互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)專題研究：從 OKR 看“第二增長曲線能力”

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)專題研究：從OKR看“第二增長曲線能力”核心觀點OKR（ObjectivesandKeyResults，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）管理方法幫

助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高效執(zhí)行主賽道，創(chuàng)新發(fā)展輔助賽道。1）OKR保證團(tuán)隊執(zhí)行

力，圍繞主目標(biāo)奮斗：OKR設(shè)置多層次目標(biāo)，具有靈活、重過程探索、溝

通成本低的三大優(yōu)勢，為企業(yè)注入“狼性精神”，形成以公司目標(biāo)為核心，

以部門、個人目標(biāo)為底層的“奮斗體系”，讓公司更好地圍繞核心主目標(biāo)發(fā)

展。2）OKR促進(jìn)公司創(chuàng)新突破輔助業(yè)務(wù)，擴(kuò)張市場：OKR利于企業(yè)在快

節(jié)奏市場環(huán)境下發(fā)展，具有目標(biāo)迭代快、目標(biāo)無邊界且具有挑戰(zhàn)性、允許員

工試錯的特點，為企業(yè)在開拓新賽道時提供清晰的目標(biāo)與優(yōu)化評估標(biāo)準(zhǔn)，激

發(fā)員工主觀能動性與創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)新打下堅實基礎(chǔ)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的

OKR：動態(tài)選擇個性，享有五大共性。1）初創(chuàng)期：短目標(biāo)+

主賽道：OKR幫助初創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)公司快速明確目標(biāo)并且提升效率。發(fā)展期：

雙目標(biāo)+輔助賽道：短目標(biāo)+長目標(biāo)的雙目標(biāo)模式滿足公司長期發(fā)展需求，短

目標(biāo)迎合市場變化，長目標(biāo)激發(fā)員工能動性與企業(yè)長遠(yuǎn)布局。成熟期：長目

標(biāo)+主輔賽道并存：大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，OKR幫助組織建立更為遠(yuǎn)大的目

標(biāo)，輔助公司戰(zhàn)略。2）共性：扁平+透明+高效+創(chuàng)造+領(lǐng)導(dǎo)：OKR在互聯(lián)

網(wǎng)企業(yè)顯示五大共性，即扁平化組織結(jié)構(gòu)、透明的體系、創(chuàng)造性的企業(yè)文

化、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)、正確的判斷。OKR三維量化體系，驗字節(jié)

OKR落地效率。1）OKR量化指引，尋得

OKR關(guān)鍵因素，提高

OKR實施效率。OKR量化評價體系分為

OKR設(shè)立維

度、OKR執(zhí)行維度和

OKR總結(jié)維度，對每一模塊選取幾個代表性的衡量指

標(biāo)進(jìn)行量化打分，最后對初創(chuàng)公司和成熟公司的不同權(quán)重將各指標(biāo)得分賦權(quán)

重加總形成最終結(jié)果。最終得分可在不同公司之間進(jìn)行排序，用于比較不同

公司

OKR實施質(zhì)量。2）字節(jié)跳動

OKR執(zhí)行質(zhì)量評價：字節(jié)從始至終依靠

OKR，保持市場敏銳度。字節(jié)引入

OKR管理體系較早，并推出自研

OKR系統(tǒng)—“飛書”與員工

OKR培訓(xùn)計劃。字節(jié)

OKR實施質(zhì)量評判結(jié)果，從

目標(biāo)設(shè)置清晰度、目標(biāo)對齊程度等

10

個維度進(jìn)行評估，以達(dá)到高效執(zhí)行

OKR、創(chuàng)新突破的效果，OKR對于字節(jié)持續(xù)擴(kuò)張市場起到了不可忽視的作

用。一、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用

OKR的核心邏輯：高效執(zhí)行主賽道，創(chuàng)新發(fā)展輔助賽道OKR（ObjectivesandKeyResults）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，核心價值在于激

發(fā)企業(yè)動能，高效執(zhí)行“主賽道”，幫助團(tuán)隊創(chuàng)造性的開拓“輔助賽道”。OKR是一套目標(biāo)管理方法，包括“目標(biāo)”（方向）以及“關(guān)鍵結(jié)果”（里程碑）兩個

因素，該方法由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明，并由約

翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌發(fā)揚光大，在臉書、領(lǐng)英等企業(yè)廣泛使用。

2014

年

OKR傳入中國后，華為、字節(jié)跳動等企業(yè)將其逐漸推廣。OKR信奉內(nèi)

部動機(jī)，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行任務(wù)的意義和價值，重視激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工的自主性，使員

工感受到掌握工作進(jìn)程的樂趣。OKR鼓勵員工以高標(biāo)準(zhǔn)要求自身，制定并接受

更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。由此，OKR幫助企業(yè)聚焦戰(zhàn)略主目標(biāo)，使團(tuán)隊上下同欲，

保持持久的戰(zhàn)斗力，不斷創(chuàng)新突破，對業(yè)務(wù)版圖進(jìn)行擴(kuò)張。1.1

聚焦主賽道：OKR使公司保持高執(zhí)行力，堅持圍繞主目標(biāo)奮斗1.1.1

OKR為公司注入“狼性”，高效執(zhí)行多層目標(biāo)借助三層目標(biāo)體系的展開：公司目標(biāo)——部門目標(biāo)——個人目標(biāo)，

OKR從四個方面幫助公司擁有“狼性”執(zhí)行力。1）OKR幫助公司對

齊戰(zhàn)略目標(biāo)，使公司在“主賽道”上描繪出清晰藍(lán)圖：公司目標(biāo)由管

理層根據(jù)企業(yè)愿景和戰(zhàn)略設(shè)定，進(jìn)而被向下細(xì)化至部門目標(biāo)，最后由

員工設(shè)立個人目標(biāo)。OKR為合理實施目標(biāo)提供方法與框架，將寬泛復(fù)

雜的大目標(biāo)拆分得易于理解，使企業(yè)時刻聚焦發(fā)展主賽道；2）OKR幫助構(gòu)建出公開透明的工作氛圍，高效的粘合全員：OKR使員工能充

分了解上一層級乃至最高層級管理者的工作目標(biāo)，使全員加深對公司

發(fā)展的理解，促進(jìn)團(tuán)隊成員信任及合作；3）OKR幫助提升全員執(zhí)行

力：在設(shè)立個人目標(biāo)時，OKR賦予員工極大程度的自主權(quán)，允許員工

根據(jù)實際情況進(jìn)行反饋調(diào)整。員工從小處著手，可操作性及可實現(xiàn)性

均大幅提升，將管理層制定的大概念付諸行動、落到實處；4）OKR幫助提升員工自主性，使全員從“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥保喝珕T圍

繞

OKR開展工作，不再被動接受任務(wù)，而是基于自身能力和興趣主動

出擊，以主人翁的心態(tài)保持對目標(biāo)的承諾感。OKR幫助企業(yè)打破傳統(tǒng)

體制的拘束，幫助員工以“狼性”的激情開展工作。OKR擁有三大優(yōu)勢，使企業(yè)維持“狼性“執(zhí)行力。作為傳統(tǒng)的績效考

核工具，KPI主要特點為：1）指標(biāo)被自上而下的向各級別部門分配，

公司定量評估員工創(chuàng)造的價值，關(guān)注目標(biāo)是否在實際工作中達(dá)成；

2）

將工作結(jié)果與薪酬掛鉤，以外部薪酬獎勵驅(qū)動員工完成任務(wù)；3）目標(biāo)

大多存在于上下級雙方，不同部門間溝通較少。與

KPI不同，1）

OKR的目標(biāo)設(shè)定強(qiáng)調(diào)靈活性，由“自上而下”同“自下而上”相結(jié)合：

在自上而下的傳達(dá)目標(biāo)時，OKR注重目標(biāo)對齊與細(xì)化，員工再將自身

的想法自下而上的反饋到上一層級，幫助公司合理調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃；2）

OKR更加關(guān)注探索目標(biāo)的過程：OKR目標(biāo)的設(shè)立帶有野心，面向未

來長期的改進(jìn)和發(fā)展，因此完美達(dá)成目標(biāo)不是必須。其結(jié)果完成情況

與薪資及獎金脫鉤，以更加純粹的自我挑戰(zhàn)驅(qū)動員工實現(xiàn)目標(biāo)，激發(fā)

自身能動性；3）

OKR倡導(dǎo)目標(biāo)公開，降低溝通成本：OKR在層層傳

達(dá)中強(qiáng)調(diào)公開透明，公司任何層級的目標(biāo)均為全員可見，使全員直接

了解彼此的工作目的，使跨部門合作更加流暢，全員朝同一方向持續(xù)

發(fā)力。1.1.2

OKR核心精神與“狼性”企業(yè)文化相匹配從行為層文化、制度層文化及精神層文化來看，OKR特征與成功的互

聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化契合度高。1）從行為層文化來看，OKR通過對齊團(tuán)隊

的方向和目標(biāo)，鼓勵內(nèi)部進(jìn)行充分交流以達(dá)成共識，營造出公司內(nèi)部

積極透明的工作氛圍。對比字節(jié)跳動公司，其要求員工時刻展現(xiàn)“字

節(jié)范”，即“追求極致、坦誠清晰”等，與

OKR對員工及團(tuán)隊行為的

要求不謀而合。2）從制度層文化來看，OKR倡導(dǎo)彈性的目標(biāo)設(shè)定方

法，以員工自我驅(qū)動為核心，將評估與工資脫鉤，旨在激發(fā)個人主觀

能動性。3）從精神層文化來看，OKR強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊精神及價值觀為基礎(chǔ)，倡導(dǎo)挑戰(zhàn)自我、勇于創(chuàng)新以及上下同欲。作為國內(nèi)科技行業(yè)的領(lǐng)

軍者，華為公司崇尚狼性企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)“嗅覺敏銳、進(jìn)攻精神、奮

斗精神“，OKR蘊含著的企業(yè)文化及方法體系與這些成功的互聯(lián)網(wǎng)企

業(yè)匹配度極高。因此，目標(biāo)遠(yuǎn)大、追求卓越的創(chuàng)始人更認(rèn)可

OKR所代

表的價值觀。1.2

創(chuàng)新輔賽道：OKR促進(jìn)公司創(chuàng)新突破輔助業(yè)務(wù)，增強(qiáng)主賽道競爭壁壘1.2.1

OKR推進(jìn)企業(yè)從主賽道創(chuàng)新到輔助賽道，擴(kuò)市場份額，謀長遠(yuǎn)布局OKR適配快節(jié)奏市場環(huán)境，能顯著激發(fā)員工創(chuàng)新性工作的潛能，進(jìn)一步推動和支撐企業(yè)創(chuàng)新。1）OKR目標(biāo)短期、具體的選取原則幫助企

業(yè)適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境：在快速變化的市場背景下，企業(yè)面臨諸

多不確定因素，可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵在于企業(yè)的應(yīng)變和適應(yīng)能力。在

執(zhí)行過程中，企業(yè)能迅速調(diào)節(jié)

OKR中的短目標(biāo)，以匹配快節(jié)奏的市場

環(huán)境；2）OKR目標(biāo)的設(shè)定沒有邊界，從源頭激發(fā)員工的創(chuàng)造力：

OKR給予員工充分的自由去選擇和制定目標(biāo)，使員工時刻思考目標(biāo)的

價值以及實現(xiàn)目標(biāo)的意義。OKR鼓勵員工設(shè)定有野心的、創(chuàng)新型的目

標(biāo)，以不斷的自我挑戰(zhàn)驅(qū)動企業(yè)成長；3）OKR目標(biāo)的執(zhí)行評估與薪

酬獎金脫鉤，降低員工個人的試錯成本：OKR為企業(yè)提供的奮斗進(jìn)取、

透明包容的內(nèi)部環(huán)境，使員工敢于不斷嘗試新鮮的觀點及方法。從選

取、制定到評估環(huán)節(jié)，OKR均鼓勵員工勇于嘗試、不斷創(chuàng)新。因此，

OKR能幫助企業(yè)開辟“新賽道”，發(fā)展新業(yè)務(wù)，在持續(xù)聚焦“主航道”

的前提下，不斷擴(kuò)充新版圖，增強(qiáng)自身競爭壁壘，提升可持續(xù)發(fā)展能

力。二、以史為鑒：OKR助力互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“主+輔”發(fā)展之路2.1谷歌

OKR目標(biāo)周期由短到長，三階段戰(zhàn)略成為科技巨頭以谷歌為例，OKR是谷歌度過“成長危機(jī)”的關(guān)鍵，并呈現(xiàn)出由短目

標(biāo)到長目標(biāo)的發(fā)展規(guī)律。OKR在伴隨谷歌成長的

20

多年間得以充分

發(fā)展。通過結(jié)合分析谷歌的業(yè)務(wù)發(fā)展歷程及

OKR在谷歌內(nèi)部執(zhí)行模式

的演變過程，我們發(fā)現(xiàn)

OKR目標(biāo)明確及目標(biāo)對齊的特點不僅幫助谷歌

度過前期生存危機(jī)，還呈現(xiàn)出由專注短期目標(biāo)，到以雙目標(biāo)過渡，最

后到專注長期目標(biāo)的規(guī)律。2.1.1

初創(chuàng)期：OKR幫助谷歌明確目標(biāo)，穩(wěn)定軍心，順利度過“成長危機(jī)”發(fā)展初期，OKR目標(biāo)明確及目標(biāo)對齊的優(yōu)勢為谷歌指明方向，獲得立

足之本。谷歌成立之初，員工總?cè)藬?shù)不超過

20

人，管理模式比較扁平

化，再加上兩位領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格屬于直接透明化的類型。在這樣的背

景下，企業(yè)管理上不需要太復(fù)雜的模式，而是要明確公司發(fā)展的方向

和目標(biāo)，因此，谷歌引入了

OKR管理系統(tǒng)。一開始，OKR執(zhí)行模式

是兩位創(chuàng)始人簡明羅列出重要事項并在內(nèi)部公開。此外，拉里·佩奇

每季度會專門留出兩天時間，親自檢查每位軟件工程師的

OKR。隨著

公司擴(kuò)張，拉里每季度會進(jìn)行一場馬拉松式辯論，針對他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)

隊目標(biāo)進(jìn)行深入討論，使員工更加清晰自己

OKR。OKR在谷歌發(fā)展

初期的執(zhí)行模式為其帶來了三點好處：1）借助

OKR，谷歌能夠快速

分析出其該階段的主要目標(biāo)；2）自上而下明確

OKR可以使員工具有

創(chuàng)造性地短時間解決問題，同時

OKR目標(biāo)清晰是實現(xiàn)目標(biāo)對齊的重要

前提，只有使全員目標(biāo)對齊才能快速完成公司目標(biāo)；3）OKR讓投資

者可以根據(jù)公司目標(biāo)與主要結(jié)果看到未來，后續(xù)谷歌獲得了紅杉資本

和凱鵬華盈

2500

萬美元第二筆融資。遭遇“互聯(lián)網(wǎng)泡沫”，OKR幫助谷歌迅速找到清晰盈利模式，加速研

發(fā)進(jìn)度，助力谷歌順利度過“成長危機(jī)”。谷歌獲得第二輪融資后，市

場正值“互聯(lián)網(wǎng)泡沫“期間，大量互聯(lián)網(wǎng)公司處于商業(yè)模式不清晰、

經(jīng)營持續(xù)虧損、管理能力落后的狀態(tài)，“燒錢速度”決定了大多數(shù)互聯(lián)

網(wǎng)企業(yè)的壽命，一旦將之前獲得的融資消耗枯竭，公司也將宣告破產(chǎn)。

這種情況下，大量互聯(lián)網(wǎng)公司由于在設(shè)立之初就沒有清晰的盈利模式

與高效的管理方法，繁榮期間成為以點子換取融資，沒有真正技術(shù)、

目標(biāo)與執(zhí)行力的企業(yè)，紛紛在泡沫破裂后倒閉。此時，谷歌也需要找

到一個穩(wěn)定的業(yè)績突破口以獲得盈利，保證在泡沫破裂后生存下來。

OKR管理模式在谷歌這一時期：1）幫助谷歌快速定位，找到可行且

清晰的盈利模式與可持續(xù)優(yōu)化的目標(biāo)：“關(guān)鍵詞搜索廣告”盈利模式。

2）擁有清晰的盈利模式后，通過季度目標(biāo)設(shè)定及團(tuán)隊和個人任務(wù)對接

等幫助谷歌提高開發(fā)效率：團(tuán)隊首先根據(jù)市場環(huán)境和開發(fā)進(jìn)度制定總

體季度目標(biāo)，個人根據(jù)團(tuán)隊目標(biāo)制定個人具體目標(biāo)，團(tuán)隊與個人每周

對接核對目標(biāo)完成進(jìn)度。OKR大大提高了谷歌團(tuán)隊的軟件研發(fā)效率，

并明確了可行的盈利模式，使得谷歌在大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司“講概念、燒錢、打價格戰(zhàn)”期間，開發(fā)出了后續(xù)在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后為谷歌提

供穩(wěn)定的收入來源，使谷歌安然度過“成長危機(jī)”的

AdWords。2.1.2

擴(kuò)張期：短

OKR到雙

OKR，谷歌龍頭地位顯現(xiàn)谷歌開始瘋狂式擴(kuò)張，OKR由短目標(biāo)過渡到雙目標(biāo)，筑起谷歌護(hù)城河。

2001

年至

2014

年，埃里克·施密特（EricEmersonSchmidt）和拉

里·佩奇（LarryPage）接替任職谷歌

CEO，進(jìn)行業(yè)務(wù)版圖快速擴(kuò)張。

涉足領(lǐng)域從網(wǎng)絡(luò)搜索到人工智能、汽車等。伴隨著公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展，

谷歌員工數(shù)量也迎來井噴，OKR的執(zhí)行模式也由專注短期目標(biāo)演變到

雙目標(biāo)體系，谷歌通過

OKR短期長期雙目標(biāo)體系制定了合理且具有挑

戰(zhàn)性的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，推出眾多成功的產(chǎn)品和系統(tǒng)，發(fā)展成獨具競爭

優(yōu)勢的科技巨頭。（1）施密特時期：業(yè)務(wù)縱向擴(kuò)張，OKR目標(biāo)周期短→注重目標(biāo)精準(zhǔn)

實現(xiàn)

早期擴(kuò)張以互聯(lián)網(wǎng)搜索領(lǐng)域為主，采用短期

OKR能實現(xiàn)目標(biāo)對齊，

并對環(huán)境進(jìn)行快速反應(yīng)。在斯密特時期，執(zhí)行追逐社交網(wǎng)絡(luò)公司策略

并遵循早期每季度設(shè)定目標(biāo)的

OKR模式。雖然，此時谷歌公司已開始

擴(kuò)張版圖，但主要領(lǐng)域仍在互聯(lián)網(wǎng)搜索。這個階段設(shè)置季度

OKR是因

為短期能夠更好預(yù)見結(jié)果，方向、優(yōu)先事項和任務(wù)可以很好地分配，

也可以完全評估和掌控在自己專業(yè)領(lǐng)域并購重組活動，員工因此可以

精確地準(zhǔn)備和執(zhí)行

OKR。對于這個時期的公司來說，需要通過

OKR快速評估項目可以達(dá)成的結(jié)果，短期之內(nèi)一旦發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)有風(fēng)險，便能

快速做出決策。在谷歌初始擴(kuò)張階段，不允許有重大決策失誤，這樣

可能會給公司發(fā)展埋下地雷，讓公司之后舉步維艱。因此，從公司發(fā)

展層面來看，季度

OKR能夠?qū)Νh(huán)境做出快速反應(yīng)；對員工來說，實現(xiàn)

短期

OKR可以鼓舞士氣，激勵員工不斷突破自我，對公司充滿自信的

同時提升自我價值感。（2）拉里時期：業(yè)務(wù)橫向擴(kuò)張，OKR雙目標(biāo)→注重全員透明+整體方

向

拉里擔(dān)任谷歌

CEO后，公司開始涉足互聯(lián)網(wǎng)搜索之外的領(lǐng)域，雙目標(biāo)

OKR幫助員工跨部門協(xié)作及公司戰(zhàn)略版圖完善。拉里時期的谷歌公司，

除了繼續(xù)延續(xù)施密特追逐社交網(wǎng)絡(luò)公司的策略，在后期開始關(guān)注所謂

的“登月”項目，例如風(fēng)力發(fā)電創(chuàng)業(yè)公司

Makani、智能家居公司

Nest，

以及人工智能研究機(jī)構(gòu)

DeepMind等。大量新業(yè)務(wù)涌入該公司，業(yè)務(wù)

擴(kuò)張使每個人需擔(dān)任多個職位，這就要求員工能有序?qū)崿F(xiàn)跨部門協(xié)作，

但總體工作又必須幫助谷歌公司戰(zhàn)略版圖的實現(xiàn)。因此在這個階段，

拉里在季度目標(biāo)基礎(chǔ)上增加更多年度目標(biāo)，將雙目標(biāo)

OKR體系徹底

用于所有子公司：每位員工同時有兩個目標(biāo)——短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。OKR雙目標(biāo)體系，利于大企業(yè)縱向業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的保留與橫向不同職能團(tuán)

隊的設(shè)立，幫助企業(yè)整合統(tǒng)籌內(nèi)部資源，調(diào)動員工積極性。大型互聯(lián)

網(wǎng)企業(yè)往往有多條業(yè)務(wù)線，從而衍生出了縱向業(yè)務(wù)單元與橫向職能團(tuán)

隊的矩陣式管理結(jié)構(gòu)。如橫向職能上，存在產(chǎn)品、運營、銷售等職能

團(tuán)隊，縱向業(yè)務(wù)上，存在不同業(yè)務(wù)線的團(tuán)隊。傳統(tǒng)的

KPI管理模式容

易導(dǎo)致員工專注在自身業(yè)務(wù)團(tuán)隊的業(yè)績上，從而忽略整體橫向職能團(tuán)

隊的聯(lián)系，OKR雙目標(biāo)體系讓員工能從橫、縱兩個方向掌握團(tuán)隊的整

體規(guī)劃方向與自身當(dāng)前進(jìn)度，從而明確未來工作方向，消除公司內(nèi)部

繁多部門的隔閡，實現(xiàn)資源的同一規(guī)劃調(diào)度。具體操作上，身兼橫向

職能（如銷售）與具體縱向業(yè)務(wù)的員工只需向?qū)嶋H的縱向業(yè)務(wù)團(tuán)隊的

負(fù)責(zé)人匯報短期工作進(jìn)度即可，其目的在于消除不同職能人員之間的

隔閡，使短期

OKR目標(biāo)更加聚焦在具體業(yè)務(wù)上，實現(xiàn)跨部門的協(xié)同合

作，體現(xiàn)出業(yè)務(wù)團(tuán)隊的具體價值。橫向的職能團(tuán)隊則更像一個虛擬組

織，其長期

OKR的制定需聚焦在加強(qiáng)不同業(yè)務(wù)單元間的聯(lián)系，讓員工

更有歸屬感。橫向職能部門

OKR的具體執(zhí)行上，應(yīng)每個季度由職能團(tuán)

隊負(fù)責(zé)人與不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊的成員（如銷售職能部下轄的各具體業(yè)務(wù)小

組）進(jìn)行

OKR的評估、復(fù)盤和制定，職能負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)是員工技

能的培養(yǎng)而非具體業(yè)務(wù)監(jiān)督。橫、縱兩個維度的

OKR目標(biāo)，使員工既

能專注于自身所在的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，也能得到橫向職能團(tuán)隊的輔助，獲得

相關(guān)經(jīng)驗、培訓(xùn)，從而提高公司整體資源的調(diào)度能力，促進(jìn)企業(yè)良性

發(fā)展。谷歌雙目標(biāo)

OKR體系中的短期目標(biāo)可以用在各個業(yè)務(wù)單元任務(wù)

執(zhí)行的調(diào)節(jié)與反思上，推動每個職能部門人員實現(xiàn)該項目中的關(guān)鍵性

結(jié)果；長期目標(biāo)幫助實現(xiàn)調(diào)節(jié)各個業(yè)務(wù)單元的方向，使目標(biāo)對齊，最

終實現(xiàn)谷歌的戰(zhàn)略版圖。2.1.3

成熟期：專注長期

OKR，長遠(yuǎn)規(guī)劃，鞏固科技巨頭地位桑達(dá)爾·皮查伊擔(dān)任谷歌

CEO期間，谷歌收購步伐放緩。在移動互聯(lián)

網(wǎng)時代，網(wǎng)頁、網(wǎng)站和網(wǎng)頁搜索正在逐步被消費者所放棄，而谷歌主

營業(yè)務(wù)是網(wǎng)頁搜索引擎和網(wǎng)絡(luò)廣告。機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)網(wǎng)頁搜索引

擎流量開始出現(xiàn)顯著下滑。因此，Google利用

OKR管理體系長遠(yuǎn)布

局，人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等業(yè)務(wù)成為重中之重。2015

年谷歌母公司

Alphabet成立。谷歌成為其最大子公司，專注于

搜索和廣告業(yè)務(wù)，而無人車、DeepMind等新興業(yè)務(wù)從谷歌剝離開。皮

查伊取消了季度

OKR目標(biāo)設(shè)定，但為每個部門提供了季度進(jìn)度報告，

它與“主要結(jié)果（KRs）”非常相似，但更具流動性。年度

OKR目標(biāo)

更具戰(zhàn)略性和全局性，此時谷歌公司發(fā)展極其龐大，短期

OKR目標(biāo)不

能滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。谷歌在該階段需要完成十分宏偉的目標(biāo)，

短時間內(nèi)不能完成，年度目標(biāo)可以為下層目標(biāo)指引方向，層層拆解，

各部門完成的

KRs才能最終實現(xiàn)該長遠(yuǎn)目標(biāo)。2.2

字節(jié)跳動借助

OKR保持長效創(chuàng)新力，OKR目標(biāo)管理體系幫助字節(jié)持續(xù)擴(kuò)

張市場

OKR“70

分最好”原則幫助字節(jié)持續(xù)開拓新業(yè)務(wù)，激發(fā)員工進(jìn)取心。字

節(jié)跳動成立以來，從不滿足于經(jīng)營單一業(yè)務(wù)，而是不斷向新的領(lǐng)域發(fā)起進(jìn)

攻、隨時準(zhǔn)備戰(zhàn)斗。公司以“持續(xù)創(chuàng)業(yè)”為經(jīng)營理念，通過不斷拓展新業(yè)

務(wù)來擴(kuò)大市場規(guī)模，塑造以創(chuàng)新精神為核心的企業(yè)文化。隨著公司不斷進(jìn)

入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，過往經(jīng)驗的參考價值也逐漸減小，字節(jié)跳動急需一個靈

活的管理體系來支撐其迅速發(fā)展壯大，幫助企業(yè)聚焦目標(biāo)，提高執(zhí)行效率。

OKR因此成為了字節(jié)向各類創(chuàng)新性業(yè)務(wù)發(fā)起閃電戰(zhàn)的不二法寶，OKR最

重要的原則之一即“70

分最好”，其意在于“100

分”的目標(biāo)完成度往往

代表著目標(biāo)實現(xiàn)太過容易，缺乏一定挑戰(zhàn)性，而“70

分”則代表著目前階

段做的還不錯，但仍有較大進(jìn)步空間。因此，字節(jié)跳動借助

OKR管理系統(tǒng)，

給企業(yè)發(fā)展設(shè)下一個又一個“70

分”目標(biāo)，每當(dāng)完成一個具有挑戰(zhàn)性的

“70

分”，字節(jié)跳動都會取得相應(yīng)的跨越式發(fā)展。與此同時更重要的是，

“70

分”也促使字節(jié)不斷向前看，保持開拓進(jìn)取的戰(zhàn)斗力，而不會陷入傳

統(tǒng)企業(yè)得到“100

分”后心滿意足的桎梏。由于公司業(yè)務(wù)面臨多種不確定

性，OKR能引導(dǎo)中、基層員工發(fā)揮主觀能動性，按照實際反饋情況及時調(diào)

整目標(biāo)及結(jié)果預(yù)期，在幫助字節(jié)確定大方向的同時，激發(fā)員工自主創(chuàng)新的

行動，通過個人的“70

分”保證員工不會在成果中懈怠。因此，OKR的

目標(biāo)管理體系保證了字節(jié)持續(xù)進(jìn)取，不斷開拓的企業(yè)文化得以實現(xiàn)。通過

OKR層級式目標(biāo)管理體系，字節(jié)在業(yè)務(wù)上取得一系列突破性成果。

公司沿襲了

OKR制定的概念，根據(jù)業(yè)務(wù)情況具體設(shè)定執(zhí)行方法。在管理層

設(shè)定最高級別的目標(biāo)后，字節(jié)的各個部門對其按業(yè)務(wù)類型進(jìn)行拆分，結(jié)合

上一級別的關(guān)鍵結(jié)果形成新目標(biāo)。如某一產(chǎn)品負(fù)責(zé)人制定本季度客戶數(shù)量

增加

50%的整體

OKR目標(biāo)，下屬研發(fā)負(fù)責(zé)人則可能會制定產(chǎn)品迭代速度

提升

15%，反饋收集率達(dá)

20%的

OKR目標(biāo)，銷售負(fù)責(zé)人則會制定新客戶

簽約成功率提升

50%的細(xì)分

OKR目標(biāo)等等，層層細(xì)分的

OKR目標(biāo)會促使

員工明確自身定位，保持戰(zhàn)斗力，推動公司發(fā)展。同時，公司不以

OKR的

實施結(jié)果論英雄，最大程度上允許員工試錯。從早期公司對算法推薦的創(chuàng)

新，到

2016

年抖音短視頻上線，公司在業(yè)務(wù)線上取得的突破性成果，無

不與

OKR目標(biāo)層層細(xì)分，適當(dāng)給予員工自由度有關(guān)。字節(jié)的企業(yè)文化與

OKR的內(nèi)核精神高度匹配，促進(jìn)了

OKR在字節(jié)落地并

快速發(fā)展。作為字節(jié)創(chuàng)始人，張一鳴先生用早期的人生經(jīng)歷驗證主觀能動

的重要性。這一時期的他，不論工作是否由自己負(fù)責(zé)，都愿意主動去承擔(dān)，

下班后仍因個人興趣繼續(xù)編程，僅用一年就從普通工程師晉升為技術(shù)主管。

這與

OKR鼓勵自我驅(qū)動、不斷挑戰(zhàn)的宗旨不謀而合。創(chuàng)立字節(jié)公司后，張

一鳴根據(jù)自身經(jīng)驗提出“字節(jié)范”這一概念，以“多遠(yuǎn)兼容”的理念吸引

大批年輕人才加入公司。同時，張一鳴仍在不斷挑戰(zhàn)自我，即使字節(jié)的收

入體量已經(jīng)很大，他也敢于設(shè)立比之高出幾倍的營收目標(biāo)。在管理模式上，

字節(jié)取消工號及事業(yè)部編制，淡化職級概念，避免員工論資排輩，促進(jìn)信

息交換的透明與流暢。可以說，創(chuàng)始人的個人特質(zhì)以及公司的企業(yè)文化，

使字節(jié)全員能迅速接受并理解

OKR這一新鮮概念，促成了其在字節(jié)的落地

與發(fā)展。2.3

華為聚焦主航道，依靠

OKR，理性保持高執(zhí)行力，塑造品牌形象從初創(chuàng)期至今，華為始終堅持設(shè)備供應(yīng)商的定位，將主業(yè)務(wù)聚焦在通信行

業(yè)，OKR管理方法幫助華為聚焦主航道，提升規(guī)劃落實效率。華為認(rèn)為理

性實現(xiàn)目標(biāo)的正確途徑是在主航道上持續(xù)投入，保持艱苦奮斗，成為行業(yè)

領(lǐng)導(dǎo)者，因此公司采取“調(diào)整業(yè)務(wù)體系，剝離非核心業(yè)務(wù)，建立核心競爭

能力”的戰(zhàn)略，將在非核心業(yè)務(wù)上的大部分投入收回，并把一些非核心業(yè)

務(wù)賣給其他企業(yè)或者交給合作伙伴，把企業(yè)的精力、資源都集中在核心業(yè)

務(wù)上。這之后，華為陸續(xù)擊敗老牌通信業(yè)巨頭，成為通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

OKR關(guān)注目標(biāo)與結(jié)果，非常適合需要專注于整體目標(biāo)、聚焦主航道的華為，

因此華為很早采用

OKR管理體系。借助

OKR，華為將企業(yè)的整體目標(biāo)以

極高的執(zhí)行力逐步落到實處。首先，華為圍繞組織目標(biāo)設(shè)定部門或項目

OKR目標(biāo)，再往下層層細(xì)化，

到部門目標(biāo)，最后分解到個人

OKR目標(biāo)，使所有人對團(tuán)隊未來的方向形

成共識。OKR管理理念下，目標(biāo)越是細(xì)化和具體，操作的難度就越小，實

現(xiàn)的可能性也越大，越能牽引企業(yè)整體的執(zhí)行力。華為對目標(biāo)的每一次細(xì)

分都將目標(biāo)作為一個整體來看待，讓部門、項目組以及個人之間都相互交

流，避免各自為政而將目標(biāo)分裂開來。并且，華為在多年實踐中總結(jié)出了

分解總

OKR目標(biāo)時應(yīng)該遵循的三點要求，以保證不影響整體目標(biāo)的實現(xiàn)。第二，分解目標(biāo)之后，華為的員工再自下而上地實施被拆分的目標(biāo)。上述

三個分解目標(biāo)的要求，充分確保了管理者和員工始終保持個人目標(biāo)和組織

目標(biāo)相統(tǒng)一，能夠讓員工在實施目標(biāo)時從小處著手，將復(fù)雜的問題簡單化、

可操作化，最終保證個人和團(tuán)隊的高執(zhí)行力。第三，OKR管理方法激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力和創(chuàng)新意識，而華為采用

PBC管

理、內(nèi)部比武、給員工充分授權(quán)等舉措來配合

OKR的這一優(yōu)點，使之在

公司得到了更好的發(fā)揮。目標(biāo)制定方面，OKR讓員工基于興趣和特長選擇

工作，將工作變成“內(nèi)在驅(qū)動”而非“被迫”。并且，OKR的目標(biāo)富有野

心，能夠讓員工在挑戰(zhàn)自我的過程中感受到勝任感?？冃Э己朔矫妫琌KR不考核目標(biāo)完成率，避免了外在激勵對內(nèi)在動機(jī)造成破壞性影響。體系透

明程度方面，OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)公開，營造平等的成員關(guān)系，同時滿足成員你

追我趕的氛圍。并且，公開是社交互動的基礎(chǔ)，而社交互動能增加工作的

趣味性，從而強(qiáng)化成員對工作的內(nèi)在興趣，將工作變成內(nèi)在驅(qū)動。華為在

OKR體系下，加入了

PBC、內(nèi)部比武、充分授權(quán)等制度，使

OKR的上述

優(yōu)點發(fā)揮了更加明顯的效果，體現(xiàn)了鮮明的華為特色。PBC（PersonalBusinessCommitment），即個人業(yè)務(wù)承諾，企業(yè)制定總目標(biāo)后，細(xì)分到各

個部門，每位員工再按照部門目標(biāo)制定

PBC。華為實行

PBC管理，并對

整個公司傳達(dá)這樣的觀念：PBC是個人對公司的承諾，實現(xiàn)

PBC要有不

怕苦的精神。公司一直堅持“大權(quán)獨攬，小權(quán)分散”的管理方式，在公司

的研發(fā)、干部任用、薪酬分配等方面，權(quán)力被充分下方。授權(quán)到位后，很

多工作員工可以自行處理得當(dāng)，減少了各環(huán)節(jié)的工作量，從而提高決策和

執(zhí)行效率以及決策的正確性。而且充分授權(quán)也是對員工信任的體現(xiàn)，可以

進(jìn)一步激勵員工，使其更有將工作做好的內(nèi)驅(qū)力。2.4

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的

OKR：動態(tài)選擇個性，享有五大共性2.4.1

個性：初創(chuàng)期：短目標(biāo)+主賽道，發(fā)展期：雙目標(biāo)+輔助賽道，成熟

期：長目標(biāo)+主輔賽道并行初創(chuàng)期：短目標(biāo)+主賽道

在規(guī)模較小的初創(chuàng)企業(yè)中，員工需要朝著共同的方向努力。此時，

OKR是一種生存工具，它能夠幫助互聯(lián)網(wǎng)公司快速明確目標(biāo)并且提升

效率，尤其是在科技行業(yè)。只有這樣，才能在資本枯竭之前獲得足夠

的后續(xù)發(fā)展資金。以谷歌為例，成立之初，公司亟需明確發(fā)展方向和

目標(biāo)，因此引入

OKR以確保公司上下一致堅持發(fā)展目標(biāo)和方向，最終

堅持到第一輪融資。在獲得第二輪融資后，團(tuán)隊再次發(fā)揮

OKR團(tuán)隊與

個人目標(biāo)對齊的優(yōu)勢，確定和聚焦新的主要目標(biāo)，完成了軟件AdWords的開發(fā)。在市場正值“互聯(lián)網(wǎng)泡沫”的時期，這為處在初期

脆弱階段的公司找到了一個穩(wěn)定的業(yè)績突破口，解決了生存問題。發(fā)展期：雙目標(biāo)+輔助賽道

發(fā)展期，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往進(jìn)行業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，進(jìn)入快速成長階段。僅制

定短目標(biāo)不能滿足企業(yè)的成長要求，OKR轉(zhuǎn)變?yōu)槎棠繕?biāo)+長目標(biāo)的雙

目標(biāo)模式，幫助企業(yè)適應(yīng)快速增長的體量。同時，

OKR適配快節(jié)奏

市場環(huán)境，能顯著激發(fā)員工創(chuàng)新性工作的潛能，進(jìn)一步推動和支撐企

業(yè)創(chuàng)新。而工作不斷創(chuàng)新，公司就可能產(chǎn)生新業(yè)務(wù)，不斷擴(kuò)充新版圖，

增強(qiáng)競爭壁壘。初創(chuàng)期過后，谷歌開始瘋狂式擴(kuò)張，OKR由短目標(biāo)過

渡到雙目標(biāo)，支持公司進(jìn)入輔助賽道。2001

年至

2014

年，谷歌廣泛

涉足網(wǎng)絡(luò)搜索、人工智能、汽車等領(lǐng)域，推出眾多成功的產(chǎn)品和系統(tǒng)，

發(fā)展成獨具競爭優(yōu)勢的科技巨頭。同樣的，字節(jié)跳動自成立以來就通

過不斷拓展新業(yè)務(wù)來擴(kuò)大市場規(guī)模，OKR幫助企業(yè)聚焦目標(biāo)及提高執(zhí)

行效率，成為字節(jié)跳動向各類業(yè)務(wù)創(chuàng)新性發(fā)起閃電戰(zhàn)的不二法寶。同

時，OKR幫助構(gòu)建員工和管理層的的平等關(guān)系，能夠激發(fā)中、基層員

工主觀能動的創(chuàng)新意識來支持公司業(yè)務(wù)，進(jìn)一步提升整個公司的創(chuàng)新

能力。成熟期：長目標(biāo)+主輔賽道并行

在處于成熟期的大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，OKR就像閃爍的路標(biāo)，幫助最為

成功的組織建立起更為遠(yuǎn)大的目標(biāo)，輔助公司戰(zhàn)略，決勝未來。成熟

期的谷歌極其龐大，短期目標(biāo)不能滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，必須制定

具有戰(zhàn)略性和全局性的長期目標(biāo)。在公司

OKR體系下，年度目標(biāo)為下

層目標(biāo)指引方向，層層拆解，各部門完成

KRs，最終實現(xiàn)該長遠(yuǎn)目標(biāo)。

2015

年谷歌母公司

Alphabet成立后，CEO桑達(dá)爾·皮查伊就取消了

短期的季度目標(biāo)設(shè)定，使全公司專注更為長期的目標(biāo)。同樣的，華為

借助

OKR這一關(guān)注目標(biāo)與結(jié)果的管理體系，做到了多年來保持理性、

堅持專注于整體目標(biāo)、聚焦主航道，并將企業(yè)的整體目標(biāo)以極高的執(zhí)

行力逐步落到實處，逐步穩(wěn)固自己在通信行業(yè)的龍頭地位。2.4.2

共性：扁平+透明+高效+創(chuàng)造+領(lǐng)導(dǎo)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的不同階段，OKR需要不斷升級過渡，因此呈現(xiàn)不

同的個性，但是

OKR在所有實行它的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)依然顯示著五大共

性，即扁平化組織結(jié)構(gòu)、透明的體系、創(chuàng)造性的企業(yè)文化、強(qiáng)有力的

領(lǐng)導(dǎo)、正確的判斷。1）調(diào)度任務(wù)的

OKR集市體現(xiàn)了

OKR體系扁平化組織結(jié)構(gòu)。OKR集

市是一個存放和認(rèn)領(lǐng)

OKR的公共平臺，就像進(jìn)行貨物交易的貨物集市，

一個個待實施的

OKR就是貨物。員工可以從

OKR集市挑選感興趣的

OKR去實施，即員工的“活”可以自己找，而不再是被機(jī)械地分派。

這就使公司的組織構(gòu)架變成了一種非框架、非結(jié)構(gòu)、非固定的狀態(tài)，

當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)需要解決的難題、規(guī)劃、計劃等任務(wù)時，一個又一個

工作小組會負(fù)擔(dān)起隨時可能冒出來的專項工作。而員工只需要關(guān)注

OKR集市即可，因為主管只在

OKR出現(xiàn)無人認(rèn)領(lǐng)以及多人認(rèn)領(lǐng)情況

的情況時才會進(jìn)行干預(yù)。對于員工而言，公司被簡化成了兩層結(jié)構(gòu)：

直接主管和員工，是一個完全扁平化的層級。3）實施

OKR的公司總是具有創(chuàng)造性的企業(yè)文化。在傳統(tǒng)的績效管理

體系下，員工有著強(qiáng)硬的業(yè)績指標(biāo)，這使得他們總是疲于完成這些指

標(biāo)而變得短視，限制了想象空間。并且，傳統(tǒng)管理體系通常利用外在

激勵刺激績效，員工傾向于聚焦能快速提升效率和生產(chǎn)率的事，創(chuàng)新

通常會排在其次，甚至被忽略。而

OKR讓每個人自主制定目標(biāo)，能夠

激發(fā)個體的創(chuàng)新熱情，并且

OKR體現(xiàn)內(nèi)在動機(jī)的核心理念，充分激發(fā)

員工的內(nèi)驅(qū)力，鼓勵其主動進(jìn)行創(chuàng)新。4）在

OKR體系成功、高效實施的企業(yè)，管理者一定擁有強(qiáng)有力的領(lǐng)

導(dǎo)力。因為首先，堅定信念是

OKR成功實施的保障。只有管理者堅定

信念大力支持，以強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)在

OKR的實施過程中克服一切困難和

阻力，才能把

OKR管理體系更好地嵌入在企業(yè)中。而在投入上猶豫不

決，或遇到困難就輕易放棄的管理者，只能看著其他成功進(jìn)行管理轉(zhuǎn)

型的企業(yè)“望洋興嘆”。其次，OKR管理體系對管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提出

了更高的要求。管理者需要具備與

OKR管理體系相匹配的輔導(dǎo)能力、

管理能力、反饋能力、教練能力，才能充分適應(yīng)和利用好

OKR。5）OKR體系下，員工能夠更高效地做出正確的判斷。首先，員工擺

脫了以往被主觀規(guī)定硬性績效指標(biāo)的模式，能夠自己找“活”干，這

在一定程度上杜絕了因為決策者和實施者分離造成的判斷失誤；再者，

OKR的透明體系和鼓勵溝通的理念使得公司內(nèi)部多人共同干一件事等浪費資源、重復(fù)勞動的現(xiàn)象大大減少，員工能夠?qū)氖碌哪繕?biāo)進(jìn)行有

效的溝通并達(dá)成共識，從而大大提高了做出正確判斷的效率；并且在

OKR體系下，大量的決策權(quán)被充分下放到一線員工手中，讓最了解業(yè)

務(wù)、最接近客戶需求的人做決策，更利于做出正確的判斷。三、OKR三維度量化體系，驗字節(jié)

OKR落地效率對于實施了

OKR的公司，我們希望進(jìn)一步對其實施質(zhì)量進(jìn)行量化打分，

以便從不同公司的得分比較中尋找到某些對公司長遠(yuǎn)良好發(fā)展起到支

撐作用的關(guān)鍵因素。公司可以根據(jù)量化評價得分結(jié)果進(jìn)行針對性改善，

進(jìn)一步提升

OKR對公司發(fā)展的支撐作用。3.1

OKR量化指引，尋得

OKR關(guān)鍵因素，提高

OKR實施效用如下圖所示，我們將

OKR量化評價體系劃分為

OKR設(shè)立維度、OKR執(zhí)行維度、OKR總結(jié)維度三大模塊，針對每一模塊選取幾個具有代表

性的衡量指標(biāo)進(jìn)行量化打分，最后針對初創(chuàng)公司和成熟公司的不同權(quán)

重將各指標(biāo)得分賦權(quán)重加總形成最終結(jié)果。最終得分可在不同公司之

間進(jìn)行排序，用于比較不同公司

OKR實施質(zhì)量。3.1.1

OKR設(shè)立維度：初創(chuàng)型企業(yè)權(quán)重更高目標(biāo)設(shè)置清晰度。目標(biāo)設(shè)置清晰度指設(shè)置的目標(biāo)應(yīng)能讓他人一目了然。

目標(biāo)作為

OKR管理體系的起點必須具有非常清晰明確的含義，每位員

工對目標(biāo)的解讀必須相同，否則目標(biāo)便失去了意義。不清晰明確的目

標(biāo)會直接導(dǎo)致對關(guān)鍵結(jié)果設(shè)立的偏離，致使公司耗費大量資源卻無法

得到期望產(chǎn)出。該指標(biāo)按僅設(shè)立者能看懂到公司員工均能看懂的梯度

從

1

到

5

進(jìn)行打分。目標(biāo)對齊程度。目標(biāo)對齊程度指目標(biāo)在公司層級、部門層級、個人層

級等不同層級的一致程度。在設(shè)立清晰明確目標(biāo)的基礎(chǔ)上，目標(biāo)在公

司各個層級的一致性也至關(guān)重要。公司級目標(biāo)、部門級目標(biāo)、個人級

目標(biāo)需要進(jìn)行對齊以保證

OKR發(fā)揮其功效。與此同時，必須明確目標(biāo)

對齊并不是將目標(biāo)由上向下做分解，而是一種聯(lián)結(jié)關(guān)系。每一層級均

需思考可以對上一層級目標(biāo)產(chǎn)生貢獻(xiàn)的本級目標(biāo)，且每一層級的目標(biāo)

并不強(qiáng)制，無法對上一層級目標(biāo)產(chǎn)生貢獻(xiàn)時可以不建立自身目標(biāo)。此

外需要明確的是下級目標(biāo)的實現(xiàn)并不意味著上級目標(biāo)實現(xiàn)的必然性。

該指標(biāo)按無對齊至公司所有層級對齊從

1

至

5

打分。目標(biāo)周期設(shè)置合理性。目標(biāo)周期設(shè)置合理性指目標(biāo)周期的設(shè)置既不能

過短也不能過長，需根據(jù)公司業(yè)務(wù)情況設(shè)置合理期限。以周為單位的

目標(biāo)實質(zhì)上并不能稱之為

OKR的目標(biāo)，頂多是一個任務(wù)。以半年及以上周期為單位的目標(biāo)因其面臨無法跟上市場變化的風(fēng)險也不適宜采用。

較為合理的目標(biāo)周期應(yīng)當(dāng)使得企業(yè)既能對市場的變化作出及時跟進(jìn)調(diào)

整同時又能在一段時間內(nèi)聚焦于某一特定目標(biāo)。該指標(biāo)按以周或年為

周期至依據(jù)公司業(yè)務(wù)設(shè)置周期從

1

至

5

打分。關(guān)鍵結(jié)果量化程度。關(guān)鍵結(jié)果量化程度指關(guān)鍵結(jié)果以量化指標(biāo)明確衡

量程度。目標(biāo)可以是定性描述，但是必須輔以明確量化的關(guān)鍵結(jié)果。

因關(guān)鍵結(jié)果直接決定下個

OKR周期的工作重點，沒有清晰量化的關(guān)鍵

結(jié)果無法給人以明確指引，可能導(dǎo)致對工作重點的偏離從而影響

OKR實施效果。該指標(biāo)按無任何量化至完全

100%量化從

1

至

5

打分。員工主動參與程度。員工主動參與程度指

OKR設(shè)立過程中員工的積極

主動參與性，包括目標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)立環(huán)節(jié)。OKR體系的一大要點就

是給員工賦能，其從設(shè)立開始就給予員工主動權(quán)并貫穿整個

OKR體系。

每位員工均需根據(jù)自身情況思考下個周期的工作重點，設(shè)立個體層次

的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。與被動接受指標(biāo)指派相比，由員工主動制定的

OKR更能調(diào)動執(zhí)行階段的積極性，從而獲得比被動接受指標(biāo)更出色的

工作成果。該指標(biāo)按全程被動接受至全程均主動參與從

1

至

5

打分。3.1.2

OKR執(zhí)行維度：成熟型企業(yè)權(quán)重更高公開透明程度。公開透明程度指

OKR對他人的開放程度。在公司運營

過程中確保所有人都朝著一個方向非常重要。公開

OKR為統(tǒng)一方向提

供了重要保障，不公開就無法保證所有人都能看到一致的方向并均調(diào)

頭朝向該方向。OKR公開后每個人都能看到其他同事在專注什么任務(wù)，

可以借力合作避免資源浪費。該指標(biāo)按僅設(shè)立者可見至全公司員工可

見從

1

至

5

打分。績效解綁程度。績效解綁程度指

OKR執(zhí)行結(jié)果對績效打分的影響程度。

與

KPI不同，OKR并不強(qiáng)調(diào)對目標(biāo)的完成度而是著重鼓勵創(chuàng)新，其更

多的是用于對目標(biāo)的統(tǒng)一而不是對成果的衡量。要使得員工拋開績效

考核的壓力將精力專注于激發(fā)創(chuàng)新從而真正的有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展

必須將

OKR與績效考核解綁。該指標(biāo)按

OKR為績效考評唯一依據(jù)至

與績效打分無關(guān)從

1

至

5

打分。雙向溝通程度。雙向溝通程度指

OKR執(zhí)行過程中下屬員工與上級員工

之間的溝通充分性，具體表現(xiàn)為下屬員工在

OKR執(zhí)行過程中遇到困難

或者需要他人幫助時是否積極主動尋求與上級員工的溝通而不僅僅保

持對上級員工的回應(yīng)。雙向溝通作為

OKR體系中的重要一環(huán)確保了信

息流的對稱，充分溝通甚至過分溝通至關(guān)重要，缺乏自下而上的溝通

會降低

OKR實施效率以及員工能動性。該指標(biāo)從全程無雙向溝通至全

程保持雙向溝通從

1

至

5

打分。3.1.3

OKR總結(jié)維度：成熟型企業(yè)權(quán)重更高復(fù)盤及時程度。復(fù)盤及時程度指在

OKR執(zhí)行過程中對

OKR階段性回

顧總結(jié)的頻率。為了確保

OKR執(zhí)行的有效性，除了在

OKR設(shè)立環(huán)節(jié)

和執(zhí)行環(huán)節(jié)提到的一些關(guān)鍵要點外復(fù)盤回顧環(huán)節(jié)也至關(guān)重要。復(fù)盤及

時性首當(dāng)其沖，及時性包括對

OKR目標(biāo)進(jìn)展情況和關(guān)鍵結(jié)果風(fēng)險狀態(tài)

的及時審視與評估，即“做到了什么程度”和“完成關(guān)鍵指標(biāo)存在的

風(fēng)險“。該指標(biāo)按無任何復(fù)盤至在周期內(nèi)多次復(fù)盤從

1

至

5

打分。復(fù)盤調(diào)整效率。復(fù)盤調(diào)整效率指在市場環(huán)境發(fā)生變化或者

OKR執(zhí)行過

程中發(fā)現(xiàn)異常狀況時進(jìn)行必要調(diào)整的及時性。在及時復(fù)盤的基礎(chǔ)上根

據(jù)復(fù)盤結(jié)果對

OKR進(jìn)行調(diào)整以更好的契合公司需求才能更好的助力公

司長遠(yuǎn)良性發(fā)展。需要明確的是，復(fù)盤調(diào)整需要從公司實際需求角度

出發(fā)，過于頻繁的調(diào)整也會使得員工無法很好的適應(yīng)節(jié)奏最終影響

OKR執(zhí)行效果。該指標(biāo)從無任何調(diào)整至根據(jù)需要及時調(diào)整從

1

至

5

打

分。3.1.4

量化評價體系權(quán)重比例——初創(chuàng)企業(yè)對初創(chuàng)企業(yè)而言，OKR設(shè)立維度對其發(fā)展影響更大，我們相較于

OKR執(zhí)行維度和

OKR總結(jié)維度賦予

OKR設(shè)立維度更高的權(quán)重。初

創(chuàng)企業(yè)，其業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品和市場等均處于高度不確定狀態(tài)。越快明

確業(yè)務(wù)模式、主打產(chǎn)品和面向市場的企業(yè)其存活概率越高。此外，在

這個階段，因為一切均處于高度不確定的探索狀態(tài)，企業(yè)更容易受外

界影響而不斷變更自身發(fā)展計劃，這極大增加了創(chuàng)業(yè)失敗的概率。

OKR設(shè)立維度能幫助初創(chuàng)企業(yè)在這個階段盡快確定企業(yè)發(fā)展方向并且

一旦確立目標(biāo)后不再受外界干擾輕易頻繁變動，全體員工均聚焦于該

目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果的落實。在每個量化指標(biāo)的打分結(jié)果基礎(chǔ)上，我們按維度賦予不同權(quán)重。具體

來說，按

100%為總權(quán)重，對初創(chuàng)企業(yè)，我們對

OKR設(shè)立維度給予

60%的權(quán)重，OKR執(zhí)行維度和

OKR總結(jié)維度均給予

20%的權(quán)重。3.1.5

量化評價體系權(quán)重比例——成熟企業(yè)對成熟企業(yè)，其

OKR執(zhí)行和總結(jié)維度對其長遠(yuǎn)發(fā)展影響更大，我們

相較于

OKR設(shè)立維度給予

OKR執(zhí)行維度和

OKR總結(jié)維度更高的權(quán)

重。成熟企業(yè)，其業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品和市場已經(jīng)趨于穩(wěn)定，不再受外界

干擾輕易變更。公司未來的發(fā)展規(guī)劃在成熟期也有了一定的指引可循。

于此同時，由于成熟企業(yè)一般規(guī)模較大，其組織架構(gòu)較為復(fù)雜

，員工

數(shù)量眾多，企業(yè)內(nèi)溝通協(xié)調(diào)成本快速上升。此外，較初創(chuàng)企業(yè)而言，

受績效考核等影響員工的能動性有所下降。此時，企業(yè)應(yīng)該更關(guān)注

OKR的執(zhí)行和總結(jié)維度，借助

OKR的執(zhí)行和總結(jié)將員工從績效考核

的壓力中脫離出來為員工重新賦能，減少信息不透明度，降低企業(yè)內(nèi)

部溝通成本，提升企業(yè)運轉(zhuǎn)效率。在每個量化指標(biāo)的打分結(jié)果基礎(chǔ)上，我們按維度賦予不同權(quán)重。具體

來說，按

100%為總權(quán)重，對成熟企業(yè)，我們對

OKR設(shè)立維度賦予

20%的權(quán)重，對

OKR執(zhí)行維度和

OKR總結(jié)維度均賦予

40%的權(quán)重。3.2

國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

OKR執(zhí)行質(zhì)量評價——以字節(jié)為例3.2.1

字節(jié)

OKR落地之旅：從始至終，堅持依靠

OKR助力，保持市場敏

銳度字節(jié)跳動從成立初始就引入了

OKR管理體系。與其他互聯(lián)網(wǎng)公司不同，

其沒有經(jīng)歷過從其他管理工具如

KPI到

OKR轉(zhuǎn)變時的磨合期。字節(jié)跳

動從成立至今不斷擴(kuò)展新業(yè)務(wù)來擴(kuò)大市場規(guī)模，其業(yè)務(wù)范圍延伸之廣

發(fā)展之迅速使其無法完全借鑒同行的管理體系。其次，字節(jié)跳動的所

有業(yè)務(wù)幾乎都直接面向

C端客戶，而

C端客戶需求面臨高度的不確定

性，需要員工有敏銳的市場嗅覺并對客戶需求的變化做出及時響應(yīng)。

再者，OKR的核心管理理念與字節(jié)跳動的企業(yè)文化高度一致。這些因

素促使字節(jié)跳動從公司成立之初就引入并在紙上實施了更具有靈活性

的

OKR管理體系，緊接著在

2013

年開始改為在

wiki（一種用于協(xié)同

工作的網(wǎng)站）上實施。通過

wiki管理實施

OKR較大程度上依賴公司高層對于

OKR的重視推

廣，其無法對

OKR實施情況進(jìn)行監(jiān)督。具體來說，其無法監(jiān)督下級是

否及時填寫

OKR，無法知曉公司各層級

OKR的對齊程度也無法對

OKR的實施情況進(jìn)行打分評價?？偟膩碚f，從最開始的

OKR設(shè)立到

最后的總結(jié)回顧環(huán)節(jié)，wiki都無法滿足字節(jié)跳動對

OKR的實施需求。

于是字節(jié)跳動開始尋找能夠替代

wiki的第三方管理工具，經(jīng)過多方比

對后市面上未能找到滿意的替代工具于是字節(jié)跳動決定自行研發(fā)一套

OKR管理系統(tǒng)。經(jīng)過三年的研發(fā)，于

2016

年

7

月，字節(jié)跳動的自研

OKR系統(tǒng)正式上

線。其通過內(nèi)部直播課及周日大講堂等對全員進(jìn)行培訓(xùn)推廣，從上而

下推進(jìn)

OKR的實施。字節(jié)跳動的自研體系突出三個重點：對齊目標(biāo)、聚焦重點、量化結(jié)果。在具體實施上，每個雙月，張一鳴會在

CEO面

對面上對自己過去雙月的

O