某網(wǎng)絡技術(shù)公司管理咨詢

為中國領(lǐng)先的信息技術(shù)服務商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺清華萬博網(wǎng)絡技術(shù)有限公司TSINGHUAWISDOM遠卓管理顧問二零零零年元月北京目錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷

1公司業(yè)務特點2組織模式探討3企業(yè)文化與激勵機制三、設計和選擇萬博公司的組織模式1設計組織模式時應考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構(gòu)的比較3萬博組織模式的選擇4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計劃項目前期的工作進展狀況－配合方案的實施對相關(guān)人員進行培訓：目標管理。－萬博公司內(nèi)部問卷調(diào)查70份；－外部訪談4家，三個行業(yè)；－萬博公司內(nèi)部中高層研討兩次；－遠卓公司內(nèi)部大型討論會四次（李波博士主持）－遠卓公司內(nèi)部小型研討會若干次－萬博公司內(nèi)部訪談23人次；此咨詢項目采用國際領(lǐng)先的管理顧問公司通常的工作方法，依據(jù)一切從事實和數(shù)據(jù)出發(fā)的原則，在前期工作中主要進行的是對萬博及其它相關(guān)行業(yè)進行訪談與調(diào)查，并搜集及分析相關(guān)IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)部及業(yè)務管理的文獻等，主要工作內(nèi)容有：項目進程及組織安排管理模式HR開發(fā)核心管理層企業(yè)文化報酬體系培訓11.20~12.201.10~1.312.1~2.2912.21~1.10考核體系因為我們感到對萬博提供具體的實施方案將更具有實際意義，因此原定于10日召開的診斷溝通會與此次方案討論會合并在今天召開。目錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷

1公司業(yè)務特點2組織模式探討3企業(yè)文化與激勵機制二、設計和選擇萬博公司的組織模式1設計組織模式時應考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構(gòu)的比較3萬博組織模式的選擇4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計劃萬博網(wǎng)絡技術(shù)服務有限公司所從事的是非常有前景的網(wǎng)絡技術(shù)服務，進一步快速發(fā)展需要逾越以下障礙：尚未建立起現(xiàn)代管理平臺資源瓶頸成立時間短、規(guī)模較小、未形成萬博品牌效應本報告針對萬博公司的狀況，討論一種強調(diào)動態(tài)資源組合的組織模式，提高萬博有限資源的利用效率。網(wǎng)絡技術(shù)服務企業(yè)文化與業(yè)務運作的沒有很好融合萬博所從事的網(wǎng)絡技術(shù)服務與傳統(tǒng)的服務制造業(yè)有著顯著的差距IT技術(shù)與傳統(tǒng)服務業(yè)特點的比較1重視創(chuàng)新和質(zhì)量2工作對技術(shù)要求高3人員素質(zhì)要求很高4人才供不應求1重視服務質(zhì)量2工作要求熟練3對技術(shù)要求不高4人員不緊缺傳統(tǒng)服務業(yè)IT技術(shù)服務萬博選擇的組織模式與企業(yè)文化也必須有別于傳統(tǒng)的服務業(yè)、制造業(yè)萬博將緊隨網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展而迅速成長，因此需要及時洞察網(wǎng)絡公司的動向并根據(jù)客戶的需求迅速作出調(diào)整網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展CISCOINTELNOVELL萬博公司萬博的網(wǎng)絡技術(shù)將始終追隨全球網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展，需要對此行業(yè)具有良好的前瞻性與洞察力網(wǎng)絡技術(shù)服務市場增長速度快市場需求多樣化業(yè)務必須貼近客戶市場的機會多對員工的素質(zhì)提出很高要求需要知識的不斷更新業(yè)務需要不斷創(chuàng)新客戶的要求是質(zhì)量的標準客戶滿意度是最終標準增加培訓種類，發(fā)展連鎖培訓，考試認證等IT技術(shù)變化迅速，要不斷充電對客戶的培訓需求等做出迅速反應，提供高質(zhì)服務1999年IT技術(shù)服務市場超過55億，平均增長率達30%隨著網(wǎng)絡的發(fā)展，將帶來對網(wǎng)絡了解、操作需求的差異化為客戶開發(fā)定身量制的培訓課程定制培訓，認證考試、授權(quán)、連鎖等都具有廣闊的市場前景可以將萬博看作高科技類型公司，其業(yè)務具有以下特點：資料來源：IDC/綜合分析目錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷

1公司業(yè)務特點

2組織模式探討3企業(yè)文化與激勵機制二、設計和選擇萬博公司的組織模式1設計組織模式時應考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構(gòu)的比較3萬博組織模式的選擇4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計劃正式出現(xiàn)的模式多個中心技能至上相互依存的單元多種形式的聯(lián)盟多種結(jié)構(gòu)強調(diào)柔性與反應速度對于于高高科科技技服服務務公公司司面面臨臨的的多多重重矛矛盾盾，，柔柔性性、、網(wǎng)網(wǎng)絡絡化化的的組組織織可可以以成成為為較較好好的的處處理理模模式式短期利潤現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售服務達成一致團隊貢獻及時決策新產(chǎn)品開發(fā)投入個人貢獻長期利潤高技術(shù)公司傳統(tǒng)模式一個中心管理制度化獨立的活動垂直集成單一結(jié)構(gòu)強調(diào)規(guī)模剛性性組組織織嚴格格的的層層級級關(guān)關(guān)系系固定定的的職職責責高度度規(guī)規(guī)范范化化正式式的的溝溝通通渠渠道道威信信更更多多地地來來自自工工作作崗崗位位集權(quán)權(quán)的的決決策策鼓勵勵合合作作不斷斷調(diào)調(diào)整整的的職職責責較低低規(guī)規(guī)范范化化非正正式式的的溝溝通通渠渠道道專門門知知識識對對組組織織總總體體很很有有用用分權(quán)權(quán)的的決決策策職能能式式事業(yè)業(yè)部部柔性性組組織織簡單單結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣陣結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)網(wǎng)絡絡結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)柔性性的的附附加加結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)任務務小小組組委員員會會結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)柔性性組組織織與與剛剛性性組組織織相相比比更更注注重重管管理理的的適適應應性性和和減減少少事事先先職職責責規(guī)規(guī)范范性性網(wǎng)絡絡化化組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的特特點點是是對對外外邊邊界界模模糊糊、、觸觸角角多多，，因因而而能能夠夠適適應應復復雜雜的的環(huán)環(huán)境境并并針針對對市市場場的的變變化化做做出出迅迅速速反反應應等級級森森嚴嚴的的統(tǒng)統(tǒng)治治集集團團靈活活易易變變的的網(wǎng)網(wǎng)絡絡靈活活易易變變的的網(wǎng)網(wǎng)絡絡使使組組織織變變得得更更簡簡潔潔，，官官僚僚主主義義更更少少，，公公司司文文化化和和氣氣氛氛更更令令人人愉愉快快。。由由于于公公司司減減少少了了內(nèi)內(nèi)部部聯(lián)聯(lián)系系，，而而加加強強了了同同外外部部的的其其它它聯(lián)聯(lián)系系，，公公司司因因此此變變得得多多中中心心和和更更外外向向型型了了，，適適應應市市場場、、迅迅速速反反應應的的能能力力也也大大幅幅度度提提高高了了。。通通常常公公司司內(nèi)內(nèi)部部的的雇雇員員數(shù)數(shù)量量不不多多，，但但公公司司外外部部的的““雇雇員員””數(shù)數(shù)量量卻卻多多起起來來。。靈活活的的組組織織機機構(gòu)構(gòu)更更有有利利于于搶搶占占IT市市場場商商機機老式式的的或或尚尚未未這這行行改改革革的的公公司司都都有有著著規(guī)規(guī)模模龐龐大大、、等等級級森森嚴嚴的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)例：：DIGITAL公公司司它的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是按按職職能能劃劃分分，，所所有有的的產(chǎn)產(chǎn)品品設設計計歸歸屬屬于于一一個個部部門門，，而而所所有有的的市市場場營營銷銷又又歸歸屬屬于于另另外外一一個個部部門門，，在在這這樣樣的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)中中，，人人們們都都把把遵遵守守公公司司規(guī)規(guī)章章制制度度看看作作對對公公司司最最忠忠誠誠的的表表現(xiàn)現(xiàn)。。而而將將如如何何服服務務客客戶戶當當成成了了次次要要的的事事情情。。NOVELL公公司司的的員員工工們們逐逐漸漸形形成成另另一一種種市市場場觀觀，，這這種種市市場場觀觀使使他他們們能能夠夠更更靈靈活活、、更更機機智智、、更更有有效效地地去去適適應應市市場場變變化化，，把把握握和和利利用用市市場場機機遇遇。。NOVELL的的高高層層管管理理部部門門不不是是想想方方設設法法地地控控制制各各公公司司的的行行為為過過程程，，而而是是使使之之協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)一一致致，，并并且且鼓鼓勵勵各各公公司司之之間間開開展展兄兄弟弟般般的的互互助助合合作作精精神神。。Digital式式組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)Novell式式組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)公司司總總部部－強強調(diào)調(diào)奉奉行行單單一一策策略略－修修改改批批準準生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃產(chǎn)品品設設計計市場場開開發(fā)發(fā)產(chǎn)品品銷銷售售產(chǎn)品品部部門門－產(chǎn)產(chǎn)品品設設計計－市市場場開開發(fā)發(fā)－產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售首席席執(zhí)執(zhí)行行官官辦辦公公室室－協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)工工作作－提提倡倡生生產(chǎn)產(chǎn)合合作作產(chǎn)品品部部門門－產(chǎn)產(chǎn)品品設設計計－市場場開發(fā)發(fā)－產(chǎn)品品銷售售產(chǎn)品部部門－產(chǎn)品品設計計－市場場開發(fā)發(fā)－產(chǎn)品品銷售售當DIGITAL公公司意意識到到必須須做出出轉(zhuǎn)變變時，，時機機已經(jīng)經(jīng)錯過過了，，靈活活機智智且實實行多多條腿腿走路路的競競爭對對手們們已往往走到到了DIGITAL公司司的前前面。。/例/高科技技公司司青睞睞能力力型組組織和和多面面手員員工團隊的的生產(chǎn)產(chǎn)效率率依賴賴于員工的的工作作效果果來自自員工的的能力力承擔的的義務務動力關(guān)系最終結(jié)結(jié)果可信度度聲譽網(wǎng)絡化化關(guān)系系正規(guī)權(quán)權(quán)威工作規(guī)規(guī)程等級關(guān)關(guān)系“我們們公司司的資資產(chǎn)有有腿，，每天天自己己走回回家。?！备吒呒夹g(shù)術(shù)核心心能力力就在在于它它們的的員工工知道道怎么么干活活，它它們的的組織織特征征是一一種員員工個個人能能力和和非正正規(guī)網(wǎng)網(wǎng)絡關(guān)關(guān)系的的蒙太太奇組組合，，而不不是一一系列列事先先安排排好的的角色色和位位置。。英特爾爾（Intel）公公司總總裁安安德魯魯?格格魯夫夫說非正規(guī)規(guī)網(wǎng)絡絡萬博公公司需需要將將崗位位的設設置靈靈活化化，有有效整整合公公司內(nèi)內(nèi)部資資源，，充分分利用用員工工的多多種能能力柔性組組織剛性組組織/萬博博組織織機構(gòu)構(gòu)/董事會會總經(jīng)理理副總副總總工培訓市場銷銷售部部業(yè)務拓拓展教學管管理研究開開發(fā)人事部部行政部部財務部部信息服服務外包咨詢監(jiān)監(jiān)視與高科科技公公司相相比，，同時時就萬萬博現(xiàn)現(xiàn)有規(guī)規(guī)模和和狀況況而言言，公公司管管理層層級過過多。。容易導導致信信息傳傳遞不不暢不利于于啟動動和靈靈活組組合資資源容易滋滋生等等級觀觀念以部門門為中中心的的設置置難以以適應應以客客戶為為中心心的要要求不利于于培養(yǎng)養(yǎng)全面面型的的管理理人才才萬博目目前所所采用用的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)存存在一一些弱弱點：：與同業(yè)業(yè)公司司曉通通的培培訓業(yè)業(yè)務相相比，，萬博博公司司培訓訓部的的服務務支持持人員員業(yè)務務量還還非常常不飽飽滿。。曉通公公司萬博公公司半年500萬600~700萬銷售額額4名講講員1名主主管1名教教務6名講講員4名教教務員員3名課課件開開發(fā)人人員若提高高服務務支持持人員員的利利用率率，可可以通通過擴擴大業(yè)業(yè)務量量及講講員數(shù)數(shù)量，，或者者減少少服務務支持持人員員并在在講員員工作作量不不飽和和的情情況下下去做做教務務工作作或課課件開開發(fā)工工作———即即增加加銷售售力量量或減減弱教教務力力量，，或二二者兼兼而有有之。。目前萬萬博公公司的的剛性性結(jié)構(gòu)構(gòu)，不不能充充分利利用員員工的的多面面能力力，也也未形形成一一種機機制能能使員員工能能夠向向公司司最需需要人人才的的任務務上流流動。。資源有有限并并被割割裂網(wǎng)絡技技術(shù)服務市市場萬博公公司較較突出出的矛矛盾是是面對對市場場的不不斷膨膨脹擴擴展，，而公公司的的內(nèi)部部資源源是按按照部部門、、崗位位配置置，使使有限限的資資源沒沒有得得到充充分利利用，，較難難做到到資源源的快快速組組合。。目錄錄一、遠遠卓顧顧問組組前期期工作作概述述二、顧顧問組組對萬萬博公公司現(xiàn)現(xiàn)有問問題的的診斷斷1公公司司業(yè)務務特點點2組組織模模式探探討3企企業(yè)文文化與與激勵勵機制制二、設設計和和選擇擇萬博博公司司的組組織模模式1設設計組組織模模式時時應考考慮的的因素素2基基于現(xiàn)現(xiàn)有幾幾種模模式設設計的的萬博博組織織機構(gòu)構(gòu)的比比較3萬萬博組組織模模式的的選擇擇4組組織模模式過過渡需需考慮慮的因因素四、考考核體體系建建議五、下下一步步工作作計劃劃萬博公公司的的管理理層在在員工工心中中有著著良好好的形形象高層領(lǐng)領(lǐng)導有有戰(zhàn)略略眼光光和較較強的的洞察察力能夠把把把企企業(yè)發(fā)發(fā)展方方向，，明確確發(fā)展展目標標高層領(lǐng)領(lǐng)導能能夠通通過自自身言言行向向員工工宣傳傳企業(yè)業(yè)發(fā)展展方向向，影影響他他們的的思想想觀念念方向的的把握握協(xié)調(diào)與與合作作如果萬萬博公公司的的管理理層進進一步步引入入柔性性管理理模式式，將將會帶帶領(lǐng)萬萬博員員工開開創(chuàng)網(wǎng)網(wǎng)絡技技術(shù)服服務的的新天天地資料來來源：：內(nèi)訪訪與問問卷調(diào)調(diào)查萬博公公司需需要形形成一一種適適應高高技術(shù)術(shù)公司司的新新型企企業(yè)文文化企業(yè)行行為在在受到到企業(yè)業(yè)文化化約束束的同同時，，也在在不斷斷地使使其文文化進進一步步鞏固固和發(fā)發(fā)展，，從而而這種種文化化便可可以再再創(chuàng)造造出如如同過過去一一樣成成功的的企業(yè)業(yè)行為為。傳統(tǒng)的的企業(yè)業(yè)文化化制約約著高高速增增長的的高技技術(shù)公公司，，因此此，高高技術(shù)術(shù)公司司已經(jīng)經(jīng)轉(zhuǎn)向向新的的企業(yè)業(yè)文化化?？贪褰┙┗y(tǒng)嚴嚴格嚴密監(jiān)監(jiān)控強調(diào)規(guī)規(guī)章制制度機制靈靈活用人不不疑不拘形形式預期目目標文化行為高技術(shù)術(shù)公司司的管管理模模式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變源源于六六種觀觀念的的轉(zhuǎn)變變商場＝戰(zhàn)場場公司＝機器器管理＝控制制雇員＝孩子子動力＝畏懼懼改革＝痛苦苦客戶是陣地地經(jīng)理是統(tǒng)治治者，改革革如同改造造機器嚴格按照管管理要求行行事“孩子愚蠢蠢幼稚，不不能委以重重任”。員員工主動性性差。害怕解雇、、受嘲并不不敢冒險改革復復雜而而艱難難，除除非公公司到到岌岌岌可危危才為為之商場＝＝系統(tǒng)統(tǒng)公司＝＝團體體管理＝＝服務務雇員＝＝同事事動力＝＝理想想改革＝＝發(fā)展展客戶是是伙伴伴雇員具具有奉奉獻精精神，，為實實現(xiàn)本本企業(yè)業(yè)的目目標努努力工工作管理工工作是是“引引導””，為為員工工提供供做好好工作作所需需要的的資源源每個崗崗位、、成員員都有有取得得卓越越成就就的機機會人們目目標明明確，，都清清楚實實現(xiàn)目目標則則會獲獲得很很豐厚厚的獎獎賞，，每環(huán)環(huán)節(jié)都都充滿滿樂趣趣，激激情和和動力力改革是是值得得向往往的事事情萬博公公司正正在向向新的的管理理模式式的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變過過程中中。商場＝＝戰(zhàn)場場公司＝＝機器器管理＝＝控制制雇員＝＝孩子子動力＝＝畏懼懼改革＝＝痛苦苦商場＝＝系統(tǒng)統(tǒng)公司＝＝團體體管理＝＝服務務雇員＝＝同事事動力＝＝理想想改革＝＝發(fā)展展萬博公公司所所處的的位置置萬博公公司尚尚未建建立起起分權(quán)權(quán)機制制，導導致決決策權(quán)權(quán)力傾傾向集集中管理＝＝控制制有令難難行：：控制制員工工的企企圖會會導致致員工工的抵抵觸，，只好好再想想其他他辦法法控制制員，，結(jié)果果造成成決策策困難難。惟命是是從：：員工工服從從經(jīng)理理的意意見，，甚至至不惜惜隱瞞瞞自己己更好好的建建議。。權(quán)力集集中；；上級級的集集中控控制，，限制制了下下層經(jīng)經(jīng)理實實施權(quán)權(quán)力，，降低低了公公司的的發(fā)展展速度度。管理＝＝服務務管理靈靈活：：更多多決策策權(quán)下下放，，使公公司具具有更更強的的應變變能力力。提出異異議；；不同同的意意見，，不同同的思思想會會導致致產(chǎn)生生多種種多樣樣的解解決問問題的的辦法法。權(quán)力分分散：：權(quán)力力分散散增強強了整整個管管理機機構(gòu)的的靈活活性，，能令令行禁禁止。。兩種模模式將將帶來來不同同的結(jié)結(jié)果。?？刂浦撇荒苣墚a(chǎn)生生效益益，規(guī)規(guī)范管管理不不能解解決市市場問問題。。公司可可以設設法消消除員員工畏畏懼思思想，，以使使他們們在激激烈的的市場場競爭爭中不不瞻前前顧后后，優(yōu)優(yōu)柔寡寡斷動力＝＝畏懼懼懷疑心心理：：畏懼懼心理理導致致人們們對一一切持持懷疑疑態(tài)度度。自自己的的同事事、雇雇員也也許是是敵人人，最最好也也不過過是暫暫時的的盟友友。墨守陳陳規(guī)：：畏懼懼使人人不得得不安安于現(xiàn)現(xiàn)狀，，對于于一切切持保保守態(tài)態(tài)度。。欺騙行行為：：為了了避免免受到到責備備，員員工們們想方方設法法推卸卸責任任，捏捏造事事實。。雇員＝＝同事事信任心心理：：共同同的理理想使使彼此此信任任，為為企業(yè)業(yè)的共共同未未來努努力工工作。。進取精精神：：為了了實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的理理想，，而對對一切切艱難難險阻阻都無無所畏畏懼。。決策行行為：：為了了實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的理理想，，員工工們獻獻計獻獻策。。CEO們并并不期期望自自己己的員員工事事事都都做得得盡善善盡美美，而而只希希望他他們能能亡羊羊補牢牢，不不斷從從失敗敗中汲汲取教教訓。。畏懼心心理使使一些些企業(yè)業(yè)的員員工不不敢輕輕舉妄妄動。。POWERSOFT公司司首席席執(zhí)行行官米米歇爾爾?克克茨曼曼說：：在一一個不不提倡倡創(chuàng)新新的企企業(yè)文文化環(huán)環(huán)境中中，誰誰都不不敢發(fā)發(fā)表自自己的的新見見解和和新設設想。。萬博員員工的的期望望與公公司的的現(xiàn)實實之間間存在在一定定落差差，同同時公公司的的文化化氛圍圍不利利于鼓鼓舞員員工的的士氣氣。公司內(nèi)內(nèi)部應應該形形成““員工工是同同事、、朋友友，是是公司司的主主人翁翁，是是把握握公司司命運運的關(guān)關(guān)鍵人人物””的觀觀念。。雇員＝＝孩子子特點：：理想想的員員工是是溫順順的部部下，，遵紀紀守法法的隨隨從。。組織：：設立立機構(gòu)構(gòu)監(jiān)督督控制制員工工的行行為，，以保保障規(guī)規(guī)章制制度的的順利利實施施。雇員＝＝同事事理想的的員工工富于于敬業(yè)業(yè)精神神，頭頭腦靈靈活，，為公公司的的繁榮榮竭盡盡全力力建立獨獨立的的協(xié)作作組織織，擔擔負公公司使使命。。認為員員工希希望通通過自自己的的努力力改變變世界界，使使自己己與眾眾不同同。相相比之之下，，賺錢錢是次次要的的問題題。ECO可采采用的的策略略不搞特特殊化化提倡不不拘禮禮節(jié)的的作風風錄用自自覺工工作的的員工工弱化““職能能經(jīng)理理”的的角色色職能經(jīng)經(jīng)理們們并不不推崇崇同事事間的的相互互尊重重，他他們喜喜歡設設置等等級階階層觀觀念。。因此此，他他們的的行為為在IT界界并不不適用用，只只會引引員工工的不不滿。。成就感感缺乏主主動性性與創(chuàng)創(chuàng)造性性公司薪薪酬、、考核核、培培訓制制度不不靈活活，不不利于于調(diào)動動員工工的積積極性性員工士士氣低低落的的另一一個原原因是是受到到資金金瓶頸頸的限限制，，整體體工資資水平平與同同行業(yè)業(yè)相比比沒有有明顯顯優(yōu)勢勢。在現(xiàn)有的條條件下，公公司應該更更多通過““事業(yè)感””來感召員員工員工希望公公司具備的的企業(yè)精神神和文化氛氛圍是：團團隊精神，，人盡其才才絕大多數(shù)員員工愿意接接受更有挑挑戰(zhàn)性的工工作員工認為公公司的前途途與員工的的小前途等等息息相關(guān)關(guān)公司吸引員員工的重要要因素有企企業(yè)的發(fā)展展前景、個個人發(fā)展空空間、良好好的人際關(guān)關(guān)系及企業(yè)業(yè)文化公司業(yè)績持持續(xù)快速增增長公司能有充充足的資金金開展新的的業(yè)務低水平工資資的持續(xù)期期在一年以以內(nèi)員工的價值值觀員工對公司司對期望資料來源：：內(nèi)訪及問問卷調(diào)查通過增加””事業(yè)感““可以彌補補激勵機制制與競爭機機制的不足足，增加員員工的凝聚聚力。前面所述的的萬博組織織和文化方方面尚不理理想狀況很很大程度上上是由于萬萬博公司本本身無法控控制的客觀觀因素造成成的公司的發(fā)展展階段決定定在公司成成立階段，，公司領(lǐng)導導需掌握全全面信息，，決策迅速速，甚至獨獨斷公司成立時時間短，尚尚未形成利利于技術(shù)公公司發(fā)展的的企業(yè)文化化缺少品牌效效應萬博發(fā)展現(xiàn)現(xiàn)實與員工工的期望之之間存在偏偏差規(guī)模不夠大大資源瓶頸由于公司資資金、人員員等資源的的不足導致致公司的整整體氛圍緊緊張、觀望望、彷徨資料來源：：內(nèi)訪與分分析一、遠卓顧顧問組前期期工作概述述二、顧問組組對萬博公公司現(xiàn)有問問題的診斷斷三、設計和和選擇萬博博公司的組組織模式1設計組組織模式時時應考慮的的因素2基于現(xiàn)現(xiàn)有幾種模模式設計的的萬博組織織機構(gòu)的比比較3萬博組組織模式的的選擇4組織模模式過渡需需考慮的因因素四、考核體體系建議五、下一步步工作計劃劃目錄錄是否存在最優(yōu)優(yōu)的組織模式式？組織就是如何何安排員工與與工作以達到到最優(yōu)績效效。但是，我我們常常陷入入一個誤區(qū)，，就是希望通通過設計最好好的組織框架架來解決所有有組織性的問問題。不存在最優(yōu)的的組織組織模式可能能隨著外部環(huán)環(huán)境、領(lǐng)導水水平和內(nèi)部核核心能力的變變化而經(jīng)過幾幾年就需要改改變存在選擇組織織模式的標準準選擇組織模式式基于組織所所期望的行為為模式，而這這些行為則基基于組織既定定的戰(zhàn)略的方方向我們將對各種種組織模式進進行討論以對對組織模式的的選擇取得共共識組織結(jié)構(gòu)的變變革和演進總總是由于企業(yè)業(yè)運作目標、、環(huán)境等因素素變化導致的的矩陣式事業(yè)部式職能式戰(zhàn)略為只向有有限市場提供供有限品種產(chǎn)產(chǎn)品或服務公司規(guī)模較小小或極大組織目標強調(diào)調(diào)內(nèi)部效率和和技術(shù)質(zhì)量公司戰(zhàn)略趨于于多元化，提提供更多種產(chǎn)產(chǎn)品或服務，，并擴展到更更多新的市場場領(lǐng)域公司目標是強強調(diào)對外部環(huán)環(huán)境的適應公司規(guī)模較大大，需要分權(quán)權(quán)以快速決策策和增加靈活活性戰(zhàn)略目標同時時強調(diào)提高內(nèi)內(nèi)部效率和外外部適應性總裁財務開發(fā)

市場制造總裁研發(fā)財務產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部1總裁產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)財務制造研發(fā)財務制造羅姆（ROLM）公司是是一家新型的的電話通訊公公司，于1984年被IBM收購。。在其歷史上上經(jīng)歷了4次次大規(guī)模的基基礎結(jié)構(gòu)的改改組。柔性組織組織演變實例例：羅姆（（ROLM））公司1981年31983年41977年21973年1收入商業(yè)組織形式3.6（百萬萬美元）軍用規(guī)范計算算機新的商業(yè)：PBX職能式30.0（百百萬美元）軍用規(guī)范計算算機數(shù)字PBX新的商業(yè)：能能源管理三個獨立的事事業(yè)部294.5（（百萬美元））軍用規(guī)范計算算機數(shù)字PBX新的商業(yè)：辦辦公系統(tǒng)混合式：部分分職能式/部部分事業(yè)部式式502.6（（百萬美元））軍用規(guī)范計算算機PBX辦公系系統(tǒng)職能式的總體體結(jié)構(gòu)；事事業(yè)部式的子子結(jié)構(gòu)基本結(jié)構(gòu)可以以是相對固定定的單元，臨臨時性的小組組是柔性化的的，可以迅速速覆蓋各個單單元，這樣，，可以把有專專長的個人迅迅速集中起來來，針對不同同的項目開展展工作。項目目結(jié)束后該暫暫時的小組即即宣告解散如何建立一個個相對穩(wěn)定的的框架，使得員工與資資源被柔性的的配置這種根本性重重組是針對某某些重大形式式變化的回應應，如：高層層管理者的改改變，戰(zhàn)略的的改變，優(yōu)先先發(fā)展方向的的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營營方向或資源源不足等轉(zhuǎn)變變環(huán)境規(guī)模技術(shù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略在設計組織結(jié)結(jié)構(gòu)時，應考考慮萬博戰(zhàn)略略所決定的運運作目標以及及環(huán)境、技術(shù)術(shù)、規(guī)模等因因素IT行業(yè)的高高度不確定性性1鼓勵參與，較較多分權(quán)2較多的的功能更細分分的部門3能很好好地整合部門門之間的差異異4能作出出較多的計劃劃和預測萬博公司規(guī)模模較小1決策權(quán)權(quán)應較多地集集中在高層2管理者者可以更多地地通過個人觀觀察控制3組織結(jié)結(jié)構(gòu)應該簡單單4管理人人員比例較低低信息技術(shù)服務務要求較多經(jīng)經(jīng)驗和積累1管理要求一定定的規(guī)范2傾向于于一定的分權(quán)權(quán)3擁有豐豐富經(jīng)驗的員員工有較多的的決策權(quán)4更多的的直接的橫向向溝通公司戰(zhàn)略要求求有貼近顧客客、迅速反應的運作目目標1簡單的結(jié)構(gòu)、、精簡的人員員2分權(quán)化化以鼓勵企業(yè)業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)精神神3控制方方法權(quán)衡財務務與非財務指指標組織特點組織特點組織特點組織特點萬博現(xiàn)有的企企業(yè)文化會影響新的組組織結(jié)構(gòu),反反過來,變革后的的組織也將會會帶來不同的文化領(lǐng)導、文化目錄錄一、遠卓顧問問組前期工作作概述二、顧問組對對萬博公司現(xiàn)現(xiàn)有問題的診診斷三、設計和選選擇萬博公司司的組織模式式1設計組織織模式時應考考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種種模式設計的的萬博組織機機構(gòu)的比較3萬博組織織模式的選擇擇4組織模式式過渡需考慮慮的因素四、考核體系系建議五、下一步工工作計劃職能式的組織織結(jié)構(gòu)適用于于追求內(nèi)部效效率和產(chǎn)品技技術(shù)質(zhì)量的公公司較低的的不確確定性性，穩(wěn)穩(wěn)定內(nèi)部效效率，，技術(shù)術(shù)質(zhì)量量例行，，部門門間有有較低低的相相互依依存度度小到中中等規(guī)規(guī)模公公司或或產(chǎn)品品種類類較少少的大大公司司強調(diào)各各職能能部門門目標標基于職職能的的成本本預算算職能部部門的的高層層管理理者環(huán)境戰(zhàn)略目目標技術(shù)規(guī)模經(jīng)營目目標計劃和和預算算正式權(quán)權(quán)力適用條條件運作方方式人力資資源部部行政部部財務部部總經(jīng)理理副總副總研發(fā)發(fā)任務小小組制作作市場場例：Sina網(wǎng)網(wǎng)絡公公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)任務小小組任務小小組任務小小組任務小小組任務小小組任務小小組任務小小組任務小小組鼓勵專專業(yè)化化部門門內(nèi)產(chǎn)產(chǎn)生規(guī)規(guī)模效效應促進更更深層層次技技能提提高促進組組織實實現(xiàn)職職能目目標最高領(lǐng)領(lǐng)導層層有更更大的的經(jīng)營營控制制權(quán)基于職職能模模式設設計的的萬博博公司司組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)可以以帶來來專業(yè)業(yè)化部部門內(nèi)內(nèi)的規(guī)規(guī)模效效應但但同時時會帶帶來缺缺少橫橫向協(xié)協(xié)調(diào)、、對市市場環(huán)環(huán)境變變化反反應較較慢等等負面面影響響導致對對快速速變化化的市市場環(huán)環(huán)境反反應較較慢可能引引起高高層決決策堆堆積導致部部門間間缺少少橫向向協(xié)調(diào)調(diào)，資資源不不能迅迅速組組合缺少激激勵，，不利利于創(chuàng)創(chuàng)新對組織織目標標的認認識有有限高級管管理人人員疲疲于應應付經(jīng)經(jīng)營問問題，，可能能會忽忽視戰(zhàn)戰(zhàn)略問問題負面影影響設立協(xié)協(xié)調(diào)人人，協(xié)協(xié)調(diào)各各職能能部門門的關(guān)關(guān)系職能部部內(nèi)部部成立立任務務小組組，適適當下下放權(quán)權(quán)力推行目目標管管理改進方方法董事會會總裁裁經(jīng)營委委員會會戰(zhàn)略委委員會會培訓組組外包組組咨詢監(jiān)監(jiān)理組組信息服服務組組人事部部行政部部財務部部市場部部研發(fā)部部實施部部萬博在在線公公司MWEB公公司正面影影響副總經(jīng)經(jīng)理總裁辦辦總經(jīng)理理辦公公會中度的的不確確定性性追求外外部效效益，，適應應性和和顧客客滿意意非例行行，部部門間間有較較高的的相互互依存存度產(chǎn)品種種類較較多的的大公公司以產(chǎn)品品線為為中心心基于成成本和和效益益的利利潤中中心產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理環(huán)境戰(zhàn)略目目標技術(shù)規(guī)模經(jīng)營目目標計劃和和預算算正式權(quán)權(quán)力總裁裁電子出出版部部辦公自自化部部研發(fā)財務制造研發(fā)財務制造事業(yè)部部式的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)適用用于追追求滿滿足顧顧客需需求和和適應應環(huán)境境變化化的公公司實業(yè)部部研發(fā)財務制造例：Info-tech公司司組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)適用條條件運作方方式培訓事事業(yè)部部講員管管理部部研發(fā)部部教學支支持部部市場部部人事部部行政部部財務部部總經(jīng)經(jīng)理理總裁辦辦經(jīng)營委委員會會戰(zhàn)略委委員會會總經(jīng)理理辦公公會萬博在在線公公司MWEB公公司基于事事業(yè)部部模式式設計計的萬萬博組組織結(jié)結(jié)構(gòu)可可以很很好地地實現(xiàn)現(xiàn)顧客客滿意意，但但此模模式的的應用用受到到公司司目前前人員員等資資源的的限制制副總董事會會信息服服務事事業(yè)部部研發(fā)部部維護部部市場部部外包、、咨詢詢監(jiān)理理事業(yè)業(yè)部工程部部市場部部負面效效果：：1失失去去了職職能部部門內(nèi)內(nèi)部的的規(guī)模模效應應2導導致致各事事業(yè)部部間缺缺乏協(xié)協(xié)調(diào)3失失去去了深深度競競爭和和技術(shù)術(shù)專門門化4業(yè)業(yè)務務間的的整合合變得得困難難5重重復復設置置造成成一定定程度度的資資源浪浪費正面效效果：：1能能很很好適適應不不穩(wěn)定定環(huán)境境下的的高速速變化化2由由于于清晰晰的產(chǎn)產(chǎn)品責責任和和聯(lián)系系環(huán)節(jié)節(jié)，從從而實實現(xiàn)顧顧客滿滿意3跨跨職職能的的高度度協(xié)高高4便便于于衡量量各部部門經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績改進方方法：：建立管管理信信息系系統(tǒng)，，增增強橫橫向溝溝通2靈靈活活采用用任務務組形形式由于公公司規(guī)規(guī)模小小，各各事業(yè)業(yè)部不不設立立財務務部，，但獨獨立核核算矩陣式式的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)適適用于于追求求產(chǎn)品品創(chuàng)新新和技技術(shù)質(zhì)質(zhì)量雙雙重重重點的的公司司例：某某商學學院組組織結(jié)結(jié)構(gòu)學院教教務長長管理系系主任任市場系系主任任財務系系主任任會計系系主任任本科生生項目目經(jīng)理理MBA項目目經(jīng)理理研究生生項目目經(jīng)理理高度不不確定定性雙重重重點———產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新和和技術(shù)術(shù)質(zhì)量量非例行行，較較高的的職能能間相相互依依存度度中等，，少量量產(chǎn)品品線同等地地強調(diào)調(diào)服務務和職職能雙重系系統(tǒng)———職職能和和產(chǎn)品品線職能與與產(chǎn)品品首腦腦的聯(lián)聯(lián)合環(huán)境戰(zhàn)略目目標技術(shù)規(guī)模經(jīng)營目目標計劃和和預算算正式權(quán)權(quán)力適用條條件運作方方式…...財務學學教授授（受雙雙重領(lǐng)領(lǐng)導的的雇員員）…...…...市場部人力資源部行政部財務部總經(jīng)理副總經(jīng)營委員會戰(zhàn)略委員會總經(jīng)理辦公會萬博在線公司MWEB公司副總董事會研發(fā)部工程部

項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C總裁辦基于矩矩陣模模式設設計的的萬博博組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)能更更好地地促進進橫向向協(xié)作作和公公司有有限資資源的的共享享負面效效果：：1導導致致員員工工卷卷入入雙雙重重職職權(quán)權(quán)之之中中，，降降低低人人員員的的積積極極性性并并使使之之迷迷惑惑2意意味味著著員員工工需需要要良良好好的的人人際際關(guān)關(guān)系系、、技技能能和和全全面面的的培培訓訓3耗耗費費時時間間，，包包括括經(jīng)經(jīng)常常的的會會議議和和沖沖突突解解決決4除除非非員員工工理理解解這這種種模模式式，，并并采采用用一一種種大大學學式式的的而而非非縱縱向向的的關(guān)關(guān)系系5來來自自于于環(huán)環(huán)境境的的雙雙重重壓壓力力以以維維持持權(quán)權(quán)力力平平衡衡6決決策策緩緩慢慢7責責權(quán)權(quán)不不明明確確正面面效效果果：：1能能滿滿足足萬萬博博復復雜雜多多變變的的環(huán)環(huán)境境所所必必需需的的協(xié)協(xié)作作2以以產(chǎn)產(chǎn)品品為為導導向向，，實實現(xiàn)現(xiàn)人人力力資資源源的的彈彈性性共共享享3適適于于在在不不確確定定環(huán)環(huán)境境中中進進行行復復雜雜的的決決策策和和經(jīng)經(jīng)常常性性的的變變革革4為為職職能能和和生生產(chǎn)產(chǎn)技技能能改改進進提提供供了了機機會會運作作過過程程中中：：以以產(chǎn)產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理為為中中心心，，職職能能部部門門作作用用是是監(jiān)監(jiān)督督和和審審核核項項目目產(chǎn)品品線線在在不不斷斷更更新新，，產(chǎn)產(chǎn)品品項項目目組組同同時時變變更更強項目（產(chǎn)產(chǎn)品）經(jīng)理理，弱職能能部門特點：產(chǎn)品經(jīng)理負負責生產(chǎn)管管理，經(jīng)營營銷售市場場，以利潤潤為中心盈虧責任由由產(chǎn)品經(jīng)理理承擔，造造就企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的企業(yè)業(yè)家產(chǎn)品經(jīng)理有有權(quán)經(jīng)營新新項目和調(diào)調(diào)整項目的的計劃，但但需要工作作委員會提提交項目計計劃和預算算報告，經(jīng)經(jīng)批準后付付諸實施生產(chǎn)線出現(xiàn)現(xiàn)問題或工工作情況與與原計劃不不相吻合，，需向生產(chǎn)產(chǎn)委員會匯匯報、解釋釋效果：員工獲得極極大激勵，，激發(fā)了創(chuàng)創(chuàng)造性極大增強了了DEC對對市場變化化的適應性性和快速反反應性1966年年，銷售收收入2.3億美元，，1970銷售收入入13.6億美元，，利潤1.44億美美元權(quán)力過于集集中在那些些影響最大大、最聰明明的人手中中－－并不不是那些做做出了最好好決定的人人手中職能部門和和產(chǎn)品經(jīng)理理權(quán)力沖突突DEC處在在“奇妙的的被控制的的混亂”中中人力資源經(jīng)經(jīng)理董事會市場經(jīng)理銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理總裁產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B財務經(jīng)理生產(chǎn)委員會會工作委員會會項目式管理理實例（DEC公司司）變形的項目目式組織項目管理使使微軟軟件件不斷推陳陳出新，造造就今天霸霸主地位程序經(jīng)理開發(fā)組組長長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試員組長長測試員測試員測試員測試員程序經(jīng)理開發(fā)經(jīng)理開發(fā)組組長長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試經(jīng)理測試員組長長測試員測試員測試員測試員程序經(jīng)理開發(fā)組組長長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試員組長長測試員測試員測試員測試員產(chǎn)品策劃人人員產(chǎn)品單位經(jīng)經(jīng)理效果激發(fā)創(chuàng)造性性提高工作效效率創(chuàng)造滿意的的工作氛圍圍沒有形成官官僚作風人員流動性性減少用戶培培訓訓人人員客戶支持專專家在產(chǎn)品單位位里，程序序經(jīng)理、開開發(fā)員和測測試員以““特性小組組”形式并并肩作戰(zhàn)，，用戶培訓訓專家作為為產(chǎn)品小組組的成員進進行工作。?？蛻糁С殖秩藛T與單單個產(chǎn)品單單位密切合合作職能經(jīng)理們們在特性小小組里工作作并向產(chǎn)品品單位的主主管匯報情情況。產(chǎn)品單位經(jīng)經(jīng)理和高級級職能經(jīng)理理作出主要要技術(shù)決策策，在單位位預算約束束下配置資資源，并解解決不同組組別之間的的沖突，確確定項目進進度表、產(chǎn)產(chǎn)品階段性性目標和產(chǎn)產(chǎn)品上市的的決策由專業(yè)部門門人員自己己定義工作作，招收并并培訓新雇雇員矩陣模式可可以分為典典型矩陣模模式和項目目管理模式式項目組成員員受到雙重重領(lǐng)導，項項目經(jīng)理負負責成員的的工作安排排，職能經(jīng)經(jīng)理負責所所屬成員薪薪酬管理及及個人發(fā)展展。項目成員向向項目經(jīng)理理負責，職職能部門負負責成員的的培訓并提提供一個平平臺接收項項目解散后后暫無去處處的員工。。典型的矩陣陣模式項目管理模模式差別項目管理將將權(quán)力下放放到第一線線，責、權(quán)權(quán)利高度統(tǒng)統(tǒng)一，可以以調(diào)動萬博博員工的積積極性，提提高服務質(zhì)質(zhì)量，更好好地滿足客客戶需求典型的矩陣陣式可以讓讓員工在職職能部門獲獲得更多更更好的培訓訓，并保持持專業(yè)化的的優(yōu)勢優(yōu)勢對項目成員員形成有效效激勵，提提高其主動動性以項目完成成為目標，，以業(yè)務流流程為中心心，鼓勵創(chuàng)創(chuàng)新使組織在項項目組內(nèi)獲獲得適應性性和協(xié)調(diào)，，在職能部部門內(nèi)實現(xiàn)現(xiàn)效率項目責、權(quán)權(quán)、利明確確，實現(xiàn)自自我管理項目組直接接面向客戶戶，向客戶戶負責，提提高顧客滿滿意度提高員工內(nèi)內(nèi)部流動性性，引入內(nèi)內(nèi)部競爭有利于公司司最高層對對公司運營營進行有效效管理多個項目存存在資源配配置的重復復，造成成成本低效資源分配到到項目組，，造成公司司資源分散散導致公司和和項目組在在權(quán)限上產(chǎn)產(chǎn)生沖突存在過多管管理費用的的可能性員工自我定定位可能出出現(xiàn)混亂項目組之間間的橫向溝溝通較少導致公司內(nèi)內(nèi)部競爭加加劇，增加加員工不安安全感有可能產(chǎn)生生謀私現(xiàn)象象不利于經(jīng)驗驗積累和知知識關(guān)管理理解決方法：：1項目目組和職能能部門權(quán)責責劃分制度度化2建立立一個弱平平臺，協(xié)調(diào)調(diào)項目組關(guān)關(guān)系3提倡倡非正式交交流劣勢項目管理可可以激發(fā)員員工創(chuàng)造性性工作，推推動業(yè)務快快速增長識別需求提出解決方方案執(zhí)行項目結(jié)束項目市場部、資資深項目經(jīng)經(jīng)理、公司司高層通過過主動和被被動方式識識別業(yè)務機機會定義需求性性質(zhì)：培訓訓、外包、、信息服務務等準備需求建建議書，從從客戶的角角度論證所所需做的準準備工作制訂需求建建議書，提提交給客戶戶項目經(jīng)理提提交申請書書：項目工工作范圍、、成本、時時間表、工工作目標客戶評估鑒定合同合同提交及及批準，申申請相應資資源，組建建項目組項目經(jīng)理制制訂更詳細細地進度計計劃表、預預算、項目目目標執(zhí)行項目計計劃；按計計劃執(zhí)行，，并根據(jù)變變化作出適適當調(diào)整財務部負責責成本預算算監(jiān)督，總總裁辦負責責進度監(jiān)督督項目經(jīng)理向向總經(jīng)理匯匯報提交內(nèi)部的的項目后評評估市場部收集集客戶反饋饋信息項目經(jīng)理確確?？蛻魬獞犊铐検帐盏巾椖拷?jīng)理提提交項目完完成報告，，備案，建建立KM管管理庫項目運作模模式保障項項目有序進進行需求建議書書的提交合同同簽簽定定項目目目目標標完完成成項目目組組由由項項目目經(jīng)經(jīng)理理向向?qū)I(yè)業(yè)部部門門提提出出人人員員組組成成，，項項目目結(jié)結(jié)束束后后，，人人員員回回到到原原部部門門階段段完完成成標標志志項目目經(jīng)經(jīng)理理是是項項目目成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵（（一一））項目目經(jīng)經(jīng)理理的的職職責責計劃劃組織織控制制高度度明明確確項項目目目目標標，，就就該該目目標標與與客客戶戶取取得得一一致致，，并并與與項項目目團團隊隊進進行行溝溝通通，，達達成成共共識識，，同同時時建建立立項項目目管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)為進進行行工工作作獲獲取取合合適適的的資資源源分分配配職職責責，，營營造造工工作作環(huán)環(huán)境境設計計項項目目管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)，，跟跟蹤蹤實實際際工工作作進進程程并并加加以以比比較較和和調(diào)調(diào)整整項目目經(jīng)經(jīng)理理的的技技能能領(lǐng)導導能能力力：：參參與與和和顧顧問問式式領(lǐng)領(lǐng)導導方方式式和和有有效效激激勵勵人員員開開發(fā)發(fā)能能力力：：對對工工作作人人員員訓訓練練培培養(yǎng)養(yǎng)，，鼓鼓勵勵創(chuàng)創(chuàng)新新人際際交交往往能能力力：：與與成成員員建建立立良良好好的的關(guān)關(guān)系系解決決問問題題的的能能力力；；解解決決影影響響項項目目目目標標完完成成的的問問題題處理理壓壓力力的的能能力力：：保保持持冷冷靜靜，，幽幽默默感感應變變能能力力：：處處理理和和控控制制變變化化項目目經(jīng)經(jīng)理理是是項項目目成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵（（二二））項目目經(jīng)經(jīng)理理的的權(quán)權(quán)力力項目目經(jīng)經(jīng)理理的的任任命命項目目經(jīng)經(jīng)理理分分為為資資深深項項目目經(jīng)經(jīng)理理和和臨臨時時項項目目經(jīng)經(jīng)理理。。資資深深項項目目經(jīng)經(jīng)理理由由總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公會會確確定定資資格格，，臨臨時時項項目目經(jīng)經(jīng)理理由由總總經(jīng)經(jīng)理理批批準準常設設培培訓訓中中的的小小項項目目及及主主機機托托管管、、專專線線服服務務維維護護由由資資深深項項目目經(jīng)經(jīng)理理承承擔擔公司司高高層層爭爭取取的的項項目目由由總總經(jīng)經(jīng)理理決決定定項項目目經(jīng)經(jīng)理理人人選選（（一一般般從從資資深深項項目目經(jīng)經(jīng)理理中中選選出出））其它它項項目目可可由由項項目目聯(lián)聯(lián)系系人人擔擔任任臨臨時時項項目目經(jīng)經(jīng)理理或或交交給給他他人人擔擔任任項項目目經(jīng)經(jīng)理理有自自主主建建立立項項目目組組的的權(quán)權(quán)力力，，甚甚至至可可以以在在總總經(jīng)經(jīng)理理的的同同意意后后從從外外部部招招聘聘有有突突出出能能力力的的臨臨時時組組員員有自自主主管管理理項項目目組組的的權(quán)權(quán)力力制定定項項目目計計劃劃的的權(quán)權(quán)力力在一一定定范范圍圍內(nèi)內(nèi)，，自自主主獎獎懲懲組組員員的的權(quán)權(quán)力力在一一定定預預算算范范圍圍內(nèi)內(nèi)，，靈靈活活使使用用項項目目經(jīng)經(jīng)費費的的權(quán)權(quán)力力項目目經(jīng)經(jīng)理理是是項項目目成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵（（三三））對項項目目經(jīng)經(jīng)理理的的監(jiān)監(jiān)督督計劃劃執(zhí)行行控制制項目目合合同同由由總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公會會（（大大項項目目））或或總總經(jīng)經(jīng)理理（（小小項項目目））審審核核、、批批準準；；項項目目進進度度時時間間表表提提交交總總裁裁辦辦審審核核；；項項目目預預算算進進度度表表提提交交財財務務部部審審核核項目目經(jīng)經(jīng)理理每每周周將將項項目目情情況況向向總總經(jīng)經(jīng)理理提提交交報報告告項目目進進度度時時間間表表由由總總裁裁辦辦監(jiān)監(jiān)督督，，項項目目不不能能按按期期完完成成或或發(fā)發(fā)生生變變化化，，項項目目經(jīng)經(jīng)理理要要提提交交報報告告說說明明；；項項目目預預算算計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行發(fā)發(fā)生生變變化化，，向向財財務務部部提提交交報報告告說說明明和和審審核核總經(jīng)理項目目經(jīng)經(jīng)理理是是項項目目成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵（（四四））對項項目目經(jīng)經(jīng)理理采采用用KPI考考核核體體系系效益益客戶戶滿滿意意度度員工工滿滿意意度度部門門滿滿意意度度項目目收收入入、、項項目目成成本本#、、項項目目完完成成進進度度回款款率率、、后后續(xù)續(xù)訂訂單單（（包包括括培培訓訓、、外外包包等等））、、推推薦薦其其他他客客戶戶員工工工工作作時時間間、、項項目目期期間間的的員員工工培培訓訓財務務部部、、人人事事部部、、市市場場部部、、研研發(fā)發(fā)部部、、實實施施部部配配合合協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)關(guān)關(guān)系系#：：包包括括公公司司間間接接成成本本、、項項目目運運作作成成本本、、項項目目人人員員費費用用（（內(nèi)內(nèi)部部人人員員、、外外部部人人員員））項目目管管理理有有利利于于調(diào)調(diào)動動更更多多資資源源爭爭取取業(yè)業(yè)務務，，使使公公司司迅迅速速發(fā)發(fā)展展2000年年銷售售收入入目標標5250萬萬總經(jīng)經(jīng)理理、、副副總總經(jīng)經(jīng)理理市場場部部資深深項項目目經(jīng)經(jīng)理理其他他人人員員萬博博形形成成四四種種群群體體去去爭爭取取項項目目每個個資資深深項項目目經(jīng)經(jīng)理理業(yè)業(yè)務務指指標標：：400萬萬元元年度度銷銷售售指指標標：：3000萬萬元元資深深項項目目經(jīng)經(jīng)理理：：年年初初總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公會會確確定定人人選選，，今今年年可可確確定七七個個名名額額，，市市場場部部三三人人，，研研發(fā)發(fā)部部兩兩人人，，實實施施部部兩兩人人進行大項項目聯(lián)系系，沒有有具體指指標目錄錄一、遠卓卓顧問組組前期工工作概述述二、顧問問組對萬萬博公司司現(xiàn)有問問題的診診斷三、設計和和選擇萬博博公司的組組織模式1設計組組織模式時時應考慮的的因素2基于現(xiàn)現(xiàn)有幾種模模式設計的的萬博組織織機構(gòu)的比比較3萬博組組織模式的的選擇4組織模模式過渡需需考慮的因因素四、考核體體系建議五、下一步步工作計劃劃依據(jù)萬博戰(zhàn)戰(zhàn)略目標、、環(huán)境等方方面所要求求要求的組組織特點，，對以上基基于在四種模式式之間進行行比較和選選擇萬博適適合的組織織模式依據(jù)四種模模式對每項項所要達成成的目標的的支持程度度，依次排排序，支持持最強的打打4分，3分次之...我們認為，，萬博可以以采用項目目式矩陣模模式，在這這種模式中中，項目負責人人有明確的目目標責任并并有相應的的權(quán)力，而而職能部門領(lǐng)領(lǐng)導只是提供相相應支持和和培養(yǎng)所屬屬員工目錄錄一、遠卓顧顧問組前期期工作概述述二、顧問組組對萬博公公司現(xiàn)有問問題的診斷斷三、設計和和選擇萬博博公司的組組織模式1設計組組織模式時時應考慮的的因素2基于現(xiàn)現(xiàn)有幾種模模式設計的的萬博組織織機構(gòu)的比比較3萬博組組織模式的的比較4組織模模式過渡需需考慮的因因素及部門門調(diào)整討論論四、考核體體系建議五、下一步步工作計劃劃市場部合并(原)培訓訓事業(yè)部(原)外包包事業(yè)部(原)信息息服務部業(yè)務人員(原)監(jiān)理理咨詢事業(yè)業(yè)部(原)市場場公關(guān)部業(yè)務人員業(yè)務人員業(yè)務人員業(yè)務人員客戶關(guān)系、、公司形象象人員研發(fā)部合并(原)培訓訓事業(yè)部(原)信息息服務部研發(fā)人員研發(fā)人員(原)咨詢詢監(jiān)理事業(yè)業(yè)業(yè)部研發(fā)人員實施部合并(原)培訓訓事業(yè)部(原)信息息服務部網(wǎng)管人員教員和教務務支持人員員總裁辦組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整要要保持業(yè)業(yè)務連續(xù)續(xù)性及萬萬博規(guī)模模小的現(xiàn)現(xiàn)狀，先先建立項項目組，，然后同同時調(diào)整整其他部部門，一一步到位位市場部、、研發(fā)部部、實施施部的組組建公司由現(xiàn)現(xiàn)狀向適適宜的組組織模式式轉(zhuǎn)變的的過程中中，會引引起短期期內(nèi)管理理效率和和效益的的暫時下下降舊模式新新模式periodperformance這是任何何變革都都會帶來來的成本本組織不是是萬能的的，組織織的成功功與經(jīng)營營的成功功之間并并沒有必必然的聯(lián)聯(lián)系成功組織織必須在在資源等等各項因因素和條條件的共共同作下下起作用用當選擇一一個適應應市場變變化的組組織模式式時，公公司的其其它因素素也必須須引起相相應的改改變，才才能保證證公司的的整個運運作向既既定的目目標發(fā)展展公司的經(jīng)經(jīng)理機構(gòu)構(gòu)組織模式式市場場企業(yè)文化化員工激勵勵管理手段段資源源員工素質(zhì)質(zhì)有限性資資金目標管理理預算管理理戰(zhàn)略顧算算系統(tǒng)制度目錄錄一、遠卓卓顧問組組前