BCG為XX移動準備戰(zhàn)略培訓(xùn)規(guī)劃3

戰(zhàn)略研討會

為XX移動準備

二OO三年十二月THEBOSTONCONSULTINGGROUP今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡介BCG對于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標和評估業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程戰(zhàn)略發(fā)展部的角色回顧:對XX移動的潛在影響B(tài)CG的發(fā)展史也是經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展史

BCG對戰(zhàn)略研究的貢獻舉例七十年代八十年代九十年代經(jīng)驗曲線業(yè)務(wù)組合基于時間的競爭市場細分價值鏈重組股東價值管理信息的新經(jīng)濟效益累計產(chǎn)出成本12639?BCG是一家領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司二十一世紀觸及面豐富性經(jīng)濟增長緩慢，高通脹，集團公司瓦解，戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)重組，重點調(diào)整，質(zhì)量生產(chǎn)物流管理，分解流程重組，能力改進，觀念變化，電子商務(wù)開啟新經(jīng)濟，全球化戰(zhàn)略涵蓋各個層面的問題業(yè)務(wù)組合應(yīng)包含哪些組成部分？怎樣提高業(yè)務(wù)組合的價值？企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)總部在哪個領(lǐng)域競爭和怎樣競爭？事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部管理層加總部的意見怎樣分配資源部門戰(zhàn)略職能部門舉例業(yè)務(wù)組合管理購并股東價值管理確定企業(yè)總部的職能先進的成本地位顧客細分區(qū)分化服務(wù)戰(zhàn)略市場進入制造戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略銷售戰(zhàn)略革新/技術(shù)戰(zhàn)略針對的層面今天研討會的重點中心參與的活動范圍BCG的經(jīng)驗顯示領(lǐng)先企業(yè)總部的功能都不斷向“激活型”變遷1970198020001990高度干預(yù)以財務(wù)控制為主制定規(guī)劃大型中心的規(guī)模“統(tǒng)治者”“極簡主義者"“激活型"“激活型”的特點針對一定目標的干預(yù)試圖對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響精簡的流程管理和組織結(jié)構(gòu)由最高級的人才管理小型“財務(wù)計劃者"激活型總部只關(guān)注一些關(guān)鍵性的問題控股公司的功能活動確定企業(yè)發(fā)展方向管理業(yè)務(wù)組合資源分配管理收購活動通過業(yè)務(wù)間的聯(lián)系實現(xiàn)價值提高子公司的績效目的目標發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)理念共享能力共享授權(quán)挑戰(zhàn)扶植培養(yǎng)外部關(guān)系法律/法規(guī)財務(wù)IT制定長遠前景和目標設(shè)定和評估戰(zhàn)略和規(guī)劃設(shè)定企業(yè)文化分配資金和資源尋找合作伙伴和談判執(zhí)行購并領(lǐng)導(dǎo)主要工作尋找跨業(yè)務(wù)的機會與威脅制定子公司的政策/流程設(shè)定目標和評估子公司的績效挑戰(zhàn)/激發(fā)子公司培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才執(zhí)行必要的控股公司職能籌集資本今天我們將關(guān)注總部職能的四個方面公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略設(shè)定事業(yè)部目標和績效評估戰(zhàn)略規(guī)劃流程另外，我們將討論在向總部提供支持的過程中，戰(zhàn)略部門能發(fā)揮怎樣的作用2341首先介紹幾個關(guān)鍵定義一個企業(yè)用以確定在什么領(lǐng)域及怎樣競爭以建立競爭優(yōu)勢的理念行動戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢股東價值更好滿足顧客需要或成本低于競爭從而創(chuàng)造股東價值的能力企業(yè)通過支付紅利和提高股東投資價值為其股東創(chuàng)造的財務(wù)回報戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略資源配置的總體計劃（長期，三到五年）是贏得整個戰(zhàn)爭戰(zhàn)術(shù)具體行動的計劃是贏得某場戰(zhàn)役戰(zhàn)略戰(zhàn)略需求長期，簡單明確的目標明確的業(yè)務(wù)定義對競爭格局和顧客需要的深刻認識內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的客觀評價有效的實施戰(zhàn)略決策非常重要牽涉到大量的資源投入不容易撤消戰(zhàn)略制定需要創(chuàng)造力、判斷和長期的承諾什么是戰(zhàn)略？如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報是可觀的（一）

舉例：Alcoa資料來源：Datastream;BCG分析股票業(yè)績股票價格指數(shù)(12/96=100)AlcoaS&P5005年中業(yè)績超過一般公司40%實現(xiàn)了可持續(xù)的利潤增長強大的市場地位嚴格的管理制度積極的業(yè)務(wù)組合管理有選擇地投資如在中國鋁業(yè)集團8%的戰(zhàn)略股份經(jīng)常合理化調(diào)整1998至2000年間年均成本節(jié)約達110億美元500業(yè)績一般的公司96年12月97年12月98年12月99年12月00年12月01年12月如果執(zhí)行行了正確確的戰(zhàn)略略回報是是可觀的的（二））舉例：JohnsonElectricHoldings注：股價價近期的的下跌歸歸結(jié)于需需求量的的下跌資料來來源：：DatastreamJohnsonElectricHoldings香港恒恒生指指數(shù)過去5年內(nèi)內(nèi)比香香港恒恒生指指數(shù)高高319%持續(xù)的的良好好利潤潤大大高高于全全球的的競爭爭者此外不不斷地地控制制成本本定位在在順應(yīng)應(yīng)全球球的外外包趨趨勢發(fā)發(fā)展大規(guī)模模、低低成本本的生生產(chǎn)平平臺股票業(yè)業(yè)績股票價價格指指數(shù)(12/96=100)96年12月97年12月98年12月99年12月00年年12月01年年12月致使電電信企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營困困難的的因素素完美的的風(fēng)暴暴資本市市場的的壓力力公司股股價高負債債的后后果管制放放開競爭不不斷加加劇價格下下降新經(jīng)濟濟的無無情性性摩爾定定律（（Moore‘sLaw)吉爾德德定律律（Gilder'sLaw）邁特卡卡爾夫夫定律律（Metcalf'sLaw）許多電電信運運營商商的業(yè)業(yè)績差差強人人意股票價價格指指數(shù)資料來來源：：Bloomberg;月末價價格全球各各大運運營商商都不不得不不實行行重大大變革革公司BellsouthBritishTelecomVerizonSBCQwestTelstraTelia200047.431.843.339.938.941.624.22001(1)45.631.543.343.537.542.622.6變化(1.8)(0.3)0.03.6(1.4)1.0(1.6)2000103,900137,000260,000220,09067,00050,76130,3072001(1)87,875131,700247,309193,42062,00044,87424,979凈變化化(%)(15.4)(3.9)(4.9)(12.9)(7.5)(11.6)(17.6)利潤率率(%)員工人人數(shù)（（年底底）由于尚尚無法法得到到所有有公司司的全全年數(shù)數(shù)據(jù)，，這些些數(shù)據(jù)據(jù)不代代表所所有公公司的的年終終數(shù)據(jù)據(jù)，進進一步步的信信息請請見各各公司司的簡簡介資料來來源：：文獻獻檢索索，年年報和和季度度報告告成為““全球球一流流的運運營商商”意意味著著在競競爭激激烈的的市場場中成成功地地實施施重大大變革革...大型電電信公公司的的收入入組合合正迅迅速改改變德國電電信(DT)的業(yè)務(wù)務(wù)組合合KPN的業(yè)務(wù)務(wù)組合合收入比例收入組組合收入比例收入組組合資料來來源：：年報報；BCG分析其它數(shù)據(jù)移動固定電電話移動固定電電話其它數(shù)據(jù)新挑戰(zhàn)戰(zhàn)：進進攻與與防御御防御現(xiàn)現(xiàn)有的的業(yè)務(wù)新的競競爭者者舊環(huán)境境:按按步步就班班的增增長基礎(chǔ)服服務(wù)較較少沒有競競爭進攻并并創(chuàng)造造新機會會新技術(shù)術(shù)政策法法規(guī)的的變化化新挑戰(zhàn)戰(zhàn)盡管各各市場場上競競爭的的影響響不盡盡相同同，但但它它們顯顯然具具備一一些共共同點點共同點點新的市市場進進入者者具有有不同同的業(yè)業(yè)務(wù)模模式和和戰(zhàn)略略價格大幅下下降部分產(chǎn)品的的市場份額額急劇減少少競爭者選擇擇地爭奪某某些顧客群群新產(chǎn)品迅速速投放市場場舉例在新加坡，，在市場管管制放開后后的10個個月內(nèi)就有有30家FBO和600家家SBO獲得許可證證每一個市場場都經(jīng)歷了了新的市場場進入者首首先對最具具價值的企企業(yè)顧客所所發(fā)動的進進攻5到6年內(nèi)，，香港PCCW在國際長途途電話領(lǐng)域域的市場份份額下降到到40%在德國市場場放開后的的第一年內(nèi)內(nèi)，12家家運營商的的平均價格格下跌56%為了獲得顧顧客，新的的市場進入入者試圖提提供新產(chǎn)品品中國新的競競爭環(huán)境要要求運營商商有效地進進行

“進進攻”和““防守”防守方的““資產(chǎn)負債債表”進攻方的““資產(chǎn)負債債表”利用與顧客客的聯(lián)系戰(zhàn)戰(zhàn)勝攻方的技術(shù)與力力量集中的的優(yōu)勢利用技術(shù)與與新的業(yè)務(wù)務(wù)模型戰(zhàn)勝勝守方的顧顧客聯(lián)系與與規(guī)模優(yōu)勢勢優(yōu)勢已存在的顧顧客聯(lián)系現(xiàn)有的品牌牌優(yōu)勢經(jīng)濟規(guī)模限制舊基礎(chǔ)設(shè)施施傳統(tǒng)的管理理體系企業(yè)變革的的動力優(yōu)勢新技術(shù)的采采納創(chuàng)新的業(yè)務(wù)務(wù)模型積極的企業(yè)業(yè)文化限制相對薄弱的的顧客聯(lián)系系有待建立的的品牌優(yōu)勢勢正在成長的的規(guī)模這些變化帶帶來新的戰(zhàn)戰(zhàn)略壓力怎樣“防御御”現(xiàn)有的的業(yè)務(wù)？怎樣在價格格下滑的情情況下保持持利潤增長長？怎樣留住高高價值的顧顧客？如何樹立品品牌和改進進服務(wù)？組織結(jié)構(gòu)的的改革速度度怎樣才能能跟上競爭爭的要求？？怎樣“進攻攻”新的增增長領(lǐng)域與與機會？怎樣成功地地切入新的的領(lǐng)域與業(yè)業(yè)務(wù)？怎樣運用新新技術(shù)創(chuàng)建建新的盈利利性業(yè)務(wù)？？怎樣在歷史史悠久的大大型企業(yè)中中引進創(chuàng)業(yè)業(yè)動力與活活力？怎樣確定哪哪些風(fēng)險是是必須承擔(dān)擔(dān)的，哪些些是需要規(guī)規(guī)避的？未來的成功功需要企業(yè)業(yè)具備上述述能力，并并且是很快快地具備這這些能力未來成功的的競爭者將將具有“進進攻”和““防御”循循環(huán)往復(fù)復(fù)的能力使組織活躍躍起來竭力側(cè)重于于在增長創(chuàng)造無限的的機會不斷前進找到楔入口口進攻順序防御順序爭取時間加固與用戶戶聯(lián)系毫不留情新加坡和臺臺灣都在過過去幾年中中開放了電電信市場移動業(yè)務(wù)的的競爭激烈烈程度和政政策放寬進進程都一度度強于固定定線路-不過經(jīng)經(jīng)過最近的的改革后后后者也已全全面開放新加坡電信信原是國有有公用事業(yè)業(yè)，對競爭爭做了充分分準備并調(diào)調(diào)整了組織織結(jié)構(gòu)。雖雖然新加坡坡電信也不不可避免地地被新興電電信運營商商搶走了部部分市場，，但還是有有力保護了了自己的語語音業(yè)務(wù)并并積極向新新市場拓展展。在金融融投資領(lǐng)域域聲譽突出出，剛剛完完成了一次次23億美美元的債務(wù)務(wù)發(fā)放中華電信原原是臺灣的的一家國有有公用事業(yè)業(yè)單位，對對競爭缺乏乏準備。結(jié)結(jié)果喪失了了在移動領(lǐng)領(lǐng)域的主導(dǎo)導(dǎo)地位，而而且其核心心業(yè)務(wù)-固網(wǎng)業(yè)業(yè)務(wù)也面臨臨著越來越越激烈的競競爭。管理理層信譽不不良，因此此在籌措市市場資金時時受到重挫挫案例研究：：新加坡電電信和臺灣灣的中華電電信比較總結(jié)結(jié)：新加加坡電信信和中華華電信利用新產(chǎn)產(chǎn)品/定定價以及及高級服服務(wù)來積積極保護護語音市市場推動新的的增長點點（數(shù)據(jù)據(jù)和移動動業(yè)務(wù)））通過合作作嘗試新新的客戶戶獲得途途徑投入超過過200億美元元資金進進行對外外擴張建立新的的業(yè)務(wù)比比如：IT&T，咨詢以及及系統(tǒng)集集成積極開發(fā)發(fā)增值服服務(wù)沒有及時時升級網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)容量量客戶保留留計劃推推出緩慢慢新產(chǎn)品推推出遲緩緩品牌建立立工作不不足遲緩的““半政府府機構(gòu)””公司文文化資金投入入約1億億美元沒有探索索非傳統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)的的發(fā)展沒有向海海外發(fā)展展或參與與國際線線路建設(shè)設(shè)的計劃劃增值服務(wù)務(wù)開發(fā)力力度不足足“雖在初初期階段段，但戰(zhàn)略堪堪稱深思思熟慮””“今天并并無足夠夠的能力力來收復(fù)失失地”“防御””戰(zhàn)略“進攻””戰(zhàn)略新加坡電電信有力力維護了了其核心心網(wǎng)絡(luò)業(yè)業(yè)務(wù)……一、“贏贏得新的的本地網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)競爭爭的勝利利”通過減價價積極保保護了語語音市場場，如提提供多級級別的國國際通信信服務(wù)促進高層層次業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展展從政府處處取得對對市場開開放和許許可證變變動的賠賠償款項項尋找網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中新的的發(fā)展領(lǐng)領(lǐng)域移動業(yè)務(wù)務(wù)（一度度為收入入增長的的主要來來源）數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)（利利用與大大型企業(yè)業(yè)的關(guān)系系）探索獲得得顧客的的新途徑徑，如與與Virgin移動合作作著重服服務(wù)于以以M1為主的年年輕顧客客群維護市場場份額國內(nèi)99%;國國際90%目前占國國內(nèi)電話話收入的的20%七年共獲獲賠償款款13億億美元，，作為新新加坡電電信一部部分收入入年增長率率4%；；預(yù)計今今后幾年年內(nèi)會下下降年增長率率40%；第二二大業(yè)務(wù)務(wù)；占95%的的市場份份額結(jié)果仍不不確定注：數(shù)據(jù)據(jù)來自2001年年報報…在核心業(yè)業(yè)務(wù)以外外積極探探索多元元化經(jīng)營營二、“走走向網(wǎng)絡(luò)絡(luò)以外的的世界””在IT&T咨詢、系系統(tǒng)集成成和電信信設(shè)備分分銷方面面建立新新業(yè)務(wù)投資和推推出新的的增值服服務(wù)以推推動增長長Expan（服務(wù)器器托管及及其聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)管理））亞太地區(qū)區(qū)IDC（包括新新加坡、、大阪、、香港、、悉尼、、臺灣、、韓國））外包網(wǎng)絡(luò)絡(luò)運營服服務(wù)以及及ASP，，與HP、Cisco和BMC合作向整個亞亞洲進行行積極的的地區(qū)擴擴張，并并努力運運用專業(yè)業(yè)知識、、規(guī)模和和資本帶帶來增值值建設(shè)了多多個亞洲洲海底光光纜系統(tǒng)統(tǒng)(C2C,A2A,I2I)目前占收收入的~10%并以25%的的年增長長率增長長投資2.75億億美元用用于建設(shè)設(shè)2002年的的業(yè)務(wù)，，結(jié)果仍仍不確定定結(jié)果仍不不確定，，但目前前為止投投資者皆皆表示歡歡迎結(jié)果仍不不確定-因目目前的海海底光纜纜市場的的狀況可可能有風(fēng)風(fēng)險，但但從長期期看，有有助于幫幫助新加加坡電信信的國內(nèi)內(nèi)以及其其它地區(qū)區(qū)性網(wǎng)絡(luò)絡(luò)業(yè)務(wù)的的發(fā)展市場開開放后后的第第1年年中新加坡坡電信信的收收入下下降了了2%金融投投資領(lǐng)領(lǐng)域非非常看看好新新加坡坡電信信的前前景但資本本市場場對新新加坡坡電信的的管理理層很很有信信心最近一一次成成功完完成23億億美元元的長長期債債券發(fā)發(fā)行––購購買買者是是預(yù)計計的7倍管理隊隊伍受受到普普遍尊尊重：：“是是新加加坡電電信的的勝利利，應(yīng)應(yīng)歸功功于管管理層層給投投資者者的良良好印印象””高盛資信排排名好好：在在全球球電信信業(yè)不不景氣氣的情情況下下仍被被S&P列為AA，被Moody’s列為A1語音數(shù)據(jù)移動百萬新新加坡坡元(19)%40%4%年均增增長率率(00-01)年均增增長率率（估計計）(01-03)總體(2)%(6)%17%(0.4)%3%這樣的的局面面是發(fā)發(fā)生在在Starhub這樣高高度綜綜合的的競爭爭者出出現(xiàn)，，市場場全面面開放放的環(huán)環(huán)境下下的中華電電信未未對移移動市市場的的放開開和激激烈的的競爭爭做做好充充分準準備市場形形勢未能滿滿足市市場需需求，，大量量新用用戶處處于等等待之之中用戶對對服務(wù)務(wù)質(zhì)量量的要要求日日益提提高中華電電信的的緩慢慢反應(yīng)應(yīng)沒有及及時升升級網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)臺灣最最糟的的電話話接通通率/中斷斷率結(jié)果通過獲獲取中中華電電信的的潛在在用戶戶，新新的市市場競競爭者者可以以很容容易，，很快快地建建立客客戶基基礎(chǔ)對中華華電信信公司司形象象的負負面影影響中華電電信既既不以以顧客客為導(dǎo)導(dǎo)向，，也不不是以以市場場為導(dǎo)導(dǎo)向中華電電信在在2000年就就將市市場領(lǐng)領(lǐng)先地地位拱拱手讓讓給給了臺臺灣大大哥大大公司司用戶數(shù)數(shù)市場場份額額2000年人均均消費費值（（凈值值）中華電電信在在急于于爭取取用戶戶數(shù)的的情況況下的的人均均消費費值也也受損損2000年臺灣灣大哥哥大獲獲得了了最高的的市場場份額額資料來來源：：INGBARING報告；；SalomonSmithBarney臺灣大大哥大大中華電電信中華電電信缺缺少以以客戶戶為導(dǎo)導(dǎo)向的的工作作安于于現(xiàn)狀狀和和官僚僚主義義阻礙礙了競競爭力力的發(fā)發(fā)展“公用用事業(yè)業(yè)機構(gòu)構(gòu)”的的理念念從未面面對過過競爭爭———壟斷斷觀點點認為““政府府會保保護我我們””公司文文化中中沒有有承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險險或責(zé)責(zé)任的的概念念重點放放在政政治上上，而而不是是顧客客身上上處理內(nèi)內(nèi)部關(guān)關(guān)系比比顧客客需求求更為為重要要官僚主主義造造成決決策速速度緩緩慢年度預(yù)預(yù)算必必須由由政府府批準準中華電電信無無法贏贏得投投資者者信心心2000年年10月的的上市市計劃劃以慘慘敗告告終起初計計劃出出售16%的股股份，，但最最終僅僅售出出2.8%股票價價格始始終未未超過過104元元新臺臺幣的的原始始發(fā)行行價格格2000年年12月出出售13.8%企業(yè)業(yè)股份份的存存股證證發(fā)行行計劃劃被推推遲2001年年6月月第二二次國國內(nèi)市市場上上市反反應(yīng)平平平原計劃劃出售售10%的的股份份，最最終在在降價價的情情況下下只售售出1.8%售出后后，政政府仍仍擁有有95.4%的的股份份原計劃劃在2001年年9月月發(fā)行行存股股證被被再次次推遲遲2002年4月月,中中華電電信宣宣布再次推遲融融資活活動現(xiàn)在，，要取取得競競爭所所需的的資金金非常常困難難資料來來源：：文獻獻檢索索今日日議議程程有關(guān)關(guān)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的簡簡介介BCG對于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的見見解解集團團公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略體體系系事業(yè)業(yè)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的基基本本內(nèi)內(nèi)容容設(shè)定定事事業(yè)業(yè)部部目目標標和和評評估估業(yè)業(yè)績績表表現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的基基本本流流程程戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部的的角角色色回顧顧:對對XX移動動的的潛潛在在影影響響集團團公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的核核心心是是確確定定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的組組成成及及實實現(xiàn)現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合價價值值最最大大化化目前前的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合價值值創(chuàng)創(chuàng)造造低高高低符合合業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合標標準準潛在在的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)創(chuàng)造造價價值值如果果無無法法改改進進則則予予以以出出售售退出出關(guān)閉閉或或出出售售價值值庫庫銷售售和和實實現(xiàn)現(xiàn)價價值值目前前的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)處處于于這這個個框框架架中中的的哪哪個個位位置置？？核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)投資資，，增增長長制定定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要從從幾幾個個方方面面對對事事業(yè)業(yè)部部進進行行評評估估戰(zhàn)略略合合理理性性價值值合合理理性性高吸吸引引力力市市場場低吸吸引引力力市市場場對他他人人更更有有價價值值對移移動動更更有有價價值值業(yè)務(wù)務(wù)重重組組以以創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值或或者者套套現(xiàn)現(xiàn)核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位立即即套套現(xiàn)現(xiàn)等待待機機會會或立立即即套套現(xiàn)現(xiàn)修改改計計劃劃或或套現(xiàn)現(xiàn)有深深遠遠的的長長期期價價值值意意義義立即即套套現(xiàn)現(xiàn)有好好轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)或或清清償償?shù)牡目煽赡苣埽ㄓ嬘媱潉潿F(xiàn)現(xiàn)實實嗎嗎？？））有作作為為長長期期發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的潛潛力力有深遠的的長期戰(zhàn)戰(zhàn)略意義義缺乏戰(zhàn)略略意義缺乏長期期戰(zhàn)略意意義基礎(chǔ)業(yè)務(wù)務(wù)的財務(wù)務(wù)績效優(yōu)差低高比較運營營與銷售售所創(chuàng)造造的價值值高低低高移動的優(yōu)優(yōu)勢及能能力市場前景景注：數(shù)據(jù)據(jù)已隱藏藏資料來源源：BCG項目經(jīng)驗驗2000利潤率率(%)規(guī)劃的價價值創(chuàng)造造(%)業(yè)績差、、發(fā)展機機會也小小的業(yè)務(wù)務(wù)前景不一一的健康業(yè)業(yè)務(wù)健康且有有前景的業(yè)業(yè)務(wù)需要扭虧虧為盈的業(yè)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)組合合中總是是包含業(yè)業(yè)績相對對較高和和較低的的業(yè)務(wù)舉例：資資本產(chǎn)品品制造商商=1億億美元的的價值A(chǔ)FGBCDEIHBCG經(jīng)驗并非所有有事業(yè)部部都較好好地適合合于現(xiàn)有有的公司司戰(zhàn)略舉例：資資本產(chǎn)品品制造商商有吸引力力的市場場基礎(chǔ)20億美元的的市場，，以4-5%比例增長長生產(chǎn)和分分銷中的的規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟競爭者顯顯示出較較高的利利潤率價價值創(chuàng)造造客戶競爭爭地位高高3倍的相關(guān)關(guān)市場份份額較低的成成本地位位（人力力、技術(shù)術(shù)，規(guī)模模）新產(chǎn)品傳傳遞能力力較強高業(yè)務(wù)盈利利性低高低客戶地位位和能力力優(yōu)勢=1億美元估估價FCAEDB舉例評估估：事業(yè)業(yè)部AGHIBCG經(jīng)驗市場基礎(chǔ)礎(chǔ)差利潤率下下滑競爭者的的新技術(shù)術(shù)即將進進入市場場客戶競爭爭地位相相對較弱弱勞動力受受工會控控制生產(chǎn)設(shè)備備落后舉例評估估：事業(yè)業(yè)部E注：數(shù)據(jù)據(jù)已隱藏藏資料來源源：BCG項目經(jīng)驗驗事業(yè)部的的業(yè)務(wù)組組合面臨臨更大的的機會和和風(fēng)險官僚主義義透明度低低投資于效效益差的的業(yè)務(wù)高效的業(yè)業(yè)務(wù)組合合管理能能創(chuàng)造價價值復(fù)雜性會會降低價值值精力分散散財務(wù)優(yōu)化化能力轉(zhuǎn)移移服務(wù)供享享人力資源源開發(fā)避稅業(yè)務(wù)組合合管理管理工作作創(chuàng)造價值值損失價值值市場高多元化低BCG與領(lǐng)先的的國際控控股公司司的工作作經(jīng)驗表表明，最最大化業(yè)業(yè)務(wù)組合合的價值值需采取取幾個步步驟利用財務(wù)務(wù)實力和和良好的業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)系系績優(yōu)控股股公司低價值控股公司司高效的資資本分配配設(shè)定明確確目標人力資源源開發(fā)管理規(guī)劃劃與相互互聯(lián)系業(yè)務(wù)組合合轉(zhuǎn)變培養(yǎng)投資資者信心心機制價值值創(chuàng)造績效與責(zé)責(zé)任通過多元元化創(chuàng)造價值值持續(xù)穩(wěn)定的優(yōu)良業(yè)績打好基礎(chǔ)對XX移動的的啟示每個事業(yè)部各各應(yīng)設(shè)定什么么目標？這些目標是否否與股東價值值管理緊密聯(lián)聯(lián)系？這些目標是否否能有力促進進績效的提高高？移動應(yīng)投資于于哪些業(yè)務(wù)，，各投資多少少？數(shù)據(jù),3G和IP業(yè)務(wù)增值產(chǎn)品新的業(yè)務(wù)（（如系統(tǒng)集成成）哪些戰(zhàn)略合作作關(guān)系最有用用？合作伙伴能帶帶來些價值哪里可產(chǎn)生協(xié)協(xié)同效應(yīng)？兼并后整合所所節(jié)約的費用用…總部采取哪些些措施能帶來來最高的增值值股東價值管理理運營優(yōu)化（6個sigma，，數(shù)字化，電子子商務(wù)）各事業(yè)部如何何協(xié)調(diào)合作分銷和生產(chǎn)的的整合采購銷售移動怎樣培訓(xùn)訓(xùn)管理人才招聘輪崗正式培訓(xùn)有挑戰(zhàn)性的任任務(wù)移動達到多高高的多元化程程度較理想移動的各種業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)發(fā)展到到哪個程度是否應(yīng)進一步步擴大跨地區(qū)區(qū)的運營哪些資產(chǎn)的收收購與出售能能發(fā)揮最大的的作用？用怎樣的標準準來評估潛在在交易篩選、審慎調(diào)調(diào)研、收購和和兼并后整合合需要哪些能能力？最有效的企業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)與治理理模式應(yīng)是怎怎樣的？總部應(yīng)發(fā)揮怎怎樣的職能各個實體應(yīng)怎怎樣聯(lián)系起來來總部應(yīng)怎樣監(jiān)監(jiān)督事業(yè)部需要建立哪些些流程需要收集和分分析哪些信息息？打好基礎(chǔ)通過多元化創(chuàng)造價值持續(xù)穩(wěn)定的優(yōu)良業(yè)績今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡簡介BCG對于戰(zhàn)略規(guī)劃劃的見解集團公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目目標和評估業(yè)業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基基本流程戰(zhàn)略發(fā)展部的的角色回顧:對XX移動的潛在影影響事業(yè)部戰(zhàn)略由由四個部分構(gòu)構(gòu)成理解可持續(xù)的的競爭優(yōu)勢的的來源是戰(zhàn)略略思想的根本本突破口在于發(fā)發(fā)現(xiàn)、促進優(yōu)優(yōu)勢的發(fā)展，，并實現(xiàn)其資資本價值理解業(yè)務(wù)細分分需要對業(yè)務(wù)務(wù)效益有深入入的了解突破口在于發(fā)發(fā)現(xiàn)、促進細細分市場發(fā)展展并實現(xiàn)資本本價值事業(yè)部所運營營業(yè)務(wù)所在的的細分市場增增長率將對影影響到事業(yè)部部建立競爭優(yōu)優(yōu)勢的能力突破口在于發(fā)發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造高高增長的細分分市場并建立立相應(yīng)的地位位和能力競爭優(yōu)勢細分市場增長業(yè)務(wù)細分事業(yè)部戰(zhàn)略顧客需要理解顧客需要要和不滿之處處是創(chuàng)造新業(yè)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵突破口在于發(fā)發(fā)現(xiàn)和滿足未未滿足的需要要和未履行的的承諾舉例：競爭優(yōu)優(yōu)勢成本優(yōu)勢總產(chǎn)量累計經(jīng)驗平臺（范圍））產(chǎn)量舉例A的顧客基礎(chǔ)限制產(chǎn)品規(guī)格格注重價值鏈環(huán)環(huán)節(jié)注重顧客細分分市場降低復(fù)雜性成成本舉例西南航空的航航線結(jié)構(gòu)管理運營資本本限制人數(shù)分銷技術(shù)舉例沃爾瑪?shù)膸熵涁浌芾韯趧恿υ牧汐@得資本的成成本/便利性性獲得信息的成成本/便利性性舉例耐克對國外勞勞動力的使用用舉例Pfizer的專利法規(guī)/專利獲得自然資源源的便利性流程成效要素成本繼承規(guī)模成本總量重點舉例對顧客需求的的深入了解有有助于制定優(yōu)優(yōu)秀的戰(zhàn)略舉例：汽車行行業(yè)顧客技術(shù)復(fù)雜性(指數(shù))A產(chǎn)品(1)ELO技術(shù)評級超軟BELO軟CELO高強度DHot超軟FHot高強度GTS超軟ITS高強度JELO超軟LELO高強度PTS超軟0102030405060708090ABCDFGIJLP=各種衡量組組群中的總總體顧客需需求為每年年50,000噸毛利貢獻(美元/噸)競爭當(dāng)年明年可能會會增加(1)ELO=電鍍，hot=熱鍍，TS=未鍍膜冷軋軋鋼板資料來源：：BCG項目經(jīng)驗高低低高BCG經(jīng)驗制定戰(zhàn)略需需要建立在在豐富經(jīng)驗驗基礎(chǔ)上的的嚴密分析析、判斷和和創(chuàng)造力制定戰(zhàn)略的的原則制定戰(zhàn)略是是一個基于于假想的循循環(huán)往復(fù)的的過程假想、分析析、修改應(yīng)注重原因因，而非癥癥狀（5個個“為什么么”）癥狀應(yīng)用來來尋找需要要分析的領(lǐng)領(lǐng)域使用分析而而非預(yù)感“事實是我我們的朋友友”邏輯清晰創(chuàng)新而非沿沿襲既用直覺又又要用更高高層次的““拼湊”能力好的戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)該…表述明白量化的機會會，明確的的風(fēng)險以邏輯為基基礎(chǔ)內(nèi)外部都與與競爭環(huán)境境一致使用準確的的數(shù)據(jù)，源源于嚴密的的分析全面考慮到戰(zhàn)略略、組織結(jié)結(jié)構(gòu)、運營營和信息得到整個領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組的支支持隨著環(huán)境和和競爭者的的變化不斷斷回顧和修修改制定戰(zhàn)略分分五個步驟驟首先要明確確優(yōu)勢的來來源，然后后評估戰(zhàn)略略描述階段優(yōu)勢階段未來階段方案階段選擇階段描述業(yè)務(wù)細細分市場及及其特點確定現(xiàn)有競競爭優(yōu)勢的的來源和動動因及事業(yè)業(yè)部的相對對地位評估競爭優(yōu)優(yōu)勢來源和和事業(yè)部地地位的未來來變化范圍圍運用模式認認識技術(shù)，，制定和量量化可行的的戰(zhàn)略方案案通過評估方方案的風(fēng)險險與可行性性，選擇最最佳戰(zhàn)略理解優(yōu)勢來來源評估戰(zhàn)略BCG幫助過諸多多中國公司司完成了這這一過程以三種方式式量化戰(zhàn)略略方案還需要分析析戰(zhàn)略在應(yīng)應(yīng)對外部環(huán)環(huán)境變化中中的承受力力/敏感性性對事業(yè)部和和總部的影影響銷量/份額額成本結(jié)構(gòu)價位利潤水平創(chuàng)造的股東東價值所需時間/資源競爭優(yōu)勢優(yōu)勢來源優(yōu)勢大小優(yōu)勢為什么么能帶來預(yù)預(yù)期利潤怎樣創(chuàng)造和和維持優(yōu)勢勢負面影響機會成本對自身業(yè)務(wù)務(wù)的影響復(fù)雜性成本本增加加現(xiàn)現(xiàn)有有競競爭爭劣劣勢勢（（如如庫庫貨貨管管理理））分散散管管理理層層的的時時間間對XX移動動的的啟啟示示部分分事事業(yè)業(yè)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略問問題題事業(yè)業(yè)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢移動動的的現(xiàn)現(xiàn)有有運運營營怎怎樣樣建建立立可可持持續(xù)續(xù)的的優(yōu)優(yōu)勢勢成本本優(yōu)優(yōu)勢勢參照照協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)潛潛力力顧客客價價值值防止止在在重重點點客客戶戶市市場場中中的的份份額額下下跌跌進一一步步了了解解競競爭爭者者的的供供應(yīng)應(yīng)顧客客需需要要對顧顧客客應(yīng)應(yīng)怎怎樣樣進進行行細細分分？？核心心領(lǐng)領(lǐng)域域內(nèi)內(nèi)顧顧客客的的具具體體需需求求是是什什么么顧客客認認為為最最有有價價值值的的服服務(wù)務(wù)是是什什么么隨著著時時間間推推稱稱顧顧客客的的需需要要將將發(fā)發(fā)生生怎怎樣樣的的變變化化5年年后后哪哪些些地地方方需需要要做做得得更更好好細分分市市場場增增長長行業(yè)業(yè)供供求求關(guān)關(guān)系系可可能能發(fā)發(fā)生生什什么么變變化化？？需求求變變化化有有哪哪些些組組成成因因素素？？什么么新新產(chǎn)產(chǎn)品品/服服務(wù)務(wù)會會變變得得重重要要業(yè)務(wù)務(wù)細細分分哪個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)最最有有發(fā)發(fā)展展前前景景？？機會會空空間間有有多多大大？？每項項業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)各各有有什什么么特特點點？？新細細分分市市場場的的最最佳佳切切入入戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是什什么么收購購還還是是自自然然成成長長？？合伙伙關(guān)關(guān)系系的的潛潛力力今日日議議程程有關(guān)關(guān)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的簡簡介介BCG對于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的見見解解集團團公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略體體系系事業(yè)業(yè)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的基基本本內(nèi)內(nèi)容容設(shè)定定事事業(yè)業(yè)部部目目標標和和評評估估業(yè)業(yè)績績表表現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的基基本本流流程程戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部的的角角色色回顧顧:對對XX移動動的的潛潛在在影影響響國有有企企業(yè)業(yè)控控股股公公司司往往往往會會需需要要考考慮慮多多種種績績效效衡衡量量方方法法控股股公公司司會會對對幾幾個個主主要要的的指指標標負負責(zé)責(zé)……主要要衡衡量量方方法法是是國國有有企企業(yè)業(yè)資資產(chǎn)產(chǎn)價價值值的的增增加加衡量一家控股股公司股東資資產(chǎn)的年增長長率績效目標經(jīng)國國務(wù)院討論以每年實現(xiàn)一一定比例的增增長為目標國有企業(yè)管理理委員會對績績效進行監(jiān)督督和審核....同時也會注意意到許多其它它的關(guān)鍵績效效指標與業(yè)務(wù)績效直直接相關(guān)的幾幾個關(guān)鍵績效效指標銷售顧客滿意度員工發(fā)展股東回報也與其它一些些與國家政策策決定相聯(lián)系系的目標有關(guān)關(guān)就業(yè)率社會安全與穩(wěn)穩(wěn)定責(zé)任國家指導(dǎo)的項項目國家規(guī)定價格格合同的執(zhí)行行必須把這些高高層目標轉(zhuǎn)化化為事業(yè)部有有意義的績效效目標這一衡量方法法怎樣較好的的與股東價值值的增加相互互關(guān)聯(lián)？根據(jù)BCG的的經(jīng)驗，優(yōu)化化事業(yè)部目標標和績效評估估

的幾個要要素優(yōu)化的系統(tǒng)促進長期價值值創(chuàng)造非爭議的難以投機取巧巧反映了經(jīng)營模模式的區(qū)別相同的“伸縮縮性”所有事業(yè)部的的待遇大體相相同透明度明確事業(yè)部怎怎樣實現(xiàn)目標標易于實施與薪酬簡單掛掛鉤領(lǐng)先公司把價價值創(chuàng)造目標標層層下達到到事業(yè)部的績績效衡量舉例：德國工工業(yè)品企業(yè)949596979899000資產(chǎn)利用率利潤率資產(chǎn)回報銷售回報(%)CFROI949596979899949596979899盈利能力0總投資(百萬美元)949596979899資產(chǎn)增長率-23.2949596979899價值創(chuàng)造0x價值(百萬美元)確保目標與各各事業(yè)部有關(guān)關(guān)，并與集團團總體目標協(xié)協(xié)調(diào)一致注：數(shù)據(jù)經(jīng)掩掩蓋資料來源：BCG客戶工作事業(yè)部內(nèi)部目目標可再劃分分為更詳細的的績效衡量目目標總投資新的投資撤資經(jīng)營利潤成本價格運營管理成本數(shù)量安裝時間間資產(chǎn)壽命命殘值投入的價價格生產(chǎn)效率率有價值產(chǎn)產(chǎn)出的%損耗員工數(shù)量量每位員工工的平均均成本事業(yè)部的的關(guān)鍵績績效指標標必須與與總體價價值創(chuàng)造造目標相相聯(lián)系資產(chǎn)利用用率運營資本本效率固定資產(chǎn)產(chǎn)利用率率應(yīng)付天數(shù)數(shù)應(yīng)收天數(shù)數(shù)壞帳比率率倉儲周期期利用率平均高峰停工時間間停工天數(shù)數(shù)績效目標標與員工工的薪酬酬掛鉤能能進一步步促進價價值創(chuàng)造造績效企業(yè)業(yè)文化績效衡量量選擇激勵薪酬酬體制目標設(shè)定定（公司司和事業(yè)業(yè)部）績效報告告計劃和預(yù)預(yù)算制定定計劃評估估資源配置置績效評估估是確保保價值創(chuàng)創(chuàng)造的關(guān)關(guān)鍵績效評估估至關(guān)重重要…對于公司司總部來來說，了了解事業(yè)業(yè)部是怎怎樣運作作，以幫幫助他們們相應(yīng)調(diào)調(diào)整戰(zhàn)略略和運營營是至關(guān)關(guān)重要的的績效跟蹤蹤和報告告使公司司和事業(yè)業(yè)部能夠夠持續(xù)評評估績效效并在必必要時采采取相應(yīng)應(yīng)的行動動提供指導(dǎo)導(dǎo)和反饋饋灌輸規(guī)范范和一致致性…但不一定定很麻煩煩跟蹤和報報告流程程應(yīng)該側(cè)側(cè)重于關(guān)關(guān)鍵價值值衡量...利潤率衡衡量長期價值值創(chuàng)造...和價值動動因貿(mào)易利潤潤資產(chǎn)利用用率總投資分析應(yīng)該該側(cè)重于于績效而而不是數(shù)數(shù)字上的的虧損如：跟蹤蹤過程中中發(fā)現(xiàn)超超過或落落后于期期望績效評估估是一種種預(yù)警機機制發(fā)現(xiàn)公司司總部必必須關(guān)注注之處公司總部部收集各各事業(yè)部部的綜合合績效數(shù)數(shù)據(jù)舉例：BCG客戶資本支出出20012002業(yè)務(wù)2002年收入價值創(chuàng)造造計劃2002年利潤率(1)利潤(2)資產(chǎn)利用用率2002-2007年年投資增增長計劃劃戰(zhàn)略重要要性批準資金金水平ABCDEFG數(shù)據(jù)應(yīng)該該側(cè)重于于相對于于目標的的績效明確聯(lián)系系價值創(chuàng)創(chuàng)造期望望(1)投資回報報(2)銷售回報報BCG經(jīng)驗對XX移移動的啟啟示哪一種衡衡量標準準對公司司最重要要怎樣確定定多種目目標的優(yōu)優(yōu)先次序序并予予以平衡衡怎樣使衡衡量標準準與股東東價值創(chuàng)創(chuàng)造聯(lián)系系起來怎樣獎勵勵員工的的績效薪酬非物質(zhì)獎獎勵怎樣改進進績效評評估系統(tǒng)統(tǒng)目前所收收集數(shù)據(jù)據(jù)的價值值何在？？系統(tǒng)的效效率如何何？資源配置置與計劃劃和目標標設(shè)定協(xié)協(xié)調(diào)一致致嗎？公司衡量量目標應(yīng)應(yīng)該細分分到組織織結(jié)構(gòu)的的哪一個個層面事業(yè)部、、部門、、機構(gòu)...計劃和預(yù)預(yù)算制定定怎樣與與目標相相聯(lián)系何種水平平的挑戰(zhàn)戰(zhàn)/彈性性適用于于計劃績效企業(yè)業(yè)文化今日議程程有關(guān)BCG和戰(zhàn)略的的簡介BCG對于戰(zhàn)略略規(guī)劃的的見解集團公司司的戰(zhàn)略略體系事業(yè)部戰(zhàn)戰(zhàn)略的基基本內(nèi)容容設(shè)定事業(yè)業(yè)部目標標和評估估業(yè)績表表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的基本本流程戰(zhàn)略發(fā)展展部的角角色回顧:對對XX移動的潛潛在影響響許多組織織結(jié)構(gòu)發(fā)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略略計劃過過程令人人失望“計劃被認為只只不過是是對趨勢勢的推斷斷，并把認認為上級級管理層層希望看看到的各各部門的的數(shù)字統(tǒng)統(tǒng)計起來來?！薄肮景寻堰^多的的資源用用于仔細細檢查對對評估產(chǎn)產(chǎn)生爭議議的層面面，事業(yè)業(yè)部也浪浪費了太太多的時時間根據(jù)據(jù)評估來來強化計計劃。最后，卻卻沒有時時間用來來思考。。這一過程程就這樣樣成為一一種障礙礙?！薄拔覀兿笙蟠蟛糠址止灸悄菢?，計計劃總是是與最高高管理層層所想的的保持一一致…運運營經(jīng)理理認為戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃只會對對我們帶帶來不利利?！辟Y料來源源：BCG項目經(jīng)驗驗1.過程對于每一一環(huán)節(jié)怎怎樣相輔輔相成沒沒有明確確的觀點點責(zé)任相脫脫節(jié)一些工作作缺少內(nèi)內(nèi)行參與與缺乏可靠靠性未檢查部部分計劃劃可靠性或或后續(xù)工工作較差差溝通不夠夠，不公公正和/或具有有任意性性每位經(jīng)理理對其下下屬都會會有不同同的偏見見太慢/時時間投入入2.范圍未確定各各項事件件的優(yōu)先先級對個別流流程的預(yù)預(yù)期過高高一個過程程被賦予予了過多多目標對時間范范圍的看看法不均均衡沒有長期期規(guī)劃僅為短期期同一過程程中混亂亂的時間間范圍忽略能力力現(xiàn)有的技技能、員員工的專專業(yè)經(jīng)驗驗、資產(chǎn)產(chǎn)數(shù)量能力需求求以及怎怎樣實現(xiàn)現(xiàn)3.內(nèi)容冗長/含含糊不清清從不提及及競爭者者或顧客客目標不合合理或過過于膚淺淺曲棍球棍棍想當(dāng)然––無無法轉(zhuǎn)化化為行動動未制定實實施計劃劃–或或無法法量化或或不合理理預(yù)算/資資本支出出背離邏邏輯、目目標和/或?qū)嵤┦┯媱澯媱澲贫ǘㄏ到y(tǒng)通通常存在在幾個問問題計劃制定定系統(tǒng)中中的最佳佳經(jīng)驗不不斷發(fā)展展日益成熟熟的工具具地點計劃制定定者目的描述優(yōu)勢劣勢橋接主題題部門財務(wù)/總總經(jīng)理對財務(wù)控控制作出出反應(yīng)在大機構(gòu)構(gòu)中促進進基本的的計劃制制定和控控制未經(jīng)整合合或不具具有戰(zhàn)略略意義公司公司計劃劃制定者者或咨詢詢顧問減輕企業(yè)業(yè)集團的的消化不不良兼并后的的財務(wù)計計劃擁有有簡單而而強有力力的公司司和各離離散競爭爭單位的的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略通常被發(fā)發(fā)現(xiàn)過于于理論化化和僵化化小型事業(yè)部部公司計劃制制定者提供可實施施的理論論提供卓越的的計劃，并并具體說明明在何處及及怎樣競爭爭致勝實施計劃和和控制較差差公司集團/公司司計劃制定定者計劃聯(lián)系行行動整合后的業(yè)業(yè)務(wù)或多個個業(yè)務(wù)的行行動計劃；；財務(wù)及薪薪酬計劃與與戰(zhàn)略相聯(lián)聯(lián)系CP人員配備，，文件制作作和程序比比較繁瑣，，而且缺乏乏創(chuàng)見部門/財務(wù)務(wù)部門取消成本較較高靈活性性較差的系系統(tǒng)短期成果得得以改善善長期績效和和計劃功能能被忽視業(yè)務(wù)計劃線線路SBI和增長/份份額矩陣側(cè)重于戰(zhàn)略略理念戰(zhàn)略計劃的的機構(gòu)化擯棄官僚主主義均衡的戰(zhàn)略略管理部門和公司司部門和公司司恢復(fù)計劃的的質(zhì)量適當(dāng)?shù)钠胶夂馐紫瘓?zhí)行官官的長期遠遠景和自下下而上的理理念事業(yè)部的控控制措施和和自主權(quán)CP對事業(yè)部的的挑戰(zhàn)和支支持需要謹慎的的實施和首首席執(zhí)行官官及管理層層的密切關(guān)關(guān)注二十世紀五五十年代到六十年代代六十年代末末期到七十年代初初期七十年代中中期七十年代末末期到八十年代初初期八十年代中中期到末期九十年代股東價值計劃制定者者架構(gòu)長期遠景協(xié)同效應(yīng)先進的工具具備選方案博弈理論部門和公司司部門和公司司對不穩(wěn)定因因素的管理理增強決策制制定對備選方案案更多更明明確的評估估更大的創(chuàng)造造、宣傳和和管理股東東價值的能能力更復(fù)復(fù)雜雜，，需需要要全全公公司司更更積積極極的的參參與與（（以以及及時時間間投投入入））首席席執(zhí)執(zhí)行行官官/高高級級管管理理更更嚴嚴密密的的監(jiān)監(jiān)督督新興興把次次級級過過程程整整合合入入最最簡簡單單的的總總體體計計劃劃制制定定流流程程明確確定定義義各各過過程程的范范圍圍和和內(nèi)內(nèi)容容采用用適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡膱髨蟾娓?監(jiān)督督措措施施確保保各各層層面面管管理理層的的認認可可建立立管管理理層層明明確確的的責(zé)責(zé)任任壓縮縮總總體體計計劃劃制制定定過過程程（系系統(tǒng)統(tǒng)））的的期期間間建立立一一個個挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)機機制制但是是要要減減少少會會議數(shù)數(shù)量量速度度和和靈靈活活性性非非常常重重要要構(gòu)造造一一個個良良好好的的計計劃劃制制定定系系統(tǒng)統(tǒng)的的一一些些基基本本準準則則一個個良良好好的的計計劃劃制制定定過過程程明明確確地地把把集集團團期期望望與與切切實實的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)行行動動聯(lián)聯(lián)系系起起來來典型型的的狀狀況況強大大的的計計劃劃制制定定過過程程集團團目目標標事業(yè)業(yè)部部的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略?目標標預(yù)算算?工作作?行動動集團團目目標標集團團和和事事業(yè)業(yè)部部的的目目標標運營營計計劃劃和和工工作作預(yù)算算行動動集團團希希望望實實現(xiàn)現(xiàn)的的與與實實際際完完成成的的工工作作之之間間沒沒有有明明確確的的聯(lián)聯(lián)系系預(yù)期期與與實實際際完完成成的的工工作作之之間間有有明明確確的的聯(lián)聯(lián)系系事業(yè)業(yè)部部的的戰(zhàn)略略平臺臺戰(zhàn)戰(zhàn)略略在目目標標和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略之之間間沒沒有有透透明明的的聯(lián)聯(lián)系系不確確定定計計劃劃怎怎樣樣轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為明明確確的的行行動動沒有有從從行行動動到到工工作作的的跟跟蹤蹤途途徑徑公司司總總部部提提出出挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)并并鼓鼓勵勵事事業(yè)業(yè)部部制制定定計計劃劃，，同同時時促促進進事事業(yè)業(yè)部部之間間最最佳佳經(jīng)經(jīng)驗驗的的共共享享通用用電電氣氣的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃貫貫穿穿整整個個年年度度會議C公司高級管理理人員和人力力資源部門評評估各事業(yè)部部的人事會議一檢查各事業(yè)部部的戰(zhàn)略和運運營計劃首先側(cè)重于競競爭者會議C后續(xù)工作與各事業(yè)部召召開電視會議議，確保會議議C所制定的變革革得到實施會議二事業(yè)部負責(zé)人人報告下一年年度運營計劃劃“500位高高級管理人員員”會議500位高級管理人人員為時兩天天的會議系列的10分分鐘報告會，，分享最佳經(jīng)經(jīng)驗“通用電氣最最佳經(jīng)驗慶祝祝會”公司高級管理理人員討論會會議更新最高級的的35位管理理人員的運作作事業(yè)部負責(zé)人人和公司最高高級的管理人人員委員會為事業(yè)業(yè)部提出挑戰(zhàn)戰(zhàn)“萬眾一心””高級官員會議議最高級的170位管理人人員分享從人人力資源到戰(zhàn)戰(zhàn)略評估的最最佳理念一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月舉例通用電氣的公公司管理委員員會包括最高高管理人員直直到事業(yè)部和和公司員工公司管理辦公公室首席執(zhí)行官和和董事會主席席副主席(3)飛機引擎運輸系統(tǒng)汽車和工業(yè)系系統(tǒng)電力系統(tǒng)配電和控制儀器儀表照明設(shè)備信息服務(wù)化工系統(tǒng)資金服務(wù)NBC塑料人力資源財務(wù)研發(fā)法律信息技術(shù)業(yè)務(wù)開發(fā)公司事務(wù)顧客關(guān)系運營公司員工通用電氣國際際備份公司管理委員員會成員舉例公司總部確定定游戲規(guī)劃闡明期望確定總基調(diào)事業(yè)部每年準準備一次戰(zhàn)略略計劃側(cè)重于一系列列公司主題如：第一或或第二，質(zhì)量量，時間，1/3/1/3/1/3涵蓋廣泛的目標和和投資機會公司管理人員員和5-6位位事業(yè)部經(jīng)理理用一天的會會議進行評估估“我們只收集一一些綜合的財財務(wù)數(shù)據(jù)，并并要求召開一一個報告會””但是嚴密的控控制將指明哪哪些統(tǒng)一性存存在爭議，或或者是利益的的具體領(lǐng)域此外，還可通通過大量機制制來創(chuàng)造伸縮縮性重點會議同事之間的評評估：事業(yè)部部經(jīng)理組成的的管理委員會會“業(yè)務(wù)負責(zé)人帶帶來他們的（（戰(zhàn)略）計劃劃，公司管理理人員對他們們提出挑戰(zhàn)，，并試圖提供供其它業(yè)務(wù)部部門的經(jīng)驗供供他們分享。?！? JackWelch，前首席執(zhí)行官官舉例通用電氣的總總部較少參與與戰(zhàn)略計劃事業(yè)部主要負負責(zé)戰(zhàn)略制定定通用電氣的總總部主要致力力于能產(chǎn)生最最高增值的領(lǐng)領(lǐng)域總部在戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃上的作用用不大不必協(xié)調(diào)各事事業(yè)部的戰(zhàn)略略規(guī)劃各事業(yè)部之間間的直接協(xié)同同效應(yīng)很小不同的產(chǎn)品/顧客/渠道道研發(fā)區(qū)別大事業(yè)部數(shù)目多多將給總部帶帶來極大的復(fù)復(fù)雜性13個事業(yè)部，外外加20個有有興趣發(fā)展的的戰(zhàn)略規(guī)劃所有事事業(yè)部部自有有自己己特有有的、、與其其它部部門無無關(guān)的的威脅脅與機機會總部起起到另另一種種作用用激發(fā)事事業(yè)部部達到到宏偉偉的目目標規(guī)模足足夠覆覆蓋所所有業(yè)業(yè)務(wù)目標由由首席席執(zhí)行行官制制定，，由執(zhí)執(zhí)行管管理人人集體體評估估達到目目標的的可能能性只只有50%監(jiān)督績績效但也幫幫助事事業(yè)部部達到到目標標交流先先進經(jīng)經(jīng)驗主要是是能力力首席執(zhí)執(zhí)行官官每三三個月月召開開一次次半天天的會會議議，討討論能能力問問題建立和和支持持主要要的工工作如：六個sigma，第一或或第二二，業(yè)業(yè)務(wù)相相融合合舉例GE總總部不不斷提提出好好的舉舉措第一或或第二二免去所所有不不帶來來價值值的成成本速度、、簡化化以及及誠信信無邊界界沒有第第四種種類的的經(jīng)理理全球化化六個sigma服務(wù)數(shù)字化化198219841988199019911992199519961999總部在在計劃劃制定定過程程中的的職能能應(yīng)依依據(jù)企企業(yè)的的性質(zhì)質(zhì)而定定高有限事業(yè)部部數(shù)目目圖示示協(xié)同作作用機會競爭威威脅目前的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)事業(yè)部部的獨獨立性性低高高新低高客戶?通用電電氣低低已建高7777777777公司總總部在在計劃劃制定定過程程中的的作用用對XX移動動的啟啟示目前這這一過過程的的運作作情況況怎樣提提高計計劃制制定過過程的的效率率能否明明確責(zé)責(zé)任和和管理理過程是是否側(cè)側(cè)重于于適當(dāng)當(dāng)?shù)膯枂栴}考慮了了多少少機會會什么是是優(yōu)化化的時時間范范圍怎樣才才能改改進戰(zhàn)戰(zhàn)略計計劃的的內(nèi)容容怎樣對對機會會進行行量化化這些機機會怎怎樣與與實際際業(yè)務(wù)務(wù)機會會密切切聯(lián)系系今日議議程有關(guān)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的簡介介BCG對于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的見解解集團公公司的的戰(zhàn)略略體系系事業(yè)部部戰(zhàn)略略的基基本內(nèi)內(nèi)容設(shè)定事事業(yè)部部目標標和評評估業(yè)業(yè)績表表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的基本本流程程戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部門的的角色色回顧:對對XX移動的的潛在在影響響中國移移動可可能會會需要要一個個積極極的公公司總總部業(yè)務(wù)特特征業(yè)務(wù)務(wù)活活動動側(cè)側(cè)重重于于一一個個行行業(yè)業(yè)事業(yè)業(yè)部部之之間間較較高高的的協(xié)協(xié)同同作作用用機機會會快速速演演變變的的市市場場空空間間競競爭爭非非常常激激烈烈相對對較較新新的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)新的的事事業(yè)業(yè)部部負負責(zé)責(zé)人人合并并后后的的整整合合尚尚未未完完成成事業(yè)業(yè)部部過過去去曾曾經(jīng)經(jīng)是是分分散散管管理理的的對公公司司總總部部的的啟啟示示公司司總總部部通通曉曉業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的能能力力總部部發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)并并實實現(xiàn)現(xiàn)各各事事業(yè)業(yè)部部協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)的的需需要要總體體業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)需需要要高高級級管管理理人人員員關(guān)關(guān)注注的的重重大大威脅脅在新新經(jīng)經(jīng)理理發(fā)發(fā)展展到到新新的的職職位位時時需需要要總總部部的的支持持人力力資資源源開開發(fā)發(fā)、、培培訓(xùn)訓(xùn)...總部部必必須須協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)所所有有事事業(yè)業(yè)部部的的計計劃劃制制定定過過程程戰(zhàn)略略部部門門能能夠夠向向公公司司總總部部提提供供不不同同程程度度的的支支持持戰(zhàn)略略部部門門在在幾幾個個關(guān)關(guān)鍵鍵過過程程中中將將起起到到重重要要的的作作用用在各各過過程程中中可可能能會會起起到到不不同同的的作作用用行動動公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略事業(yè)業(yè)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略職能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略績效效監(jiān)監(jiān)督督運營營公司司總總部部(1)戰(zhàn)略略部部門門事業(yè)業(yè)部部有限限領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)需要要各各部部門門參參與與從投投入入到到所所有有權(quán)權(quán)必須須(1)定義義為為高高級級管管理理團團隊隊提供供特特別別分分析析性性支支持持提供供特特別別分分析析性性支支持持提供供特特別別分分析析性性支支持持沒有有作作用用承擔(dān)擔(dān)重重要要的的分分析析建議議指指導(dǎo)導(dǎo)委委員員會會幫助助協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)過過程程如有有必必須須為為事事業(yè)業(yè)部部提提供供建建議議目標標設(shè)設(shè)定定特別別咨咨詢詢顧顧問問控制戰(zhàn)略略制定過過程協(xié)調(diào)整個個過程承擔(dān)大部部分分析析工作協(xié)調(diào)/控控制功能能部分報告告層次可能的作作用范圍圍明確的作作用視企企業(yè)文化化和能力力而定必須可選備選有限備選今日議程程有關(guān)戰(zhàn)略略的簡介介BCG對于戰(zhàn)略略規(guī)劃的的見解集團公司司的戰(zhàn)略略體系事業(yè)部戰(zhàn)戰(zhàn)略的基基本內(nèi)容容設(shè)定事業(yè)業(yè)部目標標和評估估業(yè)績表表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的基本本流程戰(zhàn)略發(fā)展展部的角角色回顧:對對XX移動的潛潛在影響響今天研討討會的小小結(jié)戰(zhàn)略實施施成功，，有潛力力為公司司創(chuàng)造重重大價值值基于競爭爭優(yōu)勢的的原則，，公司戰(zhàn)戰(zhàn)略確定定事業(yè)部部業(yè)務(wù)組組合的組組成，并并實現(xiàn)價價值最大大化事業(yè)部戰(zhàn)戰(zhàn)略通過過發(fā)現(xiàn)競競爭優(yōu)勢勢來源而而推動價價值創(chuàng)造造目標設(shè)定定和績效效評估至至關(guān)重要要為各事業(yè)業(yè)部提出出挑戰(zhàn)和和期望幫助指引引公司總總部側(cè)重重的方向向領(lǐng)先企業(yè)業(yè)的總部部越來越越多地發(fā)發(fā)揮“激激活”的的作用發(fā)揮一系系列的增增值作用用側(cè)重于企企業(yè)發(fā)展展方向和和優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)組合合的價值值對管理企企業(yè)/共共享服務(wù)務(wù)投入的的力度相相對減小小戰(zhàn)略部門門在公司司總部能能夠起到到不同的的重要作作用XX移動必須須制定個個性化的的戰(zhàn)略和和支持性性流程成功公司司的比照照和經(jīng)驗驗有一定定用處，，但這不是戰(zhàn)略戰(zhàn)略看上上去比較較容易，，但實際際上是一一個困難難的、復(fù)復(fù)雜的過過程必須投入入以建立立戰(zhàn)略制制定方面面的能力力戰(zhàn)略上值值得考慮慮的一些些問題和和領(lǐng)域公司的長長遠前景景是什么么業(yè)務(wù)組合合的構(gòu)成成？調(diào)整整應(yīng)通過過什么途途徑最好好以什么標標準來評評估未來來的發(fā)展展方案公司總部部應(yīng)發(fā)揮揮怎樣的的作用公司總部部怎樣才才能給子子公司帶帶來最高高的增值值需要什么么能力、、資源、、流程和和結(jié)構(gòu)來來支持理理想中的的總部職職能戰(zhàn)略總部部所能發(fā)發(fā)揮的最最好的作作用是什什么可采取哪哪些立即即行動為為子公司司帶來增增值怎樣的資資產(chǎn)收購購/出售售能起作作用是否有建建立顯著著的戰(zhàn)略略合作伙伙伴關(guān)系系的機會會有哪些改改進子公公司間相相互聯(lián)系系的機會會哪些事業(yè)業(yè)部正面面臨嚴重重的戰(zhàn)略略問題所面臨的的潛在機機會和威威脅是什什么XX移動有能能力和客客