汽車行業(yè)薪酬體系的比較與重要性

薪酬理念、體系設(shè)計及管理

第一部分薪酬福利總述經(jīng)營戰(zhàn)略組織設(shè)計人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略公司遠(yuǎn)景固定薪金浮動薪金福利安排股票期權(quán)薪酬戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的聯(lián)系個人部門薪酬體系的重要性服務(wù)于公司戰(zhàn)略培養(yǎng)、吸引、保留及激勵優(yōu)秀管理、技術(shù)及操作人才經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源策略薪資福利的理念薪資福利系統(tǒng)薪酬體系薪酬體系的比較新型薪酬體系的特點(diǎn)引進(jìn)職等評定系統(tǒng)與業(yè)績緊密掛鉤建立完善的業(yè)績管理系統(tǒng)根本指導(dǎo)思想是為股東創(chuàng)造最大價值現(xiàn)行薪酬體系的特點(diǎn)平均主義與股東利益脫節(jié)過于復(fù)雜煩瑣薪酬變化（一）--戰(zhàn)略方向變化

方向業(yè)績導(dǎo)向建立職責(zé)觀念與股東價值掛鉤戰(zhàn)略按市場變化幅度控制固定薪金增長增加浮動薪金比例獎勵高層主管的長期貢獻(xiàn)集中于影響業(yè)績的重大事件獎勵員工做好本身能直接影響的工作獎勵發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊合作有競爭力并具有市場導(dǎo)向的薪金水平獎勵即時、彈性及形式創(chuàng)新薪酬變化（二）--薪資構(gòu)成的平衡內(nèi)在激勵無法用現(xiàn)金量化工作滿意度擁有完成工作的工具學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會施加影響的機(jī)會公司文化很“酷”人文環(huán)境好團(tuán)隊成員很棒職業(yè)發(fā)展的機(jī)會外在激勵可用現(xiàn)金量化基本工資激勵工資短期長期福利退休醫(yī)療津貼薪酬變化（三）--市場趨勢少：固定計劃長期的保障性計劃服務(wù)期福利和額外津貼

多：與業(yè)績掛鉤的浮動薪金股票及股票期權(quán)吸引新人才強(qiáng)調(diào)主動性非傳統(tǒng)計劃“家長式”“商業(yè)式”薪酬管理的新趨勢更強(qiáng)調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平調(diào)整固定薪酬向浮動、績效傾斜寬帶結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)總體薪酬概念長期激勵占全部薪酬的比例獎金福利基本工資傳統(tǒng)現(xiàn)狀未來廣義薪資因素的影響組成薪資的要素基本工資員工福利特殊津貼短期激勵長期激勵對員工的影響吸引保留激勵高高中低低高中中中中中高高低低薪資構(gòu)成名詞詞解釋基本固定薪金金：各個崗位中中位在職者基基本工資(每每月基本工資資)X12+固定獎金/雙雙薪。本部分薪金為為一名正式員員工在一月正正常工作的前前提下可以確確定獲得的薪薪酬補(bǔ)償。該該部分薪金不不與員工表現(xiàn)現(xiàn)掛鉤固定薪金：基本固定薪薪金+固定現(xiàn)現(xiàn)金補(bǔ)貼(膳膳食補(bǔ)貼、交交通補(bǔ)貼、住住房補(bǔ)貼、服服裝補(bǔ)貼、洗洗衣補(bǔ)貼、生生活補(bǔ)貼及其其它現(xiàn)金補(bǔ)貼貼)浮動薪金：(上一年年度)績效獎獎金+業(yè)績提提成+加班工資/輪輪班補(bǔ)貼。根根據(jù)員工業(yè)績績表現(xiàn)可以獲獲得的現(xiàn)金部部分稅前薪金總額額：固定薪金+浮動薪金。。本部分薪金金為一名正式式員工可以獲獲得的全部現(xiàn)現(xiàn)金收入薪資構(gòu)成：固定薪金、、浮動薪金及及稅前薪金總總額相互間比比例關(guān)系，可可以反映一名名正式員工的的收入構(gòu)成情情況薪資架構(gòu)：公司整體薪薪資水平在市市場上的定位位戰(zhàn)略及每薪薪等員工的薪薪資范圍確定定情況=+薪資構(gòu)成公式式固定薪金基本工資年終獎金固定現(xiàn)金補(bǔ)貼貼住房交通膳食服裝其它浮動薪金非固定補(bǔ)貼稅前薪金總額額業(yè)績獎金有保障的--與薪等相關(guān)關(guān)可能掙得的--與業(yè)績相相關(guān)第二部分薪資體系設(shè)計計目錄目標(biāo)及流程前期準(zhǔn)備技術(shù)操作方案調(diào)整方案分析與確確定薪資體系設(shè)計計目標(biāo)符合公司整體體戰(zhàn)略需要保證公司的薪薪資規(guī)劃具有有競爭性建立公平分配配薪資的體系系提供薪資決策策的管理工具具工作流程必須須要以設(shè)計目目標(biāo)作為導(dǎo)向向薪資體系建立立流程人力資源部薪薪酬經(jīng)理人力資源部薪薪酬管理組是否達(dá)成一致致開始薪酬管理委員員會企業(yè)中長期發(fā)發(fā)展計劃通過定制調(diào)查查獲得相關(guān)行行業(yè)數(shù)據(jù)熟悉公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)遠(yuǎn)景規(guī)劃熟悉公司目前前的人力資本本情況獲得現(xiàn)有在職職崗位薪酬數(shù)數(shù)據(jù)情況建立市場各分分位下的薪資資數(shù)據(jù)庫顧問明確企業(yè)薪資資市場定位建立本企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有崗位確定定分位下的薪薪資曲線明確各層級薪薪資關(guān)系及范范圍明確企業(yè)的可可調(diào)節(jié)、可承承受能力建立調(diào)整后可可實(shí)際操作的的薪資曲線審核通過明確企業(yè)人力力資本發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略審核通過各方提出改進(jìn)進(jìn)意見是否操作層指導(dǎo)層審核層建立確定市場場分位下的薪薪資曲線目錄目標(biāo)及流程前期準(zhǔn)備技術(shù)操作方案調(diào)整方案分析與確確定檢查準(zhǔn)備的明明細(xì)單公司薪資理念念內(nèi)部等級或?qū)拰拵ЫY(jié)構(gòu)每個職位和等等級的員工數(shù)數(shù)實(shí)際的薪資數(shù)數(shù)據(jù)預(yù)計薪資增長長率相應(yīng)的市場薪薪資數(shù)據(jù)了解薪資理念念企業(yè)的歷史不同的商業(yè)環(huán)環(huán)境勞動力市場的的定義內(nèi)部/外部導(dǎo)導(dǎo)向勞動力市場中中的定位經(jīng)濟(jì)形勢薪資的組合員工中的差別別待遇職位評估系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)績所起的作作用企業(yè)在進(jìn)行薪資體系設(shè)計時，應(yīng)該綜合考慮上述各因素對新體系可能帶來的影響，特別是以公司戰(zhàn)略作為基本出發(fā)點(diǎn)。從而在實(shí)際設(shè)計時就能夠充分考慮到針對公司具體情況而主動設(shè)定若干前提條件根據(jù)崗位分析析和評估確定定內(nèi)部等級在企業(yè)內(nèi)部確確定每一個崗崗位的相對價價值依據(jù)崗位的相相對價值建立立一個內(nèi)部等等級體系確立合理的崗崗位等級和薪薪資級別的基基準(zhǔn)為管理部門建建立一個可靠靠的途徑崗位等級和薪薪資等級是不不同的概念。。在薪資規(guī)劃劃之前，我們們需要有一套套完整的企業(yè)業(yè)內(nèi)部等級體體系作為具體體設(shè)計的基礎(chǔ)礎(chǔ)。我們將以以此為作為薪薪資等級的基基礎(chǔ)，但并不不完全等同于于崗位等級等級矩陣的使使用等級矩陣舉例例職能級別行政/人事財務(wù)銷售采購生產(chǎn)高級經(jīng)理助理經(jīng)理銷售經(jīng)理經(jīng)理會計師行政人員人事專員助理會計師主管主管采購專員......14131211100908高級經(jīng)理高級經(jīng)理在薪資體系設(shè)設(shè)計出來以后后，我們可以以將與該體系系配套的崗位位等級矩陣與與薪資曲線放放在一起進(jìn)行行橫向關(guān)聯(lián)，，從而了解每每一層級具體體員工的代表表數(shù)據(jù)情況，，為后續(xù)的調(diào)調(diào)整作準(zhǔn)備。。同時我們可可以明確每一一崗位在曲線線圖中的位置置，從而了解解其在公司整整體中的地位位目錄目標(biāo)及流程程前期準(zhǔn)備技術(shù)操作方案調(diào)整方案分析與與確定技術(shù)操作--相關(guān)概概念I(lǐng)薪資(貨貨幣價值)等級(相對對崗位價值值)acbdfeg政策線或薪薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大大值某等級最小小值帶寬/層寬寬相鄰等級的的重疊某等級中位位值f-e,g-f:相鄰等級中中位值級差差技術(shù)操作--相關(guān)概概念I(lǐng)I等級最大值值：該等級級員工可能能獲得的最最高工資等級最小值值：該等級級員工可能能獲得的最最低工資帶寬：每一一薪資等級級的級別寬寬度，反映映同一薪資資等級的在在職員工因因工作性質(zhì)質(zhì)及對公司司影響不同同而在薪資資上的差異異。一般說說來，薪資資等級的寬寬度隨著層層級的提高高而增加，，即等級越越高，在同同一薪資等等級范圍內(nèi)內(nèi)的差額幅幅度就越大大重疊度：相相鄰兩個薪薪資等級的的重疊情況況。主要是是由每一薪薪等基準(zhǔn)職職位之市場場水平所決決定的。重重疊度從某某種程度上上能夠反映映公司的薪薪資戰(zhàn)略及及價值取向向。一般說說來，低等等級之間重重疊度較高高，等級越越高重疊度度越低中位值級差差：反映了了等級遞進(jìn)進(jìn)的增加率率。一般說說來，低等等級之間級級差較小，，等級越高高級差越大大目錄目標(biāo)及流程程前期準(zhǔn)備技術(shù)操作方案調(diào)整方案分析與與確定方案調(diào)節(jié)--程序調(diào)整帶寬確定調(diào)整后后的中位值值延展、中中位值級差差及相鄰等等級重疊度度情況調(diào)整市場薪薪資回歸后后的中位值值數(shù)列分析目前薪薪資與計計劃

薪資資體系的吻合性確定薪資方方案需要時進(jìn)行行市場數(shù)據(jù)據(jù)更新沒有最佳的方案，只有相對可行的方案方案調(diào)節(jié)--調(diào)整中中位值確定調(diào)整后后的中位值值級差不能過低(相鄰崗崗位級差小小于10%)許多崗位在在一條近似似值的線上上有必要重新新評估不能過高(低等崗崗位相鄰級級差大于25%)基準(zhǔn)：低等崗位級級差10%-15%中等崗位級級差20%-25%高等崗位級級差30%-40%調(diào)整步驟適當(dāng)調(diào)整每每等級中位位值為最接接近的整數(shù)數(shù)以適應(yīng)實(shí)實(shí)際日常發(fā)發(fā)放的需要要根據(jù)公司薪薪資戰(zhàn)略及及內(nèi)部文化化調(diào)整個別別層級數(shù)據(jù)據(jù)，以保證證公司整體體薪資趨勢勢符合要求求(建議仍仍以市場數(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)礎(chǔ)，不宜改改變過大以以保證市場場化水平)估算公司全全部薪資成成本。如果果不能承受受，則應(yīng)適適當(dāng)下調(diào)部部分層級中中位數(shù)值。。若差距過過大，則應(yīng)應(yīng)考慮調(diào)低低公司薪資資在市場上上的定位確定調(diào)整后后的帶寬根據(jù)公司組組織結(jié)構(gòu)的的變化而變變化在薪資增長長與業(yè)績關(guān)關(guān)聯(lián)的情況況下薪資范范圍較寬根據(jù)崗位的的性質(zhì)變化化而變化(視公司特特性及戰(zhàn)略略要求)，，如：生產(chǎn)型/支支持型崗位位：15%-25%管理型/專專業(yè)型崗位位：25%-40%高級管理崗崗位：40%-60%方案調(diào)節(jié)--調(diào)整帶帶寬調(diào)整步驟根據(jù)公司薪薪資戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整各等級級帶寬，體體現(xiàn)公司對對于不同層層級員工的的不同要求求和晉升戰(zhàn)戰(zhàn)略綜合考慮帶帶寬序列的的增長情況況，盡量保保持由低等等到高等的的逐漸增長長趨勢根據(jù)目前在在職者的薪薪資水平調(diào)調(diào)整帶寬，，以使同等等級內(nèi)的薪薪資差距能能夠符合現(xiàn)現(xiàn)實(shí)變動需需要估算公司全全部薪資成成本。如果果不能承受受，則應(yīng)適適當(dāng)減少帶帶寬以減低低同等級內(nèi)內(nèi)高薪水平平帶寬的舉例例說明-20%+20%50%寬度-15%+15%35%寬度中位值[]帶寬%最大值最小值()-1x100=最小值2+帶寬=2中位值()最大值=()1+帶寬最小值方案調(diào)節(jié)--調(diào)整帶帶寬(續(xù))中位值無重疊方案調(diào)節(jié)--調(diào)整帶帶寬(續(xù))適度重疊大部分重疊疊確定調(diào)整后后的重疊度度綜合考慮重重疊度的變變化情況，，盡量保持持由低等到到高等的逐逐漸減少趨趨勢，從而而為較低等等級員工躍躍級晉升提提供方便，，增強(qiáng)了工工作積極性性根據(jù)目前在在職者的薪薪資水平調(diào)調(diào)整帶寬，，以使相鄰鄰等級的重重疊度能夠夠符合現(xiàn)實(shí)實(shí)變動需要要估算公司全全部薪資成成本。如果果不能承受受，則應(yīng)適適當(dāng)增加重重疊度以扁扁平化薪資資水平方案調(diào)節(jié)--調(diào)節(jié)后后的備選薪薪資體系目錄目標(biāo)及流程程前期準(zhǔn)備技術(shù)操作方案調(diào)整方案分析與與確定個點(diǎn)在所處等級中的位置反映了每一在職員工現(xiàn)有薪資在新薪資體系相應(yīng)等級中的水平。越處于等級矩陣的上方，相應(yīng)在該等的薪資水平也越高公式=最大值-最小值值目前薪資-最小值值X100%方案分析--個點(diǎn)分分析I例如最小值=8000中位值=10000最大值=12000例1：目前前薪資=1000010000-800012000-8000=50%800010000120009000例2：目前前薪資=90009000-800012000-8000=25%如何理解個個點(diǎn)在所處處等級中的的位置說明(對于于正常績效效員工)所處位置需提高個人人薪資實(shí)際薪資較較接近最低低值低于1.00高于1.001.00實(shí)際薪資在在最低與最最高值中間間實(shí)際薪資較較接近最高高值需凍結(jié)或控控制個人的的薪資增長長評估相應(yīng)的的內(nèi)部比率率需調(diào)整帶寬寬低于50%50%高于50%理想的情形形需調(diào)整帶寬寬方案分析--個點(diǎn)分分析I(續(xù))最高值最低值中位值紅點(diǎn)X綠點(diǎn)Y方案分分析--個個點(diǎn)分分析II個點(diǎn)在薪資等級范圍之外認(rèn)為是正常情況，但要運(yùn)用各種方法逐漸減少該類點(diǎn)數(shù)量直至最終達(dá)到全部點(diǎn)都落在等級矩陣內(nèi)一般分為兩類點(diǎn)紅點(diǎn)：目前薪資高于最高值綠點(diǎn)：目前薪資低于最低值紅點(diǎn)產(chǎn)生原原因任職期期較長長屬于挖挖來的的優(yōu)秀秀人才才公司的的重組組未作調(diào)調(diào)整的的薪資資結(jié)構(gòu)構(gòu)崗位的的重新新配置置工會談?wù)勁刑崽岣咝叫劫Y上佳的的業(yè)績績提議不包括括在基基本薪薪資內(nèi)內(nèi)的一一次性性補(bǔ)貼貼津貼獎金遞延的的薪資資晉升無增長長更新薪薪資結(jié)結(jié)構(gòu)方案分分析--個個點(diǎn)分分析II(續(xù))典型的的原因因新雇傭傭新的/迅速速的晉晉升公司的的重組組薪資結(jié)結(jié)構(gòu)的的調(diào)整整較差的的業(yè)績績綠點(diǎn)提議提供雇雇傭/試用用期提高至至最低低薪資資點(diǎn)一次性性增長長更經(jīng)常常的薪薪資增增長降職或或解雇雇方案分分析--個個點(diǎn)分分析II(續(xù))第三部部分薪酬管管理目錄策略性性的薪薪酬管管理系系統(tǒng)薪酬體體系的的調(diào)整整、變變更及及確定定薪酬體體系的的發(fā)展展趨勢勢策略性性的薪薪酬管管理系系統(tǒng)固定薪金變動薪金職位分析/

能力分析崗位評估/匹配業(yè)績結(jié)果等級架構(gòu)/

職位基準(zhǔn)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)獎金結(jié)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源策略薪酬理念薪酬組成/市場比較薪酬系統(tǒng)長期運(yùn)營結(jié)果長期激勵方案股票期權(quán)/遞延現(xiàn)金薪資管管理的的目的的吸引，，保持持和激激勵有有一定定才干干的員員工達(dá)達(dá)到組組織的的目標(biāo)標(biāo)為建立立和支支付薪薪資提提供一一個可可靠的的基礎(chǔ)礎(chǔ)為管理理內(nèi)部部的平平衡設(shè)設(shè)立政政策和和程序序幫助管管理部部門溝溝通薪薪資政政策理想的的薪資資體系系特性性外部競競爭性性內(nèi)部公公正性性可承受受的合法的的淺顯易易懂的的較易管管理的的靈活的的對企業(yè)業(yè)合適適的一般說說來，，某一一具體體的薪薪資體體系不不可能能同時時達(dá)到到所有有的性性質(zhì)要要求。。我們們一般般更注注重：外部競競爭性性/內(nèi)內(nèi)部公公正性性可承受受的靈活的的我們特特別要要根據(jù)據(jù)該公公司的的實(shí)際際情況況來決決定在在設(shè)計計時應(yīng)應(yīng)更注注重外外部競競爭性性/內(nèi)內(nèi)部公公正性性：新興的的/高高速發(fā)發(fā)展的的企業(yè)業(yè)-----外外部競競爭性性已有的的/成成熟運(yùn)運(yùn)營的的企業(yè)業(yè)-----內(nèi)內(nèi)部公公正性性目錄策略性性的薪薪酬管管理系系統(tǒng)薪酬體體系的的調(diào)整整、變變更薪酬體體系的的發(fā)展展趨勢勢薪資體體系的的變更更每年或或每半半年復(fù)復(fù)審薪薪資體體系(視公公司實(shí)實(shí)際需需要)

收集和和分析析更新新的市市場數(shù)數(shù)據(jù)調(diào)整市市場薪薪資曲曲線(根據(jù)據(jù)市場場趨勢勢及公公司發(fā)發(fā)展整整體調(diào)調(diào)整)業(yè)績導(dǎo)導(dǎo)致的的薪資資增長長決定個個人薪薪資增增長根據(jù)崗崗位或或等級級的變變動而而調(diào)整整薪資資滯后政政策：：結(jié)構(gòu)構(gòu)與計計劃年年度初初期的的競爭爭性薪薪資相相匹配配開始結(jié)束計劃年年度富競爭爭性的的薪資資結(jié)構(gòu)薪資體體系調(diào)調(diào)整--市市場定定位變變更領(lǐng)先政政策：：結(jié)構(gòu)構(gòu)與計計劃年年度末末競爭爭性薪薪資相相匹配配富競爭爭性的的薪資資結(jié)構(gòu)開始結(jié)束計劃年年度薪資體體系調(diào)調(diào)整--市市場定定位變變更(續(xù))領(lǐng)先/滯后后政策策：結(jié)結(jié)構(gòu)與與計劃劃年度度中期期的競競爭性性薪資資相匹匹配開始結(jié)束計劃年年度富競爭爭性的的薪資資結(jié)構(gòu)薪資體體系調(diào)調(diào)整--市市場定定位變變更(續(xù))計算薪薪資比比率薪資比比率是是實(shí)際際薪資資與更更新后后市場場化中中位數(shù)數(shù)值的的比率率，可可以表表示實(shí)實(shí)際薪薪資與與更新新后市市場競競爭性性薪資資的比比率市場競競爭性性薪資資是指指公司司已有有明確確薪資資戰(zhàn)略略(在在市場場上的的明確確定位位)前前提下下所確確定的的本公公司欲欲比較較的競競爭性性水平平公式=外外部競競爭比比率(實(shí)際際薪資資比市市場薪薪資)市場平平均薪薪資公司平平均薪薪資公司中中位值值公司平平均薪薪資=內(nèi)內(nèi)部競競爭比比率(實(shí)際際薪資資比現(xiàn)現(xiàn)有體體系)薪資體體系調(diào)調(diào)整--市市場曲曲線變變更如何闡闡釋薪薪資比比率外部競競爭比比率薪資比比率值值實(shí)際薪薪資低低于市市場比比率表明公公司薪薪資處處于落落后的的狀態(tài)態(tài)低于1.00高于1.001.00內(nèi)部競競爭比比率在結(jié)構(gòu)構(gòu)中仍仍有較較大的的上提提空間間實(shí)際薪薪資低低于中中位值值實(shí)際薪薪資高高于中中位值值中位值值可能能須做做調(diào)整整(也也必須須考慮慮到其其他因因素)實(shí)際薪薪資與與市場場比率率相當(dāng)當(dāng)實(shí)際薪薪資高高于市市場比比率反映了了公司司支付付的薪薪資高高于市市場上上同等等崗位位理想的的情形形實(shí)際薪薪資與與中位位值相相當(dāng)薪資體體系調(diào)調(diào)整--市市場曲曲線變變更(續(xù))薪資體體系調(diào)調(diào)整--崗崗位或或等級級變動動崗位的的類型型或等等級改改變調(diào)整晉升降級調(diào)整方方法至少調(diào)調(diào)整至至相應(yīng)應(yīng)等級級的最最小值值由于晉晉升而而產(chǎn)生生的增增長增長至至新等等級的的最小小值按兩牽牽涉級級別的的中位位值差差異率率增長長按兩牽涉級級別的最小小值差異額額增長公司因業(yè)務(wù)務(wù)需要，必必要時將轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)調(diào)人員至至薪等較低低的職位，，該員工將將保持原薪薪等，視其其為個人薪薪等，維持持原薪資級級別的薪資資，一切調(diào)調(diào)薪及有關(guān)關(guān)事宜均依依原等級薪薪資。一旦旦該員工離離開本職位位，新上任任的人員薪薪資依該薪薪資等級正正常對應(yīng)數(shù)數(shù)值最大值舉例說明：等級目前的薪資資最小值中位值會計518600150001875022500財務(wù)經(jīng)理6?180002250027000會計將被提提升為財務(wù)務(wù)經(jīng)理。但但目前會計計的薪資已已超過財務(wù)務(wù)經(jīng)理所在在級別的最最小值，如如何處理？？方法1以中位值差差異率增長長中位值差異異率=22500/18750=1.2新的薪資=目前前的薪資x中位值差異異率=18600x1.20=22320方法2以最低值差差異額增長長最低值差異異額=18000-15000=3,000新的薪資=目前前的薪資+最低低值差異額額=18600+3000=21600有效增長率率=(21600/18600)-1=16%薪資體系調(diào)調(diào)整--崗崗位或等級級變動(續(xù)續(xù))根據(jù)考核期期業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)調(diào)整員工工薪資僅基于業(yè)績績按照業(yè)績表表現(xiàn)給予加加薪，加薪薪幅度與業(yè)業(yè)績有直接接關(guān)聯(lián)關(guān)系系，與員工工在薪等中中的位置無無關(guān)同時基于業(yè)業(yè)績與個點(diǎn)點(diǎn)在所處等等級中的位位置（使用用業(yè)績調(diào)薪薪矩陣）薪資在其所所屬等級中中所處的百百分位情況況相同時，，業(yè)績優(yōu)良良者比業(yè)績績較差者加加薪幅度大大業(yè)績排序位位置相同情情況下，薪薪資在其所所屬等級中中所處的百百分位越低