汽車行業(yè)職業(yè)資格認證培訓(xùn)之招聘配置

HR企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格認證培訓(xùn)第二講招聘與配置HR----主要內(nèi)容招聘需求分析招聘準備——工作分析與勝任能力分析/招聘程序和策略/招聘渠道分析與選擇招聘實施——人員選拔的方法與運用/特殊政策與應(yīng)變方案離職面談——面談/降低員工流失的措施招聘與配置HR招聘與配置工作分析勝任特征招聘方法招聘渠道面試（結(jié)構(gòu)化面試）特殊政策離職，離職面談--------關(guān)鍵概念

工作分析

是指確定完成各項工作所需技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)過程。通過工作分析我們可以確定某一工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，哪些類型的人適合從事這項工作。

勝任特征

是“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀于一般績效的個體的特征。包括三方面：深層次特征、引起或區(qū)分優(yōu)劣的因果關(guān)系和效標參照群體的優(yōu)劣標準。關(guān)鍵勝任能力的因素：認知能力、工作風(fēng)格、人際交往能力。（基準性、鑒別性）

HR招聘與配置--------概念闡釋招聘方法●

筆試：是讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度予以評定成績的一種選擇方法?！?/p>

面試（結(jié)構(gòu)化面試）：是指在特定時間、地點所進行的，有著預(yù)先精心設(shè)計好的明確的目的和程序的談話，通過測評者與被測評者的雙方面對面的觀察、交談等雙向溝通的方式，了解被測評者的素質(zhì)特征、能力狀況以及求職動機等方面情況的一種人員甄選與測評技術(shù)?！?/p>

結(jié)構(gòu)化面試：是在針對特定工作的所有面試中，始終如一地使用事先確定了答案的一系列與工作相關(guān)的問題。所謂結(jié)構(gòu)化：指一是面試程序的結(jié)構(gòu)化（測評者要做些什么、注意些什么、要達到什么目的，事先都會有精心的策劃；二是面試題目的結(jié)構(gòu)化；三是面試結(jié)果評定的結(jié)構(gòu)化?！?/p>

行為描述面試（BD面試）：兩個假設(shè)前提：一是一個人過去的行為最能預(yù)示未來的行為。一個人的行為具有連貫性，二是說和做是截然不同的兩碼事。面試提問的技巧：開放、封閉、清單、假設(shè)、重復(fù)、確認、舉例。HR招聘與配置--------概念闡釋●

情境模擬：是根據(jù)被試者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力的一系列方法?！?/p>

心理測試：是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價。●

操作性測驗：多屬于對圖形、實物、工具和模型進行辨認和操作。多用于個別施測?！?/p>

問卷調(diào)查：（內(nèi)部招聘，360度評估）●

投射測驗（TAT圖片測驗）:刺激沒有明確意義，問題模糊，對被測評者的反應(yīng)也沒有明確規(guī)定。

HR招聘與配置--------概念闡釋特殊政策：針對特殊群體的就業(yè)政策。特殊群體指謀求職業(yè)困難或處境不利的人員，包括婦女、殘疾人、少數(shù)民族人員、退出現(xiàn)役的軍人等?！督故褂猛ひ?guī)定》——《勞動法》第15條規(guī)定：“禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。文藝、體育和特種工藝單位招用未滿16周歲的未成年人，必須依照國家有關(guān)規(guī)定，履行審批手續(xù)，并保障其接受義務(wù)教育的權(quán)利?！薄秳趧臃ā返?3條規(guī)定：“婦女享有與男子平等的就業(yè)權(quán)利。在錄用職工時，除國家規(guī)定的不適合婦女的工種或者崗位外，不得以性別為由拒絕錄用婦女或者提高對婦女的錄用標準?！薄稓埣踩吮Ｕ戏ā返?章《勞動就業(yè)》中規(guī)定：“國家推動各單位吸收殘疾人就業(yè)，機關(guān)、團體、企業(yè)事業(yè)組織、城鄉(xiāng)集體經(jīng)濟組織，應(yīng)當(dāng)按一定比例安排殘疾人就業(yè)，并為其選擇適當(dāng)?shù)墓しN和崗位?！盚R招聘與配置-----特殊政策條款《民族區(qū)域自治法》第23條規(guī)定：“民族自治地方的企事業(yè)單位在招收人員的時候，要優(yōu)先招收少數(shù)民族人員?！薄侗鄯ā返?6條規(guī)定：“義務(wù)兵退伍后，由原征集地的人民政府接收安置?！薄杜_灣和香港、澳門居民在內(nèi)地就業(yè)管理規(guī)定》第9條的規(guī)定：內(nèi)地用人單位聘雇臺、港、澳人員須符合下列條件：1）需聘雇的臺、港、澳人員從事的崗位是用人單位有特殊需要，且內(nèi)地暫缺適當(dāng)人選的崗位；2）有勞動部門所屬職業(yè)介紹機構(gòu)開具的、在轄區(qū)內(nèi)招聘招聘不到所需人員的證明，或在勞動部門指導(dǎo)下進行公開招聘3周以上，仍招聘不到所需人員。《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》的規(guī)定——用人單位招聘外國人須具備下列條件：1）需聘用外國人從事的崗位應(yīng)是有特殊需要，國內(nèi)暫缺適當(dāng)人選且不違反國家有關(guān)規(guī)定

的崗位；2）除經(jīng)文化部批準外，不得聘用外國人從事營業(yè)性文藝演出。HR招聘與配置-----特殊政策條款離職：

是指員工根據(jù)本人意愿，并經(jīng)用人單位同意，與所在單位解除勞動契約關(guān)系的行為。（解除合同）離職面談：

包括以下內(nèi)容：建立融洽關(guān)系、明確面談的目的、征求對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結(jié)論等。HR招聘與配置--------概念闡釋HR招聘與配置--------基本原理工作分析的方法問卷調(diào)查法觀察法面談法員工記錄法綜合方法問卷調(diào)查查法通過內(nèi)容容相互關(guān)關(guān)聯(lián)的問問卷來收收集崗位位信息的的方法。。常用的的問卷是是崗位調(diào)調(diào)查表，，根據(jù)崗崗位分析析目的、、內(nèi)容等等編制。。包括：：基本資資料、工工作時間間、工作作內(nèi)容、、工作責(zé)責(zé)任、任任職者所所需要的的知識技技能、工工作勞動動強度、、工作環(huán)環(huán)境等。。工作分析析問卷內(nèi)內(nèi)容：職職位概述述、特殊殊要求和和工具設(shè)設(shè)備優(yōu)點：快快速、有有效獲得得工作信信息；缺點：時間長、、精力大大、描述述不全面面、正確確觀察法通過對特特定對象象的觀察察，把有有關(guān)崗位位的部分分內(nèi)容、、原因、、程序、、目的等等信息記記錄下來來，而后后將取得得的崗位位信息歸歸納整理理為適用用的文字字說明，，主要針針對體力力勞動者者。優(yōu)點：感感性缺點：時時間和精精力長HR招聘與與配配置-----工作分析析方法面談法崗位分析析者與崗崗位任職職者面對對面地談?wù)勗?，收收集信息息資料的的一種方方法。優(yōu)點：方方便、準準確、溝溝通暢缺點：時時間和精精力長，，溝通與與信息過過濾員工記錄錄法工作日志志法讓員工以以工作日日記或工工作筆記記的形式式記錄其其日常工工作活動動而獲得得有關(guān)崗崗位信息息資料的的方法。。典型事件件法對崗位中中具有代代表性的的工作者者的工作作行為進進行描述述的方法法。HR招聘與與配配置-----工作分析析方法HR招聘與與配配置-----工作分析析的基本本原理基本資料料崗位設(shè)置置的目的的工作職責(zé)責(zé)和衡量量標準組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖權(quán)力和責(zé)責(zé)任工作關(guān)聯(lián)聯(lián)的信息息任職資格格培訓(xùn)需求求工作條件件或環(huán)境境使用設(shè)備備或工具具勞動強度度：工作作時間或或班次工作特性性：獨立立性、復(fù)復(fù)雜性、、創(chuàng)造性性職位發(fā)展展路經(jīng)其他建議議工作分分析的的內(nèi)容容工作分分析主主要目目的和和側(cè)重重點1）為空空缺崗崗位招招聘員員工———工工作職職責(zé)和和任職職要求求。2）確定定績效效考核核的標標準———績績效考考核的的標準準、衡衡量每每一項項工作作任務(wù)務(wù)的標標準。。3）確定定薪酬酬體系系———對崗崗位的的量化化評估估。4）培訓(xùn)訓(xùn)與開開發(fā)———每每一項項工作作任務(wù)務(wù)應(yīng)達達到的的要求求內(nèi)容容和水水平上上。HR招聘聘與與配配置置-----工作分分析的的基本本原理理工作分分析的的任務(wù)務(wù)（人人力資資源規(guī)規(guī)劃））1）制訂訂更能能反映映勞動動特點點和差差別的的工資資、獎獎勵制制度，，有效效地調(diào)調(diào)動員員工的的生產(chǎn)產(chǎn)積極極性；；2）解決決企業(yè)業(yè)在員員工招招收、、任用用、晉晉升、、考核核中存存在的的難題題，促促進人人事管管理的的科學(xué)學(xué)化；；3）設(shè)計計科學(xué)學(xué)合理理的崗崗位培培訓(xùn)規(guī)規(guī)范，，以便便提高高對員員工培培訓(xùn)的的針對對性、、實用用性；；4）改進進工作作設(shè)計計，改改善勞勞動環(huán)環(huán)境，，減輕輕員工工的勞勞動強強度，，創(chuàng)造造健康康、安安全、、舒適適的工工作條條件。。HR招聘聘與與配配置置-----工作分分析的的基本本原理理工作分分析的的作用用（人人力資資源規(guī)規(guī)劃））1）選選拔和和任用用合格格的人人員；；2）制制定有有效的的人事事預(yù)測測方案案和人人事計計劃；；3）設(shè)設(shè)計積積極的的人員員培訓(xùn)訓(xùn)和開開發(fā)方方案；；4）提提供考考核、、晉升升和作作業(yè)的的標準準；5）提提高工工作和和生產(chǎn)產(chǎn)效率率；6）建建立先先進、、合理理的工工作定定額和和報酬酬制度度;7）改改善/改進進工作作設(shè)計計和優(yōu)優(yōu)化勞勞動環(huán)環(huán)境；；8）加加強職職業(yè)咨咨詢和和職業(yè)業(yè)指導(dǎo)導(dǎo)；9）崗崗位評評價的的基礎(chǔ)礎(chǔ)。HR招聘聘與與配配置置-----工作分分析的的基本本原理理工作分分析的的應(yīng)用用1）人員員招聘聘與甄甄選2）人力力資源源規(guī)劃劃3）考核核與培培訓(xùn)4）公平平的薪薪酬體體系5）有效效的監(jiān)監(jiān)督6）勞動動保護護HR招聘聘與與配配置置-----工作分分析的的基本本原理理工作分分析程程序模模型1）準備備階段段——建建立工工作分分析小小組；；明確確工作作分析析的總總目標標和總總?cè)蝿?wù)務(wù)；明明確工工作分分析的的目的的和對對象。。2）計劃劃階段段——選選擇信信息來來源（（不同同層次次提供供信息息存在在不同同程度度的差差別；；工作作分析析人員員在公公正的的角度度聽取取不同同的信信息，，不要要事先先存有有偏見見；用用各種種職業(yè)業(yè)信息息文件件時，，要結(jié)結(jié)合實實際，，不要要照搬搬照抄抄）；；選擇擇收集集信息息的方方法和和系統(tǒng)統(tǒng)。3）分析階段——收集、分分析、綜合組組織某個工作作有關(guān)的信息息過程。包括括工作名稱、、雇傭人員數(shù)數(shù)目、工作單單位、職責(zé)（（對設(shè)備職責(zé)責(zé)、對工作程程序職責(zé)、對對其他人員的的工作職責(zé)、、合作職責(zé)和和安全職責(zé)））、工作知識識、智力要求求、工作環(huán)境境、工作人員員特性等。4）描述階段——文字說明明、工作列表表、活動分析析和決定因素素法。5）運用階段——培訓(xùn)工作作分析的運用用人員；制訂訂各類具體的的應(yīng)用文件。。6）運行控制——整個過程程。HR招聘與配配置-----工作分析的基基本原理工作崗位信息息分析的步驟驟1）確定崗位分分析信息的主主要內(nèi)容2）選擇崗位信信息的來源與與收集者3）工作分析信信息的主要來源：·書面資料任職者的報告告。通過訪談?wù)?、工作日志志方法獲得。。同事的報告。。任職者的上上下級。直接的觀察顧客工作分析人員員任職者上級主管———不作為主要要的工作信息息收集者，需需要其對收集集來的信息進進行檢查與證證明HR招聘與配配置-----工作分析的基基本原理工作分析所應(yīng)應(yīng)包含的信息息6W1H：1）用誰（Who）2）做什么（What）3）何時（When）4）在哪里（Where）5）如何（How）6）為什么（Why）7）為誰（Forwhom）HR招聘與配配置-----工作分析的基基本原理HR招聘與配配置----工作分析的基基本原理工作分析的結(jié)結(jié)果——崗位說明書崗位說明書是是工作分析后后經(jīng)調(diào)整得出出的操作性文文件，工作分分析是職位描描述的基礎(chǔ)。。1、設(shè)計格式式2、內(nèi)容：名名稱、所處關(guān)關(guān)系、職責(zé)、、工作內(nèi)容衡量指標、權(quán)權(quán)限、能力要要求等3、作用：人人力資源管理理的各個方面面：如招聘、、培訓(xùn)、薪酬酬，職業(yè)生涯涯規(guī)劃、組織織結(jié)構(gòu)調(diào)整等等崗位職責(zé)說明明書編寫原則則1、實用性原則則-----根根據(jù)公司實際際情況2、明確性原則則-----明明白3、簡明性原則則-----簡簡單明了、淺淺顯易懂HR招聘與配配置----工作分析的基基本原理HR招聘與配配置--------招聘原則招聘的原則效率優(yōu)先原則則雙向選擇原則則公平公正原則則確保質(zhì)量原則則HR招聘與配配置--------招聘過程招聘過程管理理招聘目標招聘的前提招聘的過程人力資源規(guī)劃工作說明書獲得企業(yè)所需人才降低成本規(guī)范招聘行為確保人員質(zhì)量招募選擇錄用評估HR——招聘流程招聘與配置招聘流程圖填寫“員工申請表”人力資源計劃開始確認是否需要招聘選擇招聘的途徑發(fā)布招聘信息接受篩選應(yīng)聘資料進行相關(guān)測試進行面試評價甑選通知報到結(jié)束崗位說明書人力資源預(yù)算HR招聘與配配置招聘環(huán)境分析析外部環(huán)境：經(jīng)濟條件勞動力市場法律法規(guī)內(nèi)部環(huán)境：組織人力資源源狀況分析：：人與事總量配配置分析人與事結(jié)構(gòu)配配置分析人與事質(zhì)量配配置分析人與工作負荷荷是否合理狀狀況分析人員使用效果果分析招聘需求的確確定組織人力資源源的自然減員員業(yè)務(wù)量變化導(dǎo)導(dǎo)致新的招聘聘需求現(xiàn)有的人力資資源配置不合合理--------招聘需求分析析HR招聘與配配置準備階段人員需求清單單招聘信息發(fā)布布的時間/渠道招聘團人選招聘者的選擇擇方案招聘截止日期期新員工上班時時間招聘費用預(yù)算算招聘進度表招聘廣告樣板板招聘人員的策策略招聘的地點策策略招聘的渠道和和方法招聘的時間策策略招聘的宣傳策策略對計劃和實際際錄用結(jié)果的的評估對招聘的工作作效率進行評評估招募階段選擇階段錄用階段招聘需求分析析明確招聘工作作的特征和要要求制定招聘計劃劃和招聘策略略實施階段評估階段招聘計劃招聘策略--------招聘流程招聘的人員策策略招聘人員作為為組織機構(gòu)的的代表，其素素質(zhì)的高低關(guān)關(guān)系到組織能能否吸引優(yōu)秀秀人才。因此此，招聘人員員的選擇也有有相應(yīng)的技巧巧。v企業(yè)主管積極極參與v招聘人員的標標準之一是熱熱情v招聘人員應(yīng)是是公正的人招聘人員的其其他要求：專專業(yè)知識、心心理學(xué)知識和和社會經(jīng)驗，，還應(yīng)具備其其他要求。HR招聘與配配置--------招聘策略招聘地點策略略招聘范圍就近原則固定原則招聘時間策略略人才供應(yīng)高峰峰計劃好招聘時時間HR招聘與配配置--------招聘策略招聘標準：必備條件l解決問題能力力l創(chuàng)造力l模糊問題決策策能力l溝通能力l驅(qū)動能力HR招聘與配配置--------招聘策略部門合作l團隊精神l溝通l沖突協(xié)商l聽取意見l人際關(guān)系個人素質(zhì)l自我開發(fā)l自信l真實可信l鎮(zhèn)靜l模糊決策l創(chuàng)造力l勇氣l身體力行錄用決策值得得注意的問題題1、職得其人與過過分勝任；2、當(dāng)前需要與長長遠需要；3、工作認清（忠忠誠）與能力力適用性；4、組織發(fā)展階段段與用人策略略；5、班子搭配配與個體心理理特征的互補補性。HR招聘與配配置--------招聘策略HR招聘與配配置招聘來源的分分析和選擇內(nèi)部招聘和外外部招聘兩者的優(yōu)勢和和不足招聘渠道的分分析和選擇發(fā)布廣告上門招聘熟人推薦獵頭公司一般的中介機機構(gòu)適用的對象發(fā)布媒體的選選擇了解各媒體的的優(yōu)缺點了解各媒體的的受眾特點根據(jù)媒體的廣廣告定位選擇擇分析招聘要求求分析招聘人員員的特點確定適合的招招聘來源選擇適合的招招聘方法和渠渠道選擇對應(yīng)的媒媒體發(fā)布信息息--------招聘渠道分析析和選擇HR招聘與配配置--------招聘渠道分析析和選擇內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點

了解全面，準確性高

可鼓舞士氣，激勵員工

可更快適應(yīng)工作

使組織培訓(xùn)投資得到回報選擇費用低

來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法

可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資

缺點

來源局限、水平有限

“近親繁殖”可能造成內(nèi)部矛盾

進入角色慢了解少可能影響內(nèi)部員工積極性內(nèi)部招聘與外外部招聘的優(yōu)優(yōu)劣比較獵頭公司的工工作程序分析客戶需要要搜尋目標候選選人對目標候選人人進行接觸和和測評提交候選人的的評價報告跟蹤與替換HR招聘與配配置--------招聘渠道分析析和選擇各種招聘渠道道的分析與選選擇⑴應(yīng)選擇適合合招聘人員的的招聘渠道：：不同的招聘渠渠道各有利弊弊，其適用招招聘人員的特特點也不一樣樣。⑵應(yīng)根據(jù)單位位崗位特點選選擇招聘來源源與渠道每個單位都有有其獨特的一一面，對員工工的要求也不不相同。因此此，成功的招招聘必須符合合組織自身的的要求。此外外，由于崗位位類型的不同同，招聘的來來源與方法也也不同。每個個單位應(yīng)根據(jù)據(jù)自身的實際際，決定采用用什么樣的方方式、方法，，招聘不同崗崗位的人員，，為單位及時時地提供優(yōu)秀秀人才。⑶使用獵頭公公司招聘的技技巧對于高級人才和尖尖端人才，用傳統(tǒng)的渠道道往往很難獲獲取，但這類類人才對組織織的作用卻非非常重大。因因此，在招聘聘高級人才時時，一些組織織已經(jīng)逐漸習(xí)習(xí)慣于獵頭公公司進行操作作。但是，不不同的組織選選用獵頭公司司的效果卻大大相徑庭。所所以，組織在在獵頭高級人人才時首先做做的是，盡可可能在標準流流程的基礎(chǔ)上上準確地描述述崗位職責(zé)和和任職資格。。HR招聘與與配置置--------招聘渠道分分析和選擇擇

優(yōu)點缺點適用范圍不適用范圍

發(fā)布廣告

報紙、雜志信息傳播范圍廣，速度快，應(yīng)聘人員數(shù)量大，層次豐富，選擇余地大閱讀對象較雜，應(yīng)聘者非所選預(yù)約期長，分散某特定地區(qū)招聘某專業(yè)領(lǐng)域中下級人員

廣播電視強沖擊力，留深刻印象時間短，不便保留，費用昂貴招聘大量人員

網(wǎng)上招聘

范圍廣，速度快，成本低，聯(lián)系快捷方便，不受時間、地域限制

專業(yè)技術(shù)人員

借助一般中介機構(gòu)

中下級人員熱門、高級人員獵頭公司經(jīng)濟、高效費用昂貴熱門、尖端人員中下級人員上門招聘

初級專業(yè)人員有經(jīng)驗的人員熟人推薦

專業(yè)人員非專業(yè)人員HR招聘與與配置置--------招聘渠道分分析和選擇擇不同招聘方方法適用的的招聘對象象表HR招聘與與配置置筆試（公文文寫作等））心理測試（（個性測試試、興趣測測試、人際際適應(yīng)測試試等）操作性測試試問卷調(diào)查（（內(nèi)部招聘聘、360度評估）透射測驗（（TAT圖片測驗））結(jié)構(gòu)化面試試情景模擬注意：不同同的人員素素質(zhì)對應(yīng)的的最佳測試試方案有所所不同--------招聘方法筆試最古老、最最基本的選選擇方法，，判斷應(yīng)聘聘者對招聘聘崗位的適適應(yīng)性根據(jù)崗位和和才能選擇擇方法：智力狀況況面試最常見的招招聘方式，，招聘者與與應(yīng)聘者面面對面，綜綜合了解應(yīng)應(yīng)聘者的各各方面的素素質(zhì)根據(jù)崗位和才才能選擇方法法：工作動機、、工作經(jīng)驗（（行為描述法法）情境模擬非常有效的招招聘方法，模模擬的真實環(huán)環(huán)境根據(jù)崗位和才才能選擇方法法：經(jīng)營管理能能力（文件筐筐法）、人際際關(guān)系能力（（無領(lǐng)導(dǎo)小組組討論）、工工作動機心理測試比較先進的測測試方式，具具有客觀性、、確定性和可可比性根據(jù)崗位和才才能選擇方法法：工作動機、、心理素質(zhì)（（投射測驗））HR招聘與配配置--------招聘方法心理測試心理測試的主主要方法（從從形式上分））：紙筆測試：適用面廣，，費用少，需需較多的精力力去分析。但但有投其所好好的問題。投射法：通過一定的的媒介，被試試者建立自己己的想象世界界，在無拘束束的情景中顯顯露其個性特特征。真實、、客觀、對人人心理了解的的比較深透。。需要有專門門訓(xùn)練的專家家，不可大規(guī)規(guī)模的運用。。心理試驗：客觀、針對對性強。設(shè)計計困難，費用用高。儀器測量法：適用面廣，，可大規(guī)模用用，分析結(jié)果果正確而快速速，要有計算算機和相應(yīng)的的測評軟件。。HR招聘與配配置--------招聘方法心理測試心理測試的特特點①根據(jù)抽樣原原則制作測試試材料，經(jīng)標標準化程序，，測量個體能能力、性向、、成就和人格格的差異的過過程。②根據(jù)抽樣原原則制作測試試材料，以供供測試之用，，測試材料即即試題，包括括書面回答及及操作回答的的題目；③進行測試需需經(jīng)標準化程程序：實施測測試時，測試試的程序、方方法、環(huán)境及及測試及計分分方法均有明明確規(guī)定；④測試是測量個個體能力、性性向、成就和和人格的差異異；測試的目的在在于優(yōu)先與安安置——達到到要求者可予予以錄取，未未達到要求者者則淘汰。HR招聘與配配置--------招聘方法心理測試心理測試的種種類①能力測試———測試發(fā)展?jié)撃苣堍谛韵驕y試———評價個體體發(fā)展?jié)撃堍叟d趣測試———應(yīng)用于職職業(yè)咨詢和職職業(yè)指導(dǎo)中④人格測試———自陳量表表和投射技術(shù)術(shù)；⑤投射測試———給受測者者提供一些意意義不明確的的刺激圖形，，自由作出反反應(yīng)。⑥學(xué)業(yè)成就測測試——學(xué)習(xí)習(xí)成果HR招聘與配配置--------招聘方法HR招聘與配配置步驟準備階段開始階段正式面試階段段結(jié)束面試階段段面試評價階段段常見問題面試目的的不不正確不清楚合格者者的標準缺少整體結(jié)構(gòu)構(gòu)偏見影響面試試第一印象、對對比效應(yīng)暈槍槍效應(yīng)、錄用用壓力行為描述面試試（BO）兩個假設(shè)如何提出有關(guān)關(guān)行為的問題題STAR模型面試--------面試HR招聘與配配置------面試行為描述面試試：是近年來的研研究成果，簡簡稱BD面試兩個假設(shè)前提提：1、一個人過過去的行為最最能預(yù)示其未未來的行為。。2、說和做中中截然不同的的兩碼事。如何提出有關(guān)關(guān)行為的問題題？首先要了解面面試時行為性性的回答是什什么樣的。STAR模型：S——situation什么情境？T——task什么任務(wù)？A——action采取了什么具具體行動？R——results得到了什么結(jié)結(jié)果？HR招聘與配配置未成年人就業(yè)業(yè)禁止使用童工工規(guī)定勞動法第15條特殊群體就業(yè)業(yè)《勞動法》第13條--婦女《殘疾兒女保障障法》--殘疾人《民族區(qū)域自治治法》--少數(shù)民族《兵役法》--退伍軍人港澳臺及外籍籍人士就業(yè)《臺灣和香港、、澳門居民在在內(nèi)地就業(yè)管管理規(guī)定》《外國人在中國國就業(yè)管理規(guī)規(guī)定》面試--------特殊政策具體條文見前前HR招聘與配配置備選方案將其他部門人人員調(diào)配過來來加班轉(zhuǎn)包尋求兼職人員員租恁員工工作的重新設(shè)設(shè)計工作的擴大化化、豐富化招聘需求為正正外部招聘內(nèi)部招聘內(nèi)部晉升技能能培訓(xùn)招聘需求為負負招聘凍結(jié)提前退休增加無薪假期期裁員--------應(yīng)變方案招聘應(yīng)變方案案HR招聘與配配置離職流程提出申請按規(guī)定進行審審核同意離職的進進行審核辦理移交手續(xù)續(xù)進行離職面談?wù)勣k理相關(guān)手續(xù)續(xù)離職面談面談內(nèi)容面談技巧面談準備咨詢技巧記錄匯總，分分析原因離職原因個人原因單位內(nèi)部原因因組織外部原因因離職--------離職離職的原因有有哪些？1）個人原因——物質(zhì)利益益最大化、良良好的人際關(guān)關(guān)系、自我表表現(xiàn)價值的實實現(xiàn)、職業(yè)興興趣、能力水水平等2）單位內(nèi)部原原因——制度和管管理原因，薪薪酬制度不佳佳、不滿上司司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格、缺乏晉升升機會、工作作負荷過重壓壓力大、不受受重視無法發(fā)發(fā)揮才能、個個性手壓抑、、自身潛力難難以得到充分分發(fā)揮。3）組織外部原原因——社會價值值觀、競爭對對手、政策法法規(guī)、經(jīng)濟和和交通。HR招聘與配配置--------離職原因離職面談的內(nèi)內(nèi)容：一般包括以下下幾個內(nèi)容：：建立融洽關(guān)系系，面談的目目的，對原來來工作的意見見，探究離職職的原因，新新舊工作的比比較，改進意意見，結(jié)論等等。通過離職面談?wù)劸涂梢詫T員工離職的原原因有更深入入的了解，并并能揭示出公公司人力資源源管理系統(tǒng)存存在的問題，，只有了解了了問題，才能能采取行動加加以糾正。HR招聘與配配置--------離職面談⑴離職面談的的準備面談地點應(yīng)選選擇輕松、明明亮的房間，，面談時間以20-40分種較為恰當(dāng)當(dāng)。另外，還應(yīng)應(yīng)準備好離職職者的個人基基本資料、離離職申請書、、以往考核記記錄表，掌握握離職的真正正原因，讓離離職者感受到到面談?wù)邔τ谟诋?dāng)事人的重重視程度而非非敷衍了事。。⑵離職面談中中的咨詢技巧巧為營造一種輕輕松的氣氛，，可以先為對對方倒杯茶水水，以善意的的動作打消彼彼此對立的情情緒，建立相相互信賴的關(guān)關(guān)系，讓離職職者真正說出出心中的想法法。同時，在在離職面談過程程中，應(yīng)隨時時察言觀色，，從員工的角角度出發(fā)，專專注傾聽員工工所抱怨的人人或事。當(dāng)離職者產(chǎn)生生抵觸情緒時時，要及時地地關(guān)心他的感受受，不要唐突突地介入問題題，更不可做做任何的承諾諾，最重要的是是要將面談重重點記錄下來來，便于以后后的分析整理理工作。⑶離職面談后后的工作離職面談結(jié)束束之后，應(yīng)將將面談記錄匯匯總，針對內(nèi)內(nèi)容分析整理出員工離離職的真正原原因，并且提提出改善建議議以防類似情情況再度發(fā)生生的措施。另外，還要了了解員工看中中了另一家公公司的哪些方方面，是環(huán)境境更好，待遇遇更優(yōu)厚，工工作節(jié)奏有快快慢異同，還還是對事業(yè)看看法發(fā)生了根根本轉(zhuǎn)變。因因此做好離職職面談可以防防止很多不利利于組織的行行為發(fā)生。HR招聘與配配置--------離職面談HR招聘與配配置物質(zhì)激勵措施施支付高工資改善福利措施施精神激勵措施施滿足干事業(yè)的的需要強化情感投入入誠心誠意留員工困難組織留人措施加強激勵，鼓鼓勵競爭關(guān)心愛護，教教育引導(dǎo)充分放手，有有效制約既講人情，又又有制度保證證留人措施----降低員工流失失的措施不同周期的留人措施引人階段——使員工盡盡快適應(yīng)環(huán)境境成長階段———肯定其工作，，安排培訓(xùn)飽和階段———給予適度訓(xùn)練練/調(diào)職/晉晉升衰落階段———增加福利HR招聘與配配置----案例分析案例：錢能買到人才才嗎？不少人認為最最好的招聘策策略就是提供供高薪，只要要薪水給的高高，不愁沒有有好的人才。。也有的公司司在抱怨我們們的人才全被被競爭對手挖挖走了，主要要的原因就是是他們給的薪薪水比我們的的高。從表面面上看，水往往低處流，人人往高處走，，人才是會向向回報高的企企業(yè)流動，似似乎有錢就能能買到人才，，但如果仔細細分析就會發(fā)發(fā)現(xiàn)問題其實實并不那么簡簡單。也有一一些公司認為為，高薪留不不住人才，因因為，為錢而而來者便會為為錢而去。問題：您是如如何看待這個個問題的？HR招聘與配配置----案例分析答案要點：應(yīng)該從多個方方面思考：1、你會選拔拔人才嗎？也許由于你提提供高薪，應(yīng)應(yīng)征者趨之若若鶩，這里面面良莠不分，，你如何保證證你所選擇的的就是你所希希望得到的人人才呢？因此此，還需要善善于選拔人才才，才能獲得得真正所需要要的人才。2、你會正確確使用人才嗎嗎？人才是相對的的。一個人可可能在做某件件事情上是人人才，而在做做另外一件事事情上就不是是人才了，因因此還必須將將人才放在合合適的位置上上，讓他發(fā)揮揮應(yīng)有的作用用。有的企業(yè)業(yè)靠高薪招聘聘到了優(yōu)秀的的人才，但是是卻沒有將人人才放在合適適的位置上，，因此人才才的能力力也沒有有發(fā)揮出出來。如如果將引引進的人人才束之之高閣，，或不能能委以重重任，或或不能用用人不疑疑，這些些人才無無所事事事，浪費費寶貴的的時間與與金錢，，這些人人才可能能會流失失掉。HR招聘與與配配置----案例分析析答案要點點：3、你會會正確激激勵人才才嗎？高薪只是是一種保保健因素素，真正正的激勵勵因素還還包括許許多非金金錢的因因素，例例如，工工作中的的安全感感、自我我發(fā)展的的空間、、晉升機機會、表表揚與肯肯定、感感興趣的的任務(wù)、、交流的的機會、、參與決決策的機機會、合合作友好好的團隊隊氛圍等等等。如如果僅僅僅是提供供高薪，，而不注注重創(chuàng)造造良好的的企業(yè)文文化，不不注重企企業(yè)的管管理，可可能也很很難留住住人才，，或者很很難讓人人才發(fā)揮揮出應(yīng)有有的作用用。有研究表表明，在在知識型型的離職職員工中中，只有有１５％％的人離離職的主主要因素素是錢。。對于他他們來說說，受賞賞識和尊尊重是非非常關(guān)鍵鍵的，另另外他們們看中培培訓(xùn)的機機會和承承擔(dān)更大大責(zé)任的的機會。。他們追追求的是是個人職職責(zé)的大大小，他他們認識識到社會會總在變變，他們們還得為為自己的的未來做做準備。。他們尋尋求的是是，更大大的職責(zé)責(zé)、HR招聘與與配配置----案例分析析答案要點點（接上上頁）：：良好的同同事關(guān)系系和更多多的培訓(xùn)訓(xùn)和提高高的機會會。他們們追求晉晉升并不不僅僅是是為了頭頭銜，而而且也是是出于自自我發(fā)展展的觀點點。每個個人都希希望有錢錢，但是是越來越越多的求求職者關(guān)關(guān)心的是是幸福。。這就意意味著要要找一個個文化氛氛圍更合合得來的的公司。。他們希希望找一一個能晉晉升的地地方，一一個能有有所作為為的地方方，一個個能找到到良師益益友幫助助他們發(fā)發(fā)展的地地方。有經(jīng)驗的的招聘人人員說，，如果錢錢是讓一一個人改改變工作作的惟一一因素，，那么這這個人也也不保險險，因為為來個錢錢更多的的人就會會把他又又勾走。。同時，，要考慮慮到不同同的員工工需求不不同，即即便是同同一個員員工其需需求也是是變動不不居的。。所以不不能對所所有員工工用同樣樣的激勵勵方式，，也不能能對同一一個人總總用一種種固定不不變的激激勵方式式。HR招聘與與配配置----案例分析析1、單選選：關(guān)于工作作說明書書的編寫寫，錯誤誤的是（（A）（A）使用語言言應(yīng)該具具有較強強的專業(yè)業(yè)性（B）工作職責(zé)責(zé)的羅列列應(yīng)該符符合邏輯輯順序（C）對于基層層員工