某公司戰(zhàn)略咨詢項目戰(zhàn)略保障報告課件

機密2005年10月新華信正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)正略鈞策公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。強化公司治理，優(yōu)化管控、組織、融資和人力資源

LCDZ戰(zhàn)略咨詢項目戰(zhàn)略保障報告2005年9月機密2005年10月新華信正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司此報告目錄一、戰(zhàn)略保障措施一：強化公司治理結構二、戰(zhàn)略保障措施二：管控與組織結構優(yōu)化三、戰(zhàn)略保障措施三：關鍵業(yè)務流程優(yōu)化四、戰(zhàn)略保障措施四：人力資源管理優(yōu)化五、戰(zhàn)略保障措施五：融資策略優(yōu)化治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略2005年9月目錄一、戰(zhàn)略保障措施一：強化公司治理結構治理結構管控與組LCDZ公司治理結構方面的主要問題是：大股東獨資擁有公司，控制公司絕大部分市場，其它股東不敢輕易進入，由此造成公司決策機制單一、不夠完善第一章強化公司治理結構分為2005年底、2006年上半年、2006年下半年和2007年四個階段，完成LCDZ公司治理結構的優(yōu)化工作4完善LCDZ公司治理結構建議包括三個方面：加強公司內(nèi)部監(jiān)督構建合理權力結構；加強外部監(jiān)督；完善對經(jīng)營者激勵機制32公司治理結構在現(xiàn)代企業(yè)運營的核心價值體系中占有重要地位，加強公司治理結構是LCDZ引入外部投資者，最終完全成為獨立市場主體的必然要求1分析框架：治理結構優(yōu)化實施計劃公司治理結構分析LCDZ情況分析和建議主要結論：治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略結構分析分析與建議實施計劃2005年9月LCDZ公司治理結構方面的主要問題是：大股東獨資擁有公司，控現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的四大核心價值G（CorporateGovernance）（公司治理結構）股權結構動力機制權利分配R（Resource）(資源)人力資源資本資源政府資源品牌資源客戶資源E(Entrepreneur)(企業(yè)家)企業(yè)家管理團隊后備隊伍的培養(yǎng)P（Product）(產(chǎn)品和服務)行業(yè)選擇產(chǎn)品選擇競爭定位選擇競爭方式和競爭策略選擇關鍵環(huán)節(jié)的能力及使用：如市場營銷、網(wǎng)絡管理、網(wǎng)絡運維能力等公司治理結構在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的價值治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略結構分析分析與建議實施計劃2005年9月現(xiàn)代企業(yè)G（CorporateGovernance）R（R公司治理結構主要內(nèi)容組織機構設置與權力分配，強調(diào)相互制衡股東監(jiān)督和評價董事會、總經(jīng)理工作和績效的辦法，強調(diào)企業(yè)所有者的主導作用對經(jīng)理人員的激勵與約束機制的設計與實施辦法，特別是經(jīng)營者的激勵約束與選擇公司出現(xiàn)危機時法人股東的行為方式等公司治理結構的功能和主要內(nèi)容權力配置協(xié)調(diào)功能制衡功能約束功能激勵功能公司治理結構的功能治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略結構分析分析與建議實施計劃2005年9月公司治理結構主要內(nèi)容組織機構設置與權力分配，強調(diào)相互制衡公司外部控制模式優(yōu)點董事會有較強的監(jiān)督動力、較高的監(jiān)督效率；及較大的監(jiān)督強制力所有權與經(jīng)營權的分離產(chǎn)生了專業(yè)的經(jīng)理人員和專業(yè)的投資人，從而提高了公司的效率短期盈利壓力迫使經(jīng)理人員不斷創(chuàng)新專職的會計人員對公司的經(jīng)營活動進行全面的會計監(jiān)督，會計監(jiān)督員直接對股東大會負責，以保證監(jiān)督的客觀性外部控制模式的缺點董事的監(jiān)督往往流于形式，造成公司經(jīng)營管理控制權集中于經(jīng)理階層手中公司穩(wěn)定性差易產(chǎn)生短期行為法人金融機構主要依靠退出而不是投票進行參與帶來的短視行為及與之相應的經(jīng)理人員的短視行為公司兼并過程中的資源浪費問題等公司治理結構中的外部控制模式治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略結構分析分析與建議實施計劃2005年9月外部控制模式優(yōu)點董事會有較強的監(jiān)督動力、較高的監(jiān)督效率；及內(nèi)部控制模式優(yōu)點股權穩(wěn)定，市場接管危險小追求發(fā)展股東：長期合作關系經(jīng)理人：立足長遠銀企相長企業(yè)：充足資金、豐富信息、銀行救助銀行：有效監(jiān)督、信息優(yōu)勢、存貸擴大內(nèi)部控制模式缺點銀企一榮俱榮、一辱俱辱資本流動性差外部力量難以對公司施加影響銀行主導制導致過分壟斷創(chuàng)新性差（缺乏危機感）公司治理結構中的內(nèi)部控制模式治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略結構分析分析與建議實施計劃2005年9月內(nèi)部控制模式優(yōu)點股權穩(wěn)定，市場接管危險小內(nèi)部控制模式缺點銀企公司治理結構對于LCDZ的意義：是LCDZ引入外部投資者，最終完全成為獨立市場主體的必然要求

第一類是經(jīng)理層、內(nèi)部人的利益機制及其與企業(yè)的外部投資者利益和社會利益的兼容問題；這里既包括經(jīng)理層的激勵控制問題，也包括企業(yè)的社會責任問題；第二類是經(jīng)理層的管理能力問題，亦即由于企業(yè)領導層(總裁、董事會)的管理能力、思想方式與環(huán)境要求錯位而引起的決策失誤問題；

企業(yè)治理結構改革所要回答的是什么樣的企業(yè)制度最有利于“確保投資者在目標企業(yè)中的資產(chǎn)得到應有的保護和獲得合理投資回報”的問題，或者更具體地說，是如何保證外部投資者的合法權益不被企業(yè)的“內(nèi)部人”(經(jīng)理層和占有控股權的大股東)侵吞的問題。

企業(yè)治理結構要研究的是應當如何構架企業(yè)內(nèi)部的領導體系以確保企業(yè)的關鍵人事安排和重大決策的正確有效問題。提高企業(yè)績效的角度從利益機制的角度從管理能力的角度治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略結構分析分析與建議實施計劃2005年9月公司治理結構對于LCDZ的意義：是LCDZ引入外部投資者，最由于公司的法人治理結構還不夠規(guī)范，業(yè)務規(guī)模的進一步壯大存在一定的障礙，吸引新的戰(zhàn)略投資者進入也只能是一廂情愿目前的治理結構規(guī)范的法人治理結構公司的法人治理結構董事會組成不明確，董事會成員配置不齊總經(jīng)理承擔多個公司管理工作大股東對公司管理存在較大影響大股東對公司的財務運作進行直接監(jiān)控并派駐人員董事會審批決議公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、重大經(jīng)營決策審議公司的重大人事決定審批決議公司管理機構和管理制度審計監(jiān)督公司的運行狀況總經(jīng)理負責企業(yè)的日常經(jīng)營管理大股東獨資擁有公司，控制公司絕大部分市場，其它股東不敢輕易進入目前公司決策只在高管層次，決策機制單一、不完善決策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責權對等和合理的制約機制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的決策體系保障決策質(zhì)量董事會總經(jīng)理職能部門治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略結構分析分析與建議實施計劃2005年9月由于公司的法人治理結構還不夠規(guī)范，業(yè)務規(guī)模的進一步壯大存在一完善LCDZ公司治理結構建議監(jiān)督條件監(jiān)督動力—利益監(jiān)督能力—信息監(jiān)督者各司其職股東（投資主體多元化、機構投資者）董事會（獨立董事）監(jiān)事會（獨立性）職工債權人完善市場體系產(chǎn)品市場資本市場職業(yè)經(jīng)理人制度法制建設輿論監(jiān)督社會監(jiān)督經(jīng)營自主權激勵（價值實現(xiàn)）年薪制與薪點制相結合股票期權職務消費社會地位和榮譽激勵福利制度（帶薪休假、退休計劃）完善對經(jīng)營者激勵機制加強外部監(jiān)督加強公司內(nèi)部監(jiān)督構建合理權力結構治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略結構分析分析與建議實施計劃2005年9月完善LCDZ公司治理結構建議監(jiān)督條件經(jīng)營自主權激勵（價值實現(xiàn)LCDZ公司治理結構優(yōu)化實施計劃目標任務2005年底2006上半年2006年下半年2007年1.明確總經(jīng)理負責制2.健全董事會功能3.制訂清晰的決策權限指引表4.建立債權人監(jiān)管機制，打開外部融資通道5.擴大董事會規(guī)模，引入獨立董事6.獲取資質(zhì)認證，強化專業(yè)監(jiān)管7.形成多行業(yè)的市場格局，強化市場監(jiān)管8.進行股權優(yōu)化，引進戰(zhàn)略投資者9.強化高管激勵10.規(guī)范職務消費標準11.制訂領導責任審計制度加強公司內(nèi)部監(jiān)督構建合理權力結構加強外部監(jiān)督完善對經(jīng)營者激勵機制治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略結構分析分析與建議實施計劃2005年9月LCDZ公司治理結構優(yōu)化實施計劃目標任務2005年底2006目錄治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略一、戰(zhàn)略保障措施一：強化公司治理結構二、戰(zhàn)略保障措施二：管控與組織結構優(yōu)化三、戰(zhàn)略保障措施三：關鍵業(yè)務流程優(yōu)化四、戰(zhàn)略保障措施四：人力資源管理優(yōu)化五、戰(zhàn)略保障措施五：融資策略優(yōu)化2005年9月目錄治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略一、戰(zhàn)略保第二章管控與組織結構優(yōu)化隨著公司規(guī)模的擴大和組織結構的演變，公司對各業(yè)務部門的管控模式也要根據(jù)集權和分權的不同程度進行優(yōu)化4根據(jù)LCDZ戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的三個階段，對公司四次管控和組織優(yōu)化的進行了時間上的安排5根據(jù)LCDZ目前組織結構的優(yōu)化方案，對關鍵部門的使命和部門職責進行了進一步的界定、明晰3根據(jù)公司發(fā)展規(guī)模的擴大，組織結構要經(jīng)過職能制、事業(yè)部制和集團化管理三個階段的調(diào)整，最后通過成為公眾公司進一步強化管理2在LCDZ做大做強的過程中，管控模式上應該適應不同發(fā)展階段的要求，進行轉型。分為規(guī)范管理、事業(yè)部管理、集團管理、公眾公司管理四個階段1分析框架：當前階段優(yōu)化方案管控與組織的戰(zhàn)略要求管控與組織優(yōu)化分階段規(guī)劃后續(xù)階段優(yōu)化方案主要結論：實施要點與實施規(guī)劃治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月第二章管控與組織結構優(yōu)化隨著公司規(guī)模的擴大和組織結構的演內(nèi)部環(huán)境分析表明，LCDZ的當前組織結構基本適應了這兩年公司業(yè)務飛速發(fā)展的要求LCDZ按照完全的市場化的機制進行運作，對于組織結構的設計、公司的贏利模式以及人力資源管理都比同行業(yè)的吊裝工程服務公司領先一步，這是LCDZ很重要的競爭優(yōu)勢。LCDZ的組織結構是屬于直線職能和矩陣制相結合，并且非常扁平化。這樣的組織構架比較靈活，對外界環(huán)境的變化能作出迅速的反應，而且總經(jīng)理的決策能夠迅速地傳達并逐級貫徹。即使是一線的操作人員也反應出優(yōu)秀的執(zhí)行力，對提高客戶服務具有重要的作用。LCDZ的總體發(fā)展目標是“成為國內(nèi)綜合力最強的大型國際化機械服務企業(yè)”。LCDZ投資成立了藍巢租賃公司，并以此為窗口加大開拓外部市場的力度。這種以LCDZ為運營中心、藍巢租賃為營銷中心的組織構架從目前來講是與戰(zhàn)略發(fā)展目標相適應的。但要想做到兩者真正優(yōu)勢互補和業(yè)務互動，LCDZ對租賃公司的管控模式應該進一步優(yōu)化。具有良好的管理運作機制能很好地適應環(huán)境和公司業(yè)務的需要能適應公司的戰(zhàn)略要求治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月內(nèi)部環(huán)境分析表明，LCDZ的當前組織結構基本適應了這兩年公司六大優(yōu)化提升方向的主要內(nèi)容之一就是組織的優(yōu)化

優(yōu)化資源整合整合吊車資源、客戶資源的能力，并形成對資源強大的控制力

優(yōu)化市場營銷開拓電力行業(yè)以外市場的能力，以及良好的客戶服務體系

優(yōu)化業(yè)務組合合理布局目前的吊裝業(yè)務和租賃業(yè)務，并探索新的業(yè)務領域優(yōu)化經(jīng)營模式提高吊裝工程的附加值，為客戶提供一整套的吊裝工程解決方案

優(yōu)化人力資源加大培訓力度，提高公司整體的施工技術實力，提升員工的整體素質(zhì)

優(yōu)化組織體系優(yōu)化LCDZ目前的組織結構和崗位設置，強化公司內(nèi)部管理LCDZ需要在新的發(fā)展戰(zhàn)略的指引下盡快在以下六個方面實現(xiàn)實質(zhì)性的優(yōu)化組織職能組織體系組織構架組織配備組織文化2005年9月六大優(yōu)化提升方向的主要內(nèi)容之一就是組織的優(yōu)化優(yōu)化資源整合在LCDZ管控和組織優(yōu)化中，要從不同業(yè)務、不同性質(zhì)、不同發(fā)展階段三個緯度進行考慮，管理模式不同業(yè)務特征發(fā)展階段其他特點吊裝施工設備租賃技術方案安拆、運輸維修維護創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期更生期衰減期公司性質(zhì)人員結構文化差異地域特點現(xiàn)行運作模式企業(yè)發(fā)展為導向的事業(yè)部和分、子公司管理針對不同類型的下屬公司(行業(yè)/發(fā)展速度/階段)建立相應的管理模式，并界定具體運作的職能，以形成互動式的管理2005年9月在LCDZ管控和組織優(yōu)化中，要從不同業(yè)務、不同性質(zhì)、不同發(fā)展管控與組織設計需要貫徹以戰(zhàn)略導向為核心的一系列基本原則精干高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設置，而組織管理實施應保證戰(zhàn)略的有效實施2005年9月管控與組織設計需要貫徹以戰(zhàn)略導向為核心的一系列基本原則精干高為追求業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，組織結構和管控模式都應隨之調(diào)整，LCDZ在管控模式上應該適應不同發(fā)展階段的要求，進行轉型時間安排先做寬：多領域發(fā)展，行業(yè)做寬，吊車實控量做大再做強：拓深系統(tǒng)服務，強化管理和運營持續(xù)創(chuàng)新：在前期國際化探索的基礎上全面導入國際化策略總體目標價值短期目標：先做寬中期目標：再做強遠期目標：持續(xù)創(chuàng)新一至兩年三至五年五至十五年最終目標成為專注于特種吊裝行業(yè)、國際型、多領域的系統(tǒng)服務能力領先者資產(chǎn)規(guī)模：滾動發(fā)展，小批量引進新設備資產(chǎn)規(guī)模：積累資金，蓄勢待發(fā)，以收購實現(xiàn)資產(chǎn)和市場的雙提升資產(chǎn)規(guī)模：前期權益融資，中后期醞釀上市，獲取新一輪的成長動力目標規(guī)模2005年9月為追求業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，組織結構和管控模式都應隨在新的發(fā)展戰(zhàn)略要求下，需要進行組織優(yōu)化，以適應未來LCDZ三階段的發(fā)展規(guī)范管理事業(yè)部管理集團管理公眾公司管理組織結構規(guī)范完善，職能部門責權分清加強現(xiàn)場控制，提高執(zhí)行力初步確立各業(yè)務和地區(qū)板塊的事業(yè)部管理體系各業(yè)務板塊實現(xiàn)自主發(fā)展，新管控模式運行順暢增資擴股，吸引新戰(zhàn)略投資者進入，收編弱勢吊裝企業(yè)或者購買其資產(chǎn)，搶占市場份額主要業(yè)務設子公司，在不同的區(qū)域設分公司完善運作機制通過上市，進一步促進公司化運作的組織架構與法人治理結構的完善1234201120082006當前第一階段第二階段第三階段治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月在新的發(fā)展戰(zhàn)略要求下，需要進行組織優(yōu)化，以適應未來LCDZ三相對應的，目前獨立發(fā)展的藍巢租賃公司也需要在統(tǒng)一的戰(zhàn)略發(fā)展安排下作為LCDZ的一部分進行管控與組織優(yōu)化，以適應未來LCDZ三階段的發(fā)展規(guī)范管理事業(yè)部管理集團管理公眾公司管理保持獨立的租賃公司增設客戶服務部，加強客服工作回歸吊裝公司，配合事業(yè)部管理體制，成立租賃事業(yè)部，充分利用內(nèi)部資源發(fā)展合資成立租賃子公司，充分利用外部資源發(fā)展成為上市股份公司下屬的子公司一部分，進行國際化戰(zhàn)略1234開拓統(tǒng)一做強國際化1234租賃公司規(guī)劃管控與組織優(yōu)化獨立發(fā)展，開拓電建以外市場建設平臺，完成客戶、機械資源整合完成市場開拓任務，整合內(nèi)外部市場資源成為LCDZ業(yè)務的主力部分吸引戰(zhàn)略投資者進入，擴大租賃業(yè)務與吊車制造商合作開展金融租賃業(yè)務完善資本和治理結構，開展業(yè)務創(chuàng)新選擇通過上市和國際化的途徑，做大業(yè)務規(guī)模201120082006當前第一階段第二階段第三階段2005年9月相對應的，目前獨立發(fā)展的藍巢租賃公司也需要在統(tǒng)一的戰(zhàn)略發(fā)展安現(xiàn)有的組織結構經(jīng)理管理副經(jīng)理生產(chǎn)副經(jīng)理綜合部財務部專業(yè)部經(jīng)營部施工部專業(yè)隊現(xiàn)場服務部營銷部經(jīng)理助理經(jīng)理助理總工程師經(jīng)理助理租賃公司外部市場區(qū)域一區(qū)域二區(qū)域三區(qū)域四內(nèi)部市場市場營銷模塊職能管理模塊生產(chǎn)施工模塊董事會監(jiān)事會治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月現(xiàn)有的組織結構經(jīng)理管理副經(jīng)理生產(chǎn)副經(jīng)理綜合部財務部專業(yè)部經(jīng)營通過對管理模式現(xiàn)狀的分析，我們認為LCDZ當前階段優(yōu)化需解決以下五個問題公司規(guī)模擴張，高層管理者管理幅度過大職能管理部門不全，職能管理需進一步規(guī)范化施工部門人員龐大，管理難度加大，部門協(xié)調(diào)不暢強化市場和客戶服務工作，落實執(zhí)行部門新業(yè)務發(fā)展責任的落實管理幅度問題職能規(guī)范問題施工組織問題市場客服問題新業(yè)務問題問題描述主要問題治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月通過對管理模式現(xiàn)狀的分析，我們認為LCDZ當前階段優(yōu)化需解決當前階段優(yōu)化方案優(yōu)化要點解決問題設立總經(jīng)理、副總經(jīng)理職務，分工管理設立總經(jīng)理助理、部門經(jīng)理職務高管層新設營銷/新業(yè)務副總，主管市場客服和新業(yè)務拓展工作，同時負責管理藍巢租賃公司副總分工負責三大模塊，總工協(xié)助管理相關技術部門管理幅度問題市場客服問題新業(yè)務問題主要任務深化總經(jīng)理負責制綜合部改組為行政部和人力資源部，加強兩部分職能專業(yè)部改組為生產(chǎn)安全部，加強施工安全監(jiān)控職能成立獨立的財務部，完善財務管理職能營銷部改組為市場服務部，負責電建市場和客服工作設立檢修業(yè)務部，建立檢修業(yè)務發(fā)展隊伍籌建技術部，集中承擔新老業(yè)務的技術研發(fā)工作租賃公司成立客戶服務部，負責電建以外市場客戶資源管理工作職能規(guī)范問題市場客服問題新業(yè)務問題職能部門變更設立項目管理中心，下設華北、華東、華南、西北區(qū)域經(jīng)理；項目管理中心同時承擔市場服務部的職責區(qū)域經(jīng)理負責區(qū)域經(jīng)營計劃和區(qū)域內(nèi)現(xiàn)場服務部運作管理，服務部人員歸屬施工部各區(qū)域人員和機械資源主要由區(qū)域經(jīng)理調(diào)配施工部管理專業(yè)隊運作工作施工組織問題市場客服問題實行區(qū)域經(jīng)理制治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月當前階段優(yōu)化方案優(yōu)化要點解決問題設立總經(jīng)理、副總經(jīng)理職務，分當前優(yōu)化后的組織結構－直線職能制與矩陣制結合的規(guī)范管理總經(jīng)理管理副總生產(chǎn)副總經(jīng)營部財務部施工部現(xiàn)場服務部專業(yè)隊總助總助總工程師總助租賃公司華東區(qū)域經(jīng)理華北區(qū)域經(jīng)理華南區(qū)域經(jīng)理西北區(qū)域經(jīng)理市場營銷、新業(yè)務模塊職能管理模塊生產(chǎn)施工模塊營銷/新業(yè)務副總人力資源部行政部生產(chǎn)安全部檢修業(yè)務部總助技術部（籌）董事會監(jiān)事會客戶服務部項目管理中心(市場服務部)治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月當前優(yōu)化后的組織結構－直線職能制與矩陣制結合的規(guī)范管理總經(jīng)理各管理模塊的主要功能和支持部門職能管理模塊生產(chǎn)施工模塊市場營銷模塊戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃的實施資金計劃管理人力資源開發(fā)和管理財務管理經(jīng)營目標考核審計監(jiān)察公共關系管理IT管理與服務企業(yè)文化建設生產(chǎn)施工計劃安排機械設備管理區(qū)域市場營銷施工現(xiàn)場管理生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)察現(xiàn)場施工技術問題解決公司業(yè)務發(fā)展規(guī)劃營銷策劃管理電建市場管理合作伙伴關系建立與維護客戶服務資源整合信息平臺建設品牌管理功能行政部財務部人力資源部生產(chǎn)安全部項目運作中心經(jīng)營部施工部技術部（籌）市場服務部租賃公司支持部門新業(yè)務模塊新業(yè)務發(fā)展規(guī)劃新業(yè)務拓展新業(yè)務經(jīng)營管理吊裝技術、方案研究行業(yè)戰(zhàn)略伙伴關系維護新業(yè)務發(fā)展部技術部（籌）2005年9月各管理模塊的主要功能和支持部門職能管理模塊生產(chǎn)施工模塊市場營主要管理權限指引（部分）類目服務部職能部門/區(qū)域經(jīng)理高管層董事會經(jīng)營目標和計劃提案（產(chǎn)管，財務/審計）審核決策總體預算提案（財務/審計）審核決策投資項目建議（財務/審計）提案審核、決策技改項目建議提案、審核決策合同談判簽署提案、審核決策項目費用預算提案審核（財務/審計）決策工資標準及分配框架知情提案（人力）審核決策人員規(guī)模與結構計劃，職位設置提案（人力）審核決策預算內(nèi)有關開支決策審核或知情（財務）知情預算外有關開支建議審核（財務、審計）決策部門經(jīng)理任用建議、審核（人力）決策現(xiàn)場服務部經(jīng)理任用建議、審核（人力）決策現(xiàn)場服務部人員和機械調(diào)配提案決策知情現(xiàn)場服務的改善、改進、延伸決策知情（技術）知情治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月主要管理權限指引（部分）類目服務部職能部門/區(qū)域經(jīng)理高管層董變更和新增部門設置（一）：項目管理中心（市場服務部）部門名稱：項目管理中心負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：生產(chǎn)副總部門使命統(tǒng)一管理分為各區(qū)域的吊裝施工業(yè)務，負責公司電建客戶服務工作部門職責負責公司吊裝施工業(yè)務的經(jīng)營計劃，年度預算的制定工作管理四個區(qū)域經(jīng)理的工作，協(xié)調(diào)區(qū)域之間的資源和人員調(diào)配；區(qū)域經(jīng)理負責本區(qū)域組建施工項目組，協(xié)調(diào)項目施工的各種資源配置，監(jiān)督實施過程制定施工技術方案和項目運行方案，協(xié)調(diào)施工所需的各種軟硬件資源，提供技術支持，完成各施工項目負責施工過程中的技術管理與控制和資料管理，協(xié)調(diào)解決施工過程中技術問題的解決和吊車故障的排除等完成項目的合同承諾。負責電建市場開拓、客戶聯(lián)絡和洽談、簽訂各類商業(yè)合同負責各項目的過程營銷協(xié)調(diào)公司內(nèi)部資源，處理客戶投訴、客戶接待以及相關咨詢等客戶服務工作，形成完整的客戶服務體系負責結算原始憑證的收集，結算手續(xù)的辦理組織開展客戶需求的調(diào)查、研究、整理和分析，提出產(chǎn)品發(fā)展方向及產(chǎn)品開發(fā)建議收集和匯總客戶信息，包括客戶的基本資料、客戶的基本經(jīng)營情況、客戶的關鍵人物情況等，建立、管理客戶檔案負責本部門管理工作的改進和創(chuàng)新，并對公司各項管理工作的改進提出合理化建議協(xié)助公司其他部門開展相關工作，完成公司管理層臨時交辦的其他工作任務治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月變更和新增部門設置（一）：項目管理中心（市場服務部）部門名稱變更和新增部門設置（二）：技術部（籌建）部門名稱：技術部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：營銷/新業(yè)務副總部門使命組織進行公司方案設計、生產(chǎn)技術、新業(yè)務研發(fā)等重大項目的實施部門職責負責公司的生產(chǎn)技術管理工作，嚴格執(zhí)行公司工藝政策，不斷提高生產(chǎn)施工水平負責公司新業(yè)務研發(fā)、老業(yè)務改進、基礎建設等項目申請的提報及時解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種技術問題，加強生產(chǎn)過程控制，提高產(chǎn)品質(zhì)量組織進行專項計劃（技改、基建等）以及特殊銷售合同的立項評審以及項目的實施管理負責本部門管理工作的改進和創(chuàng)新，并對公司各項管理工作的改進提出合理化建議協(xié)助公司其他部門開展相關工作，完成公司管理層臨時交辦的其他工作任務2005年9月變更和新增部門設置（二）：技術部（籌建）部門名稱：技術部負責變更和新增部門設置（三）：新業(yè)務發(fā)展部部門名稱：新業(yè)務發(fā)展部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：營銷/新業(yè)務副總部門使命組織進行公司主要新業(yè)務的研發(fā)、計劃、實施、拓展工作部門職責協(xié)助發(fā)展公司目前已開展的吊裝施工業(yè)務著重發(fā)展吊裝方案設計、吊車檢修兩項新業(yè)務跟蹤新業(yè)務技術發(fā)展，提出設想與可行性報告分析吊裝相關業(yè)務市場現(xiàn)狀，明確并細分目標市場為新業(yè)務推廣提供技術支持，組織新業(yè)務的培訓與交流負責本部門管理工作的改進和創(chuàng)新，并對公司各項管理工作的改進提出合理化建議協(xié)助公司其他部門開展相關工作，完成公司管理層臨時交辦的其他工作任務負責建立拓展行業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，推動資源整合2005年9月變更和新增部門設置（三）：新業(yè)務發(fā)展部部門名稱：新業(yè)務發(fā)展部變更和新增部門設置（四）：行政部部門名稱：行政部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：管理副總部門使命為公司發(fā)展和戰(zhàn)略實施提供行政以及后勤保障支持部門職責負責編制公司行政和后勤相關管理制度，并監(jiān)督和指導公司各部門的執(zhí)行負責公司內(nèi)外部公文的起草、收發(fā)、打印、傳送和歸檔負責公司印章管理、公用車輛管理和行政事務管理負責公司相關會議的會務組織，并對會議決議的執(zhí)行情況進行跟蹤和督促負責公司辦公區(qū)和生活區(qū)的物業(yè)管理、員工宿舍管理、食堂等后勤管理負責公司辦公用品（信息設備除外）、勞保用品、福利品的采購、保管和發(fā)放管理負責公司日常接待工作負責公司相關的公共關系活動負責公司的安保、消防管理、勞動保護以及環(huán)境建設組織安排公司各項文化活動，豐富職工生活負責本部門管理工作的改進和創(chuàng)新，并對公司各項管理工作的改進提出合理化建議協(xié)助公司其他部門開展相關工作，完成公司管理層臨時交辦的其他工作任務2005年9月變更和新增部門設置（四）：行政部部門名稱：行政部負責人職稱：變更和新增部門設置（五）：人力資源部部門名稱：人力資源部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：管理副總部門使命為公司提供和培養(yǎng)高素質(zhì)的人才，滿足公司業(yè)務發(fā)展的需要部門職責負責制定公司的人力資源管理制度，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略組織制定公司人力資源規(guī)劃方案負責組織公司各職能崗位以及子公司人員的招聘，并對子公司其他人力資源需求計劃進行審核負責建立和規(guī)范公司的薪酬福利體系，統(tǒng)一管理公司的薪酬福利工作負責其招聘人員的人事管理(檔案管理、保險管理、勞動合同管理、人員調(diào)動、人員辭退等)工作負責建立和規(guī)范公司的績效管理體系，負責公司一般員工的考核，并對子公司的績效管理工作進行指導負責建立和規(guī)范公司培訓體系，組織實施公司級的培訓工作，對子公司的培訓體系建設以及培訓工作進行指導，提供支持與服務負責本部門管理工作的改進和創(chuàng)新，并對公司各項管理工作的改進提出合理化建議協(xié)助公司其他部門開展相關工作，完成公司管理層臨時交辦的其他工作任務2005年9月變更和新增部門設置（五）：人力資源部部門名稱：人力資源部負責變更和新增部門設置（六）：生產(chǎn)安全部部門名稱：生產(chǎn)安全部負責人職稱：經(jīng)理部門直接上級：生產(chǎn)副總部門使命對公司生產(chǎn)施工質(zhì)量把關，對現(xiàn)場安全進行有效控制部門職責組織制定公司的施工政策，負責工藝評審以及公司技術檔案以及技術保密管理負責工時、機械、零件、能耗定額的制定，不定期開展施工紀律的檢查組織進行質(zhì)量管理體系相關文件的編制，推進和維護質(zhì)量體系正常運行負責制定公司的施工質(zhì)量目標，不斷促進質(zhì)量的提高落實公司的環(huán)境保護和勞動保護等工作，確保生產(chǎn)安全負責收集和匯總市場客服部門提供的業(yè)務質(zhì)量信息，并進行分析、診斷，提出改進建議以指導生產(chǎn)負責施工的統(tǒng)計工作，填報生產(chǎn)統(tǒng)計報表負責本部門管理工作的改進和創(chuàng)新，并對公司各項管理工作的改進提出合理化建議協(xié)助公司其他部門開展相關工作，完成公司管理層臨時交辦的其他工作任務2005年9月變更和新增部門設置（六）：生產(chǎn)安全部部門名稱：生產(chǎn)安全部負責根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求和業(yè)務的發(fā)展，LCDZ第一階段優(yōu)化需解決以下三個問題公司穩(wěn)定增長，核心業(yè)務規(guī)模擴大，管理復雜性增加部分新業(yè)務快速成長，相對獨立運營內(nèi)外部市場和業(yè)務逐步融合，需要統(tǒng)一市場規(guī)劃；營銷、客服工作復雜性和數(shù)量增大規(guī)模擴大問題新業(yè)務問題市場營銷問題問題描述主要問題治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求和業(yè)務的發(fā)展，LCDZ第一階段優(yōu)化需解決以下第一階段優(yōu)化方案優(yōu)化要點解決問題核心業(yè)務設立華北、華東、華南、西北區(qū)域性事業(yè)部和施工事業(yè)部根據(jù)新業(yè)務發(fā)展情況，預計設立吊裝設計、吊車檢修事業(yè)部租賃公司撤消事業(yè)部獨立核算，負責本區(qū)域或業(yè)務的經(jīng)營計劃、市場營銷和運營工作人員、機械等資源由各事業(yè)部調(diào)配規(guī)模擴大問題新業(yè)務問題主要任務實行事業(yè)部制財務部改組為計劃財務部，加強公司計劃控制職能市場服務部和原租賃公司相關部門合并，分別成立市場部和客戶服務部，分別負責公司整體的市場策劃工作和客戶服務工作技術部與生產(chǎn)安全部合并成立安全技術部，重點技術研發(fā)工作，部分生產(chǎn)安全工作放到各事業(yè)部承擔規(guī)模擴大問題市場營銷問題職能部門變更設立兩位業(yè)務副總一位副總負責吊裝施工核心業(yè)務，分管四個區(qū)域性事業(yè)部和施工事業(yè)部一位副總分管兩個新業(yè)務事業(yè)部設立執(zhí)行副總，在原有管理副總職能基礎上，增加市場營銷和客服的分管部門規(guī)模擴大問題市場營銷問題新業(yè)務高層分工變更治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月第一階段優(yōu)化方案優(yōu)化要點解決問題核心業(yè)務設立華北、華東、華南第一次優(yōu)化后的組織結構－事業(yè)部制的管理總經(jīng)理執(zhí)行副總核心業(yè)務副總安全技術部計劃財務部總助總助總助華北事業(yè)部華東事業(yè)部華南事業(yè)部西北事業(yè)部新業(yè)務模塊支持與發(fā)展模塊核心業(yè)務模塊新業(yè)務副總人力資源部行政部市場部吊裝設計事業(yè)部總助董事會監(jiān)事會客戶服務部施工事業(yè)部吊車檢修事業(yè)部治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月第一次優(yōu)化后的組織結構－事業(yè)部制的管理總經(jīng)理執(zhí)行副總核心業(yè)務事業(yè)部是一種現(xiàn)代管理體制，按產(chǎn)品或區(qū)域劃分并應明確經(jīng)營責任的非法人、分權管理單位，其定位應為專業(yè)和區(qū)域事業(yè)的運營中心。明確其職權應重點把握兩項原則：一是責權對應；二是上強下活事業(yè)部主要特點分工明確：總裁全面負責，部總分權負責；責任落實：部總條塊結合，以塊為主財務集中：財務負責人實行委派制。與公司的關系組成部分派出機構分擔責任分享權力主要職責對戰(zhàn)略發(fā)展負責對資產(chǎn)保全負責對銷售拓展負責對經(jīng)營損益負責對人才開發(fā)負責主要權力市場銷售主體預算內(nèi)資金支配權結構調(diào)整權營運監(jiān)控權一定的干部管理權機構設置建議權與總部職能部門的關系職能部門的分支機構，分管局部事業(yè)部職能管理人員應盡可能精簡專業(yè)和區(qū)域事業(yè)的運營中心治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月事業(yè)部是一種現(xiàn)代管理體制，按產(chǎn)品或區(qū)域劃分并應明確經(jīng)營責任的根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求和業(yè)務的發(fā)展，LCDZ第二階段優(yōu)化需解決以下四個問題企業(yè)規(guī)模繼續(xù)擴大，管理復雜性增加各項業(yè)務成熟，獨立運營企業(yè)發(fā)展資金、資源不足規(guī)模擴大問題業(yè)務發(fā)展問題資金資源問題問題描述主要問題對職能支持部門的要求提高職能加強問題治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求和業(yè)務的發(fā)展，LCDZ第二階段優(yōu)化需解決以下第二階段優(yōu)化方案優(yōu)化要點解決問題核心業(yè)務設立華北、華東、華南、西北四個分公司和施工子(分)公司根據(jù)新業(yè)務發(fā)展情況，預計設立技術、檢修子(分)公司規(guī)模擴大問題業(yè)務發(fā)展問題主要任務實行集團制撤銷技術安全部和客戶服務部，相關職能由各子(分)公司成立部門承擔設立企業(yè)發(fā)展部，主要承擔集團戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展職能設立法律事務部，主要承擔集團法律事務管理職能設立IT部，主要承擔集團IT管理系統(tǒng)建設維護職能規(guī)模擴大問題職能加強問題職能部門變更主要針對各業(yè)務板塊吸引選擇戰(zhàn)略投資者，合資成立子公司根據(jù)業(yè)務板塊需求，重點解決資金、機械、客戶業(yè)務等發(fā)展資源問題資金資源問題業(yè)務發(fā)展問題引進戰(zhàn)略投資者，建立業(yè)務子公司治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月第二階段優(yōu)化方案優(yōu)化要點解決問題核心業(yè)務設立華北、華東、華南第二次優(yōu)化后的組織結構－集團制的管理集團總經(jīng)理IT部計劃財務部華北分公司華東分公司人力資源部行政部法律事務部企業(yè)發(fā)展部市場部董事會監(jiān)事會戰(zhàn)略投資委員會薪酬管理委員會預算管理委員會華南分公司西北分公司技術子(分)公司施工子(分)公司檢修子(分)公司治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月第二次優(yōu)化后的組織結構－集團制的管理集團總經(jīng)理IT部計劃財務集團制的管控模式要按照集分權程度的大小，對權屬公司的管理分為財務、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來的財務戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型兩種混合模式財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制業(yè)務指導與協(xié)調(diào)人力資源相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域局限性公司與下屬分公司的關系發(fā)展目標管理手段應用方式2005年9月集團制的管控模式要按照集分權程度的大小，對權屬公司的管理分為根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求和業(yè)務的發(fā)展，LCDZ第三階段優(yōu)化需解決以下三個問題公司進一步發(fā)展，籌備上市公司拓展國際市場，逐步實現(xiàn)國際型目標上市問題國際化問題問題描述主要問題職能支持部門要求提高職能加強問題治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求和業(yè)務的發(fā)展，LCDZ第三階段優(yōu)化需解決以下第三階段優(yōu)化方案優(yōu)化要點解決問題尋找擁有上市資源的合作伙伴成為戰(zhàn)略投資者整合集團公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，與戰(zhàn)略投資者合資成立股份公司尋找合適資本市場和投資銀行積極籌備上市，尋找合適上市時機上市問題主要任務成立股份公司設立國際部，承擔集團國際化目標實施工作法律事務部改組為法律與公共事務部，增加公共關系事務管理職能國際化問題職能加強問題職能部門變更治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月第三階段優(yōu)化方案優(yōu)化要點解決問題尋找擁有上市資源的合作伙伴成第三次優(yōu)化后的組織結構－集團制與上市公司結合的公眾公司管理集團總經(jīng)理IT部計劃財務部股份公司XX子公司人力資源部行政部法律與公共事務部企業(yè)發(fā)展部市場部董事會監(jiān)事會戰(zhàn)略投資委員會薪酬管理委員會預算管理委員會國際部XX分公司XX子公司XX分公司治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月第三次優(yōu)化后的組織結構－集團制與上市公司結合的公眾公司管理集根據(jù)LCDZ戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的三個階段，四次管控和組織優(yōu)化的安排如下尋找擁有上市資源的合作伙伴成為戰(zhàn)略投資者整合集團公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，與戰(zhàn)略投資者合資成立股份公司尋找合適資本市場和投資銀行積極籌備上市，尋找合適上市時機設立國際部，承擔集團國際化目標實施工作法律事務部改組為法律與公共事務部，增加公共關系事務管理職能職能部門變更成立股份公司設立華北、華東、華南、西北四個分公司和施工子(分)公司設立技術、檢修子(分)公司撤銷技術安全部、客戶服務部設立企業(yè)發(fā)展部，主要承擔集團戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展職能設立法律事務部，主要承擔集團法律事務管理職能設立IT部，主要承擔集團IT管理系統(tǒng)建設維護職能主要針對各業(yè)務板塊吸引選擇戰(zhàn)略投資者，合資成立子公司實行集團制職能部門變更建立業(yè)務子公司設立華北、華東、華南、西北區(qū)域事業(yè)部和施工事業(yè)部預計設立吊裝設計、吊車檢修事業(yè)部租賃公司撤消財務部改組為計劃財務部市場服務部和原租賃公司相關部門合并，分別成立市場部和客戶服務部技術部與生產(chǎn)安全部合并成立安全技術部設立兩位業(yè)務副總，一位分管核心業(yè)務的五個事業(yè)部，一位分管兩個新業(yè)務事業(yè)部設立執(zhí)行副總，增加市場營銷和客服的分管部門職能部門變更實行事業(yè)部制高層分工變更設立總經(jīng)理、副總等職務新設營銷/新業(yè)務副總，同時負責藍巢租賃公司綜合部改組為行政部和人力資源部專業(yè)部改組為生產(chǎn)安全部成立獨立的財務部營銷部改組為市場服務部設立檢修業(yè)務部籌建技術部租賃公司成立客戶服務部設立項目管理中心，下設四個區(qū)域經(jīng)理；項目管理中心同時承擔市場服務部的職責各區(qū)域人員和機械資源主要由區(qū)域經(jīng)理調(diào)配施工部管理專業(yè)隊運作工作職能部門變更實行總經(jīng)理制實行區(qū)域經(jīng)理制201120082006當前第一階段第二階段第三階段治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月根據(jù)LCDZ戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的三個階段，四次管控和組織優(yōu)化的安排目錄治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略一、戰(zhàn)略保障措施一：強化公司治理結構二、戰(zhàn)略保障措施二：管控與組織結構優(yōu)化三、戰(zhàn)略保障措施三：關鍵業(yè)務流程優(yōu)化四、戰(zhàn)略保障措施四：人力資源管理優(yōu)化五、戰(zhàn)略保障措施五：融資策略優(yōu)化2005年9月目錄治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略一、戰(zhàn)略保規(guī)劃、管理、監(jiān)控、實施四類流程規(guī)劃在2006年底完成優(yōu)化工作4配合LCDZ管控與組織優(yōu)化各階段工作，流程優(yōu)化也許持續(xù)改進5目前首要的關鍵流程優(yōu)化是規(guī)劃類流程的建立和完善3缺少標準的流程管理，給工作的規(guī)范和改進造成一定的困難；流程中存在非增值性活動，有運作效率提高的空間2現(xiàn)有流程主要集中在崗位操作層面，跨部門流程有所缺失；現(xiàn)有流程圖的繪制不規(guī)范，各部門流程沒有形成統(tǒng)一繪制模式1分析框架：關鍵流程優(yōu)化方案LCDZ流程分析流程優(yōu)化實施規(guī)劃主要結論：第三章關鍵業(yè)務流程優(yōu)化流程意義和優(yōu)化步驟治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月規(guī)劃、管理、監(jiān)控、實施四類流程規(guī)劃在2006年底完成優(yōu)化工作流程的定義輸入輸出流程活動1活動2活動3企業(yè)流程是一系列連續(xù)的、有規(guī)律的活動的組合，這些活動以確定的形式進行，并實現(xiàn)特定的目標；這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術、文檔等。最后通過流程產(chǎn)生所期望的結果，包括產(chǎn)品、服務或某種決策結果。治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月流程的定義輸入輸出流程活動活動活動企業(yè)流程是一系列連續(xù)的、有企業(yè)流程是一組給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程，是企業(yè)創(chuàng)造價值的機制流程的作用：合理的流程應該使輸出價值大于輸入，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎；合理的流程是對業(yè)務運作的規(guī)范，可以不斷地總結和固化的經(jīng)驗；合理的流程能夠提升企業(yè)的核心價值，提高企業(yè)的核心競爭力。輸入流程1流程2流程3流程4輸出治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月企業(yè)流程是一組給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程，是企業(yè)創(chuàng)造流程優(yōu)化的意義1.可以明顯提高企業(yè)運營效率。增值性活動指所有直接創(chuàng)造出客戶所需要的產(chǎn)品和服務的活動，是客戶愿意付錢的那部分活動，如履行訂單過程中的接受訂單、驗證資信、計劃生產(chǎn)、調(diào)撥庫存等。輔助增值性活動指為協(xié)調(diào)增值性活動的必要活動，比如檢查、監(jiān)督、控制等活動，它們使得流程正確運轉。非增值性活動指對創(chuàng)造客戶所需價值毫無貢獻的活動，比如提供無人閱讀的報告、復轍重蹈的錯誤、過多的檢查等。2.便于改進組織機構，明確部門職能和崗位職責。組織機構部門職責崗位職責部門間業(yè)務流程崗位間業(yè)務流程相互促進相互促進剔除流程中的非增值性活動、盡量減少輔助性增值活動、不斷改善增值性活動，來提高流程效率治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月流程優(yōu)化的意義1.可以明顯提高企業(yè)運營效率。增值性活動指所根據(jù)經(jīng)營計劃編制部門預算企業(yè)流程圖應該以統(tǒng)一的原則和方法來繪制繪制原則：

流向線不能交叉動作后一般要產(chǎn)生信息或文檔動作環(huán)節(jié)要用動詞表述盡量表達出流程的關鍵要素需要反饋的流程要形成閉環(huán)部門間接口著重描述繪制方法：涉及部門或崗位確定流程起點信息流動方向確定流程終點公司年度預算方案7總經(jīng)理財務部董事會提出預算編制要求31相關部門金額判斷審批通過56否是2提供歷史數(shù)據(jù)和預算指導匯總部門預算編制公司預算4否是執(zhí)行部門預算計劃8治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃關鍵控制點2005年9月根據(jù)經(jīng)營計劃編制部門預算企業(yè)流程圖應該以統(tǒng)一的原則和方法來流程符號解釋表示工作過程表示與本流程關聯(lián)的其他流程表示文檔信息表示流程中的關鍵文檔信息表示多文檔信息表示流程的開始表示判斷過程表示文件存檔表示流程動作或信息的流動方向表示數(shù)據(jù)庫表示流程動作涉及部門表示對流程關鍵點的解釋表示邏輯“或”的含義表示“不交叉”的含義治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月流程符號解釋表示工作過程表示與本流程關聯(lián)的其他流程表示文檔信進行業(yè)務流程的優(yōu)化的步驟流程優(yōu)化的步驟步驟將企業(yè)整體運作過程拆分成相對獨立的流程系統(tǒng)主協(xié)調(diào)部門、關鍵控制點、授權、環(huán)節(jié)交接標準和關聯(lián)流程等按照標準符號繪制現(xiàn)實流程組織流程相關人員對流程環(huán)節(jié)進行討論根據(jù)討論結果繪制改進流程明確流程的關鍵要素采購、生產(chǎn)、營銷、財務、人事系統(tǒng)等流程改進流程試運行和修訂現(xiàn)實流程改進建議改進流程問題記錄選擇核心流程成立流程優(yōu)化小組小組成員名單繪制過程也是優(yōu)化過程信息和文檔治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月進行業(yè)務流程的優(yōu)化的步驟流程優(yōu)化的步驟步驟將企業(yè)整體運作過程業(yè)務流程的建設按企業(yè)發(fā)展與變革的程度可以分成三個層次，根據(jù)LCDZ的發(fā)展階段，藍巢業(yè)務流程需要在流程建立規(guī)范和優(yōu)化方面進行提升，以完成對戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的有利保障企業(yè)創(chuàng)立階段建立規(guī)范化的流程，并使工作例行化，減少部增值的活動。穩(wěn)步發(fā)展階段評估現(xiàn)有流程的績效，優(yōu)化流程，提高流程的運作效率，降低成本。戰(zhàn)略轉型階段全面評估流程，根據(jù)戰(zhàn)略重新設計和整合流程，適應新的戰(zhàn)略和變化業(yè)務流程重組業(yè)務流程優(yōu)化業(yè)務流程建立和規(guī)范治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月業(yè)務流程的建設按企業(yè)發(fā)展與變革的程度可以分成三個層次，根據(jù)L按照流程完成的功能可分為規(guī)劃流程、管理流程、實施流程及監(jiān)控流程編號功能類別流程舉例主要負責部門1規(guī)劃流程戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略發(fā)展部2經(jīng)營計劃編制流程經(jīng)營管理部3管理流程財務報銷管理流程財務部4安環(huán)管理流程專業(yè)部5實施流程人員招聘流程人力資源部6設備拆裝及大件吊裝流程專業(yè)部7監(jiān)控流程薪金發(fā)放控制流程財務部8審計管理流程審計（財務）部治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月按照流程完成的功能可分為規(guī)劃流程、管理流程、實施流程及監(jiān)控流擬優(yōu)化的主要業(yè)務流程及關鍵控制點規(guī)劃流程管理流程監(jiān)控流程預算管理財務管理基礎管理行政管理生產(chǎn)管理項目管理市場營銷審計管理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃關鍵控制點戰(zhàn)略的制定需要根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化加以修訂企業(yè)的經(jīng)營計劃應該在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，在公司內(nèi)部取得廣泛的共識預算以集團經(jīng)營目標為前提，體現(xiàn)規(guī)劃和修訂的過程企業(yè)的人才規(guī)劃應該適應公司的發(fā)展需要，以適合為標準基礎管理應該體現(xiàn)行業(yè)的特點，與企業(yè)未來的發(fā)展相適應行政管理流程是為了保證公司正常業(yè)務與管理的良好運行項目的可行性、評審、投資等程序必須符合公司整體戰(zhàn)略發(fā)展需要充分體現(xiàn)各業(yè)務模塊的特點，保證運營目標的實現(xiàn)以客戶為導向，需求為前提的流程設計，是營銷工作的關鍵成本控制和部門協(xié)作是供應管理流程優(yōu)化的關鍵點人才規(guī)劃供應管理質(zhì)量管理財務管理流程的權限劃分與業(yè)務操作的規(guī)范性必須得到充分的體現(xiàn)工程質(zhì)量是未來贏得競爭的有力武器，流程設計必須嚴謹、高效審計管理要確保內(nèi)部控制的的公正性、公平性和及時性治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月擬優(yōu)化的主要業(yè)務流程及關鍵控制點規(guī)劃流程管理流程監(jiān)控流程預算LCDZ規(guī)劃流程全部空缺，流程優(yōu)化的過程就是從新建立的過程規(guī)劃流程1戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營計劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃制定與審批流程戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整與審批流程年度經(jīng)營計劃編制與審批流程月度經(jīng)營計劃編制流程年度經(jīng)營計劃調(diào)整與審批流程對外投資決策流程空缺的流程優(yōu)化的流程治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月LCDZ規(guī)劃流程全部空缺，流程優(yōu)化的過程就是從新建立的過程規(guī)規(guī)劃流程2預算管理流程人才規(guī)劃流程年度預算方案編制流程（半年）預算調(diào)整流程人力資源規(guī)劃制定流程預算內(nèi)資金支出審批流程預算外資金支出審批流程月度資金調(diào)配計劃編制流程員工績效考核指標制定流程部門績效考核指標制定流程LCDZ規(guī)劃流程全部空缺，流程優(yōu)化的過程就是從新建立的過程空缺的流程優(yōu)化的流程治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月規(guī)劃流程2預算管理流程人才規(guī)劃流程年度預算方案編制流程（LCDZ管理流程大部分空缺，需要結合管理制度從新建立管理流程1基礎管理流程管理制度制定流程合同法律審批流程公文管理流程項目付款審批流程辦公用品及福利采購與發(fā)放流程行政管理流程項目立項審批流程市場營銷策劃流程公關廣告審批流程印鑒管理流程項目管理流程市場營銷流程空缺的流程優(yōu)化的流程治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月LCDZ管理流程大部分空缺，需要結合管理制度從新建立管理流程生產(chǎn)管理流程與制度相對健全，需要進一步按統(tǒng)一標準優(yōu)化管理流程2生產(chǎn)管理流程安環(huán)管理流程設備拆裝及大件吊裝流程生產(chǎn)設備檢查、保養(yǎng)、維修流程供應商評價與選擇流程設備檔案管理流程流程供應管理流程生產(chǎn)設備使用管理流程供應商評估與考核流程采購招標流程生產(chǎn)設備配置流程空缺的流程優(yōu)化的流程治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月生產(chǎn)管理流程與制度相對健全，需要進一步按統(tǒng)一標準優(yōu)化管理流程LCDZ財務管理流程同樣存在較大改進空間，空缺流程急需建立監(jiān)控流程1財務管理流程財務報銷流程流程財務支出流程流程招待費開支流程工程收支結算流程差旅費報銷流程支票管理流程工程決算流程發(fā)票管理流程成本核算流程財務管理流程空缺的流程優(yōu)化的流程治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月LCDZ財務管理流程同樣存在較大改進空間，空缺流程急需建立監(jiān)工程及服務質(zhì)量將成為未來市場競爭的主要決定因素，建立健全質(zhì)量控制流程對LCDZ的意義尤為重要監(jiān)控流程2質(zhì)量管理流程工程驗收管理流程售后服務管理流程客戶信息跟蹤與反饋流程臨時性審計項目管理流程客戶投訴處理流程審計管理流程關鍵崗位離職審計流程工程項目審計流程年度審計管理流程空缺的流程優(yōu)化的流程治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月工程及服務質(zhì)量將成為未來市場競爭的主要決定因素，建立健全質(zhì)量需要優(yōu)化的流程指導，減少目前存在的非增值性活動，使企業(yè)的運作效率提高現(xiàn)有流程主要集中在崗位操作層面，跨部門流程有所缺失需要建立標準的流程管理，減少各項工作隨意性，加強工作的規(guī)范性現(xiàn)有流程圖的繪制不規(guī)范，各部門流程沒有形成統(tǒng)一繪制模式LCDZ業(yè)務流程存在的問題總結4532需要建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標和組織機構相適應的流程，對戰(zhàn)略決策形成有效支持和保障，使部門與崗位的設計達到最優(yōu)1治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月需要優(yōu)化的流程指導，減少目前存在的非增值性活動，使企業(yè)的運作通過對現(xiàn)有流程問題的分解，衡量各類業(yè)務流程的重要性和緊要性，正略鈞策認為LCDZ關鍵流程目前的首要解決規(guī)劃類流程規(guī)劃流程管理流程監(jiān)控流程123治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃正略鈞策項目組對14個戰(zhàn)略規(guī)劃流程進行了重新制訂2005年9月通過對現(xiàn)有流程問題的分解，衡量各類業(yè)務流程的重要性和緊要性，戰(zhàn)略方案報告公司發(fā)展方向和原則流程一：戰(zhàn)略規(guī)劃制定與審批流程綜合分析審批通過提供財務信息提供經(jīng)營信息提供相關信息內(nèi)外部環(huán)境分析董事會總經(jīng)理12222制定初步戰(zhàn)略方案34討論通過5討論通過5討論通過5修改戰(zhàn)略方案68審批通過7戰(zhàn)略分解與計劃執(zhí)行10戰(zhàn)略分解與計劃執(zhí)行10戰(zhàn)略分解與計劃執(zhí)行109執(zhí)行情況跟蹤分析與反饋11是是否否注：步驟4～8是反復溝通的過程生產(chǎn)施工模塊新業(yè)務模塊市場營銷模塊職能管理模塊治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月戰(zhàn)略方案報告公司發(fā)展方向和原則流程一：戰(zhàn)略規(guī)劃制定與審批流程流程說明一：戰(zhàn)略規(guī)劃制定與審批流程說明流程類別規(guī)劃流程流程名稱戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程流程編號版本號管理部門流程編制者生效日期修改版本適用范圍LCDZ關鍵控制文檔戰(zhàn)略方案報告控制目的主要步驟工作內(nèi)容責任單位責任崗位1董事會提出公司戰(zhàn)略發(fā)展方向及戰(zhàn)略規(guī)劃原則董事會董事長2各模塊根據(jù)各自業(yè)務狀況和行業(yè)背景的了解，寫出本模塊狀況分析與發(fā)展規(guī)劃各相關模塊與部門模塊負責人3職能管理模塊根據(jù)董事會制定的使命目標，對各模塊提供的報告資料進行綜合分析職能管理模塊管理副總4職能管理模塊在綜合分析的基礎上制定初步的戰(zhàn)略方案職能管理模塊管理副總5職能管理模塊與各模塊溝通和討論初步的戰(zhàn)略方案，在10個工作日內(nèi)完成職能管理模塊管理副總6職能管理模塊據(jù)各模塊對初步戰(zhàn)略方案的反饋意見對方案進行修改后交總經(jīng)理審批職能管理模塊管理副總7總經(jīng)理在5個工作日內(nèi)對初步戰(zhàn)略方案進行審批，同意后交董事會批準總經(jīng)理8董事會在5個工作日內(nèi)對總經(jīng)理審批認可的戰(zhàn)略方案進行審批批準董事會董事長9職能管理模塊根據(jù)總經(jīng)理和董事會的審批意見進行修改，并形成正式戰(zhàn)略方案下發(fā)職能管理模塊管理副總10各模塊將公司戰(zhàn)略方案進行模塊內(nèi)分解，制定具體實施方案并保證方案的執(zhí)行各相關模塊與部門模塊負責人11在各模塊實施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，職能管理模塊負責收集執(zhí)行情況，進行分析反饋職能管理模塊管理副總治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月流程說明一：戰(zhàn)略規(guī)劃制定與審批流程說明流程類別規(guī)劃流程流程名流程二：戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整與審批流程調(diào)整后戰(zhàn)略報告提出調(diào)整原則綜合分析審批通過提供調(diào)整意見提供調(diào)整意見提供調(diào)整意見內(nèi)外部信息收集與分析董事會總經(jīng)理12222制定初步調(diào)整方案34討論通過5討論通過5討論通過5調(diào)整戰(zhàn)略方案68審批通過7戰(zhàn)略分解與計劃執(zhí)行10戰(zhàn)略分解與計劃執(zhí)行10戰(zhàn)略分解與計劃執(zhí)行109執(zhí)行情況跟蹤分析與反饋11是是否否注：步驟4～8是反復溝通的過程生產(chǎn)施工模塊新業(yè)務模塊市場營銷模塊職能管理模塊治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月流程二：戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整與審批流程調(diào)整后戰(zhàn)略報告提出調(diào)整原則說明二：戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整與審批流程說明流程類別規(guī)劃流程流程名稱戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整流程流程編號版本號管理部門流程編制者生效日期修改版本適用范圍LCDZ關鍵控制文檔戰(zhàn)略調(diào)整報告控制目的主要步驟工作內(nèi)容責任單位責任崗位1總經(jīng)理提出公司戰(zhàn)略發(fā)展調(diào)整方向及原則總經(jīng)理2各模塊根據(jù)各自戰(zhàn)略方案實施情況，寫出本模塊調(diào)整方案及分析依據(jù)各相關模塊與部門模塊負責人3職能管理模塊根據(jù)總經(jīng)理制定的調(diào)整原則，對各模塊提供的報告資料進行綜合分析職能管理模塊管理副總4職能管理模塊在綜合分析的基礎上制定初步的戰(zhàn)略調(diào)整方案職能管理模塊管理副總5職能管理模塊與各模塊溝通和討論初步的戰(zhàn)略調(diào)整方案，在10個工作日內(nèi)完成職能管理模塊管理副總6職能管理模塊據(jù)各模塊對初步戰(zhàn)略調(diào)整方案的反饋對方案進行修改后交總經(jīng)理審批職能管理模塊管理副總7總經(jīng)理在5個工作日內(nèi)對初步調(diào)整戰(zhàn)略方案進行審批，同意后交董事會批準總經(jīng)理8董事會在5個工作日內(nèi)對總經(jīng)理審批認可的戰(zhàn)略調(diào)整方案進行審批批準董事會董事長9職能管理模塊根據(jù)總經(jīng)理和董事會的審批意見進行修改，并形成正式戰(zhàn)略調(diào)整方案職能管理模塊管理副總10各模塊將公司戰(zhàn)略調(diào)整方案進行模塊內(nèi)分解，制定具體實施方案并保證方案的執(zhí)行各相關模塊與部門模塊負責人11在各模塊實施戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，職能管理模塊負責收集執(zhí)行情況，并進行分析反饋職能管理模塊管理副總治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月說明二：戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整與審批流程說明流程類別規(guī)劃流程流程名稱戰(zhàn)流程三：年度經(jīng)營計劃編制與審批流程年度經(jīng)營計劃報告審批通過生產(chǎn)模塊經(jīng)營計劃營銷模塊經(jīng)營計劃新業(yè)務經(jīng)營計劃董事會總經(jīng)理生產(chǎn)施工模塊新業(yè)務模塊市場營銷模塊職能管理模塊333匯總制定年度經(jīng)營計劃46審批通過5經(jīng)營計劃分解與執(zhí)行8經(jīng)營計劃分解與執(zhí)行8經(jīng)營計劃分解與執(zhí)行87執(zhí)行情況跟蹤分析與反饋9是是否否提出經(jīng)營計劃編制要求12年度經(jīng)營計劃制定要求治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月流程三：年度經(jīng)營計劃編制與審批流程年度經(jīng)營計劃報告審批生說明三：年度經(jīng)營計劃編制與審批流程說明流程類別規(guī)劃流程流程名稱年度經(jīng)營計劃編制與審批流程流程編號版本號管理部門流程編制者生效日期修改版本適用范圍LCDZ關鍵控制文檔年度經(jīng)營計劃報告控制目的主要步驟工作內(nèi)容責任單位責任崗位1總經(jīng)理在年末提出下一年度經(jīng)營計劃編制的要求總經(jīng)理2職能管理模塊負責部門將要求形成書面文件下發(fā)各利潤模塊職能管理模塊部門負責人3經(jīng)營部、租賃公司及新業(yè)務發(fā)展等直接創(chuàng)收部門結合各自情況制定本部門經(jīng)營計劃各模塊和部門主管副總4職能管理模塊負責部門將各模塊或部門的經(jīng)營計劃匯總形成公司年度經(jīng)營計劃草案職能管理模塊主管副總5總經(jīng)理在5個工作日內(nèi)對經(jīng)營計劃草案進行審批，同意后交董事會批準總經(jīng)理6董事會在5個工作日內(nèi)對總經(jīng)理審批認可的經(jīng)營計劃草案進行審批批準董事會董事長7職能管理模塊負責部門將審批后年度經(jīng)營計劃形成正式文檔下發(fā)有關部門執(zhí)行職能管理模塊主管副總8各相關部門根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃進行部門內(nèi)分解，制定具體實施計劃并執(zhí)行各模塊和部門主管副總9職能管理模塊負責部門對年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控并及時反饋總經(jīng)理職能管理模塊主管副總10治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月說明三：年度經(jīng)營計劃編制與審批流程說明流程類別規(guī)劃流程流程名流程四：年度經(jīng)營計劃調(diào)整與審批流程年度經(jīng)營計劃調(diào)整報告審批通過董事會總經(jīng)理生產(chǎn)施工模塊新業(yè)務模塊市場營銷模塊職能管理模塊執(zhí)行原經(jīng)營計劃45審批通過3執(zhí)行經(jīng)營計劃調(diào)整方案7執(zhí)行經(jīng)營計劃調(diào)整方案9執(zhí)行經(jīng)營計劃調(diào)整方案96執(zhí)行情況跟蹤分析與反饋8是是否否2年度經(jīng)營計劃調(diào)整方案提出經(jīng)營計劃調(diào)整申請1提出經(jīng)營計劃調(diào)整申請1提出經(jīng)營計劃調(diào)整申請1執(zhí)行原經(jīng)營計劃4執(zhí)行原經(jīng)營計劃4執(zhí)行原經(jīng)營計劃4治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月流程四：年度經(jīng)營計劃調(diào)整與審批流程年度經(jīng)營計劃調(diào)整報告審批董說明四：年度經(jīng)營計劃調(diào)整與審批流程說明流程類別規(guī)劃流程流程名稱年度經(jīng)營計劃調(diào)整與審批流程流程編號版本號管理部門流程編制者生效日期修改版本適用范圍LCDZ關鍵控制文檔年度經(jīng)營計劃調(diào)整報告控制目的主要步驟工作內(nèi)容責任單位責任崗位1各模塊或經(jīng)營部門根據(jù)實際經(jīng)營情況提出經(jīng)營計劃調(diào)整申請各模塊或部門主管副總2職能管理模塊負責部門匯總各部門的申請，制定初步調(diào)整方案報總經(jīng)理審批職能管理模塊主管副總3總經(jīng)理負責在3個工作日內(nèi)對經(jīng)營計劃調(diào)整方案進行審批，通過后報董事會審批總經(jīng)理4調(diào)整方案未能通過總經(jīng)理或董事會的審批，各部門仍按原經(jīng)營計劃執(zhí)行各模塊或部門主管副總5董事會在5個工作日內(nèi)對總經(jīng)理審批認可的經(jīng)營計劃調(diào)整方案進行審批批準董事會董事長6職能管理模塊負責部門將審批后經(jīng)營計劃調(diào)整方案形成正式文檔下發(fā)有關部門執(zhí)行職能管理模塊主管副總7各相關部門根據(jù)公司經(jīng)營計劃調(diào)整方案進行部門內(nèi)分解，制定具體實施計劃并執(zhí)行各模塊和部門主管副總8職能管理模塊負責部門對調(diào)整后經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控并及時反饋總經(jīng)理職能管理模塊主管副總911治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月說明四：年度經(jīng)營計劃調(diào)整與審批流程說明流程類別規(guī)劃流程流程名流程五：月度經(jīng)營計劃制定與審批流程月度經(jīng)營計劃報告董事會總經(jīng)理生產(chǎn)施工模塊新業(yè)務模塊市場營銷模塊職能管理模塊審批通過3執(zhí)行月度經(jīng)營計劃5執(zhí)行月度經(jīng)營計劃5執(zhí)行月度經(jīng)營計劃54是否2月度經(jīng)營計劃草案提出下月經(jīng)營計劃1提出下月經(jīng)營計劃1提出下月經(jīng)營計劃1治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月流程五：月度經(jīng)營計劃制定與審批流程月度經(jīng)營計劃報告董事會總經(jīng)說明五：月度經(jīng)營計劃制定與審批流程說明流程類別規(guī)劃流程流程名稱月度經(jīng)營計劃制定與審批流程流程編號版本號管理部門流程編制者生效日期修改版本適用范圍LCDZ關鍵控制文檔月度經(jīng)營計劃報告控制目的主要步驟工作內(nèi)容責任單位責任崗位1各模塊或經(jīng)營部門根據(jù)實際經(jīng)營情況提出月度經(jīng)營計劃各模塊或部門主管副總2職能管理模塊負責部門匯總各部門的計劃，制定月度經(jīng)營計劃草案報總經(jīng)理審批職能管理模塊主管副總3總經(jīng)理負責在3個工作日內(nèi)對月度經(jīng)營計劃草案進行審批總經(jīng)理4職能管理模塊負責部門將審批后月度經(jīng)營計劃形成正式文檔下發(fā)有關部門執(zhí)行職能管理模塊主管副總5各模塊或經(jīng)營部門根據(jù)公司月度經(jīng)營計劃完成經(jīng)營目標各模塊或部門主管副總678911治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月說明五：月度經(jīng)營計劃制定與審批流程說明流程類別規(guī)劃流程流程名流程六：對外投資決策流程財務部總經(jīng)理董事會提出投資設想2提出投資議案1相關部門或?qū)＜沂欠駥徟ㄟ^可行性論證4審批通過53金額判斷制定具體投資實施計劃并負責實施10審批通過審批簽字7＜50萬重新可行性研究或終止9≥50萬68否是是否治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月流程六：對外投資決策流程財務部總經(jīng)理董事會提出投資設想2說明六：對外投資決策流程說明流程類別規(guī)劃流程流程名稱對外投資決策流程流程編號版本號管理部門流程編制者生效日期修改版本適用范圍LCDZ關鍵控制點步驟4：可行性論證控制目的主要步驟工作內(nèi)容責任單位責任崗位1總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)營情況，認為必要時提出投資設想總經(jīng)理2財務部負責根據(jù)公司整體資金計劃及市場機會研究，提出投資議案財務部部門經(jīng)理3總經(jīng)理負責對投資議案進行審批后組織相關部門后專家進行論證總經(jīng)理4相關部門或?qū)＜覍ν顿Y的可行性進行深入研究，充分論證相關部門部門負責人5總經(jīng)理對可行性分析進行重新審批通過后交財務部準備資金總經(jīng)理6財務部負責判斷投資金額及批準權限，財務部部門經(jīng)理7總經(jīng)理負責投資額在50萬元以下投資的審批簽字總經(jīng)理8董事長負責50萬元及以上的投資批復，500萬元及以上的投資則由董事會負責審批董事會董事長9未能通過審批則重新進行投資項目可行性研究，或投資項目終止財務部部門經(jīng)理10財務部負責制定具體投資方案、實施計劃，負責具體實施財務部部門經(jīng)理治理結構管控與組織業(yè)務流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年9月說明六：對外投資決策流程說明流程類別規(guī)劃流程流程名稱對外投資流程七：年度預算方