來替代一即職位價值的市場化O薪酬水平外部競爭性的重要意義：1、薪酬水平夕卜部競爭忸寸吸引、保留和激勵員工具有重要作用2、較高的薪酬水平有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，減少組織的監(jiān)督管理成本3、薪酬水平外部競爭性能有效地控制勞動力成本4、薪酬水平外部競爭性有利于塑造組織的形象。薪酬水平外部競爭性的決策類型：領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型、競爭型以及混合型等多種模式，選擇何種模式與組織的發(fā)展戰(zhàn)略及薪酬觀念有著重要的聯(lián)系。O薪酬領(lǐng)先型戰(zhàn)略：又稱為領(lǐng)袖型戰(zhàn)略，是指組織采用一個它愿意支付的高于市場平均薪酬水平的戰(zhàn)略。采用該模式的組織特征：組織規(guī)模大、投資回報率較高，薪酬成本在組織經(jīng)營總成本中所占的比率較低，產(chǎn)品市場上的競爭者少。優(yōu)勢：較高的薪酬水平給組織帶來的收益包括：吸引更多的優(yōu)秀人才，降低員工的離職率,節(jié)省組織在員工甄選和薪酬管理方面所支出的費用，能夠樹立組織的良好形象，形成更高的投入一產(chǎn)出比,還可以減少因薪酬問題引起的勞動糾紛，并能夠有效地節(jié)約薪酬管理成本和監(jiān)督員工所產(chǎn)出的成本；不足:具有很大的管理壓力0薪酬跟隨型戰(zhàn)略：是指組織根據(jù)市場平均薪酬水平來確定本組織的薪酬水平的薪酬戰(zhàn)略。是最為通用的薪酬水平?jīng)Q策類型，大多數(shù)組織都采用這種類型的戰(zhàn)略。采取薪酬跟隨型戰(zhàn)略的原因：1、薪酬水平低于競爭對手會引起員工的反感，從而使員工不滿意和員工離職率增加2、薪酬水平低會制約組織的招聘能力，過低的薪酬水平很難在人力資源市場上招聘到合適的員工3、支付市場薪酬水平是管理者的責(zé)任該戰(zhàn)略風(fēng)險可能是最小的，但在吸引非常優(yōu)秀的求職者方面沒有什么優(yōu)勢。。薪酬滯后型戰(zhàn)略：是指將薪酬水平更新到當(dāng)前的市場薪酬水平,然后按照彳氐于市場的調(diào)整速度予以實施。組織特征：規(guī)模相對較小，處于競爭性的產(chǎn)品市場上、邊際利潤上匕較低、成本承受能力很弱，一般屬于中小型組織。該戰(zhàn)略對組織吸引高質(zhì)量的員工是不利的，員工的流失率會比較高。若滯后型的基本薪酬水平和未來的高收入結(jié)合的組合薪酬，不但不會影響組織的員工招聘和保留能力，反面有助于增強員工的工作積極性和責(zé)任感，另還可通過與富有挑戰(zhàn)性的工作、理想的工作環(huán)境、良好的同事關(guān)系等因素而得到適當(dāng)?shù)膹浹a。薪酬競爭型戰(zhàn)略：是組織為了保持薪酬水平的競爭力，將薪酬領(lǐng)先型與薪酬滯后型結(jié)合起來選擇的一種薪酬水平?jīng)Q策類型。適用范圍：主要適用于發(fā)展期的組織或者在短期內(nèi)急需人才的組織。優(yōu)勢：解決人才短缺的矛盾，在前期實施領(lǐng)先戰(zhàn)略有利于組織吸引優(yōu)秀人才，同時在業(yè)界也有著較好的口碑效應(yīng)；不足：組織解決了人才緊缺矛盾后，開始實施薪酬滯后戰(zhàn)略，會導(dǎo)致現(xiàn)有員工產(chǎn)生不滿情緒，甚至?xí)共糠謨?yōu)秀員工而辭職,另外也不利于組織在持續(xù)發(fā)展過程中招聘到優(yōu)秀的人才。。薪酬混合型戰(zhàn)略：是指組織在確定薪酬水平時，根據(jù)職位的類型或者員工的類型分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。優(yōu)點：最大優(yōu)點就是其靈活性和針對性，既有利于組織保持自己在人力資源市場上的競爭力，同時又有利于合理控制組織的薪酬成本開支；此外，通過對組織手出構(gòu)成中的不同組成部分采取不同的市場定位的戰(zhàn)略，還有利于組織傳遞自己的價值觀以及達成自己組織手的經(jīng)營目標(biāo)。N水平的因素（生活N水平的因素（生活費用與物價水平、地區(qū)和行業(yè)通行的薪酬水平、組織的負擔(dān)能力等）令人力資源市場影響因素包括：1、組織人力資源需求（原則是：雇傭的邊際成本等于邊際收益）2、勞動力供給（影響因素有：①人力資源的勞動參與率②人們愿意提供的工作時間長度③員工受過的教育訓(xùn)練及其技能水平④員工在工作過程中付出的努力水平）3、產(chǎn)品或服務(wù)市場（包括產(chǎn)品或服務(wù)需求、競爭程度）O組織特征影響因素包括：1、組織規(guī)模2、行業(yè)因素3、組織經(jīng)營戰(zhàn)略與價值觀O法律法規(guī)影響因素包括：1、最低工資標(biāo)準(zhǔn)2、法定福利3、工資指導(dǎo)線<薪酬調(diào)查：就是指組織通過搜集信息來判斷其他組織所支付的薪酬狀況的一個系統(tǒng)過程，這種調(diào)查能夠向?qū)嵤┱{(diào)查的組織提供市場上的各種相關(guān)組織（包括自己的競爭對手）向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息。今薪酬調(diào)查的類型：從調(diào)查的方式來看，分為正式的薪酬調(diào)查和非正式的薪酬調(diào)查；從調(diào)查的組織者來看,正式調(diào)查又分為商業(yè)性薪酬調(diào)查（咨詢公司\專業(yè)性薪酬調(diào)查（專業(yè)協(xié)會）和政府薪酬調(diào)查（國家勞工、統(tǒng)計等部門）Q薪酬調(diào)查的目的：1、調(diào)整薪酬水平2、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)3、估計競爭對手的人力資源成本4、了解其他組織薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢令薪酬調(diào)查的實施步驟：1、準(zhǔn)備階段，工作具體包括：（1）根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的必要性及實施方式（2）選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次(3)界定人力資源市場范圍，明確作為調(diào)查對象的目標(biāo)組織及其數(shù)量(4)選擇所要搜集的薪酬信息內(nèi)容基本薪酬及其結(jié)構(gòu)年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵方式各種補充的福利計劃薪酬政策等方面的信息：加薪時間以及加薪百分比的信息，公司的加班政策、輪班政策、試用期長短、新畢業(yè)學(xué)生的起薪、薪酬水平的地理差異、員工異地調(diào)配時的薪酬處理以及員工的薪酬管理等2、設(shè)計調(diào)查問卷并實施調(diào)查。還可采取電話訪談法、實地訪談法、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查等方法來收集調(diào)查3、調(diào)查捌g的處理和分析(1)調(diào)查數(shù)據(jù)的核查(2)調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，薪酬數(shù)據(jù)的分析方法有:頻度分析：就是將所得到的與每一職位相對應(yīng)的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，然后看落入每一薪酬范圍之內(nèi)的組織的數(shù)目。是最簡單也是最直觀的分析方法趨中趨勢分析：又可細化為以下方法：A、簡單平均數(shù)：又稱非加權(quán)平均數(shù)，最一種最為常見的分析方法。通常是將與特定職位相對應(yīng)的所有數(shù)據(jù)簡單相加，再除以參與調(diào)查組織的數(shù)目，從而求出平均值。使用簡單，但極端值有可能會影響結(jié)果的準(zhǔn)確性，適用于當(dāng)調(diào)查者所獲得的數(shù)據(jù)不能全面代表行業(yè)或是競爭對手的情況B、加均平均數(shù)：不同組織的薪酬數(shù)據(jù)將會被賦予不同的權(quán)重，而權(quán)重的大小則取決于每一組織中在同種職位上工作的員工人數(shù)。適用于調(diào)查結(jié)果基本上能夠代表行業(yè)總體狀況的情況，匕限接近勞動力市場的真實情況C、中值分析法：將搜集到的某職位薪酬數(shù)據(jù)進行降器或升寨排列，然后取恰好位于中間位置上的那個薪酬水平數(shù)值。按從離散分析：包括標(biāo)準(zhǔn)差分析和四分位、百分位分析。在進行百分位分析時，將某職位所有薪酬調(diào)查費按從低到高排列，并用百分位來表示特定組織薪酬水平在全有衡酬調(diào)查數(shù)據(jù)中的相對位置。在組織的薪酬水平戰(zhàn)

略定位中是最常用的。@回歸分析：測試兩個或多個變量之間的相關(guān)關(guān)系（變量之間的相關(guān)系數(shù)越接近于1，則變量之間的相關(guān)性就越強），然后利用可以得到的其中一個變量的值來預(yù)測另外一個變量的值。（3）調(diào)查報告的撰寫，分為綜合性分析報告和專項分析報告第五章內(nèi)部公平與薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)：是對同一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能之間的工資率所作的安排。組織的工作流程是薪酬制度設(shè)計的基礎(chǔ)。<按照確定薪酬結(jié)構(gòu)的決定標(biāo)準(zhǔn)，薪酬結(jié)構(gòu)可分為工作導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)和員工導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)兩種，基于工作導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)是指以工作為依據(jù)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，基于任職者的薪酬結(jié)構(gòu)可進一步分為基于任職者的技能或能力的薪酬結(jié)構(gòu)和基于任職者績效的薪酬結(jié)構(gòu)。O員工導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：1、組織在員工調(diào)配方面有很大的靈活性2、組織可以保持一支比較精干的員工隊伍，最大限度地避免人浮于事，這在組織業(yè)務(wù)振蕩多變的時期更有意義3、能有效提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、員工出勤率，增加員工的滿意度和提高組織經(jīng)營業(yè)績4、員工導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)的不足：如果所有的員工的薪酬水平都處于上限，組織的勞動力成本勢必過高。根據(jù)薪酬的變化幅度，州結(jié)構(gòu)分為固定薪酬結(jié)構(gòu)與浮動薪酬結(jié)構(gòu)。根據(jù)薪酬的變化幅度，州結(jié)構(gòu)分為固定薪酬結(jié)構(gòu)與浮動薪酬結(jié)構(gòu)。固定薪酬是指在法律的保障范圍內(nèi)，依靠勞動雙方達成的契約，勞動者明確可知的、固定獲得的報酬。通常包括固定的工資、固定的工作時間、固定的福利等，明確可知的穩(wěn)定增長的薪酬也在固定薪酬的范圍內(nèi)，固定工資主要包括基本工資、齒位工資、技能或能力工資、工齡工資等。固定薪酬結(jié)構(gòu)對于消除員工不滿意的感覺具有較好的作用。浮動薪酬是指相對固定薪酬來講具有風(fēng)險性的報酬，它的獲得通常是非固定的和具有一定不可預(yù)知性的。績效薪酬以及不定期和不定形式的物質(zhì)獎勵及精神獎勵都是浮動薪酬的形式。包括效益工資、業(yè)績工資、獎金等。固定薪酬與浮動薪酬的比例取決于職位的性質(zhì)。。組合薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成部分：1、基礎(chǔ)工資2、職務(wù)（技術(shù)、崗位）工資3、年功工資4、技能工資，又稱勞動技能工資5、效益工資，常以計件工資或獎金的形式體現(xiàn)6、福利，即在不同形式工資的基礎(chǔ)上再提供的福利?；A(chǔ)工資、年功工資的比重不宜過大，一般而言，應(yīng)先在薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定基礎(chǔ)工度水平，然后再確定職務(wù)工資、技能工資和年功工資以及福利，獎勵工資應(yīng)視組織年終的經(jīng)濟效益而走。薪酬結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性選擇：①簡單的還是復(fù)雜的薪酬結(jié)構(gòu)②平等還是等級森嚴(yán)的薪酬結(jié)構(gòu)。選擇蜀圭薪酬結(jié)構(gòu)時需要考慮的因素：①工作是如何組織的②對員工公平③使員工的行為與組織目標(biāo)相一致。薪酬結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容：1、薪酬的等級數(shù)量2、同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍（最高值、中間值以及最低值）3、相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系0薪酬變動范圍（薪酬區(qū)間）：是指在某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的幅度，即最高值與身氐值之差0薪酬變動比率通常是指同薪酬等級內(nèi)部的最高值與最｛氐值之差與最低值的比率?薪酬變動范圍與變動比率的計算1、薪酬變動范圍（薪酬區(qū)間）=最高值一最低值2、薪酬變動比率（以最低值為基礎(chǔ)）=（最高值一最低值）/圖氐值3、上半部分薪酬變動比率（以中值為基礎(chǔ)）=（最高值一中間值）/中間值4、下半部分薪酬變動比率（以中值為基礎(chǔ)）=（中間值一最低值”中間值☆按以最低值為基礎(chǔ)的薪酬變動比率計算薪酬變動范圍：最低值=中間值/（1+薪酬變動比率/2）最高值=最低值*（1+薪酬變動比率）☆按以中值為基礎(chǔ)的薪酬變動比率計算薪酬變動范圍：最低值=中間值★（1—薪酬變動比率）最高值=中間值*（1+薪酬變動比率）☆不同薪酬等級的薪酬變動比率通常可以在10—150%之間浮動;隨著薪酬變動比率的加大,最高薪酬水平變得更高了，身氐薪酬水平則變得更低了；所需技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動比率要小一些，而所需的技能水平高的職位所在的薪酬等級的變動比率要大一些☆薪酬匕啜比率：是考察員工或組織薪酬水平的一個有用指標(biāo)，通常用薪酬比較比率來表示員工實際獲得的基本薪酬與相應(yīng)薪酬區(qū)間的中值或者是薪酬區(qū)間中值與市場平均薪酬水平之間的關(guān)系?！钚匠陞^(qū)間滲透度：也是考察員工薪酬水平的一個有用指標(biāo),是指員工實際基本薪酬與區(qū)間副氐值之差與區(qū)間的實際跨度（最高值與副氐值之差）之比，它反映特定員工的薪酬在其所在薪酬區(qū)間中的相對地位，計算公式為：薪酬區(qū)間滲透度=（實際基本薪酬一區(qū)間副氐值）/（區(qū)間最高值一區(qū)間最低值）☆相鄰等級間薪酬區(qū)間的重蠹程度（簡稱薪酬區(qū)間的疊幅）取決于兩個因素：1、薪酬等級內(nèi)的區(qū)間變動比率2、薪酬等級的區(qū)間中值級差☆區(qū)間中值級差是指不同等級的區(qū)間中值之間的等級差異。在最高等級中值和最低等級中值一定（即薪酬系列變動幅度一定）的情況下，中值級差越大，則薪酬等級數(shù)目越少；反之，中值級差越小，薪酬等級的數(shù)目越多?！畹燃夐g中值級差越大，等級內(nèi)區(qū)間變動比率越小，則區(qū)間重疊度越??；反之，等級區(qū)中值級差越小，等級內(nèi)區(qū)間變動比率越大，則區(qū)間重疊度越大。?薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟：L觀察被評價職位的點值狀況，根據(jù)評價點數(shù)對相應(yīng)職位進行排序2、按照職位點數(shù)對職位進行初步分組3、根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍4、將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來5、考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的匕眼比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整6、根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷：工、等級多2、級差小3、無疊幅4、級幅小，級幅是指每個薪酬級別的工資范圍5、與市場脫節(jié)。競帶型薪酬結(jié)構(gòu)是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)方式，是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動范圍。。競帶薪酬的特點及其作用：L競帶薪酬結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)2、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個人技能或能力的提高3、有利于職位的輪換與培育組織的跨職能成長和開發(fā)4、密切配合人力資源市場上的供求變化5、有利于部門經(jīng)理更多地參與員工的薪酬決策6、有利于推動良好的工作績效令競帶薪酬的局限性：1、過分依賴于科學(xué)績效管理2、寬帶薪酬設(shè)計的推廣，會使得晉升成為一件I:限困難的事情3、并不適用于所有的組織?實施競帶薪酬的條件：1、積極參與型的管理風(fēng)格2、以工作表現(xiàn)為重要的報酬決定因素3、注重溝通4、需要積極地為員工的發(fā)展配備工具5、擁有一支高素質(zhì)的薪酬管理人員隊伍出結(jié)構(gòu)設(shè)計中的幾個關(guān)鍵決策：1、薪酬競帶數(shù)量的確定2、克帶的定價3、將員工放入薪酬競帶中的特定位置4、跨級別的薪酬調(diào)整以及競帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整第六章職位工資體系?職位工資體系：是指在對工作本身的價值作出客觀評價的鄲出上,確定承擔(dān)這一工作相應(yīng)職位的人應(yīng)該獲取的工資水平的一種基本的工資決定制度。最大特點是對崗不對人。職位工資體系反映的思想是以工作為中心來構(gòu)建工資體系。。職位工資的優(yōu)點：1、實現(xiàn)了崗位一致性，有利于內(nèi)部公平性的建立2、有利于組織的成本控制3、按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低4、可以有效激勵員工為獲取更高級別的崗位而努力工令職位工資體系的弊端：1、無法反映個體業(yè)績差異2、可能會造成員工消極怠工或離職現(xiàn)象3、缺乏彈性4、不利于組織核心競爭力的提升?職位工資體系的基本要求：1、有明確、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的職位工作內(nèi)容2、每個職位工作內(nèi)容處于基本穩(wěn)定狀態(tài)3、建立按照個人能力安排職位的崗位配置機制4、建立相對較多的職級5、較高的工資水平Q職位工資體系設(shè)計的基本步驟：1、工作分析2、選取相應(yīng)的薪酬評價要素3、衡量各薪酬要素的相關(guān)價值4、將評價結(jié)果轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的工資等級結(jié)構(gòu)0要素：無法再細分的動作、行動、精神程序分析的工作活動，是不能再被細分的最小單位令任務(wù)：一個或多個包含合乎邏輯的、必、要的、能產(chǎn)生最終結(jié)果的不同活動要素。職位：是由一個人來完成的各種職責(zé)和任務(wù)的集合，有時又被稱為崗位。職位與員工是一一對應(yīng)關(guān)系?工作：又稱任務(wù)，它是由一組主要任務(wù)相似的職位所組成。O工作族：基于執(zhí)行的任務(wù)的相似性而歸為一類的一組工作O工作分析：是收集、分析和整理有關(guān)工作信息的一切系統(tǒng)性過程。該分析要具體說明為成功地完成該項工作,每一個員工的工作內(nèi)容、必要的工作條件和員工必'須具備的資格條件等內(nèi)容＜工作分析在薪酬決策中的作用：1、工作分析最終會產(chǎn)生兩種類型的結(jié)果：工作描述與工作說膽，它是組織用以確定工作的相對價值、對外部人力資源市場的工作等級定價、制訂公平的薪酬計劃的資料依據(jù)2、比較一個員工的實際績效和期望績效的工作標(biāo)準(zhǔn)是通過工作分析獲得的，以及在工作描述和工作說明中總結(jié)出來的3、工作分析中收集的信息也常常被用在確定員工需要的關(guān)鍵能力方面，這就為技能工資與能力工資的評定提供了基本信息令以薪酬決策為核心的工作分析的實質(zhì)要求是:要體現(xiàn)工作的復(fù)雜性及其對完成工作要求具備的各項資質(zhì)條件?工作分析的主要內(nèi)容包括的方面：1、工作內(nèi)容，指員工工作時必須完成的實際活動2、工作對員工資格的要求，指勝任一項工作的人必須擁有的資格與技能3、工作環(huán)境，包括工作的社會因素與物理因素。工作分析步驟與工作信息收集的基本方法：1、準(zhǔn)備階段：具體工作包括以下幾個方面：(1)明確工作分析的意義、目的、方法和步驟(2)向有關(guān)人員宣傳、解釋，取得有關(guān)人員的支持與配合(3)與相關(guān)人員建立良好關(guān)系，使對方有良好的心理準(zhǔn)備(4)組成精簡、高效的工作小組(5)確定具有代表性的樣本(6)分解工作，將工作分解為多個工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度2、調(diào)查階段：(1)確定需要收集的信息類型：①工作的主要目的②工作的報告關(guān)系③對工作責(zé)任人提供的管理④工作責(zé)任人負責(zé)的管理工作⑤最基本的任務(wù)⑥每項活動完成的程序與方法⑦完成每項任務(wù)需要的工具、設(shè)備、材料⑧與其他工作相互作用的范圍和性質(zhì)⑨這個工作職位需要的特殊工作條件是什么(2)選擇信息的來源：工作責(zé)任人及其主管(3)選擇合適的信息收集方法：①訪談法：是工作分析者與一個或多個有關(guān)專家之間的有結(jié)構(gòu)的談話，通過專家們的描述，收集有關(guān)工作分析的信息的方法。訪談對象是任職者及其主管?？捎靡允占蓄愋偷墓ぷ鞣治鲂畔ⅲぷ鞯闹匾院鸵饬x常被夸大，而且比較費時。關(guān)鍵是設(shè)計好詳盡的結(jié)構(gòu)化面談問題，面談時，分析員應(yīng)注意的幾點：A、與主管人員密切合作B、盡可能與被訪談?wù)呓⑷谇⒑椭C的關(guān)系C、面談完成之后，必須對資料進行核查②觀察法：由工作分析人員對所分析的工作進行實地察看，從而弄清任職者如何完成該項工作。主要用于識別常規(guī)、重復(fù)性的工作類型，直接觀察法用于驗證工作中的安全和健康隱患比較有效，該方法可以確定花在完成任務(wù)上的具體時間，準(zhǔn)確性較高，不易受自我報告性偏見和誤解的影響，但卻存在以下問題：A、直接觀察法無法捕捉員工的思維層面B、基本不能提供工作涉及的個人需要C、必須花大量的時間才能觀察到工作的整個全貌D、可能受觀察者偏見的影響③問卷調(diào)查法：這是利用已編制好的各種問卷，要求被試者填寫來獲取有關(guān)工作信息的方法。該方法既快捷又經(jīng)濟，適用于在信息需要通過若干人獲取時，不足之處在于有時會因為員工缺乏表達能力，效果不是很好。分為職位分析問卷法（PAQ包括6個模塊194個問項）與管理職彳端述問卷法（MPDQ,包括13種類型208個項目）④關(guān)鍵事件法：是通過對實際工作中具有代表性的工作人員的工作行為進行描述收集信息的方法。該方法可以直接描述人們在工作中的具體活動，可以揭示工作的動態(tài)性，但是需要耗費大量的時間，而且典型事例描述的特別有效和特別無效的工作行為，會漏掉一些不顯著的工作行為，不易對工作行為形成一個整體的認識⑤工作日志法：要求任職者填寫工作日志，將自己每天工作的內(nèi)容、流程、時間、人際接觸等信息全面記錄，工作分析人員從中采集崗位信息。信息收集全面，但由于填寫過程較為繁瑣，容易引起員工的抵觸。3、分析階段：（1）仔細審核已有的各種信息（2）分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分（3）歸納、總結(jié)出工作分析的必須材料和要素4、完成階段：具體工作包括編制"工作描述"和"工作說明"（1）工作描述：說明了工作本身的物質(zhì)特點和環(huán)境特點。包括的內(nèi)容：①工作名稱②工作活動和工作程序③工作條件和物理條件④社會環(huán)境⑤雇傭條件（2）工作說明：又叫工作規(guī)范，具體描述從事某項工作的人員必須具備的生理要求與心理要求，包括的內(nèi)容：①一般要求，如年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)驗、接受的培訓(xùn)教育、特殊才能等②生理要求，如健康狀況、體能、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度③心理要求，如觀察能力、記憶能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力、語言表達能力、性格、氣質(zhì)、事業(yè)心、合作意識、興趣爰好等5、工作說明書的應(yīng)用及反饋令職位評價：就是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結(jié)構(gòu)的過程，它是以工作內(nèi)容、對組織的貢獻、組織文化以及外部市場等為綜合依據(jù)的。

o職位評價的目的：1、身份的公開標(biāo)識2、為職業(yè)發(fā)展的合理決策提供依據(jù)3、有助于組織設(shè)計高效、精簡十水平的比較5、保持薪酬內(nèi)部的、在職位之間保持適當(dāng)距離的組織機構(gòu)十水平的比較5、保持薪酬內(nèi)部公平的主要工具?職位評價的理論基礎(chǔ)：1、公平理論。職位評價是內(nèi)部公平--過程公平與結(jié)果公平的需要。2、資源依賴性理論。職位評價中的幾個關(guān)鍵要素：1、薪酬要素2、基準(zhǔn)(關(guān)鍵)職位3、職位評價的人選☆薪酬要素：是指一個組織認為在多種不同的職位中都包括的一些對組織有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達成。薪酬要素就是組織用來決定職位相對價值的標(biāo)準(zhǔn)。(1)美國勞工統(tǒng)計局使用的薪酬要素：知識、按受的監(jiān)督、指導(dǎo)、復(fù)雜性、范圍和效果、個人聯(lián)系、聯(lián)系的意圖、體力的要求、工作環(huán)境(2)美國著名的國際咨詢HayGroup(2)美國著名的國際咨詢HayGroup采用的W要素包括三項(海葉經(jīng)典三要素)：知識：即指工作的投入要素，是指為達到工作績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實際運作技能的總和。劃分為：技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系技巧三大子要素解決問題：即指工作過程要素，是指在完成工作時需要的分析、判斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復(fù)雜程度，劃分為思考的環(huán)圜口思考的挑戰(zhàn)性兩大子要素責(zé)任：即工作的產(chǎn)出要素，是指工作承擔(dān)者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響，對后果負責(zé)的程度，劃分為：行動的自由度、影響的范圍及影響的性質(zhì)三大子要素(3)通用的薪酬要素，所有的職位都包含的四個維度：①責(zé)任：是指組織對于員工按照預(yù)期要求完成職位的依賴程度，強調(diào)承擔(dān)該項職位的人所承擔(dān)的職責(zé)的重要性，主要的責(zé)任子因素包括：決策權(quán)、控制的組織范圍、影響的范圍、與其他職位的一體化程度、失敗的影響或者職位的風(fēng)險性以及在沒有監(jiān)督狀態(tài)下完成職位任務(wù)的能力等②技能：是指完成某種職位所必須具備的經(jīng)驗、培訓(xùn)I、能力以及教育水平等一一并不是指某位員工實際掌握的技能水平，技能子因素包括：技術(shù)能力、專業(yè)知識、組織知曉能力、教育水平、專門培訓(xùn)、工作資歷、人際關(guān)系技能以及監(jiān)督技能等③努力：是對為完成某種職位所需發(fā)揮的體力或者腦力程度所進行的衡量。努力程度子要素包括：任務(wù)的多樣性、任務(wù)的復(fù)雜性、思考的創(chuàng)造性、分析性問題的解決要求、體力運用以及得到協(xié)助的程度等④工作條件：是指工作面臨的傷害性以及工作的物理環(huán)境。子要素包括：工作的潛在傷害性、工作過程中的不舒服感、暴露性或者骯臟程度等選取薪酬要素的標(biāo)準(zhǔn)1、以組織戰(zhàn)略和價值觀為基礎(chǔ)2、以職位本身為基礎(chǔ)3、能夠被利益相關(guān)者接受4、薪酬要素必須能夠有效區(qū)別各個職位5、薪酬要素應(yīng)該是相互獨立的6、薪酬要素必須是能夠被清晰界定和衡量的，并且不同職位評價人運用薪酬要素對職位評價時都能得到類似的一致性結(jié)果<基準(zhǔn)職位或關(guān)鍵職位：在職位評價中，要使組織內(nèi)部的職位與外部人力資源市場中的工資等級聯(lián)系起來，就要選取那些在人力資源市場中有確定的工資等級的職位，來建立內(nèi)部人力資源市場工資水平與外部人力資源市場工資水平之間的聯(lián)系，這樣的職位就被稱為基準(zhǔn)職位或關(guān)鍵職位今尋找基準(zhǔn)職位時，主要的判斷標(biāo)準(zhǔn)是它們是否具有以下特征：L基準(zhǔn)職位存在于被評價的職位范圍之中2、基準(zhǔn)職位包括了大量職位3、不同組織之間的基準(zhǔn)職位包含相同的內(nèi)容，而且工作內(nèi)容是大家熟知的，相對穩(wěn)定并被員工認可的4、被人力資源市場廣泛用來確定工資水平5、組織間的基準(zhǔn)職位是共同的，對雇傭方與被雇傭方而言都適于進行工資匕瞰。職位評價的人選，必須符合的特征：1、必須熟悉被評價的職位2、來源應(yīng)該包括管理層與普通員工，并對要評價的具體職位有整體的認識3、應(yīng)該得到利益相關(guān)者的認可，并具有公正、誠實、細心、稱職的品質(zhì)特征，這是影響職位評價過程與結(jié)果可信度的重要原因之一4、接受過關(guān)于職位評價的相關(guān)知識與技能的培訓(xùn)，并熟知組織職位評價的概念與目標(biāo)采取外部顧問與內(nèi)部專家相結(jié)合的方式，針對性與專業(yè)性都得到兼顧。O職位評價的主要方法有：排序法、分類法、因素計點法、因素比較法<排序法：根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功作出的貢獻來將職位從高到低進行排列，最后確定職位在職位等級中的位置的一種方法。是最簡單的一種評價方法。適用類型：①小型組織②職位類型不多，工作內(nèi)容并不復(fù)雜的組織③組織內(nèi)部各部門的職位。排序法的操作步驟：1、確定需排序的職位2、輸入職位信息3、對職位進行排序，排序方法有：①直接排序法②交替排序法③配對比較法4、達睇E序共識O排序法的利弊比較，優(yōu)點：簡單是最大優(yōu)點，實施起來速度也比較快，而且費用比較低。主要弊端：1、主觀性強,在排序方面各方可能很難達成共識2、很難界定職位之間的差別3、無從判斷職位之間價值差異量的大小，尤其是在一些價值差異不是很明顯的職位之間4、當(dāng)職位數(shù)量太多時，將每一種職位都進行一比較是相當(dāng)困難的。15種職位是排序法的上限，有N個職位，則需要作出比較的次數(shù)為：N（N-l）/20分類法：將各種職位按照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)來匕唳，并建立其職位價值類別（等級），然后再將各種職位放入與之相匹配的職位類別（等級）之中。基本步驟：1、確定需要評價的職位2、選擇薪酬要素3、輸入基準(zhǔn)職位信息4、評價基準(zhǔn)職位5、制定職位等級描述6、輸入非基準(zhǔn)職位的信息，目的是與等級定義進行比較，以確定非基準(zhǔn)職位的位置7、比較定位8、達成職位評價共識?分類法的優(yōu)缺點，優(yōu)點：簡單，容易解釋,執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓(xùn)要求少，管理起來也匕限容易。缺點表現(xiàn)在以下四方面：1、對于職位多樣化的復(fù)雜組織，要建立起通用的職位等級定義是非常困難的2、建立清晰的職位等級定義耗時長，困難大，對評價人的專業(yè)技術(shù)要求也匕瞰高3、分類法對職位要求的說明可能會匕瞰復(fù)雜，對組織變革的反應(yīng)也不太敏感，同時也很難說明不同等級的職位之間的價值差距到底有多大4、分類法有可能成為維護官本位思想的有效工具。因素計點法：最為常用的一種方法，是一種比較復(fù)雜的、具有量化特點的職位評價技術(shù)。三個關(guān)鍵點：①薪酬要素②因素的等級可以量化③運用權(quán)重來反映各因素的相對重要性。操作步噱：1、確定需要評價的職位2、選擇薪酬要素3、輸入基準(zhǔn)職位信息4、定義薪酬要素5、確定要素等級,等級劃分時應(yīng)注意:①使各個等級之間的距離相等②所有工作都應(yīng)包含在等級范圍之內(nèi)③等級不能太多④不需要所有的薪酬要素都使用相同的級數(shù)，可以視情況而定6、確定評價方案的總點值以及各薪酬要素的權(quán)重（確定不同的薪酬要素在總體工作評價中所占權(quán)重的方法通常有經(jīng)驗判斷法和統(tǒng)計法）7、給每一種薪酬要素或子要素賦值8、評價所有需要評價的職位9、編寫職位評價手冊（要主內(nèi)容包括：選擇薪酬要素的邏輯依據(jù)、確定薪酬要素權(quán)重的理由、給薪酬要素賦值的過程與理由、以及對因素、子因素和它們被賦值的等級的描述）?因素計點法的優(yōu)點：1、方案的高度穩(wěn)定性2、與其他的非量化的職位評價方法相比，因素計點法的評價相對較為精確，評價結(jié)果易于被員工認可和接受,能夠提高員工對組織公平性的感受3、由于有比較確定的標(biāo)準(zhǔn)可以比較，評價小組內(nèi)部很容易達成一致?因素計點法的缺點：1、方案的設(shè)計和實施費時費力，成本也比較高2、評價過程中不可避免地會摻雜評價人員一定的主觀性今因素比較法：實際上是一種改良以后的排序法。操作步驟：1、確定要評價的職位2、選擇薪酬要素3、輸入基準(zhǔn)職位信息4、按每薪酬要素對職位的重要程度不同對職位排序巾要素上去5、在職位內(nèi)部對薪酬要素進行比較排序，并將工資率分配到每一個6、建立基準(zhǔn)職位薪酬要素等級基準(zhǔn)表巾要素上去7、比照基準(zhǔn)職位薪酬要素定價，評價非基準(zhǔn)職位。因素比較法的利弊分析，優(yōu)點：相對比較準(zhǔn)確、系統(tǒng)、量化的職位評價方法，不僅有助于評價人員作出正確的判斷，而且容易向員工解釋并得到員工的認可。缺點：1、評價過程比較復(fù)雜2、薪酬要素的選取匕唳困難3、在確定薪酬要素的價值時可能會摻有兩介者的主觀偏見Q選擇職位評價方法應(yīng)依據(jù)的幾個基本原則：1、成本及可操作性2、容易得到認可3、方法的可申辯性4、可靠性和有效性第七章技能工資體系令技能：就是通過訓(xùn)練而獲得的順利完成某種工作任務(wù)的動作方式（包括心智活動方式）和動作系統(tǒng)。技能分為動作技能和心智技能兩類。技能發(fā)展階段：員工掌握復(fù)雜的技能大致需要經(jīng)過三個階段：掌握局部的動作階段、初步掌握完整動作階段、動作的協(xié)調(diào)完善階段；從一個員工職業(yè)生涯的取向和發(fā)展來說，需要經(jīng)歷五個發(fā)展階段：單一技能階段、多重技能階段、基本熟練階段、技術(shù)熟練階段、管理熟練階段令能力是個性心理特征之一，是指人順利地完成某種心理活動所必需的個性心理條件和心理特征。人的能力分為三個層次：一般能力、特殊能力即專業(yè)能力、創(chuàng)造能力O知識、技籥口能力,聯(lián)系：形成和發(fā)展的基礎(chǔ)是一致的、作用和影響因素是相同的；區(qū)別：發(fā)展的先后次序不同、員工個體在能力發(fā)展方面各不相同技能/能力工資在20世紀(jì)60年代后期最早運用在美國和歐洲?技能工資體系：組織以人為中心，根據(jù)一個員工^斤掌握的與工作相關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本工資的一種報酬制度。技能工資方案有：深度技能方普口廣度技能方案0技能工資體系的特點：1、技能工資體系的核心特點是以"人"為中心設(shè)計報酬制度2、支付殛:員工個人掌握的，經(jīng)過組織認可的鑒定程序認可的知識、技能和能力水平3、員工只要掌握了經(jīng)過組織認可的，并由組織確認的機構(gòu)鑒定認可的技能，就能取得相應(yīng)的報酬4、技能工資獎勵的是員工做出貢獻的潛能令采用技能工資制的原因：1、增強技術(shù)創(chuàng)新能力2、增強組織競爭力3、組織結(jié)構(gòu)的變化及組織價值觀的改變令實施技能工資制的主要目的：1、支持組織創(chuàng)新2、追求更強的靈活性3、根據(jù)組織發(fā)展需要在組織內(nèi)建立更廣泛的技能庫4、公平對待員工O技能工資體系的主要優(yōu)勢：1、能有效激勵員工掌握組織所需的知識與技能2、有助于崗位配置彈性的提高3、有助于員工對組織更為全面的理解4、有利于關(guān)鍵員工的穩(wěn)定：（1）在實施技能工資體系的組織中，收入及地位的提升不再僅僅依賴職位的升遷（2）在組織預(yù)算削減的情況下，組織有了更多的選擇（3）技能的多樣化使得員工不斷變化崗位成為可能，有利于提高員工的工作興趣（4）強化了員工參與管理的力度Q技能工資體系的弊端：1、培訓(xùn)問題2、成本控制問題3、加大了管理難度：設(shè)計難、管理難、崗位配置難Q技能工資體系的適用對象：1、所要求的技能水平很高，范圍很大，但是當(dāng)前的技能基準(zhǔn)很低，員工的技能水平極需大幅度提高2、技術(shù)不斷地改變，產(chǎn)品和技能必須不斷地更新，對組織的應(yīng)變能力要求越來越高3、工作彈性比較大，對員工的靈活性要求比較高，員工招篇口解聘成本高4、團隊工作對組織具有重要意義，員工工作間的協(xié)作程度要求越來越高5、組織是資本密集型而不是勞動密集型的，并要求保證資產(chǎn)利用的最大化6、組織的生產(chǎn)工序是連續(xù)的0采用技能工資制應(yīng)做好的準(zhǔn)備工作：1、分析組織是否需要員工掌握深度技能^廣度技能2、是否已經(jīng)建立或者即將建立高參與性的組織文化與系統(tǒng)3、領(lǐng)導(dǎo)者是否做好了為了組織的成功必須對員工進行投資的準(zhǔn)備4、是否做好要對技能工資制實施的支持系統(tǒng)進行投資的準(zhǔn)備5、是否已經(jīng)建立起一支富有彈性的、適應(yīng)性強的員工隊伍6、管理層對技能工資體系的采用持強力支持的態(tài)度和對一開始上升的成本與挑戰(zhàn)有足夠的認識與容忍7、組織是否具備了需要對薪酬系統(tǒng)進行監(jiān)控和調(diào)節(jié)時的調(diào)節(jié)能力8、組織是否已建立了允許員工工資增加的額外成本增長計劃?技能工資體系設(shè)計的基本流程：L組建技能工資體系設(shè)計小組，通常需要設(shè)立至少兩個小組：指導(dǎo)協(xié)調(diào)小組和設(shè)計小組(1)指導(dǎo)協(xié)調(diào)小組主要負責(zé)的工作：①確保技能工資計劃的設(shè)計與組織總體的薪酬管理戰(zhàn)略保持一致②審核技能工資設(shè)計小組制訂的工作計劃與技能工資設(shè)計方案③在技能工資設(shè)計小組需要資源支持時提供必要的幫助④對技能工資設(shè)計小組的工作提供監(jiān)督和指導(dǎo)⑤審查最終的技能工資計劃方案并報決策部門批準(zhǔn)(2)技能工資設(shè)計小組的組成人力資源部門的薪酬設(shè)計專家：主要負責(zé)技能工資體系的技術(shù)工作財務(wù)部門的代表：主要負責(zé)考察組織支付能力與技能工資計劃之間的協(xié)調(diào)關(guān)系③技能工資計劃涉及的部門員工代表：提供技能模塊設(shè)計及認證所需的基本信息、對技能工資計劃的可彳推提供參考意見信息管理部門的代表：有助于將技能工資體系的相關(guān)信息納入信息管理之中，簡化管理，降低管理難度與管理成本工會代表：有可能對雇傭條件產(chǎn)生影響2、技能分析(1)技能分析前需要做的準(zhǔn)備工作：對影響技能工資體系的組織相關(guān)情況進行分析，(組織目標(biāo)、組織文化、員工授權(quán)的程度、經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)和工作系統(tǒng))(2)組織核心能力分析。實施技能工資的目的主要就是通過技能工資的實施，提高員工的學(xué)習(xí)興趣與學(xué)習(xí)能力，強化組織核心能力，增強組織競爭力①核心能力與組織競爭優(yōu)勢的關(guān)系：核心能力是組織競爭優(yōu)勢之源。技能體系的建立應(yīng)該是圍繞組織的核心能力構(gòu)建的②核心能力的規(guī)劃問題：核心能力規(guī)劃八步法：A、分析組織哪些方面做得好B、確認識別出的能力處在哪個層面C、這些能力是否優(yōu)于競爭對手D、確認被識別出的能力的市場價值E、組織的優(yōu)勢是否持久F、組織所在產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生的變化G、所在產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化后，組織的能力會如何H、規(guī)劃③次要能力分析3、創(chuàng)建技能模塊：技能模塊是在一個組織中為了執(zhí)行一系列的任務(wù)、職責(zé)與承擔(dān)責(zé)任所需的一系列技能，它是由組織內(nèi)部一致同意并由一系列明確的技能、知識、任務(wù)和能力所組成4、技能模塊的定價5、將技能模塊中的各項技能依據(jù)技能水平設(shè)計出相應(yīng)的學(xué)習(xí)課程6、建立技能工資體系的模塊：樓梯一臺階模型、技術(shù)單元模型、工作積分累計模型、跨部門模型Q技能工資體系設(shè)計時應(yīng)該關(guān)注的幾個關(guān)鍵問題：1、技能工資體系與工作設(shè)計2、技能工資體系下的技能工資與績效工資的結(jié)合(1)利用績效工資鼓勵員工將掌握的知識與技能應(yīng)用于工作中。技能工資與其他績效工資相結(jié)合，方法是利用技術(shù)水平績效矩陣(2)技能工資體系下的績效評價員工發(fā)展，包括對目前技能的改進和拓寬員工的知識與技能的廣度在組織目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上，評估團隊績效中的員工貢獻3、培訓(xùn)與認證(1)對培訓(xùn)機會實施配給制(2)把培訓(xùn)機會與組織績效水平需要和生產(chǎn)率水平的維持結(jié)合起來(3)制訂一個明確的培訓(xùn)計劃(4)將員工的職業(yè)生涯發(fā)展過程變成他們的綜合能力獲得的過程(5)選擇恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式，降彳氐培訓(xùn)成本。有效的培訓(xùn)方式：①對管理者承擔(dān)對下屬的培訓(xùn)與進步的任務(wù)給予工資增長的獎勵，去激勵管理者為下屬提供更多的培訓(xùn)機會②由團隊承擔(dān)對團隊成員培訓(xùn)的任務(wù)，對他們的成員培訓(xùn)做出安排③崗位輪換(6)員工技能認證，評估過程中，評估工具如工作模仿、寫作測試、管理者觀察、團隊評估與自我評估4、技能剔除與替換5、溝通第八章績效工資體系?績效工資：也稱為與評估掛鉤的工資，前身是計件工資,基本特征是將員工工資收入與個人績效掛鉤。本質(zhì)就是對員工薪酬的控制。O績效工資的類型：1、業(yè)績工資：業(yè)績加薪和業(yè)績獎金2、激勵工資：個人激勵計劃、團隊激勵計劃、全員激勵計劃0績效工資制度發(fā)揮作用的基本條件：1、員工能高水平地完成工作2、員工相信，如果他付出努力(期望)，就能出色完成工作3、員工能認識到出色業(yè)績(手段)和金錢之間的關(guān)系，相信他們將因出色表面而獲得回報4、個人視金錢為一種回報5、工作績效能產(chǎn)生差異6、績效能夠被測量,測量的結(jié)果也是可靠的7、員工必'須相信過程是公平的，他們必須感覺到程序的公平8、能夠識別工作結(jié)果是個人貢獻還是集體貢獻?績效工資的作用：1、績效工資制度能夠把員工的努力集中在組織認為重要的目標(biāo)上，從而有利于組織通過靈活調(diào)整員工的工作行為來達成組織的重要目標(biāo)2、有利于控制經(jīng)營成本3、有利于組織總體績效水平的改善4、績效與工資間的實際聯(lián)系越強，員工的平均工作滿意度和激勵水平就越高5、另有三項潛在重要性的效應(yīng):（1）累積效應(yīng)（即年復(fù)一年的加總）,即績效加薪隨時間推移而出現(xiàn)的累積效應(yīng)（2）績效通過影響晉升而對工資產(chǎn)生的間接（但顯著的）效應(yīng),即晉升效應(yīng)（3）績效工資對員工素質(zhì)可能產(chǎn)生的分選效應(yīng)O績效工資制度的不足：1、要求有一個嚴(yán)密、精確的績效評價系統(tǒng)2、對團隊合作可能產(chǎn)生不利影響3、努力與績效相聯(lián)系的標(biāo)準(zhǔn)往往無法實現(xiàn)4、可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機會5、績效獎勵計劃實際上是一種工作加速器，有時員工收入的增加會導(dǎo)致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，會破壞組織和員工之間的心理契約，也會造成優(yōu)秀員工和普通員工之間的摩擦令績效評價：就是針對組織中每個員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為及其實際效果以及對組織的貢獻、價值進行評價的系統(tǒng)過程?？冃Ч芾碛扇齻€過程構(gòu)成：績效計劃過程、績效改進過程與績效考察過程?績效評價的內(nèi)容：1、品德：包括紀(jì)律性、責(zé)任感、積極性2、能力，指專業(yè)能力，包括：專業(yè)學(xué)識、業(yè)務(wù)技術(shù)、組織管理、開拓創(chuàng)新、人員開發(fā)、發(fā)展?jié)摿Φ?、工作態(tài)度:員工的出勤情況以及奉獻精神4、工作績效：工作方法、成本、服務(wù)意識、部門主要工作以及完成效率5、個人適應(yīng)性，涉及兩個層次的內(nèi)容:（1）人與工作，即人的個性、能力和工作要求是否適應(yīng)（2）人與人，即合作者的人際關(guān)系和合作關(guān)系是否協(xié)調(diào)?績效評價的流程：明確績效評價體系的設(shè)計目標(biāo)（考核的目的、意義及考核體系的設(shè)計原則）一明確各崗位職責(zé)和任務(wù)（崗位說明書、崗位描述）一評價模式設(shè)計（評價的公正性、成本/效益衡量）一評價指標(biāo)提煉（以工作職責(zé)為重點）一評價指標(biāo)參數(shù)設(shè)計（包括指標(biāo)權(quán)重、考核頻率）—評價操作程序設(shè)計一意見反饋及解決方法T形成方案或制度性文件?績效評價的方法：1、排序法：（1）直接排序法：根據(jù)每個員工完成任務(wù)的情況直接對員工績效進行排序，最終確定員工績效的順序，從而達到考核目的的一種考核方法（2）交替排序法：根據(jù)某些工作績效評價要素將員工從績效最好和績效最差的員工從兩頭向中間進行排序的評價方法（3）配對匕眼法：又叫兩兩比較法,是把每個員工與群體中的所有員工進行一比較，最終確定員工個人績效在組織中的排序的方法。配對比較的次數(shù)計算公式：N（N-l）/22、量表法，最常見的是員工績效等級評價表3、關(guān)鍵事件法4、行為錨定等級評價法：是關(guān)鍵事件法的發(fā)展，基本步驟:（1）獲取關(guān)鍵事件（2）建立績效評價等級（3）對關(guān)鍵事件重新加以分配（4）對關(guān)鍵事件進行評定（5）建立最終的工作績效評價體系。優(yōu)點包括：（1）工作績效的計量更為精確（2）工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)更為準(zhǔn)確（3）有良好的反饋功能（4）各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性（5）有較好的連貫性?360度評估培養(yǎng)方案包括六個步驟：1、評估經(jīng)理從被評估人的3-6名同事那里聽取意見2、從被評估人的3-6名下屬那里聽取意見3、員工自我評估4、評估經(jīng)理仔細閱讀評估各方提交的評估結(jié)果(表格)，并據(jù)此對員工的工作表現(xiàn)做出合理的評估5、經(jīng)理與員工碰面，一起討論，一起寫出該員工的業(yè)績目標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重、未來事業(yè)發(fā)展計劃6、這些評估和計劃被簡要在寫在一張單獨的表格上，其中包括員工、經(jīng)理及經(jīng)理上司的意見，并作為人力資源管理文件存檔O360度評估培養(yǎng)方案收集信息的渠道：上司、下屬、客戶等。360度優(yōu)點：1、由于信息是從多方面收集的，因此這種方法匕限全面2、信息的質(zhì)量比較好3、由于這種方法更重視內(nèi)部的/外部客戶和工作小組這些因素,因此它使全面質(zhì)量管理得以改進4、由于信息反饋來自多人而不是一人，因此減少了存在偏見的可能5、來自同事和其他方面的反饋信息以及與員工就個人未來發(fā)展的討論有助于員工自我發(fā)展☆建立360度評價系統(tǒng)后，還需建立以下保障措施：1、確保匿名(不包括直線經(jīng)理)2、使信息反饋者富有責(zé)任感3、防止對系統(tǒng)"開玩笑"的行為發(fā)生4、使用統(tǒng)計程序5、辨別和鑒別偏見O平衙己分卡的四個績效評價維度：1、財務(wù)維度：實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)是進行績效評價、績效管理和組織戰(zhàn)略管理的最終目的2、客戶維度:是實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵3、內(nèi)部流程維度：是鄲出4、員工學(xué)習(xí)提升維度:是組織持續(xù)發(fā)展的核心O業(yè)績加薪：是在年度績效評價結(jié)束時，組織根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定下來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬O業(yè)績加薪要考慮以下幾方面的問題：1、采用業(yè)績加薪的兩個前提：(1)工資的增加符合員工的生產(chǎn)力水平(2)在員工長期維持其生產(chǎn)力水平后才增加其固定基礎(chǔ)工資2、加薪的幅度，要考慮的因素:(1)組織的支付能力(2)公平問題3、加薪總額的控制：有效的業(yè)績加薪幅度應(yīng)保持在5%-6%之間，員工的業(yè)績加薪依賴兩個變量：一是業(yè)績評級；二是員工目前的收入范圍。在業(yè)績保持一致的情況下，員工收入越高，加薪幅度就越小4、加薪要出：兩種基本形式:（1）以員工自己的基本工資為基礎(chǔ)（2）以市場工資水平變化為基礎(chǔ)5、加薪的時間6、業(yè)績矩陣的使用：優(yōu)點有以下幾方面：較寬的業(yè)績范圍使執(zhí)行者有機會找到自己力所能及的業(yè)績水平即便員工有微小的業(yè)績改進，也能敏感地在矩陣中體現(xiàn)出來，并得到相應(yīng)的獎勵能使組織的業(yè)績進展清晰地體現(xiàn)在矩陣上，這對支持員工行為轉(zhuǎn)變并提供實際的反饋是重要的能有效整合多重業(yè)績指標(biāo)，這對實現(xiàn)組織目標(biāo)是極為有效的?業(yè)績加薪的弊端：1、成本不斷上升2、激勵效果不明顯3、對于工資水平已經(jīng)處于薪酬范圍中的最高值的員工，無法應(yīng)用業(yè)績加薪對員工進行獎勵O業(yè)績獎金：一次性支付的業(yè)績加薪，優(yōu)勢：1、可以有效解決工資水平已處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵問題2、它在彳轉(zhuǎn)寺績效和工資掛鉤的情況下減少了基本工資的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加3、可以使組織每年提供更多的績效工資4、可以保障組織各等級薪酬范圍的"神圣性"，不至于出現(xiàn)超過薪酬范圍之外的員工，同時還保護了高薪酬員工的工作積極性O(shè)激勵工資的基本類型：個人激勵計劃、群體績效獎勵計劃、特殊績效獎勵計劃O個人激勵計劃主要是以員工能否在J旨定的時間內(nèi)完成工作任務(wù)為基礎(chǔ)建立的,個人激勵計劃的主要類型：1、直接計件工資計劃：運用最為廣泛，優(yōu)點是簡單明了，容易被員工了解并接受；缺點是確定標(biāo)準(zhǔn)存在困難2、標(biāo)準(zhǔn)工時計劃：對于周期很長、技能要求很高、非重復(fù)性的工作十分有效3、貝多計劃4、泰勒計劃與梅理克計劃5、與標(biāo)準(zhǔn)工時相聯(lián)系的可變激勵工資計劃：哈爾西計劃、羅恩計件工資計劃、甘特計件工資計劃6、其他幾種個人激勵計劃：管理激勵計劃、行為鼓勵計劃。個人激勵計劃的優(yōu)點：1、促進生產(chǎn)率的提高是顯著優(yōu)點2、降低了監(jiān)督成本3、分選效應(yīng)是明顯的4、個人激勵工資制度對于員工的獎勵通常以實物產(chǎn)出為基礎(chǔ)，不是以主觀的績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)，因此操作起來以及在與員工進行溝通時就比較容易?個人激勵計劃的缺點：1、對于從事“知識型工作（如管理性的工作和專業(yè)性的工作）的員工個人來說，很難以物質(zhì)產(chǎn)出的方式區(qū)分出員工的個人績效到底是什么，很難采用個人激勵計劃，另個人激勵計劃不利于團隊工作方式的形成，對現(xiàn)代組織的吸引力是有限的2、在設(shè)計和維持可以被員工們所接受的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面具有潛在的管理困難，尤其是產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)變動很可能會造成員工對組織的不信任感，不利于組織生產(chǎn)效率的進一步的提升3、會阻礙員工技術(shù)革新的積極性4、可能阻礙組織內(nèi)部的知識共享5、有利于周邊績效的產(chǎn)生6、可能會導(dǎo)致員工對產(chǎn)出數(shù)量最大化的關(guān)注與組織對產(chǎn)品質(zhì)量以及客戶服務(wù)水平的關(guān)注開成一種沖突7、可能不利于員工掌握多種不同技能留氐員工崗位配置的彈性8、單純的個人激勵制度還可能會導(dǎo)致員工不注意設(shè)備的保養(yǎng)和維護、濫用設(shè)備、或者浪費生產(chǎn)資源來達成個人績效O適合采用群體激勵計劃的基本條件：1、從工作角度來看，在無法衡量員工個人對產(chǎn)出所做的貢獻時,采用群體績效激勵計劃更加有利于薪酬制度的實施2、在組織的目標(biāo)相對穩(wěn)定的情況下,個人的績效標(biāo)準(zhǔn)需要針對環(huán)境的壓力而經(jīng)常性的變化，并且生產(chǎn)方式以及資本和勞動的要素組合也必須適應(yīng)壓力的要求而經(jīng)常性地做出調(diào)整3、管理方面來看，組織中存在良好的績效文化和團隊合作文化令群體激勵計劃的優(yōu)點與當(dāng)前組織界所倡導(dǎo)的團隊合作哲學(xué)之間具有很強的一致性，會引導(dǎo)員工之間的合作,提高他們對組織整體利益的關(guān)注。缺點：是"搭便車"行為<群體激勵計劃設(shè)計時應(yīng)關(guān)注的基本問題：1、為成功創(chuàng)造環(huán)境2、群定群體激勵計劃的目的3、清楚地確定計劃所針對的員工4、設(shè)立適當(dāng)?shù)臉I(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)5、決定支付員工工資的基本方式，支付方式涉及的方面:(1)業(yè)績的衡量方法(2)支付比例，獎勵數(shù)量應(yīng)在基本工資的3%-5%之間(3)支付時間(4)支付方式(5)確定支付數(shù)額的方法6、確立決定資格的基本規(guī)則7、確定用以支付報酬的資金來源，一般來源于成本節(jié)余、利潤增加、銷售增加或其他一些收入的增加<群體激勵計劃的基本類型：1、根據(jù)激勵對象：(1)小群體激勵計劃：①平行團隊的獎勵計劃，可實行一次性認可的貨幣獎勵或者一些非貨幣獎勵②流程團隊的獎勵計劃：應(yīng)先支付基本工資，可兼顧市場上的工資率和崗位評價結(jié)果，同時適當(dāng)?shù)脑鲂?、認可的績效獎勵工資等形式③項目團隊的獎勵計劃(2)全員激勵計劃：2、根據(jù)獎勵的資金來源：(1)利潤分享計劃:是以達成盈利目標(biāo)(如資產(chǎn)報酬率或凈收入)為基礎(chǔ)發(fā)放的獎勵。特點：員工可以按照組織的利潤立即拿到現(xiàn)金獎勵而不必等退休時再支取，但必須繳納個人所得稅。優(yōu)點：①有助于促使員工關(guān)注組織財務(wù)績效以及更多地從組織目標(biāo)的角度去思考問題增強責(zé)任感、身份感和使命感②有利于增加組織的支付彈性。缺點：在直接推動績效改善以及改變員工或團隊行為方面所起的作用不大。適用于小型組織或者大型組織中的小型經(jīng)營單位。(2)收益分享計劃：也稱增益享，組織與一個生產(chǎn)經(jīng)營部門或者員工群體事先設(shè)定一個目標(biāo),如果一個群體節(jié)約了生產(chǎn)成本或人工成本就將節(jié)約的部分按事先規(guī)定的額度在這個群體中進行分配如果超過既定的盈利目標(biāo),就將部分收益歸群體所有。優(yōu)點：①有利于增強員工的團隊意識和集體意識②在一定程度上抑制了員工之間的惡性競爭。缺點：無法有效避免群體中的搭便車行為，有可能造成關(guān)鍵員工的流失。收益分享計劃的起源一斯坎倫計劃。收益分享計劃的發(fā)展一魯克計劃。提高分享計劃，一種典型的收益分享計劃(3)目標(biāo)分享計劃：又稱為成功分享計劃，主要內(nèi)容是運用罰置計分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果為經(jīng)營單位提供績效獎勵的方法。報酬支付要出是：經(jīng)營單位的實際工作績效與預(yù)定績效目標(biāo)之間的匕眼。所涉及的目標(biāo)包括：財務(wù)績效、質(zhì)量和客戶滿意度、學(xué)習(xí)與成長以及流程等各各種績效方面的改善。今群體激勵計劃存在的問題：1、群體工資制度的制定比個人工資制度的制定更為復(fù)雜2、必須關(guān)注員工的需求3、組織文簡口管理方式必須與群體激勵計劃一致，群體激勵計劃強調(diào)員工的參與性4、群體激勵計劃會導(dǎo)致來自群體同伴的壓力可能變大,這會對群體激勵產(chǎn)生反作用5、基本業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的建立可能會因為行業(yè)變化速度太快，很難得到基本資料而變得非常困難。。特殊績效獎勵計劃所能產(chǎn)生的作用：1、慶祝目標(biāo)的實現(xiàn)2、強化績效卓越者3、認可對組織有益的活動,強化已經(jīng)表現(xiàn)出來的理想行為4、認可員工的服務(wù)5、認可員工的需要O特殊績效獎勵計劃的貢獻主要有：1、確保激勵機制的完整性2、體現(xiàn)以人為本的管理理念3、具有成本控制靈活的特征4、對員工行為鼓勵具有針對性。令特殊績效獎勵計劃的設(shè)計和實施：L獎勵對象有：超額績效和周邊績效。2、獎勵形式有:（1）非貨幣獎勵：商品、旅游、表揚、給予地位標(biāo)志（2）貨幣獎勵：現(xiàn)金、股票期權(quán)和股票轉(zhuǎn)讓權(quán)3、獎勵的頻率：及時性和強激勵性:（1）固定的時間（2）不規(guī)則的時間（3）特定時間4、獎勵的種類:（1）出勤獎（2）員工建議獎（3）伯樂獎（4）工作年限獎O長期績效獎勵計劃：是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標(biāo)的達成提供獎勵（主要以股票的形式）的計劃令長期獎勵計劃對組織發(fā)展的作用：1、以吸引、保留以及激勵關(guān)鍵員工具有顯著的作用2、可以保持長期項目經(jīng)營的穩(wěn)定性3、可以作為處于成長階段的組織或者高科技組織重要的人力資本投資工具之一今長期績效獎勵計劃的主要形式：1、長期現(xiàn)金計劃：項目現(xiàn)金計劃、事件相關(guān)計劃、績效重疊期計劃。主要作用：（1）關(guān)注長期績效（2）強調(diào)經(jīng)營績效而不是股市表現(xiàn)（3）對股權(quán)計劃具有補充作用2、長期股權(quán)計劃：類型：1、現(xiàn)股計劃（指通過公司獎勵的方式直接贈與，或者是參照股權(quán)的當(dāng)前市場價值向員工出售股票，總之是使員工立即直接獲得實實大大的股權(quán)）2、期股計劃（