關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法課件

22十二月2022關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法17十二月2022關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法1十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義1、關(guān)鍵績效指標(biāo)是考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。2、關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義1、關(guān)2十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)，又稱KPI（KeyPerformanceIndicator，KPI），是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)，又稱KPI（K3十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI二、關(guān)鍵績效指標(biāo)的意義和原則1、意義（1）企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)的建立有利于企業(yè)創(chuàng)建以責(zé)任成果為導(dǎo)向的企業(yè)管理體系，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理重點(diǎn)，不斷強(qiáng)化與提升企業(yè)整體核心競爭力。（2）通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的牽引，使得個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間保持一致，從而保證企業(yè)的長足發(fā)展。（3）通過建立企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)，可以為企業(yè)價值評價與價值分配體系的建立提供系統(tǒng)框架。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI二、關(guān)鍵績效指標(biāo)的意義和原則4十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI2、原則（1）體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵要點(diǎn)（2）強(qiáng)調(diào)市場標(biāo)準(zhǔn)與最終成果責(zé)任，指標(biāo)體系應(yīng)該能測量與控制（3）強(qiáng)調(diào)各部門的連帶責(zé)任，促進(jìn)各部門的協(xié)調(diào)（4）主線明確，重點(diǎn)突出，簡潔實(shí)用十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI2、原則5十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)勢與局限優(yōu)勢：1）簡單明了2）目標(biāo)明確，抓住關(guān)鍵3）高度的參與性4）自我控制5）鮮明的培養(yǎng)性局限：ＫＰＩ容易使各職能部門往往關(guān)注自己的職責(zé)，忽視部門之間的相互配合以及部門目標(biāo)與組織戰(zhàn)略的關(guān)系，出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)勢與局限6十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計思路1.分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提取關(guān)鍵成功要素具體方法1）標(biāo)桿基準(zhǔn)法2）成功關(guān)鍵分析法3）策略目標(biāo)分解法4）工作產(chǎn)出法十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計思路17十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI如何確定工作產(chǎn)出1.原則增值產(chǎn)出的原則客戶導(dǎo)向的原則結(jié)果優(yōu)先的原則設(shè)定權(quán)重的原則2.客戶關(guān)系圖的繪制參見教材265十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI如何確定工作產(chǎn)出1.原則參見8十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI2.以關(guān)鍵成功要素為基礎(chǔ)，設(shè)定KPI考核指標(biāo)1）企業(yè)級KPI2）部門級KPI3）崗位級KPI通過企業(yè)級KPI，分析確定支撐各個企業(yè)級KPI的流程，明確主要業(yè)務(wù)流程的工作方向，并在此基礎(chǔ)上確定各流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)。在確定關(guān)鍵控制點(diǎn)后，根據(jù)參與各主要業(yè)務(wù)流程的職能部門的職責(zé)確定各部門應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，建立流程和各職能部門之間的關(guān)聯(lián)，從而形成部門級KPI。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI2.以關(guān)鍵成功要素為基礎(chǔ)，設(shè)9十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI崗位級KPI的設(shè)計主要是根據(jù)崗位說明書列明的崗位職責(zé)以及相應(yīng)崗位的工作產(chǎn)出特點(diǎn)確定各崗位對部門級KPI所貢獻(xiàn)的績效要素，然后在此基礎(chǔ)上設(shè)計各崗位的KPI。舉例如下：十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI崗位級KPI的設(shè)計主要是根據(jù)10十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)崗位級關(guān)鍵績效指標(biāo)參加教材260頁由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來由公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門職責(zé)確定由部門關(guān)鍵績效指標(biāo)和具體崗位職責(zé)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級構(gòu)成十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI參加教材260頁由公司的戰(zhàn)略11十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI3.審核關(guān)鍵績效指標(biāo)工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以證明和測量？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評價者80%以上的工作目標(biāo)？是否從客戶的角度界定關(guān)鍵績效指標(biāo)？是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間？4.KPI考核的實(shí)施與監(jiān)控十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI3.審核關(guān)鍵績效指標(biāo)工作產(chǎn)出12十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)獲取目前績效考核方法獲取其他企業(yè)的績效考核指標(biāo)設(shè)想合適的KPI方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值分析KPI的可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)的相聯(lián)系建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值分析歷史趨勢獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值確定目標(biāo)值流程圖十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)方案細(xì)13十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定在關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中，公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定具有重要的地位，將決定后續(xù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定，因此公司級的關(guān)鍵績效指標(biāo)制定一定要經(jīng)過深入調(diào)查、分析及論證、保證與公司的現(xiàn)實(shí)狀況和發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。一般需要通過外部專家及公司內(nèi)部高級管理人員一起，借以利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法等，找出公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，由此確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵績效指標(biāo)。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定在關(guān)14十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程驅(qū)動關(guān)鍵績效指標(biāo)市場識別公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖戰(zhàn)略目標(biāo)Strategic

Objectives戰(zhàn)略特點(diǎn)StrategicDifferentiators驅(qū)動因素愿景Vision使命Mission價值觀Values關(guān)鍵績效指標(biāo)KeyPerformanceIndicators十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程驅(qū)動關(guān)鍵績效15十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI戰(zhàn)略闡明過程舉例－某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點(diǎn)StrategicDifferentiators專注于客戶滿意度之提升發(fā)展新銷售網(wǎng)絡(luò)建立創(chuàng)新的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)Strategic

Objectives提高20個百分點(diǎn)

的客戶滿意度新銷售渠道銷貨量

達(dá)總營業(yè)額的15％將平均維修

期間較少至3天將新產(chǎn)品的第一年

維修需求降低至2％驅(qū)動因素愿景Vision使命Mission價值觀Values成為全球家電用品市場之領(lǐng)導(dǎo)者滿足客戶善盡社會責(zé)任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)KeyPerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時間培訓(xùn)課程

參與人數(shù)客戶

滿意度新渠道

銷貨量新產(chǎn)品

維修率新產(chǎn)品瑕疵率十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI戰(zhàn)略闡明過程舉例－某國際性家16十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI五、考核指標(biāo)的要求容易了解與使用與實(shí)際操作面結(jié)合可控制，即可透過行動改善績效與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關(guān)關(guān)系可信的，可靠的可衡量性十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI五、考核指標(biāo)的要求容易了解與17十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI目標(biāo)GoalProfitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessquality績效指標(biāo)PerformanceMeasuresGrossmargins,Residualincome(經(jīng)濟(jì)利潤)R&DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI目標(biāo)Goal績效指標(biāo)Pe18十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI目標(biāo)FinancialHealth CustomerRelationship HighQuality EmployeeSatisfaction 績效指標(biāo)RI,RONA（凈資產(chǎn)收益率）,EVA,etc.OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate%ofsatisfiedemployees十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI目標(biāo)19十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI目標(biāo)Profitability Safety

Environmental EmployeeSatisfaction 績效指標(biāo)ROC（資本報酬率）,RONA,RI,etc.PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI目標(biāo)20十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例向客戶提供有針對性的創(chuàng)新服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)投行、購并、經(jīng)紀(jì)和資管業(yè)務(wù)的市場份額資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的開展情況員工的素質(zhì)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的開展情況戰(zhàn)略主要考察方面投行、購并和資管業(yè)務(wù)的市場占有率經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場占有率資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場占有率專業(yè)隊伍的人數(shù)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入增長率初步產(chǎn)出績效指標(biāo)加強(qiáng)市場滲透明確客戶細(xì)分，建設(shè)客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)專業(yè)化的隊伍，向客戶提供個性化和一攬子的服務(wù)強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達(dá)到引導(dǎo)和影響市場的領(lǐng)先地位開展表外業(yè)務(wù)開發(fā)新金融產(chǎn)品加強(qiáng)咨詢業(yè)務(wù)和資管業(yè)務(wù)主要戰(zhàn)略策略十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例向客戶21十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例22十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI產(chǎn)出指標(biāo)流程指標(biāo)部門職責(zé)公司對各個部門的未來發(fā)展目標(biāo)確認(rèn)后的部門指標(biāo)初步部門指標(biāo)有效性測試部門主管的意見部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI產(chǎn)出指標(biāo)部門職責(zé)公司對各個部23十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI部門關(guān)鍵指標(biāo)的確定----流程分析1.為什么要從流程上分析關(guān)鍵績效指標(biāo)？案例1：部門目標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)某大型空調(diào)廠家供應(yīng)商的總經(jīng)理自信對公司的成功戰(zhàn)略理解清晰，該公司的成功戰(zhàn)略是不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，并準(zhǔn)時把產(chǎn)品交付給空調(diào)生產(chǎn)廠家，這一戰(zhàn)略成功實(shí)施的話，將大幅度提高銷售額及利潤。但優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品需要高質(zhì)量的原材料，更準(zhǔn)時的交貨。公司的采購經(jīng)理已有15年的采購經(jīng)驗，他認(rèn)為最重要的職責(zé)是為公司解約資金，降低成本，所以他通常向價格低但不甚可靠的供應(yīng)商采購不是最優(yōu)質(zhì)量的原材料，這種行為會影響成品質(zhì)量、致使交貨期延誤。但采購經(jīng)理并不擔(dān)心，因為他相信他自己的關(guān)鍵績效工作目標(biāo)是購買最便宜的原材料。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI部門關(guān)鍵指標(biāo)的確定----流24十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI案例2：部門之間橫向失衡某家電公司的銷售副總近來很不開心，他花了很大力氣才說服了及格大客戶和經(jīng)銷商大批量購買新型空調(diào)，這批訂貨必須在炎熱天氣帶來之前抵達(dá)主要城市，但是新的生產(chǎn)線這幾個月仍處于調(diào)試階段，如果不能在5月15日前發(fā)貨，這些客戶就有權(quán)取消訂貨，如果這樣的話公司的銷售業(yè)績就會大幅度下降，而且新生產(chǎn)線的投資也會遭受很大損失。此時，該公司的生產(chǎn)銷售副總卻相當(dāng)高興，因為眼看今年已過了將近一半，他的三項生產(chǎn)指標(biāo)（質(zhì)量、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)率）看上去完成的非常出色。新產(chǎn)品的生產(chǎn)達(dá)標(biāo)是一個費(fèi)時費(fèi)力但效率很低的過程，因此他下令減少了本應(yīng)配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。銷售不是他考慮的問題，他分內(nèi)的關(guān)鍵工作只是保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本和完成生產(chǎn)任務(wù)。財務(wù)副總的日子也很不錯，他的關(guān)鍵績效指標(biāo)之一是縮短應(yīng)收賬款的周期，降低公司的財務(wù)費(fèi)用，他采取的措施是縮短客戶的付款期限。這些措施明顯對銷售不利，但銷售不是他考慮的問題。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI案例2：部門之間橫向失衡25十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI流程概念與職能概念的區(qū)別傳統(tǒng)的管理注重職能層級機(jī)制流程概念打破職能級體制的界限,直達(dá)客戶從業(yè)務(wù)流程的角度看問題十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI流程概念與職能概念的區(qū)別傳統(tǒng)26十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受部門界限限制的一系列相關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn)，這些任務(wù)以確定的方式執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)特定的結(jié)果。流程與業(yè)務(wù)運(yùn)營息息相關(guān)并向客戶提供價值，如果企業(yè)能夠?qū)⒐芾韺?shí)現(xiàn)的流程和通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的流程進(jìn)行無縫整合，企業(yè)將因此獲得核心的競爭優(yōu)勢。什么是業(yè)務(wù)流程?十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受27十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI從流程的角度建立部門級KPI流程是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，一個企業(yè)所擁有的全部業(yè)務(wù)都是通過相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程來驅(qū)動的，企業(yè)價值創(chuàng)造也是在各業(yè)務(wù)流程中完成的，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，在很大程度上取決于各主要業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效率和質(zhì)量。在設(shè)計出企業(yè)級KPI后，企業(yè)管理者要在企業(yè)級KPI和各主要業(yè)務(wù)流程之間建立聯(lián)系，確定支撐各個企業(yè)級KPI的流程，明確主要業(yè)務(wù)流程的工作方向，并在此基礎(chǔ)上確定各流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)。其次，在企業(yè)各流程關(guān)鍵控制點(diǎn)確定之后，應(yīng)根據(jù)參與各主要業(yè)務(wù)流程的職能部門的職責(zé)確定各部門在流程關(guān)鍵控制點(diǎn)上應(yīng)該承擔(dān)的任務(wù)重點(diǎn)，建立流程和各職能部門之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，然后根據(jù)各部門承擔(dān)的任務(wù)重點(diǎn)設(shè)計部門級KPI。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI從流程的角度建立部門級KPI28十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI業(yè)務(wù)流程與職能部門的聯(lián)系流程各職能部門在流程中所承擔(dān)的任務(wù)新產(chǎn)品開發(fā)市場部銷售部財務(wù)部研究部開發(fā)部產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集\可行性研究技術(shù)力量評估\\\\\產(chǎn)品概念測試\市場測試\\技術(shù)測試\\\\\產(chǎn)品建議開發(fā)\\費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)算\\\\\\十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI業(yè)務(wù)流程與職能部門的聯(lián)系流程29十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI部門級KPI績效維度測量主體測量對象測量結(jié)果指標(biāo)時間效率管理部新產(chǎn)品開發(fā)上市時間新產(chǎn)品上市時間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客服務(wù)部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶滿意率數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI部門級KPI績效維度測量主體30十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI案例：TowersPerrin的流程分析方法確定流程模型估計/確定需要重新設(shè)計的流程對現(xiàn)有的流程進(jìn)行評估確認(rèn)審閱后的流程，并提出改進(jìn)建議進(jìn)行崗位分析，包括：崗位設(shè)置、崗位描述、崗位評估、崗位分級等任務(wù)主要

成果流程模型和需要重新設(shè)計的目標(biāo)流程流程審閱后的改進(jìn)建議崗位分析體系流程定義流程審閱崗位分析理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來確定流程設(shè)計的主要原則流程設(shè)計的主要規(guī)則戰(zhàn)略具體化審閱流程并進(jìn)行崗位分析，是TowersPerrin根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計人力資源管理解決方案的必不可少的基礎(chǔ)條件TowersPerrin公司會對現(xiàn)有運(yùn)作流程中存在問題的部分提出相應(yīng)調(diào)整建議根據(jù)雙方確定的業(yè)務(wù)流程體系，作為下一步崗位設(shè)計、績效考核與薪酬體系設(shè)計工作的基礎(chǔ)十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI案例：TowersPerr31十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI工作流程與崗位分析（舉例）－計劃財務(wù)部固定資產(chǎn)核算流程圖有關(guān)部門及計劃財務(wù)部進(jìn)行會簽后報公司領(lǐng)導(dǎo)審批？存檔計劃財務(wù)部下批復(fù)并付款有關(guān)部門提出購置報廢申請結(jié)束是否根據(jù)帳務(wù)記載進(jìn)行卡片登記及日常管理開始填制記帳憑證并錄入總帳復(fù)核記帳憑證十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI工作流程與崗位分析（舉例）－32十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI業(yè)務(wù)流程審核業(yè)務(wù)流程審核是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程，使流程的增值內(nèi)容最大化，非增值內(nèi)容最小化(包括降低運(yùn)營成本，控制營運(yùn)風(fēng)險,提高營運(yùn)效率三方面)，從而獲得績效的改進(jìn)。部門內(nèi)部逐步改進(jìn)與完善公司業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略重組十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI業(yè)務(wù)流程審核業(yè)務(wù)流程審核是一33十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI

業(yè)務(wù)流程分析

業(yè)務(wù)流程設(shè)計

業(yè)務(wù)流程實(shí)施流程分析動員找出主要存在的業(yè)務(wù)問題選出要分析的流程明確信息,數(shù)據(jù)收集的方法明確制定流程圖的方法建立未來流程的設(shè)想制定優(yōu)化后的流程建立未來流程實(shí)施的考核指標(biāo)制定新流程的實(shí)施計劃為新流程順利實(shí)施而積極溝通新流程實(shí)施結(jié)果評估和跟蹤業(yè)務(wù)流程審核方法簡介十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI業(yè)34十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI業(yè)務(wù)流程分析方法簡介--繪制流程圖

十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI業(yè)務(wù)流程分析方法簡介--繪35十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI業(yè)務(wù)流程分析方法簡介--標(biāo)桿比較公司內(nèi)部比較同業(yè)比較世界級比較重新定義或改善檢查標(biāo)桿熟悉自己的流程尋找最好的流程方案分析績效差距采納十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI業(yè)務(wù)流程分析方法簡介--36十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI案例:IBM信貸咨詢?nèi)?00強(qiáng)服務(wù)公司為IBM顧客提供購買IBM產(chǎn)品的貸款原過程步驟多,人工為主,錯誤多,顧客抱怨多周期平均六天推銷員14信貸員信用科信貸作業(yè)科定價員匯總科信貸要求信貸要求信貸要求信用報告信貸要求信用報告合同信貸要求信用報告合同價格單信貸報價單記下要求上樓交給信用科記錄在案檢查信用度寫下結(jié)果送往作業(yè)科記錄在案修改合同打印合同送往定價進(jìn)入計算機(jī)確定貸款率寫下貸款率送往匯總匯總寫出報價單送往推銷員十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI案例:IBM信貸咨詢?nèi)?7十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI創(chuàng)新后的IBM信貸咨詢業(yè)務(wù)過程用一個信貸估價員來取代原來的信用檢查員,定價員等等.沒有辦公室之間的文件送來送去一人負(fù)責(zé)整個過程開發(fā)了一個新軟件來支持信貸估價員的工作信用數(shù)據(jù)庫定價模型文本樣本將業(yè)務(wù)流程分為三個子過程標(biāo)準(zhǔn):計算機(jī)自動處理中等難度:信貸估價員處理高難度:職業(yè)專家處理結(jié)果周期從7天減到4小時(百分之90)生產(chǎn)率增加了100倍(不加人的情況下,能處理100倍的工作量)顧客可以準(zhǔn)確地知道信貸要求狀態(tài)推銷員信貸估價員信貸要求信貸報價單十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI創(chuàng)新后的IBM信貸咨詢業(yè)務(wù)過38十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI崗位級KPI各職能部門的KPI確定之后，需要據(jù)此設(shè)計員工的崗位級KPI。員工崗位級KPI設(shè)計的主要方法是：根據(jù)員工崗位說明書上列明的崗位職責(zé)以及相應(yīng)崗位的工作產(chǎn)出特點(diǎn)確定各崗位對部門級KPI所貢獻(xiàn)的績效要素，然后在此基礎(chǔ)上設(shè)計各崗位的KPI。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI崗位級KPI各職能部門的KP39十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI崗位級KPI流程：新產(chǎn)品開發(fā)市場部部門職責(zé)部門內(nèi)崗位職責(zé)崗位一崗位二流程步驟方向產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)現(xiàn)客戶問題發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會市場分析與客戶調(diào)研市場占有率市場研究成果市場占有率制定市場策略市場占有率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率確認(rèn)客戶需求制定市場策略市場開拓投入降低率客戶研究成果客戶接受成功率指導(dǎo)市場運(yùn)作銷售預(yù)期毛利率增長率公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手提前期銷售收入月度增長幅度十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI崗位級KPI流程：新產(chǎn)品開發(fā)40十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核應(yīng)注意的問題1）運(yùn)用關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的支持體系（1）企業(yè)要有明確而清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)（2）以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化（3）各級管理者承擔(dān)起績效管理的任務(wù)（4）保證績效溝通的制度化（5）針對績效考核的激勵與約束體系十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核應(yīng)注41十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI2）KPI設(shè)計的常見問題（1）對具體原則理解偏差帶來的指標(biāo)過分細(xì)化問題（2）對可度量原則理解偏差帶來的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問題（3）對可實(shí)現(xiàn)原則理解偏差帶來的指標(biāo)“中庸”問題考核指標(biāo)：辦公用品發(fā)放態(tài)度可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)必須是量化指標(biāo)2003年銷售收入是800萬，2004年的指標(biāo)多少合適？1980萬，1100萬，1300萬？1、對設(shè)計原則的誤解所產(chǎn)生的問題十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI2）KPI設(shè)計的常見問題（142十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI（4）對現(xiàn)實(shí)性原則回避而帶來的考核偏離目標(biāo)的問題不能因考核成本的問題而影響KPI的正確選擇（5）對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題（6）指標(biāo)數(shù)量過多或過少考核周期并非越短越好一般說來，KPI指標(biāo)數(shù)控制在6個為宜，并非越多越好十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI（4）對現(xiàn)實(shí)性原則回避而帶來43十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的應(yīng)用案例1：以KPI創(chuàng)建高績效的銷售團(tuán)隊一、目的和意義高效的銷售隊伍通常是以結(jié)果為導(dǎo)向的，其工作成果使用客觀的、可以度量的績效指標(biāo)來簽訂、識別，KPI方法因其本身的特點(diǎn)，非常適合對銷售人員進(jìn)行考評。KPI的運(yùn)用具體到銷售人員的績效考核工作中主要體現(xiàn)在定量化的銷售/回款指標(biāo)、銷售發(fā)展指標(biāo)、銷售效率指標(biāo)和行為化的溝通技能、渠道管理、客戶關(guān)系管理、客戶滿意度等，通過對這兩類指標(biāo)的KPI進(jìn)行確定，用以引導(dǎo)員工行為、簽定績效、進(jìn)行反饋和獎勵，可以達(dá)到開發(fā)和激勵銷售人員的目的。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的應(yīng)用案例1：以44十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI二、確定KPI的方法KPI首先源于工作職責(zé)，是對其中少數(shù)關(guān)鍵職責(zé)的確認(rèn)和描述；其次源于組織或部門總目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位的人對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)份額；最后源于業(yè)務(wù)流程的最終目標(biāo)，反映出該工作職位的人對流程終點(diǎn)的支持或服務(wù)價值。思路一：組織功能分解法該模式類似于目標(biāo)管理體系，公司、部門、個人的目標(biāo)和績效表現(xiàn)由上而下層層分解，自下而上級級保障十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI二、確定KPI的方法KPI首45十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI思路二：工作流程分解法產(chǎn)品直供銷售商分銷商批發(fā)商A店B店C店二級批發(fā)商最終客戶十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI思路二：工作流程分解法產(chǎn)品直46十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI47十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI48十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI49十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI韜睿咨詢公司簡介韜睿咨詢是全球最大的業(yè)務(wù)咨詢公司之一，向各類機(jī)構(gòu)提供人力資源管理、績效管理及風(fēng)險管理等方面的咨詢服務(wù),并為全球金融服務(wù)機(jī)構(gòu)提供精算和管理咨詢服務(wù)。成立70多年來，韜睿為各大公營和私營機(jī)構(gòu)提供獨(dú)到的建議和協(xié)助。世界500強(qiáng)和《財富》雜志美國1000強(qiáng)企業(yè)中的四分之三皆為韜睿的客戶。韜睿在全球24個國家共設(shè)有79個辦事處，擁有8,000多名員工，公司年度收入約為15億美元。韜睿是全球性的專業(yè)服務(wù)公司，主要通過幫助企業(yè)改善人力資源、風(fēng)險和財務(wù)管理效能提升組織績效。韜睿人力資源咨詢業(yè)務(wù)提供全球化的人力資源管理咨詢和人事管理服務(wù)，幫助企業(yè)有效管理人力投資。其業(yè)務(wù)重點(diǎn)包括員工福利、薪酬、溝通、變革管理、員工調(diào)研和人力資源服務(wù)實(shí)施輔助。此外，韜睿的再保險機(jī)構(gòu)還提供再保險中介服務(wù)。韜睿旗下的通能太平公司為金融服務(wù)行業(yè)提供管理和精算顧問服務(wù)。

十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI韜睿咨詢公司簡介50十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI全球四大人力資源管理咨詢公司韜睿咨詢公司（TowersPerrin）美世人力資源咨詢公司（WilliamMercer）是世界上分布最廣的人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)。在全球40個國家和地區(qū)，美世運(yùn)營和管理著142個分子公司或辦事處及13,000余名員工。在中國，美世的歷史可以追溯到20世紀(jì)70年代。1996年，在中國注冊名為"偉世咨詢"，開始為中國大陸的企業(yè)客戶提供更多、更直接的人力資源解決方案與薪酬數(shù)據(jù)。為了與全球資源整合策略保持一致，2002年8月1日起，原公司"偉世咨詢"正式更名為"美世咨詢"。

十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI全球四大人力資源管理咨詢公司51十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI翰威特咨詢有限公司（Hewitt）

是一家全球最大的人力資源顧問公司和美國最大的員工福利咨詢公司，專長于通過提供人力資源方案來解決公司所面臨的經(jīng)營問題。公司成立于1940年，現(xiàn)在擁有分布于37個國家的８２個辦事處其中在亞太地區(qū)共有17個辦事處和11,000位員工，客戶包括《財富》五百強(qiáng)中70%以上的企業(yè)，以及《全球》五百強(qiáng)中30%以上的企業(yè)。翰威特自199４年開始在中國大陸運(yùn)作，在上海成立總公司，現(xiàn)已在北京、廣州和香港成立分公司，客戶超過2000余家。2001年度全球的營業(yè)額為15億美元，一半以上的收入便是來自福利外包業(yè)務(wù)。華信惠悅咨詢公司（WatsonWyatt）是世界著名的從事人力資源管理和精算的顧問公司。在全球3７個國家中擁有87個辦事機(jī)構(gòu)和超過5000名專家，在人力資源策略、財務(wù)、薪酬和福利、績效管理、員工的交流及退休計劃等方面提供服務(wù)。該公司從1985年起就進(jìn)入中國開展業(yè)務(wù)和服務(wù)，并在1998年正式成立了獨(dú)資的惠悅咨詢（上海）公司。在亞太地區(qū)，惠悅提供的服務(wù)包括：.員工福利咨詢、投資咨詢服務(wù)、人力資本服務(wù)、員工獎勵與工作表現(xiàn)的管理、.數(shù)據(jù)服務(wù)和調(diào)查、保險咨詢。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI翰威特咨詢有限公司（Hewi52十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI可控制

-該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施

-可采取行動來改進(jìn)績效嗎？可衡量

-是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)該指標(biāo),是否能夠量化？可低成本獲取

-獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標(biāo)一致

-該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個指標(biāo)體系一致

-該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？關(guān)鍵績效指標(biāo)的質(zhì)量測試十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI可控制-該指標(biāo)的結(jié)果是53十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)A指標(biāo)B關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效性測試增強(qiáng)業(yè)務(wù)單元與財務(wù)成本之間的矛盾？十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個54十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)相互關(guān)系測試工作表樣張十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)相互關(guān)系測試工作表樣張55十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)

運(yùn)用專家評分法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重邀請若干名公司財務(wù)及營運(yùn)方面的專家單獨(dú)地對每個指標(biāo)進(jìn)行打分最后統(tǒng)計各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以此確定績效指標(biāo)大類的權(quán)重確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù) 運(yùn)用專家評分法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)56十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張57十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)

目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望,通過設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值

目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到一個負(fù)責(zé)的員工十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù) 目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望,通過設(shè)58十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)短期目標(biāo)值與長期目標(biāo)值制定目標(biāo)值的依據(jù)

短期目標(biāo)值是指未來一年的目標(biāo)值。 長期目標(biāo)值是指未來三年的目標(biāo)值。歷史數(shù)據(jù)全面預(yù)算基礎(chǔ)行業(yè)數(shù)據(jù)達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵ExpectationAgreement–在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)短期目標(biāo)值與長期目標(biāo)值 短期目標(biāo)值是59十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表60十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)KPI案例分析一、運(yùn)用KPI考核的難點(diǎn)績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)KPI案例分析一、運(yùn)用KPI考核的難61十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)二、案例分析：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)技術(shù)應(yīng)用實(shí)例（一）創(chuàng)造不斷復(fù)制的連鎖企業(yè)××公司是華北地區(qū)最大的服裝連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖集團(tuán)公司，這40家店全部為直營店。進(jìn)入2004年，公司步入快速成長期，以每月2－3家的速度開新店。公司制訂了在未來的8年內(nèi)，開1000家店，成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。

公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，問題也出現(xiàn)了。因為公司是從一家店成長起來，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運(yùn)營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下是沒有多少問題的，但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往的管理模式與運(yùn)營模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個方面，內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因為公司以往沒有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時反饋到公司采購部門。對一個商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫存周轉(zhuǎn)率難以提高，這與當(dāng)年只有幾家店鋪時的情況相差太遠(yuǎn)；公司對累計采購金額在500元以上的客戶采用會員制，但是顧客采購時并不會總在一家店里，但在不同的店之間進(jìn)行購買的信息卻不能共享；等等，這都對公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)二、案例分析：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)技術(shù)應(yīng)用實(shí)例62十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)關(guān)鍵要素的確定在與公司高層領(lǐng)導(dǎo)多次溝通后，顧問與公司的管理層共同分析了現(xiàn)有的問題，發(fā)現(xiàn)公司要想實(shí)現(xiàn)在今后的幾年內(nèi)達(dá)到1000家店，需要克服現(xiàn)有的問題，并且要在另外幾個方面做的更加出色，才能達(dá)到公司成長的目標(biāo)。這幾個主要因素PF—PrimeFactor分別是：準(zhǔn)確高效提供各類信息，不斷刷新的銷售業(yè)績，源源不斷的人力資源供給，質(zhì)優(yōu)價廉、適銷對路與準(zhǔn)確及時的配送，連鎖店復(fù)制。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)關(guān)鍵要素的確定在與公司高層領(lǐng)導(dǎo)多次溝通63十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)（1）準(zhǔn)確高效提供各類信息公司現(xiàn)有的信息系統(tǒng)是不能支撐企業(yè)快速的發(fā)展，這導(dǎo)致了信息置后，對采購、銷售、決策都帶來了很大的影響，所以，要實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，必須在信息系統(tǒng)建設(shè)上下功夫，這是影響公司發(fā)展的一塊短板。準(zhǔn)確、高效的獲取信息的重中之重是信息化建設(shè)，可以通過信息化建設(shè)完成率、

使用了信息系統(tǒng)的店數(shù)在連鎖店中所占的比例這兩個指標(biāo)來衡量這個關(guān)鍵因素做的怎么樣。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)（1）準(zhǔn)確高效提供各類信息64十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)（2）不斷刷新的銷售業(yè)績。

銷售業(yè)績的提高，是企業(yè)經(jīng)營的一個最終目標(biāo)，也為公司快速發(fā)展提供有效的資金保障。這也是公司經(jīng)營的一個關(guān)鍵結(jié)果，我們用銷售額、

利潤與存貨周轉(zhuǎn)率三個指標(biāo)來衡量它。

（3）源源不斷的人力資源供給

連鎖店在于復(fù)制，其中，人力資源管理是一個至關(guān)重要的因素。要想實(shí)現(xiàn)快速的復(fù)制，就需要不斷的提供合格的人力資源。可以用：培訓(xùn)計劃達(dá)成率、關(guān)鍵職位空缺率、績效管理有效實(shí)施三個方面的指標(biāo)衡量這個關(guān)鍵因素是否達(dá)到了公司的要求。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)（2）不斷刷新的銷售業(yè)績。

銷售65十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)（4）質(zhì)優(yōu)價廉，適銷對路與準(zhǔn)確及時的配送

公司是商業(yè)企業(yè)，對貨品的采購是否適銷對路與貨品配送提出了很高的要求，公司現(xiàn)有的工作模式是不適合快速發(fā)展的，所以，需要強(qiáng)化物流系統(tǒng)。選擇了配貨周期、滯（暢）銷款占總銷售額的比例兩個衡量指標(biāo)來對其進(jìn)行衡量。

（5）連鎖店復(fù)制

快速、高效、能夠盈利的開店是實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)的一個重要保障，在這其中，新開店的數(shù)量、新開店的盈利狀況又是兩個非常重要的指標(biāo)。另外，由于連鎖店需要復(fù)制，保持統(tǒng)一性，這就對營運(yùn)管理水平提出了更高的要求，營運(yùn)體系建設(shè)是一個衡量統(tǒng)一性的衡量指標(biāo)。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)（4）質(zhì)優(yōu)價廉，適銷對路與準(zhǔn)確及時的配66十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)（二）建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司××地產(chǎn)公司是深圳一家成長性很好的地產(chǎn)公司。公司于6年前成立，以往，公司一直以與其它地產(chǎn)公司合作開發(fā)地產(chǎn)項目，2002年，公司自主獨(dú)立開發(fā)了地產(chǎn)項目“望海閣”后，一舉成名，成為深圳知名的地產(chǎn)公司。資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，人員從以前的20多人，一下變成了200多人，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)銷售與代理、管家服務(wù)、旅游地產(chǎn)、地板進(jìn)出口貿(mào)易等多個領(lǐng)域。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司的領(lǐng)導(dǎo)層感覺到今后依然依靠以往只有幾十個人規(guī)模的管理模式，肯定不行了。公司因此進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)變革，由以前的總經(jīng)理一管到底的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)樾纬闪说禺a(chǎn)建設(shè)、地產(chǎn)營銷、管家服務(wù)與物業(yè)管理等幾個專業(yè)公司，每個公司都分別任命了總經(jīng)理。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)（二）建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司××地產(chǎn)67十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)關(guān)鍵要素的確定在地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)，很多公司都是項目型公司，企業(yè)規(guī)模比較小，可供持續(xù)開發(fā)的土地很少，公司做完一個、兩個項目后就可關(guān)門歇業(yè)。根據(jù)統(tǒng)計，2003年，廣州共有大大小小的地產(chǎn)公司幾百家，到了2004初，其中將近有1/3的地產(chǎn)公司關(guān)門了。該公司希望公司能夠成為一個可持續(xù)發(fā)展的、優(yōu)秀的地產(chǎn)公司，公司與顧問共同分析發(fā)現(xiàn)，如果要成為一個優(yōu)秀的、可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司，必須在下面幾個方面做得優(yōu)秀，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這幾個主要因素PF—PrimeFactor分別是：良好的對外關(guān)系、高質(zhì)量的土地儲備、銷售完成、成本控制、品牌知名和概念領(lǐng)先。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)關(guān)鍵要素的確定在地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)，很多公司都68十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)（1）良好的對外關(guān)系

對于一個地產(chǎn)公司來說，外部資源的整合至關(guān)重要，而在中國的現(xiàn)實(shí)情況下，與銀行與政府的關(guān)系就是重中之重，取得了政府的支持，可以使企業(yè)少走很多彎路，取得了銀行的支持，可以保障企業(yè)的資金供應(yīng)。所以，包含了政府關(guān)系與銀行關(guān)系的對外關(guān)系領(lǐng)域，對于一個可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司來說就非常重要。

十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)（1）良好的對外關(guān)系

對于一個69（2）概念領(lǐng)先

在華南地區(qū)地產(chǎn)行業(yè)的競爭中，在地產(chǎn)產(chǎn)品重融合新概念，是爭奪市場的一個重要手段，這就要求在項目中不斷的創(chuàng)新，這些創(chuàng)新包括材料上、服務(wù)上、生活概念上的創(chuàng)新。LJ地產(chǎn)的“望海閣”創(chuàng)新性的提出了管家服務(wù)、保姆公寓、1＋1等新概念，這是項目成功的一個關(guān)鍵要素。所以，在今后的工作中，需要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，概念領(lǐng)先作為對今后地產(chǎn)公司評估的一個重要結(jié)果因素。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)（2）概念領(lǐng)先

在華南地區(qū)地產(chǎn)行業(yè)的競爭中，在地產(chǎn)產(chǎn)70十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)（3）品牌知名

品牌對于地產(chǎn)公司來說非常重要，現(xiàn)在消費(fèi)者的大量投訴當(dāng)中，房地產(chǎn)糾紛占了很大的比重，所以，消費(fèi)者在選擇樓盤的時候，品牌是一個至關(guān)重要的因素，是公司長久發(fā)展的重要條件。

（4）土地儲備

地產(chǎn)公司生產(chǎn)的是一種特殊產(chǎn)品，這種產(chǎn)品是建立在一種不可再生的資源上，這種資源就是土地。對于地產(chǎn)公司來說，在好的地段上儲備一定數(shù)量的土地，是關(guān)系到地產(chǎn)公司是否可以持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。因此，土地儲備是地產(chǎn)公司運(yùn)作的一個重要因素，也是一個關(guān)鍵成功因素。

十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)（3）品牌知名

品牌對于地產(chǎn)公71十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)（5）成本控制

地產(chǎn)公司的運(yùn)營，大多以資源整合為主，它們的資金鏈條中，包括了開發(fā)商的資金、工程隊的墊資、銀行的資金、供應(yīng)商的資金、消費(fèi)者的資金。所以，地產(chǎn)公司的運(yùn)營風(fēng)險是非常大的。如果成本控制不好，一旦資金鏈條出現(xiàn)問題，經(jīng)營風(fēng)險馬上就非常突出，因此，成本控制就成為地產(chǎn)公司運(yùn)營的一個重要的領(lǐng)域。

（6）銷售完成

完成銷售目標(biāo)，是保障公司獲得利潤，現(xiàn)金流正常的必要保障，如果沒有完成銷售任務(wù)，一切都將是空談。銷售目標(biāo)完成，是保障公司總體目標(biāo)完成的一個必要條件。

十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)（5）成本控制

地產(chǎn)公司的運(yùn)營72從這六個主要因素PF中，又可以分解出很多KPI指標(biāo)來。公司在發(fā)展過程中，不斷用這些指標(biāo)來衡量公司的發(fā)展軌跡是否符合公司的最終目標(biāo)，又將這些KPI層層分解，落實(shí)到每個專業(yè)公司，每個部門經(jīng)理的工作中，保障了各專業(yè)公司，各部門經(jīng)理的工作始終圍繞著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，起到了良好的作用。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)從這六個主要因素PF中，又可以分解出很多KPI指標(biāo)來。公司在73十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)HN公司位于珠江三角洲，已經(jīng)成立20年了，前身是國有企業(yè)，經(jīng)過轉(zhuǎn)制后變成純粹的民營企業(yè)。公司主要產(chǎn)品是牛仔服裝加工，基本上依靠海外訂單，客戶主要集中在俄羅斯與歐洲。HN公司現(xiàn)有員工500人，年銷售額為7000萬。公司的總經(jīng)理C是大老板的兒子，在業(yè)務(wù)部門鍛煉幾年后，被提拔為總經(jīng)理，全權(quán)打理HN公司。大老板要求C在3年之內(nèi)，把公司建設(shè)成為一個可持續(xù)發(fā)展的知名服裝企業(yè)。

C與管理顧問仔細(xì)分析了公司的現(xiàn)狀，認(rèn)為要想成為一個知名的、可持續(xù)發(fā)展的服裝企業(yè)，現(xiàn)有的商業(yè)模式必須進(jìn)行大的調(diào)整。從民營化至今，企業(yè)始終沒有自己的品牌，全部依靠為國外的客戶加工服裝，賺取加工費(fèi)而生存。隨著時間的推移，這種商業(yè)模式的弊端越來越顯現(xiàn)出來。珠三角的勞動力成本越來越高，而內(nèi)地又由于這些年經(jīng)濟(jì)發(fā)展分流了大量熟練工人；如此持續(xù)下去，企業(yè)利潤將會越來越薄。討論的結(jié)果，公司高層決定三個步驟實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)：（三）持續(xù)發(fā)展的民營服裝企業(yè)十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)HN公司位于珠江三角洲，已經(jīng)成立20年74（1）首先，穩(wěn)定國外客戶，提高產(chǎn)能，為公司積累資金；

（2）然后在此基礎(chǔ)上摸索國內(nèi)市場，逐步建立品牌；

（3）最后，當(dāng)自己的品牌有一定知名度后，漸漸放棄帖牌外銷生產(chǎn)，將外銷訂單轉(zhuǎn)包給其它服裝公司。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)（1）首先，穩(wěn)定國外客戶，提高產(chǎn)能，為公司積累資金；

（2）75十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)先走第一步——穩(wěn)定與開拓國外客戶，提高產(chǎn)能，摸索國內(nèi)市場。C和管理顧問商討，如果要達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，2004年需要在幾個方面作好，才能為今后的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

（1）利潤增長

在2004年的基礎(chǔ)上，有30％的增長，這些增長主要實(shí)現(xiàn)在兩大區(qū)域，一個是俄羅斯市場，一個是歐洲市場。

（2）提高產(chǎn)能

經(jīng)過資源等方面的分析，決定不新建廠房，而是在現(xiàn)有廠房的基礎(chǔ)上，通過提高勞動生產(chǎn)率，改造設(shè)備來提高產(chǎn)能。

（3）管理提升

公司可獲得長足發(fā)展，做管理各方面的工作以提升的滿意度非常重要，這樣可以帶來高毛利的訂單；公司要扎扎實(shí)實(shí)地通過ISO認(rèn)證，以認(rèn)證為契機(jī)，提高管理水平；接下來還要在管理顧問的幫助下推行績效考核，通過對工作要求點(diǎn)的考核，提高管理水平。關(guān)鍵要素的確定十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)先走第一步——穩(wěn)定與開拓國外客戶，提高76十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)（4）隊伍建設(shè)

雖然是勞動密集型行業(yè)，但是能及時找到與留住熟練工人在公司服務(wù)，對于企業(yè)的競爭力至關(guān)重要。

（5）品牌建立籌備品牌問題公司一直沒有投入，現(xiàn)在分析起來，必須趕在服裝博覽會前推出一個服裝品牌，以便在會上爭個好彩頭；這樣，就有很多準(zhǔn)備工作要做在前面，如服裝款式的設(shè)計、內(nèi)銷市場的調(diào)研等工作。

這五個方面，就是HN公司的主要因素。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)（4）隊伍建設(shè)

雖然是勞動密集型77十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)C知道光有這幾個因素是不夠的，必須將這些因素細(xì)化成KPI，然后落實(shí)到責(zé)任者身上，否則，這些都會成為空談，無法實(shí)現(xiàn)大老板對自己的期望與要求。C要求管理顧問幫助企業(yè)分解這些主要因素。

對于利潤增長的評價應(yīng)該比較明確的，也就是實(shí)際利潤與目標(biāo)利潤之間的差距，或者按照目標(biāo)利潤計劃達(dá)成率來進(jìn)行衡量，這個指標(biāo)是企業(yè)短期與中期經(jīng)營都需要的一個重要指標(biāo)。承擔(dān)這個KPI，需要能全面控制公司的管理與運(yùn)營，只有C自己能夠承擔(dān)該指標(biāo)的責(zé)任。

影響利潤的因素很多，最直接的因素有四個，分別是：銷售額、毛利、期間費(fèi)用、生產(chǎn)成本與制造費(fèi)用。對于這幾個因素，可以用銷售增長率、毛利率、期間費(fèi)用占銷售額的比例、制造費(fèi)用與生產(chǎn)成本同比降低率來進(jìn)行衡量。這樣，利潤增長又細(xì)化為四個KPI。KPI指標(biāo)的細(xì)化十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)C知道光有這幾個因素是不夠的，必須將這78十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理全面管理公司的銷售，銷售增長率應(yīng)該由業(yè)務(wù)經(jīng)理來負(fù)責(zé)，訂單的價格都是業(yè)務(wù)經(jīng)理與客戶商討的結(jié)果，毛利率也可以由業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。而對于期間費(fèi)用率來說，因為涉及到銷售費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用等幾個內(nèi)容，這個指標(biāo)由C自己負(fù)責(zé)；廠長主管生產(chǎn)，制造費(fèi)用與生產(chǎn)成本同比降低率可以由廠長負(fù)責(zé)。這樣，C就將利潤目標(biāo)分解到了手下的各個經(jīng)理頭上。

各個經(jīng)理又按照這個方法進(jìn)一步分解，業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況與下屬的情況，將這個指標(biāo)分解給了俄羅斯部經(jīng)理與歐洲部經(jīng)理。他們分別承擔(dān)在自己的市場上的銷售增長率。如此層層分解下去，總經(jīng)理的利潤增長指標(biāo)，就分解到了各個經(jīng)理、主管、主任、業(yè)務(wù)員的頭上。

對于提高產(chǎn)能、隊伍建設(shè)、管理提升、品牌建立籌備等幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，也采取了同樣的方法，層層分解下去，直到分解到每一個責(zé)任人的身上。經(jīng)過進(jìn)一步細(xì)化，明確了每個責(zé)任者的KPI。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理全面管理公司的銷售，銷售增長率79十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)案例應(yīng)用分析：韜睿咨詢公司利用價值樹設(shè)計個人績效目標(biāo)韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢公司。韜睿擁有多功能的目標(biāo)分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)（業(yè)務(wù)績效管理）和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的崗位目標(biāo)韜睿咨詢廣泛使用的分析工具“評估者”。該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開發(fā)設(shè)計個人績效目標(biāo)，以下是績效目標(biāo)分解工具的舉例說明。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)案例應(yīng)用分析：韜睿咨詢公司80十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)運(yùn)營驅(qū)動因素產(chǎn)品周期,質(zhì)量,支付條件客戶驅(qū)動因素滿意度,忠誠度,服務(wù),等等員工驅(qū)動因素滿意度,雇用成本,等等“價值樹”的建立

財務(wù)驅(qū)動因素 年銷售額,成本,利潤,銷量,等等

十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)運(yùn)營驅(qū)動因素產(chǎn)品周期,質(zhì)量,支付條81十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)咨詢工具：“價值樹”舉例說明十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)咨詢工具：“價值樹”舉例說明82十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)關(guān)注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率服務(wù)質(zhì)量客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品自身缺陷率團(tuán)隊職責(zé)員工職責(zé)個人目標(biāo)細(xì)化指標(biāo)首要指標(biāo)個人要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Keepdailyaccuraterecordsofproduct“A”returnsInvestigatereasonsforreturnbycontactingcustomerdirectlywithin2businessdaysofreturnofreceiptSharereasonsforreturnwithProductionareabythe5thdayofeachmonthviawrittenreportOrganizing/

prioritizingProblemsolvingCommunication

CustomerfocusTechnicalknowledgeSalesexpertiseCommunication關(guān)注對客戶需求的整體反饋和滿足理解客戶需求，不斷豐富對所銷售產(chǎn)品的知識客戶認(rèn)同運(yùn)送時間產(chǎn)品及時供貨情況客戶服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行減少所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的退回率”客戶滿意度十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)關(guān)注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率服務(wù)質(zhì)量83十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)價值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價值十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)價值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)84十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)公司層績效指標(biāo)部門層績效指標(biāo)團(tuán)隊層績效指標(biāo)個人層績效指標(biāo)二一部門一部門二部門三團(tuán)隊與個人部門指標(biāo)的分解——由上到下十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)二一部門一部門二部門三團(tuán)隊與個人部門指85十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－財務(wù)表現(xiàn)資產(chǎn)管理部利潤完成率利潤收入率收入增長率投資報酬率基金管理部總經(jīng)理交易室資金運(yùn)營部債券部投資銀行總部利潤完成率利潤收入率投資報酬率利潤完成率利潤收入率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重利潤完成率利潤收入率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重利潤完成率利潤收入率投資報酬率風(fēng)險投資部企業(yè)購并部利潤完成率實(shí)際投資額與計劃投資額的比率收入增長率投資報酬率費(fèi)用預(yù)算率利潤完成率利潤收入率收入增長率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組電腦部金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部人力資源部其它參考部門經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部費(fèi)用預(yù)算率網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入增長率系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率收入增長率金融產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率研究費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率人均招聘成本培訓(xùn)費(fèi)用占收入的比重費(fèi)用預(yù)算率費(fèi)用預(yù)算率利潤完成率利潤收入率非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入增長率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重凈資產(chǎn)收益率利潤完成率利潤收入率投資報酬率十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－財務(wù)表現(xiàn)資產(chǎn)管86十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－內(nèi)部營運(yùn)總經(jīng)理外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部資金運(yùn)營部基金管理部交易室企業(yè)購并部風(fēng)險投資部電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計劃財務(wù)部清算部稽核室人力資源部綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－內(nèi)部營運(yùn)總經(jīng)理87十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－客戶市場債券部總經(jīng)理企業(yè)購并部投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部資產(chǎn)管理部其它參考部門基金管理部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度客戶數(shù)量增長率外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－客戶市場債券部88十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－人力資源總經(jīng)理員工培訓(xùn)時間員工滿意度人力資源部人均培訓(xùn)時間員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工滿意度投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部企業(yè)購并部資金運(yùn)營部風(fēng)險投資部基金管理部交易室電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計劃財務(wù)部清算部稽核室綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－人力資源總經(jīng)理89十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)部門指標(biāo)的構(gòu)成–量化與非量化指標(biāo)量化績效指標(biāo)此類績效指標(biāo)通?？梢苑纸獾讲块T內(nèi)的團(tuán)隊層面和個人層面非量化績效指標(biāo)非量化績效指標(biāo)的設(shè)定以崗位職責(zé)為基準(zhǔn),通過部門經(jīng)理/團(tuán)隊主管與員工雙方就員工業(yè)績目標(biāo)達(dá)成一致,制定行動方案,以此為基礎(chǔ)進(jìn)行員工工作表現(xiàn)評估十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)部門指標(biāo)的構(gòu)成–量化與非量化指標(biāo)90十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)指標(biāo)分解舉例–銷售部銷售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括:目標(biāo)利潤達(dá)到1000萬銷售部由高級銷售員,銷售員,助理銷售員構(gòu)成銷售員承擔(dān)的目標(biāo)利潤為300萬對銷售員的考核以是否實(shí)現(xiàn)300萬的目標(biāo)利潤為一個重要指標(biāo)銷售員以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動方案,舉例如下市場分析與預(yù)測客戶分析銷售活動具體的員工工作表現(xiàn)體現(xiàn)在多個方面:員工工作計劃項目進(jìn)展報告十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)指標(biāo)分解舉例–銷售部銷售部總經(jīng)理的91十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表部門:銷售部崗位:銷售員評估指標(biāo)目標(biāo)利潤300萬十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表部92十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表備注部門:銷售部崗位:銷售員備注市場分析與預(yù)測客戶分析銷售活動十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表備93十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表評估頻度部門:銷售部崗位:銷售員半年度評估頻度十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表評94十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表權(quán)重系數(shù)部門:銷售部崗位:銷售員75%權(quán)重系數(shù)十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表權(quán)95十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)指標(biāo)分解舉例–人力資源部人力資源部總經(jīng)理的目標(biāo)包括:保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力該目標(biāo)分解落實(shí)到“薪酬主管”崗薪酬主管以此崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動方案,舉例如下:對目前公司的薪酬狀況進(jìn)行分析,找出整體趨勢,特點(diǎn)和可能存在的問題了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時的市場數(shù)據(jù)結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場調(diào)查,對公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議具體的工作形式表現(xiàn)為:員工工作計劃項目進(jìn)展報告客戶反饋,等人力資源部總經(jīng)理將薪酬主管的工作成果進(jìn)行評議,向公司提出工資體系,制度的改進(jìn)優(yōu)化建議十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)指標(biāo)分解舉例–人力資源部人力資源部96十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表部門:人力資源部崗位:薪酬主管評估指標(biāo)保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力部門:人力資源部崗位:薪酬主管十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表部97十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表備注部門:人力資源部崗位:薪酬主管對目前公司的薪酬狀況進(jìn)行分析,找出整體趨勢,特點(diǎn)和可能存在的問題了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時的市場數(shù)據(jù)結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場調(diào)查,對公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議備注十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表備98十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表評估頻度部門:人力資源部崗位:薪酬主管半年度評估頻度部門:人力資源部崗位:薪酬主管十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表評99十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)50%權(quán)重系數(shù)部門:人力資源部崗位:薪酬主管50%權(quán)重系數(shù)十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)權(quán)重系數(shù)部門:人力資源部權(quán)重系數(shù)100十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)不適用計算方法/變量說明部門:人力資源部崗位:薪酬主管不適用計算方法/變量說明十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)計算方法/變量說明部門:人力資源部計算10122十二月2022關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法17十二月2022關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法102十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義1、關(guān)鍵績效指標(biāo)是考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。2、關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義1、關(guān)103十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)，又稱KPI（KeyPerformanceIndicator，KPI），是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)，又稱KPI（K104十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI二、關(guān)鍵績效指標(biāo)的意義和原則1、意義（1）企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)的建立有利于企業(yè)創(chuàng)建以責(zé)任成果為導(dǎo)向的企業(yè)管理體系，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理重點(diǎn)，不斷強(qiáng)化與提升企業(yè)整體核心競爭力。（2）通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的牽引，使得個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間保持一致，從而保證企業(yè)的長足發(fā)展。（3）通過建立企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)，可以為企業(yè)價值評價與價值分配體系的建立提供系統(tǒng)框架。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI二、關(guān)鍵績效指標(biāo)的意義和原則105十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI2、原則（1）體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵要點(diǎn)（2）強(qiáng)調(diào)市場標(biāo)準(zhǔn)與最終成果責(zé)任，指標(biāo)體系應(yīng)該能測量與控制（3）強(qiáng)調(diào)各部門的連帶責(zé)任，促進(jìn)各部門的協(xié)調(diào)（4）主線明確，重點(diǎn)突出，簡潔實(shí)用十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI2、原則106十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)勢與局限優(yōu)勢：1）簡單明了2）目標(biāo)明確，抓住關(guān)鍵3）高度的參與性4）自我控制5）鮮明的培養(yǎng)性局限：ＫＰＩ容易使各職能部門往往關(guān)注自己的職責(zé)，忽視部門之間的相互配合以及部門目標(biāo)與組織戰(zhàn)略的關(guān)系，出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)勢與局限107十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計思路1.分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提取關(guān)鍵成功要素具體方法1）標(biāo)桿基準(zhǔn)法2）成功關(guān)鍵分析法3）策略目標(biāo)分解法4）工作產(chǎn)出法十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計思路1108十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI如何確定工作產(chǎn)出1.原則增值產(chǎn)出的原則客戶導(dǎo)向的原則結(jié)果優(yōu)先的原則設(shè)定權(quán)重的原則2.客戶關(guān)系圖的繪制參見教材265十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI如何確定工作產(chǎn)出1.原則參見109十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI2.以關(guān)鍵成功要素為基礎(chǔ)，設(shè)定KPI考核指標(biāo)1）企業(yè)級KPI2）部門級KPI3）崗位級KPI通過企業(yè)級KPI，分析確定支撐各個企業(yè)級KPI的流程，明確主要業(yè)務(wù)流程的工作方向，并在此基礎(chǔ)上確定各流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)。在確定關(guān)鍵控制點(diǎn)后，根據(jù)參與各主要業(yè)務(wù)流程的職能部門的職責(zé)確定各部門應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，建立流程和各職能部門之間的關(guān)聯(lián)，從而形成部門級KPI。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI2.以關(guān)鍵成功要素為基礎(chǔ)，設(shè)110十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI崗位級KPI的設(shè)計主要是根據(jù)崗位說明書列明的崗位職責(zé)以及相應(yīng)崗位的工作產(chǎn)出特點(diǎn)確定各崗位對部門級KPI所貢獻(xiàn)的績效要素，然后在此基礎(chǔ)上設(shè)計各崗位的KPI。舉例如下：十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI崗位級KPI的設(shè)計主要是根據(jù)111十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)崗位級關(guān)鍵績效指標(biāo)參加教材260頁由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來由公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門職責(zé)確定由部門關(guān)鍵績效指標(biāo)和具體崗位職責(zé)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級構(gòu)成十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI參加教材260頁由公司的戰(zhàn)略112十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI3.審核關(guān)鍵績效指標(biāo)工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以證明和測量？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評價者80%以上的工作目標(biāo)？是否從客戶的角度界定關(guān)鍵績效指標(biāo)？是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間？4.KPI考核的實(shí)施與監(jiān)控十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI3.審核關(guān)鍵績效指標(biāo)工作產(chǎn)出113十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)獲取目前績效考核方法獲取其他企業(yè)的績效考核指標(biāo)設(shè)想合適的KPI方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值分析KPI的可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)的相聯(lián)系建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值分析歷史趨勢獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值確定目標(biāo)值流程圖十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)方案細(xì)114十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定在關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中，公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定具有重要的地位，將決定后續(xù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定，因此公司級的關(guān)鍵績效指標(biāo)制定一定要經(jīng)過深入調(diào)查、分析及論證、保證與公司的現(xiàn)實(shí)狀況和發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。一般需要通過外部專家及公司內(nèi)部高級管理人員一起，借以利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法等，找出公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，由此確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵績效指標(biāo)。十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定在關(guān)115十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程驅(qū)動關(guān)鍵績效指標(biāo)市場識別公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖戰(zhàn)略目標(biāo)Strategic

Objectives戰(zhàn)略特點(diǎn)StrategicDifferentiators驅(qū)動因素愿景Vision使命Mission價值觀Values關(guān)鍵績效指標(biāo)KeyPerformanceIndicators十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程驅(qū)動關(guān)鍵績效116十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI戰(zhàn)略闡明過程舉例－某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點(diǎn)StrategicDifferentiators專注于客戶滿意度之提升發(fā)展新銷售網(wǎng)絡(luò)建立創(chuàng)新的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)Strategic

Objectives提高20個百分點(diǎn)

的客戶滿意度新銷售渠道銷貨量

達(dá)總營業(yè)額的15％將平均維修

期間較少至3天將新產(chǎn)品的第一年

維修需求降低至2％驅(qū)動因素愿景Vision使命Mission價值觀Values成為全球家電用品市場之領(lǐng)導(dǎo)者滿足客戶善盡社會責(zé)任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)KeyPerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時間培訓(xùn)課程

參與人數(shù)客戶

滿意度新渠道

銷貨量新產(chǎn)品

維修率新產(chǎn)品瑕疵率十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI戰(zhàn)略闡明過程舉例－某國際性家117十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI五、考核指標(biāo)的要求容易了解與使用與實(shí)際操作面結(jié)合可控制，即可透過行動改善績效與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關(guān)關(guān)系可信的，可靠的可衡量性十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI五、考核指標(biāo)的要求容易了解與118十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI目標(biāo)GoalProfitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessquality績效指標(biāo)PerformanceMeasuresGrossmargins,Residualincome(經(jīng)濟(jì)利潤)R&DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI目標(biāo)Goal績效指標(biāo)Pe119十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI目標(biāo)FinancialHealth CustomerRelationship HighQuality EmployeeSatisfaction 績效指標(biāo)RI,RONA（凈資產(chǎn)收益率）,EVA,etc.OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate%ofsatisfiedemployees十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI目標(biāo)120十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI目標(biāo)Profitability Safety

Environmental EmployeeSatisfaction 績效指標(biāo)ROC（資本報酬率）,RONA,RI,etc.PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI目標(biāo)121十一、系統(tǒng)績效考核技術(shù)——KPI公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例向客戶提供有針對性的創(chuàng)新服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)投行、購并、經(jīng)紀(jì)和資管業(yè)務(wù)的市場份額資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的開展情況員工的素質(zhì)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的開展情況戰(zhàn)略主要考察方面投行、購并和資管業(yè)務(wù)的市場占有率經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場占有率資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場占有率專業(yè)隊伍的人數(shù)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入增長率初步產(chǎn)出績效指標(biāo)加強(qiáng)市場滲透明確客戶細(xì)分，建設(shè)客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)專業(yè)化的隊伍，向客戶提供個性化和一攬子的服務(wù)強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達(dá)到引導(dǎo)和影響市場的領(lǐng)先地