某塑膠科技公司管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)研討會(huì)

康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)

設(shè)計(jì)方案思路說明關(guān)于管控模式及組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)思考過程

對(duì)于康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)的如何設(shè)計(jì)的思考，必須圍繞以下幾個(gè)問題進(jìn)行綜合思考：康泰集團(tuán)想要走向何方？康泰集團(tuán)準(zhǔn)備如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？康泰集團(tuán)前進(jìn)道路上面對(duì)著哪些客觀困難？支撐康泰集團(tuán)最基本的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是什么？如何才能將這些基本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元有效組合在一起？康泰集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程和核心管理流程是什么？康泰集團(tuán)應(yīng)采取什么樣的管控模式？如何對(duì)集團(tuán)與基地、事業(yè)部、子公司定位？康泰集團(tuán)未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？現(xiàn)階段康泰集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？下一階段康泰集團(tuán)組織建設(shè)需要解決哪些問題（建立責(zé)權(quán)利體系）？2（一）

康泰集團(tuán)想要走向何方？為什么要思考和回答這個(gè)問題？管控模式、組織結(jié)構(gòu)存在的理由，就在于要盡可能有效地組織各種資源，并使之產(chǎn)生最大的協(xié)同效應(yīng)，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。也就是說，每一個(gè)組織單元都需要完成對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有意義的事情！要搞清楚管控模式來確立組織結(jié)構(gòu)，先得搞清楚組織戰(zhàn)略！4企業(yè)愿景：成為全球化工建材供應(yīng)基地。企業(yè)使命：為每個(gè)家庭提供安全實(shí)惠的管道。核心價(jià)值觀：市場第一

合作共贏

務(wù)實(shí)勤儉

以人為本以誠為信以效為先總體戰(zhàn)略部署：

（見2010年集團(tuán)第三個(gè)“五年”規(guī)劃）5（二）

康泰集團(tuán)準(zhǔn)備如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？康泰集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要點(diǎn)康泰集團(tuán)以核心業(yè)務(wù)為支撐，以增長業(yè)務(wù)為重點(diǎn)，以種子業(yè)務(wù)為補(bǔ)充，突出戰(zhàn)略重點(diǎn)，打造“三層業(yè)務(wù)鏈”；以高附加值新材料研發(fā)創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、管理模式和盈利模式創(chuàng)新為發(fā)展動(dòng)力；打造市場領(lǐng)先的直營銷售網(wǎng)、加盟銷售網(wǎng)、ITNENT網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)和海外市場銷售網(wǎng)絡(luò)“四張銷售網(wǎng)。銷售直營銷售網(wǎng)加盟銷售網(wǎng)ITNET網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)海外市場銷售網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)OEM核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品增長業(yè)務(wù)產(chǎn)品種子業(yè)務(wù)產(chǎn)品市政工程建筑工程農(nóng)用工程家裝工程研發(fā)高附加值新材料（三）

康泰集團(tuán)前進(jìn)道路上面對(duì)著哪些客觀困難？偉大的夢想將要落地之時(shí)，我們必將首先面對(duì)困難困難1：成為全球化工建材供應(yīng)基地進(jìn)程中，將要面對(duì)哪些普遍性的困難？我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？困難2：我們大步前進(jìn)的時(shí)候，競爭對(duì)手也并非在酣睡，競爭不可避免。我們?nèi)绾文軌虿粩。?困難1：化工建材企業(yè)自身屬性中所需面對(duì)的難點(diǎn)化工建材企業(yè)有四點(diǎn)主要屬性是必須關(guān)注和盡可能有效應(yīng)對(duì)的：化工建材企業(yè)進(jìn)入門檻低的問題。造成市場化工建材企業(yè)眾多，市場競爭壓力大，盈利能力低；高附加值新材料研發(fā)的問題。高附加值新材料研發(fā)是康泰獲得市場競爭能力和盈利能力的關(guān)鍵所在。化工建材企業(yè)存在適度規(guī)模的問題。在經(jīng)營規(guī)模較小的時(shí)候，企業(yè)便會(huì)喪失規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)?；そú钠髽I(yè)物流運(yùn)輸?shù)膯栴}。在500KM運(yùn)距內(nèi)必須建立相應(yīng)的生產(chǎn)基地。10困難難2：實(shí)實(shí)施施全全球球化化工工建建材材供供應(yīng)應(yīng)基基地地戰(zhàn)略略進(jìn)進(jìn)程程中中的的難難點(diǎn)點(diǎn)實(shí)施施五五年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略面面臨臨著著兩兩點(diǎn)點(diǎn)主主要要的的制制約約和和困困難難：：人才才問問題題。公公司司需需要要一一個(gè)個(gè)職職業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)理理人人群群體體（（一一定定程程度度上上還還需需要要企企業(yè)業(yè)家家群群體體）），，分分別別帶帶領(lǐng)領(lǐng)各各個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)板板塊塊建建立立起起各各自自的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢。。這這就就需需要要公公司司在在人人才才隊(duì)隊(duì)伍伍的的經(jīng)經(jīng)營營、、激激勵(lì)勵(lì)分分配配機(jī)機(jī)制制方方面面進(jìn)進(jìn)行行不不斷斷的的創(chuàng)創(chuàng)新新和和提提升升。。推動(dòng)動(dòng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)整整合合、、推推進(jìn)進(jìn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施過過程程中中的的資資金金問問題題。集集團(tuán)團(tuán)公公司司在在推推進(jìn)進(jìn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施過過程程中中，，基基地地建建設(shè)設(shè)、、營營銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)新新區(qū)區(qū)域域的的開開發(fā)發(fā)以以及及戰(zhàn)戰(zhàn)略略并并購購的的過過程程中中需需要要大大量量的的資資金金。。11困難難3：來來自自競競爭爭對(duì)對(duì)手手的的壓壓力力康泰泰集集團(tuán)團(tuán)總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃，，是是要要成成為為全全球球化化工工建建材材的的供供應(yīng)應(yīng)基基地地，，要要成成為為行行業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先先者者。。主主要要的的壓壓力力表表現(xiàn)現(xiàn)在在：：集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)現(xiàn)在在行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)排排名名第第三三，，市市場場實(shí)實(shí)力力與與標(biāo)標(biāo)桿桿企企業(yè)業(yè)還還有有較較大大的的差差距距；；在管管控控模模式式和和盈盈利利模模式式與與標(biāo)標(biāo)桿桿企企業(yè)業(yè)還還有有較較大大的的差差距距；；高附加值值新材料料產(chǎn)品開開發(fā)上與與標(biāo)桿企企業(yè)還有有一定的的差距。。12（四）康康泰集集團(tuán)最基基本的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元是是什么？？為什么要要思考和和回答這這個(gè)問題題？1、康泰集集團(tuán)的戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位是全球球化工建建材的供供應(yīng)基地地，那么么康泰集集團(tuán)組織織的對(duì)象象到底的的是什么么？應(yīng)該該是業(yè)務(wù)務(wù)鏈的基基本構(gòu)成成單元。。那么業(yè)業(yè)務(wù)鏈的的基本構(gòu)構(gòu)成單元元又是什什么？只只有把這這個(gè)問題題回答清清楚，才才有可能能談及管管控模式式和組織織的問題題。2、康泰推推進(jìn)集團(tuán)團(tuán)化的進(jìn)進(jìn)程就是是“把小公司司做成大大公司，，把眾多多的大公公司做成成集團(tuán)公公司”。顯然，，大公司司是由小小公司組組合而成成，而且且必須實(shí)實(shí)現(xiàn)1+1>2。那么，，小公司司到底是是什么公公司？只只有清晰晰地回答答了這個(gè)個(gè)問題，，才有可可能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)康泰的的這一使使命。14什么是基基本的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元？？康泰集團(tuán)團(tuán)的組織織架構(gòu)在在不斷的的變化，，這種變變化包括括了組織織的分拆拆、合并并。而且且，這種種組織變變化比較較頻繁，，讓很多多不明就就里的人人覺得無無所適從從。但是，與與此同時(shí)時(shí)我們可可以看到到，在這這個(gè)表面面紛繁復(fù)復(fù)雜的變變化過程程中，有有些組織織構(gòu)成部部分不但但基本保保持不變變，而且且在不斷斷穩(wěn)步發(fā)發(fā)展。更更為重要要的是，，這些組組織構(gòu)成成部分支支撐著整整個(gè)康泰泰集團(tuán)的的主要收收益。這這些組織織的構(gòu)成成部分，，其活力力決定著著組織的的活力，，其發(fā)展展決定著著組織的的發(fā)展。。這些組組織的構(gòu)構(gòu)成部分分，可以以將之定定義為組組織的基本戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單元，也可以稱稱之為基本利潤潤單元。15康泰集團(tuán)團(tuán)基本戰(zhàn)戰(zhàn)略單元元梳理基本戰(zhàn)略單元生產(chǎn)板塊生產(chǎn)基地1、生產(chǎn)基地2、……、生產(chǎn)基地N營銷板塊銷售公司1、銷售公司2、……、銷售公司N獨(dú)立運(yùn)營板塊事業(yè)部1、事業(yè)部2、……、事業(yè)部N不銹鋼公司、型材公司、……子公司N16（五）康康泰集集團(tuán)如何何有效組組合這些些基本戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元？？康泰集集團(tuán)的核核心業(yè)務(wù)務(wù)流程和和核心管管理流程程是什么么？為什么要要思考和和回答這這個(gè)問題題？這些基本本戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單元元，每一一個(gè)單元元都能夠夠?qū)嵭凶宰晕疫\(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)賺取利利潤，都都可以是是市場主主體。那那么，康康泰集團(tuán)團(tuán)將這些些基本戰(zhàn)戰(zhàn)略單元元組合在在一起是是否有效效取決于于兩點(diǎn)：：第一，是是否將這這些基本本戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單元元市場經(jīng)經(jīng)濟(jì)主體體的活力力和潛能能充分激激發(fā)？這這是有效效組織這這些基本本戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單元元的基礎(chǔ)礎(chǔ)。第二，是是否實(shí)現(xiàn)現(xiàn)1+1>2的效果，，甚至于于1+1>3的效果？？要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這一點(diǎn)點(diǎn)，就是是在于組組織應(yīng)該該給予給給予這些些單元獨(dú)獨(dú)自無法法獲取的的資源和和支持。。18有效組織織基本戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元的的關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)有效組織織基本戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元的的關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)包括以以下幾個(gè)個(gè)方面：：要實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果，，甚至于于1+1>3的效果，，就在于于組織應(yīng)應(yīng)該給予予這些單單元獨(dú)自自無法獲獲取的資資源和支支持。與與此同時(shí)時(shí)，設(shè)計(jì)計(jì)好各單單元之間間有效的的協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)制。明明確集團(tuán)團(tuán)的管控控模式究究竟是什什么。根據(jù)集團(tuán)團(tuán)管控模模式，確確立什么么樣的組組織架構(gòu)構(gòu)，確使使集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部各組組織間實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略協(xié)同。。清晰地明明確各組組織間的的責(zé)權(quán)利利的關(guān)系系。19核心管理理流程及及核心經(jīng)經(jīng)營流程程是企業(yè)業(yè)提高業(yè)業(yè)績的重重要保證證核心經(jīng)營流程程集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃劃財(cái)務(wù)規(guī)劃劃組織/人人力資源源規(guī)劃核心管理理流程123業(yè)績管理理4合理的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)固然十十分重要要，但一一個(gè)集團(tuán)團(tuán)的成功功還取決決于有效效的管理理及經(jīng)營營流程支支持，及及這些流流程在組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)上的順順利執(zhí)行行管理及經(jīng)經(jīng)營流程程是集團(tuán)團(tuán)管理活活動(dòng)及經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)的具體體載體，，和對(duì)部部門及個(gè)個(gè)人職責(zé)責(zé)、行動(dòng)動(dòng)的具體體定義流程是將將集團(tuán)公公司內(nèi)各各部門、、職能、、及個(gè)人人聯(lián)系在在一起、、協(xié)調(diào)工工作的紐紐帶流程是集集團(tuán)公司司聯(lián)結(jié)市市場、客客戶，進(jìn)進(jìn)行營銷銷及銷售售活動(dòng)的的載體，，是建立立市場競競爭力的的基石新產(chǎn)品開開發(fā)流程程生產(chǎn)管理理流程…直營銷售售流程加盟管理理流程原輔材料料采購流流程大客戶、、大工程程管理流流程20（六）康康泰集集團(tuán)應(yīng)該該采取什什么樣的的管控模模式？設(shè)計(jì)集團(tuán)團(tuán)管控模模式應(yīng)該該解決的的難點(diǎn)問問題解決系統(tǒng)統(tǒng)之難。。集團(tuán)的管管控點(diǎn)紛紛繁復(fù)雜雜，千變變?nèi)f化，，若隱若若現(xiàn)，如如何統(tǒng)攬攬全局？？掌控關(guān)關(guān)鍵？遠(yuǎn)遠(yuǎn)離瑣碎碎？集分之難難。集權(quán)之敝敝在于無無法調(diào)動(dòng)動(dòng)下屬單單位的積積極性，，使業(yè)務(wù)務(wù)單位管管理總有有不信任任和掣肘肘之感；；而分權(quán)權(quán)制的不不好之處處在于總總部不能能對(duì)下屬屬業(yè)務(wù)單單位不能能有效管管控，在在整體戰(zhàn)戰(zhàn)略上有有分道揚(yáng)揚(yáng)鑣的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，不不利于集集團(tuán)的整整體發(fā)展展。如何何適時(shí)而而動(dòng)？集集分權(quán)分分寸如何何掌握？？整合之難難。如何用總總部的資資源活化化眾多下下屬業(yè)務(wù)務(wù)單位的的資源,實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效應(yīng)應(yīng)？如何何用總部部的資源源去放大大分部的的經(jīng)營績績效？機(jī)制之難難。如何打造造一種既既不能直直接插手手日常經(jīng)經(jīng)營又能能把偏差差和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制住住的機(jī)制制？如何何有效分分工各得得其所？？22設(shè)計(jì)集團(tuán)團(tuán)管控模模式應(yīng)該該解決的的難點(diǎn)問問題（續(xù)續(xù)）復(fù)制之難難。集團(tuán)如何何把一套套簡化實(shí)實(shí)用的體體制無縫縫地復(fù)制制到各個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)單單位，在在不失主主旨的前前提下又又能結(jié)合合各業(yè)務(wù)務(wù)單位的的實(shí)際情情況來開開展。結(jié)構(gòu)之難難?？偛颗c下下屬單位位的權(quán)利利邊界如如何劃分分？何種種治理架架構(gòu)和組組織架構(gòu)構(gòu)能適應(yīng)應(yīng)管控的的需要？？其他一一些支持持系統(tǒng)如如何設(shè)置置？驅(qū)動(dòng)之難難。如何才能能驅(qū)動(dòng)下下屬單位位積極地地區(qū)完成成總部的的預(yù)算目目標(biāo)？如如何對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)單位位實(shí)現(xiàn)有有效地激激勵(lì)與約約束？審勢之難難。如何做到到突發(fā)情情況的管管控措施施與日常常的管控控措施相相結(jié)合，，做到收收發(fā)自如如？23集團(tuán)當(dāng)前前管控模模式的主主要問題題集團(tuán)管控控模式定定位不明明確。究究竟是財(cái)財(cái)務(wù)管理理型、戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理型、操操作管理理型還是是財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略型、、戰(zhàn)略操操作型，，沒有明明確定位位。集分權(quán)界界定不清清晰。集集團(tuán)總部部、基地地及分子子公司的的管理定定位不清清晰，是是集權(quán)還還是分權(quán)權(quán)？集權(quán)權(quán)或分權(quán)權(quán)的程度度有多大大？哪些些權(quán)力集集中，哪哪些權(quán)力力下放？？等等沒沒有清晰晰界定。。組織架構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)相相對(duì)明確確，但是是有優(yōu)化化的地方方。對(duì)下屬公公司的管管控不足足以支持持業(yè)務(wù)的的發(fā)展。。中高層管管理人員員的責(zé)權(quán)權(quán)利沒有有清晰界界定。管控體系系雖然建建立，但但是部分分管控功功能缺失失。適應(yīng)集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展的人人才體系系未建立立，企業(yè)業(yè)文化培培育不健健全。24集團(tuán)管控控模式設(shè)設(shè)計(jì)原則則1、公司法法是集團(tuán)團(tuán)管控模模式設(shè)計(jì)計(jì)與實(shí)施施的基本本法，集集團(tuán)管控控模式的的設(shè)計(jì)必必須符合合公司法法的相關(guān)關(guān)規(guī)定；；2、對(duì)全資、、控股和和參股子子公司的的管控模模式采取取差別對(duì)對(duì)待的方方式，將將財(cái)務(wù)、、戰(zhàn)略和和操作三三個(gè)層面面的管控控進(jìn)行輕輕重結(jié)合合；3、保持總總部的戰(zhàn)戰(zhàn)略性控控制和子子公司的的經(jīng)營性性獨(dú)立，，實(shí)現(xiàn)集集權(quán)和分分權(quán)的靜靜態(tài)和動(dòng)動(dòng)態(tài)平衡衡；4、明確集集團(tuán)、子子公司和和基地的的角色定定位，明明晰集團(tuán)團(tuán)、子公公司和基基地的職職責(zé)和職職能；5、實(shí)現(xiàn)責(zé)責(zé)任、權(quán)權(quán)力和利利益三者者之間的的匹配，，以及不不同責(zé)、、權(quán)、利利在集團(tuán)團(tuán)總部、、子公司司和基地地之間的的合理分分布；25集團(tuán)管管控模模式設(shè)設(shè)計(jì)原原則（（續(xù)））6、堅(jiān)持持在年年度計(jì)計(jì)劃基基礎(chǔ)上上的全全面預(yù)預(yù)算管管理，，以計(jì)計(jì)劃和和預(yù)算算作為為事前前控制制的關(guān)關(guān)鍵，，設(shè)立立計(jì)劃劃和預(yù)預(yù)算外外支出出的控控制流流程和和關(guān)鍵鍵控制制點(diǎn)；；7、保持持集團(tuán)團(tuán)總部部對(duì)子子公司司財(cái)務(wù)務(wù)的控控制，，尤其其是對(duì)對(duì)投資資、融融資、、分配配等方方面的的控制制；8、保持持集團(tuán)團(tuán)總部部對(duì)子子公司司關(guān)鍵鍵人事事權(quán)的的控制制，尤尤其是是對(duì)子子公司司經(jīng)營營班子子、財(cái)財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)理的的任用用、指指導(dǎo)、、考評(píng)評(píng)和獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲權(quán)權(quán)的控控制；；9、堅(jiān)持持事前前、事事中和和事后后控制制相結(jié)結(jié)合，，通過過報(bào)告告和審審計(jì)等等方式式，確確保子子公司司經(jīng)營營過程程透明明和陽陽光，，相關(guān)關(guān)經(jīng)營營信息息能夠夠真實(shí)實(shí)、及及時(shí)和和全面面地傳傳遞到到總部部；10、堅(jiān)持持對(duì)子子公司司階段段性經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)和和改善善指導(dǎo)導(dǎo)，及及時(shí)兌兌現(xiàn)對(duì)對(duì)子公公司管管理層層的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲。。26在企業(yè)業(yè)不同同的發(fā)發(fā)展階階段/生命周周期，，企業(yè)業(yè)組織織有著著不同同的特特征，，因此此管理理集分分權(quán)安安排模模式也也存在在明顯顯差異異萌芽期成長期穩(wěn)步發(fā)展期成熟期規(guī)模小中大很大官僚性無官僚性有官僚的征兆有一些官僚作風(fēng)很官僚任務(wù)布置任務(wù)重疊已設(shè)置一些職能部門很多職能部門，任務(wù)劃分明確大量的，細(xì)致的工作安排，書面的職務(wù)描述集分權(quán)安排一人當(dāng)權(quán)集分權(quán)不明確集分權(quán)混合進(jìn)一步放權(quán)，高層管理超負(fù)荷運(yùn)作正規(guī)化無書面制度有一些制度管理制度手冊極正規(guī)，書面手冊中囊括絕大部分工作行政管理強(qiáng)度秘書，無專業(yè)人員逐漸增加的日常事務(wù)和維護(hù)，極少專業(yè)人員逐漸增加專業(yè)員工大量的，多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門內(nèi)部體系（信息，預(yù)算，計(jì)劃等）不存在開始構(gòu)建預(yù)算和信息體系完善的控制體系-預(yù)算，業(yè)績，營運(yùn)報(bào)告等大量的附加計(jì)劃，財(cái)務(wù)和人事體系橫向組合，協(xié)調(diào)組織無只存在于高層間部分運(yùn)用在基層經(jīng)常性地有需求，去消除官僚作風(fēng)的障礙康泰現(xiàn)現(xiàn)狀27母子公公司不不同的的集分分權(quán)安安排類類型在在實(shí)際際應(yīng)用用中所所對(duì)應(yīng)應(yīng)的不不同管管理模模式(歸結(jié)為為下面面的三三種））財(cái)務(wù)管管理型型（H型)戰(zhàn)略管管理型型（M型)操作管管理型型（U型)管理內(nèi)內(nèi)容關(guān)注重重點(diǎn)控制手手段適用性性通過總總部業(yè)業(yè)務(wù)管管理部部門對(duì)對(duì)下屬屬企業(yè)業(yè)的日日常經(jīng)經(jīng)營運(yùn)運(yùn)作進(jìn)進(jìn)行管管理下屬公公司經(jīng)經(jīng)營行行為的的統(tǒng)一一與優(yōu)優(yōu)化公司整整體協(xié)協(xié)調(diào)成成長對(duì)行業(yè)業(yè)成功功因素素的集集中控控制與與管理理財(cái)務(wù)控控制營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)務(wù)開發(fā)發(fā)人力資資源單一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)的運(yùn)運(yùn)作，，但有有地域域局限性性主要以以戰(zhàn)略略規(guī)劃劃進(jìn)行行管理理和考考核，，總部可可以視視情況況決定定是否否設(shè)置置具體體業(yè)務(wù)務(wù)管理理部門門公司組組合的的協(xié)調(diào)調(diào)發(fā)展展投資業(yè)業(yè)務(wù)的的戰(zhàn)略略優(yōu)化化和協(xié)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)協(xié)同效效應(yīng)的的培育育財(cái)務(wù)控控制戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與控制制人力資資源部分重重點(diǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的的管理理相關(guān)型型或單單一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)的發(fā)展主要以以財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行管理理和考考核，，總部一般般無業(yè)務(wù)務(wù)管理部部門關(guān)注投資資回報(bào)通過投資資業(yè)務(wù)組組合的結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)化化，追求求公司價(jià)價(jià)值最大大化財(cái)務(wù)控制制法律企業(yè)并購購多種不相相關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)的投資資活動(dòng)分權(quán)集權(quán)康泰現(xiàn)狀狀28集團(tuán)與下下屬公司司各類管管控模式式的優(yōu)缺缺點(diǎn)財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大子公司的經(jīng)營活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動(dòng)這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點(diǎn)控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢母公司配備人員較多，管理層次較多信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵(lì)不足由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益三種管控控模式的的優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)集團(tuán)的集集成管控控模式應(yīng)應(yīng)該由哪哪些內(nèi)容容組成一個(gè)戰(zhàn)略略一個(gè)平臺(tái)臺(tái)三個(gè)管控控拆開一堵堵墻結(jié)成一張張網(wǎng)四條線四個(gè)組織織兩個(gè)管理理集團(tuán)基本本戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略進(jìn)行界面面管理強(qiáng)化價(jià)值值管理HR戰(zhàn)略規(guī)劃劃平衡和利利用資源源戰(zhàn)略管理理HR管理財(cái)務(wù)管理理管控體系系建立基準(zhǔn)準(zhǔn)組織架構(gòu)構(gòu)基準(zhǔn)運(yùn)作平臺(tái)子公司法法人治理理機(jī)構(gòu)信息通暢設(shè)計(jì)集團(tuán)團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)控制體體系減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線權(quán)限決策報(bào)備管理模式接軌管理中心推模小組審計(jì)和稽核小組職能派駐人才繁衍衍機(jī)制模式創(chuàng)新新平臺(tái)運(yùn)行行和維護(hù)護(hù)績效管理預(yù)警管理績效指標(biāo)標(biāo)和控制制過程風(fēng)險(xiǎn)防范范管理措措施戰(zhàn)略協(xié)調(diào)調(diào)管理協(xié)調(diào)調(diào)保證戰(zhàn)略略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)的母母子公司司管控體體系由董董事會(huì)治治理、專專業(yè)委員員會(huì)、責(zé)責(zé)任中心心組成，，最終主主要體現(xiàn)現(xiàn)為一個(gè)戰(zhàn)略略、一個(gè)個(gè)平臺(tái)、、三個(gè)管管控、一一堵墻、、一個(gè)網(wǎng)網(wǎng)、四條條線、四四個(gè)組織織、兩個(gè)個(gè)管理：明確一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略：：清晰明確確的集團(tuán)團(tuán)基本戰(zhàn)戰(zhàn)略及業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略是是集團(tuán)母母子公司司管控體體系建立立的堅(jiān)實(shí)實(shí)基礎(chǔ)；；搭建一個(gè)個(gè)平臺(tái)：：合適的母母子公司司管控模模式是需需要合適適的組織織架構(gòu)與與之相匹匹配的,這個(gè)平臺(tái)臺(tái)是基于于橫向戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織平臺(tái)臺(tái)；建立三個(gè)個(gè)管控體體系：集團(tuán)母子子公司管管控體系系的形成成最終體體現(xiàn)是戰(zhàn)戰(zhàn)略管控控體系、、財(cái)務(wù)管管控體系系以及人人力資源源管控體體系的建建立；建立一堵堵墻：子公司的的法人資資格不能能成為一一堵阻礙礙母子公公司管理理模式接接軌、信信息通暢暢、權(quán)限限－決策策、匯報(bào)報(bào)－報(bào)告告的墻。。建立一一個(gè)玻璃璃墻，既既可以通通過信息息管理與與報(bào)告體體系讓母母公司完完全掌控控子公司司的經(jīng)營營活動(dòng)，，又可以以阻斷母母公司對(duì)對(duì)子公司司正常的的經(jīng)營活活動(dòng)進(jìn)行行過多的的干涉；；織成一個(gè)個(gè)網(wǎng)：設(shè)計(jì)集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部管管理及風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控制制體系，，織成一一道風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)防范之之網(wǎng)，來來全面減減少集團(tuán)團(tuán)的經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)；；畫好四條條線：公司內(nèi)外外部治理理線、職職能線、、總裁議議事規(guī)則則線、監(jiān)監(jiān)控線；；形成四個(gè)個(gè)組織：：管理中心心、推模模小組、、審計(jì)和和稽核小小組、職職能派駐駐；做好兩個(gè)個(gè)管理：：績效管理理、預(yù)警警管理。。31一個(gè)戰(zhàn)略略康泰現(xiàn)狀狀32一個(gè)戰(zhàn)略略集團(tuán)戰(zhàn)略略管控的的內(nèi)容包包括以下下九項(xiàng)：：1、集團(tuán)整整體戰(zhàn)略略管理體體系及控控制力建建設(shè)；2、戰(zhàn)略管管理流程程與戰(zhàn)略略管理能能力體系系；3、商業(yè)模模式構(gòu)筑筑及動(dòng)態(tài)態(tài)管理；；4、產(chǎn)業(yè)/子集團(tuán)/子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略審批批與管理理；5、跨層次次戰(zhàn)略職職能管控控與戰(zhàn)略略績效管管理；6、跨層級(jí)級(jí)戰(zhàn)略審審計(jì)與戰(zhàn)戰(zhàn)略支持持體系管管理；7、橫向戰(zhàn)戰(zhàn)略構(gòu)筑筑與運(yùn)作作；8、戰(zhàn)略焦焦點(diǎn)管理理；9、戰(zhàn)略管管控環(huán)境境建設(shè)（（產(chǎn)業(yè)與與競爭情情報(bào)，相相應(yīng)的決決策機(jī)制制，權(quán)限限，戰(zhàn)略略導(dǎo)向,管理核心））。33一個(gè)戰(zhàn)略34集團(tuán)重點(diǎn)打打造三類核核心戰(zhàn)略管管理能力35一個(gè)平臺(tái)（（組織架構(gòu)構(gòu)）公司組織架架構(gòu)的形式式有如下選選擇：直線線職能制、、事業(yè)部制制、矩陣制制、子公司司制及多中中心網(wǎng)絡(luò)式式。無論何何種形式，，運(yùn)作的核核心都在于于在橫向戰(zhàn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，通過過識(shí)別和管管理關(guān)聯(lián)關(guān)關(guān)系，使下下屬各個(gè)職職能部門獲獲取協(xié)同效效應(yīng)，增加加競爭優(yōu)勢勢。然而，影響響集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)具體體形式很多多，除了競競爭環(huán)境、、公司戰(zhàn)略略、業(yè)務(wù)組組合、行業(yè)業(yè)特點(diǎn)，還還包括企業(yè)業(yè)規(guī)模、管管理傳統(tǒng)、、政府政策策、法律規(guī)規(guī)定、集團(tuán)團(tuán)所處的不不同發(fā)展階階段等等，，甚至包括括高層管理理者的風(fēng)格格。因而，，康泰集團(tuán)團(tuán)公司的組組織結(jié)構(gòu)當(dāng)當(dāng)前應(yīng)該是是以一種混混合的形式式存在的，，就是以母母子公司制制為基礎(chǔ)，，同時(shí)混以以事業(yè)部制制和直線職職能制。（具體組織織架構(gòu)方案案在后面專專門說明））36三個(gè)管控37三個(gè)管控38三個(gè)管控39拆開一堵墻墻（母子公公司之間的的墻）所謂的一面面墻，是指指子公司的的法人資格格不能成為為一堵阻礙礙母子公司司管理模式式接軌、信信息通暢、、權(quán)限－決決策、匯報(bào)報(bào)－報(bào)告的的墻。母公公司將在合合理的集分分權(quán)條件下下賦予子公公司充分的的自主權(quán)，，不干涉子子公司自主主權(quán)內(nèi)的經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)，，而子公司司可以憑借借母公司的的授權(quán)進(jìn)行行正常經(jīng)營營活動(dòng)，但但是出于對(duì)對(duì)集團(tuán)的負(fù)負(fù)責(zé)，子公公司的任何何經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)必須保證證透明性，，要讓作為為母公司從從分了解并并知情。40四條線41總裁議事規(guī)規(guī)則線集團(tuán)可通過過以下議事事規(guī)則對(duì)集集團(tuán)公司及及各子公司司事務(wù)進(jìn)行行直接管理理。1、集團(tuán)年度度工作會(huì)議議：各職能能中心匯報(bào)報(bào)自己的年年度工作總總結(jié)和明年年工作計(jì)劃劃，討論集集團(tuán)年度工工作總結(jié)，，和明年工工作計(jì)劃草草案，以向向董事會(huì)匯匯報(bào)；2、集團(tuán)總裁裁辦公會(huì)：：這是集團(tuán)團(tuán)級(jí)別僅次次于董事會(huì)會(huì)的重要會(huì)會(huì)議，主要要是討論處處理集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部日常事事務(wù)，每月月1次，一年12次。主要議議題有：1）子公司司總經(jīng)理匯匯報(bào)本月工工作，集團(tuán)團(tuán)本月運(yùn)行行情況和出出現(xiàn)問題通通報(bào)研討，，子公司之之間工作協(xié)協(xié)調(diào)；2）財(cái)務(wù)、、委派人員員工作匯報(bào)報(bào)，及問題題研討；3）集團(tuán)下下月工作計(jì)計(jì)劃研討下下達(dá)；4）董事會(huì)會(huì)下達(dá)工作作的落實(shí)等等。42總裁議事規(guī)規(guī)則線3、季度述述職規(guī)定：：子公司總總經(jīng)理、財(cái)財(cái)務(wù)委派人人員、審計(jì)計(jì)委派人員員每季末向向集團(tuán)總裁裁述職；4、書面報(bào)報(bào)告制度：：子公司每每月根據(jù)集集團(tuán)制度規(guī)規(guī)定，向集集團(tuán)總部上上報(bào)各類報(bào)報(bào)表和報(bào)告告；5、子公司司調(diào)研：除除正常的管管理稽核以以外，集團(tuán)團(tuán)可不定期期或定期組組織專人或或?qū)ｉT工作作小組到各各子公司調(diào)調(diào)研，實(shí)地地了解一線線工作情況況和集團(tuán)布布置工作的的執(zhí)行落實(shí)實(shí)情況。43四個(gè)組織44兩個(gè)管理45集團(tuán)應(yīng)該采采取的管控控模式當(dāng)前集團(tuán)的的管控模式式是操作管管理型，對(duì)對(duì)參股公司司的管理基基本上是林林總一個(gè)人人在管控。。按照林總的的構(gòu)想，集集團(tuán)作為主主要的投資資者，總部部是投資中中心，走““輕資產(chǎn)”的發(fā)展路路線，集團(tuán)團(tuán)管控模式式在未來是是財(cái)務(wù)管控控型。但是集團(tuán)管管控模式從從操作管理理型向財(cái)務(wù)務(wù)投資管理理型轉(zhuǎn)變需需要一個(gè)過過程，集團(tuán)團(tuán)總部需要要在戰(zhàn)略管管控職能和和財(cái)務(wù)管控控職能健全全的基礎(chǔ)上上進(jìn)行。否否則集團(tuán)總總部就會(huì)對(duì)對(duì)基地、分分子公司及及其他下屬屬業(yè)務(wù)單位位的管理失失控。因而而，集團(tuán)當(dāng)當(dāng)前的管控控模式應(yīng)該該從“操作管理型型戰(zhàn)略操作型型戰(zhàn)略管理型型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型型財(cái)務(wù)管理型型”逐步轉(zhuǎn)變變。在集團(tuán)團(tuán)管控職能能轉(zhuǎn)變較快快、管控功功能較全、、管控方式式較為成熟熟的情況下下，可以跳跳過某一階階段直接轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向下一個(gè)個(gè)管控模式式。46針對(duì)三類基基本管控模模式的優(yōu)缺缺點(diǎn)并結(jié)合合康泰實(shí)際際，又可以以設(shè)計(jì)出兩兩個(gè)中間類類型的管控控模式財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時(shí)控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，并對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對(duì)嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動(dòng)態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營手段或的投資收益的同時(shí)，通過股東會(huì)、董事會(huì)支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī)核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對(duì)被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動(dòng)以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對(duì)新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對(duì)子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)集團(tuán)與下屬屬公司管控控模式的兩兩個(gè)派生模模式財(cái)務(wù)管理型型戰(zhàn)略管理型型操作管理型型（七）如何對(duì)集團(tuán)團(tuán)總部、基基地、子公公司、分公公司定位？？對(duì)康泰集團(tuán)團(tuán)的下屬分分公司和控控股子公司司采取戰(zhàn)略略操作型管管控模式，，對(duì)參股公公司采取財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型型管控模式式，并明確確了總部和和下屬公司司各自的定定位建議集團(tuán)采采取的管控控模式康泰集團(tuán)總總部基地2基地3下屬公司基地1控股子公司司2控股子公司司3控股子公司司控股子公司司1參股子公司司2參股子公司司3參股子公司司參股子公司司1戰(zhàn)略操作型型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型型戰(zhàn)略管理中中心投資管理中中心決策協(xié)調(diào)中中心資產(chǎn)管理中中心經(jīng)營管理中中心成本費(fèi)用中中心利潤收益中中心進(jìn)行戰(zhàn)略探探索資產(chǎn)保值增增值獲取投資收收益經(jīng)營管理中中心成本費(fèi)用中中心利潤收益中中心戰(zhàn)略操作型型和財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略型模式具有不不同的集分分權(quán)程度，，按照集團(tuán)總總部與下屬屬公司的定定位，有著著不同的權(quán)權(quán)限劃分權(quán)限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍投資決策權(quán)對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對(duì)公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限物資采購權(quán)生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)年度經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開發(fā)人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式審計(jì)管理權(quán)對(duì)業(yè)務(wù)和員工的監(jiān)察審計(jì)的權(quán)限制度優(yōu)化權(quán)方針政策與制度制定的權(quán)限范圍品牌、公關(guān)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求信息管理權(quán)對(duì)公司各類經(jīng)營信息的管理權(quán)限康泰集團(tuán)總總部與下屬屬公司關(guān)鍵鍵權(quán)限分類類表采用戰(zhàn)略操操作型管控控模式的集集團(tuán)總部與分公司/控股子公司司的權(quán)限劃劃分權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)集團(tuán)總部設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案的制定、過程監(jiān)督和效果評(píng)估擁有對(duì)自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán)所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，總部做出審批決定投資決策權(quán)所有投資決策都由總部進(jìn)行審批對(duì)重大參股投資項(xiàng)目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，并審批對(duì)一般項(xiàng)目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，需上報(bào)總部審批資產(chǎn)管理權(quán)全面負(fù)責(zé)總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置權(quán)負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值物資采購權(quán)總部對(duì)下屬分公司的原輔料及重大資產(chǎn)的購買與處置、基地建設(shè)、車輛更新等重大決策均由總部審批總部對(duì)控股子公司的采購進(jìn)行監(jiān)督具有預(yù)算內(nèi)的采購實(shí)施權(quán)具有預(yù)算內(nèi)的采購實(shí)施權(quán)經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定下屬分公司的經(jīng)營目標(biāo)和主要的業(yè)績指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo)總部對(duì)下屬分公司制定費(fèi)用預(yù)算并對(duì)下屬分公司經(jīng)營計(jì)劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度審核總部對(duì)下屬控股子公司的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià)總部通過董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)控股子公司年度經(jīng)營計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項(xiàng)的管理對(duì)下屬公司從業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)上進(jìn)行雙重考核有建議權(quán)，最終審批權(quán)在總部具有組織制訂財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)力康泰集團(tuán)總總部與下屬屬分公司和和控股公司司關(guān)鍵權(quán)限限劃分表采用戰(zhàn)略操操作型管控控模式的集集團(tuán)總部與與分公司/控股子公司司的權(quán)限劃劃分（續(xù)一一）權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司業(yè)務(wù)控制權(quán)總部通過集團(tuán)副總裁、總裁助理和職能部門，對(duì)下屬公司經(jīng)營中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，對(duì)關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制每季度召開經(jīng)營例會(huì)，進(jìn)行關(guān)鍵問題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。對(duì)重大經(jīng)營事項(xiàng)，及時(shí)召開臨時(shí)經(jīng)營會(huì)具體的項(xiàng)目實(shí)施、日常運(yùn)作、現(xiàn)場管理由自己負(fù)責(zé)每季度對(duì)經(jīng)營狀況向集團(tuán)總部做一次詳細(xì)的分析匯報(bào)需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險(xiǎn)的決策可以全權(quán)負(fù)責(zé)，進(jìn)行事后匯報(bào)并接受考核監(jiān)督人事管理權(quán)總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬公司經(jīng)營班子進(jìn)行任免、考核，總部每半年進(jìn)行一次審核下屬公司的財(cái)務(wù)人員歸總部直接管理下屬公司經(jīng)營班子和財(cái)務(wù)人員由總部確定薪酬下屬公司對(duì)除經(jīng)營班子和財(cái)務(wù)人員以外的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報(bào)總部進(jìn)行備案下屬公司對(duì)除經(jīng)營班子和財(cái)務(wù)人員外的人員薪酬在制度范圍內(nèi)有一定的調(diào)整權(quán)力，但必須報(bào)總部備案，超過幅度要報(bào)總部審批，每月的工資總額報(bào)總部備案康泰集團(tuán)總總部與下屬屬分公司和和控股公司司關(guān)鍵權(quán)限限劃分表采用戰(zhàn)略操操作型管控控模式的集集團(tuán)總部與與分公司/控股子公司司的權(quán)限劃劃分（續(xù)二二）權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司財(cái)務(wù)控制權(quán)下屬公司財(cái)務(wù)人員由總部委派，工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)經(jīng)理發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì)下屬公司財(cái)務(wù)人員的績效考核由總部和所在公司共同完成總部財(cái)務(wù)管理部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控，對(duì)分公司實(shí)行收支兩條線控制下屬公司大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各下屬公司不得擅自向任何單位出借資金根據(jù)分公司情況，設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算部門對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行總經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度根據(jù)控股子公司情況，設(shè)立全面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行總經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度康泰集團(tuán)總總部與下屬屬分公司和和控股公司司關(guān)鍵權(quán)限限劃分表采用戰(zhàn)略操操作型管控控模式的集集團(tuán)總部與與分公司/控股子公司司的權(quán)限劃劃分（續(xù)三三）權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司審計(jì)管理權(quán)負(fù)責(zé)集團(tuán)總部和下屬公司的全面審計(jì)擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計(jì)部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，還要積極開展經(jīng)營管理的全過程審計(jì)不設(shè)立審計(jì)機(jī)構(gòu)，接受集團(tuán)總部的全面審計(jì)有獨(dú)立的審計(jì)職能，接受集團(tuán)總部或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì)制度優(yōu)化權(quán)定期對(duì)總部全部制度和下屬公司的管控制度進(jìn)行優(yōu)化依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營制度的權(quán)力，但要報(bào)總部審批品牌、公關(guān)管理權(quán)統(tǒng)一公司品牌、形象、行為，對(duì)政府和行業(yè)部門進(jìn)行統(tǒng)一處理協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行品牌和公關(guān)管理信息管理權(quán)負(fù)責(zé)建設(shè)全面的信息情報(bào)搜集系統(tǒng)，進(jìn)行信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營決策服務(wù)及時(shí)向集團(tuán)總部上報(bào)經(jīng)營管理和市場相關(guān)信息康泰集團(tuán)總總部與下屬屬分公司和和控股公司司關(guān)鍵權(quán)限限劃分表采用財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略型管控控模式的集集團(tuán)總部與參股公司司的權(quán)限劃劃分權(quán)限集團(tuán)總部參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)集團(tuán)總部根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過股東會(huì)、董事會(huì)等手段對(duì)參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行建議和引導(dǎo)獨(dú)立制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，提供集團(tuán)總部備案投資決策權(quán)對(duì)重大戰(zhàn)略性投資決策，集團(tuán)總部參與項(xiàng)目論證，并通過董事會(huì)等治理結(jié)構(gòu)對(duì)參股公司行使自己應(yīng)有的權(quán)利總部對(duì)參股公司投資項(xiàng)目預(yù)算和收益進(jìn)行監(jiān)察獨(dú)立組織編寫投資項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告，并執(zhí)行資產(chǎn)管理權(quán)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)對(duì)參股公司所屬資產(chǎn)的保值、增值監(jiān)督負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值物資采購權(quán)集團(tuán)總部不干涉參股公司采購獨(dú)立進(jìn)行采購經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)集團(tuán)總部對(duì)參股公司的經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算具有建議權(quán)，通過治理結(jié)構(gòu)的合理程序，將設(shè)定的收益性財(cái)務(wù)分析指標(biāo)和戰(zhàn)略性分析指標(biāo)納入考核體系，動(dòng)態(tài)跟蹤，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果采取下一步行動(dòng)制定經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算業(yè)務(wù)控制權(quán)集團(tuán)總部以獲取投資收益為主，不干涉參股公司經(jīng)營對(duì)集團(tuán)總部來說，參股公司的經(jīng)營活動(dòng)享有高度的自主權(quán)康泰集團(tuán)總總部與參股股公司關(guān)鍵鍵權(quán)限劃分分表采用財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略型管控控模式的集集團(tuán)總部與與參股公司司的權(quán)限劃劃分（續(xù)））權(quán)限集團(tuán)總部參股公司人事管理權(quán)總部對(duì)參股公司領(lǐng)導(dǎo)層具有推薦權(quán)總部對(duì)自己外派到參股公司的管理人員具有任免、考核的權(quán)力由股東根據(jù)各自股份多少來協(xié)商決定領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營班子財(cái)務(wù)控制權(quán)總部對(duì)參股公司的大額資金和戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目資金進(jìn)行監(jiān)察總部定期審查參股公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，并對(duì)重大事項(xiàng)不定期匯報(bào)制度、利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策進(jìn)行監(jiān)督審查根據(jù)各股東方的控制程度來進(jìn)行設(shè)置審計(jì)管理權(quán)定期對(duì)參股公司進(jìn)行監(jiān)督審計(jì)接受各股東方委派審計(jì)人員的審計(jì)制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉參股公司的制度制定根據(jù)各股東方的控制程度來進(jìn)行設(shè)置品牌、公關(guān)管理權(quán)總部對(duì)參股公司的品牌、公關(guān)活動(dòng)有建議權(quán)根據(jù)各股東方的控制程度來進(jìn)行設(shè)置信息管理權(quán)負(fù)責(zé)對(duì)參股公司進(jìn)行信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營決策服務(wù)及時(shí)向各股東上報(bào)關(guān)鍵的經(jīng)營管理和市場相關(guān)信息康泰集團(tuán)總總部與參股股公司關(guān)鍵鍵權(quán)限劃分分表（八）集團(tuán)未來組組織架構(gòu)應(yīng)應(yīng)該是怎么么樣的？康泰集團(tuán)未未來的組織織架構(gòu)康泰集團(tuán)總總部康泰管業(yè)控股公司康泰型材控股公司成都康泰河南康泰東北康泰浙江康泰江西康樂安徽康泰成都公司東北公司河南公司浙江公司康泰大學(xué)為各產(chǎn)業(yè)提提供融資、、擔(dān)保等金金融方面的的服務(wù)，并并通過金融融服務(wù)賺取取利潤。發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)養(yǎng)高級(jí)管理理人才，傳傳達(dá)康泰文文化和理念念。……康泰不銹鋼控股公司成都公司東北公司河南公司浙江公司…康泰金融事業(yè)本部康泰管業(yè)控股、型材控股、不銹鋼控股，金融事業(yè)本部如何發(fā)育是本階段康泰組織變革的重點(diǎn)58康泰集團(tuán)總部部未來的康泰集集團(tuán)總部其組組織架構(gòu)如下下：董事長總裁戰(zhàn)略管理中心心投融資管理中中心財(cái)務(wù)管理中心心集團(tuán)辦公室從事集團(tuán)戰(zhàn)略略發(fā)展與運(yùn)營營管理從事康泰集團(tuán)團(tuán)資本運(yùn)作和和融資服務(wù)對(duì)集團(tuán)實(shí)施財(cái)財(cái)務(wù)管控為集團(tuán)總部提提供綜合服務(wù)務(wù)審計(jì)監(jiān)察中心心從事集團(tuán)審計(jì)計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)防范范控制董事會(huì)采用財(cái)務(wù)管控控模式或財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控控模式人力資源中心心對(duì)集團(tuán)人力資資源進(jìn)行規(guī)劃劃與保障59康泰集團(tuán)總部部未來的康泰集集團(tuán)總部其組組織架構(gòu)如下下：董事長總裁戰(zhàn)略管理中心投融資管理中心財(cái)務(wù)管理中心集團(tuán)辦公室人力資源管理中心從事集團(tuán)戰(zhàn)略略發(fā)展、運(yùn)營營管理和營銷銷規(guī)劃從事康泰集團(tuán)團(tuán)資本運(yùn)作和和融資服務(wù)對(duì)集團(tuán)實(shí)施財(cái)財(cái)務(wù)管控對(duì)集團(tuán)人力資資源進(jìn)行規(guī)劃劃與保障為集團(tuán)總部提提供綜合服務(wù)務(wù)審計(jì)監(jiān)察中心從事集團(tuán)審計(jì)計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)防范范控制董事會(huì)技術(shù)研發(fā)中心從事集團(tuán)新材材料開發(fā)、技技術(shù)支持采用戰(zhàn)略管控控模式60康泰集團(tuán)總部部未來的康泰集集團(tuán)總部其組組織架構(gòu)如下下：董事長總裁戰(zhàn)略管理中心投融資管理中心財(cái)務(wù)管理中心集團(tuán)辦公室人力資源管理中心從事集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展、、運(yùn)營管理理從事康泰集集團(tuán)資本運(yùn)運(yùn)作和融資資服務(wù)對(duì)集團(tuán)實(shí)施施財(cái)務(wù)管控控對(duì)集團(tuán)人力力資源進(jìn)行行規(guī)劃與保保障為集團(tuán)總部部提供綜合合服務(wù)審計(jì)監(jiān)察中心從事集團(tuán)審審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)防范控制制董事會(huì)技術(shù)研發(fā)中心從事集團(tuán)新新材料開發(fā)發(fā)、技術(shù)支支持和生產(chǎn)產(chǎn)管理采用戰(zhàn)略操操作管控或操作管控控模式營銷公司從事集團(tuán)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和和營銷管理理61關(guān)于集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理體體系的思考考62（九）現(xiàn)階段集團(tuán)團(tuán)組織架構(gòu)構(gòu)應(yīng)該是怎怎么樣的？？64康泰集團(tuán)總總部各部門門職責(zé)梳理理框架第一類：提提升管理能能力和管理理基礎(chǔ)制定本系統(tǒng)統(tǒng)的組織建建設(shè)規(guī)劃并并組織落實(shí)實(shí)制定本系統(tǒng)統(tǒng)的政策與與制度，并并組織實(shí)施施、評(píng)估與與優(yōu)化；專業(yè)系統(tǒng)能能力培育（（推動(dòng)本系系統(tǒng)管理技技術(shù)和專業(yè)業(yè)人員能力力的提升））；實(shí)施本專業(yè)業(yè)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)防范第二類：戰(zhàn)戰(zhàn)略與績效效管理根據(jù)集團(tuán)總總體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與計(jì)劃劃預(yù)算要求求，組織制制定本業(yè)務(wù)務(wù)板塊的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、、關(guān)鍵資源源支持計(jì)劃劃，確定專專業(yè)系統(tǒng)的的工作重點(diǎn)點(diǎn)；組織落實(shí)本本業(yè)務(wù)板塊塊戰(zhàn)略績效效回顧與考考核，評(píng)估估專業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)關(guān)鍵資源源支持計(jì)劃劃及行動(dòng)方方案落實(shí)情情況。（為各專業(yè)業(yè)系統(tǒng)共性性管理活動(dòng)動(dòng)）第三類：提提供專業(yè)化化的職能管管理與服務(wù)務(wù)各專業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)對(duì)下屬公公司特有的的管理重點(diǎn)點(diǎn)或?qū)I(yè)支支持點(diǎn)，及及其管理或或?qū)I(yè)支持持的程度。。（各專業(yè)系系統(tǒng)特有的的管理活動(dòng)動(dòng)或?qū)I(yè)支支持點(diǎn)）（各專業(yè)系系統(tǒng)圍繞戰(zhàn)戰(zhàn)略績效主主線的管理理重點(diǎn)）65（十）下一階段康康泰集團(tuán)組組織建設(shè)需需要解決什什么問題？？康泰集團(tuán)組組織建設(shè)需需要解決什什么問題？？下一階段，，康泰集團(tuán)團(tuán)組織建設(shè)設(shè)推進(jìn)工作作，主要要要解決三個(gè)個(gè)方面的問問題：發(fā)育不銹鋼鋼、型材等等子公司，，發(fā)育基地地。明確責(zé)權(quán)利利管理體系系，優(yōu)化下下屬下屬企企業(yè)組織設(shè)設(shè)計(jì)和運(yùn)行行治理機(jī)制制。探索承包制制、股份制制等其他機(jī)機(jī)制，激發(fā)發(fā)基本戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單元元的活力和和潛能，降降低集團(tuán)管管理難度和和成本。67康泰集團(tuán)發(fā)發(fā)展能力最最終取決于于是企業(yè)運(yùn)運(yùn)營效率企業(yè)家機(jī)制能力模式企業(yè)效率來來自哪里？？決定企業(yè)效效率的因素素來自于四四個(gè)方面：：第一，模式式（包括商業(yè)業(yè)模式、價(jià)價(jià)值鏈整合合模式以及及與之配套套的組織架架構(gòu)、關(guān)鍵鍵流程）；；第二，能力力（包括管理理人才隊(duì)伍伍能力、專專業(yè)技術(shù)人人才隊(duì)伍能能力、管理理能力等，，其中最為為核心的人人才隊(duì)伍能能力）；第三，機(jī)制制（包括決策策機(jī)制、考考核激勵(lì)機(jī)機(jī)制、晉升升淘汰機(jī)制制、持續(xù)改改進(jìn)機(jī)制，，其中最為為核心的是是考核激勵(lì)勵(lì)機(jī)制）。。當(dāng)然，這這一切都需需要企業(yè)家家能夠想清清楚并且堅(jiān)堅(jiān)持執(zhí)行，，企業(yè)家的的堅(jiān)持和自自我約束是是非常關(guān)鍵鍵的成功因因素。這就就牽扯到第四個(gè)因素素，企業(yè)家家。主要看企企業(yè)家的境境界追求、、企業(yè)家根根據(jù)企業(yè)效效率提升的的要求，對(duì)對(duì)自身行為為的約束和和提升。68康泰集團(tuán)組組織建設(shè)需需要增強(qiáng)的的能力下一階段，，康泰集團(tuán)團(tuán)組織建設(shè)設(shè)中需要增增強(qiáng)幾個(gè)方方面的能力力：通過系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃、篩選選、培養(yǎng)，，形成一支支能夠支撐撐各個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)公司（基基地）的具具有企業(yè)家家素質(zhì)的高高級(jí)管理人人才群體。。（高級(jí)管理理人才隊(duì)伍伍建設(shè)）形成貫穿上上下的四條條職能管理理線（包括括戰(zhàn)略發(fā)展展、人力資資源管理、、計(jì)劃與信信息管理、、財(cái)務(wù)管理理），形形成四支懂懂業(yè)務(wù)、專專業(yè)過硬、、精干的職職業(yè)化管理理隊(duì)伍。（職能管理理領(lǐng)域人才才隊(duì)伍建設(shè)設(shè)）在各產(chǎn)業(yè)公公司（基地地）、基本本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元內(nèi)部部，打造五五支經(jīng)營人人才隊(duì)伍：：品牌運(yùn)作作、市場營營銷、采購購管理、生生產(chǎn)管理、、技術(shù)研發(fā)發(fā)與管理。。（業(yè)務(wù)管理理領(lǐng)域人才才隊(duì)伍建設(shè)設(shè)）努力探索和和優(yōu)化各個(gè)個(gè)基本戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單元元的贏利模模式，以及及業(yè)務(wù)鏈的的贏利模式式，并且形形成可以不不斷復(fù)制和和輸出的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)管理模模式，提升升各個(gè)企業(yè)業(yè)整體運(yùn)營營水平。（可供輸出出的標(biāo)準(zhǔn)管管理模式））69謝謝大家！！9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Wednesday,December14,202210、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。03:21:410