如何制訂供應(yīng)戰(zhàn)略 課件

如何制訂供應(yīng)戰(zhàn)略

主講：江波

如何制訂供應(yīng)戰(zhàn)略主講：江波江波9年采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)（中小企業(yè)、大型集團(tuán)公司）6年采購(gòu)經(jīng)理集團(tuán)采購(gòu)負(fù)責(zé)人深圳大學(xué)工商企業(yè)管理學(xué)士清華大學(xué)研究院供應(yīng)鏈管理高級(jí)經(jīng)理中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)特聘講師國(guó)家注冊(cè)采購(gòu)師職業(yè)資格認(rèn)證培訓(xùn)教師教育部采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理專業(yè)骨干教師ITC采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理國(guó)際資格認(rèn)證特約講師江波9年采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略？軍事：戰(zhàn)爭(zhēng)謀略政治、經(jīng)濟(jì)、科技、文化戰(zhàn)略企業(yè)：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略個(gè)人：職場(chǎng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略乃制勝之道戰(zhàn)略？軍事：戰(zhàn)爭(zhēng)謀略

為什么要制訂供應(yīng)戰(zhàn)略？實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略達(dá)成供應(yīng)目標(biāo)打造競(jìng)爭(zhēng)力為什么要制訂供應(yīng)戰(zhàn)略？實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略解決的問(wèn)題自制還是外購(gòu)國(guó)內(nèi)還是國(guó)外采購(gòu)單一還是多個(gè)供應(yīng)商不同供應(yīng)商保持什么樣的關(guān)系為保持這種關(guān)系簽訂什么合同用什么樣的采購(gòu)策略供應(yīng)戰(zhàn)略解決的問(wèn)題自制還是外購(gòu)供應(yīng)戰(zhàn)略解決的問(wèn)題：特別分享：如何設(shè)置合理的采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)如何建立有效的采購(gòu)流程如何建立完善的供應(yīng)商評(píng)估體系戰(zhàn)略采購(gòu)的四個(gè)特征：供應(yīng)戰(zhàn)略解決的問(wèn)題：特別分享：本模塊的主要內(nèi)容一個(gè)關(guān)系圖譜兩個(gè)基本模型五類品項(xiàng)戰(zhàn)略七種合同關(guān)系七個(gè)供應(yīng)策略本模塊的主要內(nèi)容一個(gè)關(guān)系圖譜單元二供應(yīng)戰(zhàn)略的框架單元二供應(yīng)戰(zhàn)略的框架要考慮的問(wèn)題優(yōu)先考慮企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定供應(yīng)目標(biāo)供應(yīng)定位模型要考慮的問(wèn)題優(yōu)先考慮企業(yè)戰(zhàn)略供應(yīng)目標(biāo)的例子范圍供應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)舉例A.

質(zhì)量

B.可獲得性和前置期

C.供應(yīng)商服務(wù)和響應(yīng)

D.

成本降低

供應(yīng)目標(biāo)的例子范圍供應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)舉例A.供應(yīng)定位模型

要考慮：項(xiàng)目年度支出水平

二八原則、ABC體系供應(yīng)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有滿足供應(yīng)目標(biāo)時(shí)的潛在影響$供應(yīng)定位模型要考慮：$Impact/supplyopportunity/riskratingExpenditureHMLNItemBItemGItemFItemKItemCItemLItemHItemEItemDItemJItemMItemA80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNL供應(yīng)定位模型Impact/ExpenditureHMLNItemItemIORExpenditure80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNL瓶頸常規(guī)關(guān)鍵杠桿供應(yīng)定位模型IORExpenditure80%ofitems=2

SummaryoftypicalquadrantcharacteristicsoftheSupplyPositioningModelRoutineLeverageBottleneckCriticalImpact/supplyopportunity/risktoyourcompanyLowLowHighHighStandardornon-standardpurchaseitemsStandardStandardOftennon-standard,butcouldbeeitherOftennon-standard,butcouldbeeitherNumberofsuppliersManyManyFewFewLevelofexpenditureforyourcompanyLowHighLowHighAttractivenessofyourbusinesstosuppliersLowHighLowHigh特征分析Summaryoftypicalquadrantc供應(yīng)定位模型的主要作用：確定工作的優(yōu)先級(jí)指導(dǎo)企業(yè)制訂供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)定位模型的主要作用：I/O/RExpenditure瓶頸常規(guī)關(guān)鍵杠桿IncreaseexpenditureReduceRiskReduceRisk壓倒一切的目標(biāo)：往杠桿品項(xiàng)靠攏I/O/RExpenditure瓶頸常規(guī)關(guān)鍵杠桿Incre如何增加采購(gòu)支出？??如何增加采購(gòu)支出：方法1：內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化方法2：組合品項(xiàng)/整合物料需求方法3：集中不同地點(diǎn)或用戶需求方法4：采購(gòu)聯(lián)盟方法5：……如何增加采購(gòu)支出？??如何增加采購(gòu)支出：方法1：內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化ReduceRisk方法1：由非標(biāo)/定制到標(biāo)準(zhǔn)件方法2：內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化/統(tǒng)一方法3：開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商/競(jìng)爭(zhēng)方法4：供應(yīng)商合作/培養(yǎng)方法5：……如何降低風(fēng)險(xiǎn):ReduceRisk方法1：由非標(biāo)/定制到標(biāo)準(zhǔn)件如何降低風(fēng)確定是一個(gè)或多個(gè)供應(yīng)市場(chǎng)？

多方供應(yīng)的缺點(diǎn)：因需求分散而損失杠桿效應(yīng)額外的成本和低效率何時(shí)需要多方供應(yīng)：?jiǎn)我坏氖袌?chǎng)不能可靠、有效、持續(xù)滿足需求公司多址經(jīng)營(yíng)且不能從一個(gè)市場(chǎng)采購(gòu)確定是一個(gè)或多個(gè)供應(yīng)市場(chǎng)？多方供應(yīng)的缺點(diǎn)：

單元三

供應(yīng)商關(guān)系和合同類型

單元三供應(yīng)商關(guān)系和合同類型SpotpurchaseRegulartradingCall-offcontractsFixedcontractsPartner-shipJointventuresInternalprovision供需雙方關(guān)系/合同連續(xù)圖譜現(xiàn)貨采購(gòu)定期采購(gòu)無(wú)定額合同定額合同伙伴關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)SpotpurchaseRegulartradingCa只選最合適的供應(yīng)商采購(gòu)集中關(guān)注的是價(jià)格沒(méi)有個(gè)人交情/一次性買賣交易關(guān)系供應(yīng)商低優(yōu)先權(quán)和低積極性使用多的供應(yīng)商會(huì)增加成本多用在標(biāo)準(zhǔn)件、供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本低、一次性采購(gòu)現(xiàn)貨采購(gòu)SpotPurchases只選最合適的供應(yīng)商采購(gòu)現(xiàn)貨采購(gòu)SpotPurchases多次、重復(fù)的現(xiàn)貨采購(gòu)要確認(rèn)哪些供應(yīng)商可以保持有一定的信任基礎(chǔ)賣方也會(huì)適當(dāng)給你一些優(yōu)惠適用于很難提前做出需求預(yù)測(cè)，或每次需求的規(guī)格不同$定期采購(gòu)

RegularTrading多次、重復(fù)的現(xiàn)貨采購(gòu)$定期采購(gòu)RegularTradin“框架協(xié)議”、“一攬子合同”、“經(jīng)常型訂單”在約定的時(shí)間內(nèi)、按約定的價(jià)格提供符合要求的產(chǎn)品數(shù)量可以不用確定經(jīng)常適用于：對(duì)某一產(chǎn)品或服務(wù)的需求較頻繁；很難對(duì)需求量作出預(yù)測(cè)；很容易確定產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。無(wú)定額合同Call-offContracts“框架協(xié)議”、“一攬子合同”、“經(jīng)常型訂單”無(wú)定額合同Ca約定數(shù)量、時(shí)間、價(jià)格對(duì)供方更具吸引力，可獲取更多的優(yōu)惠經(jīng)常適用于：對(duì)某一產(chǎn)品或服務(wù)的需求較頻繁；能夠提前、合理、準(zhǔn)確預(yù)測(cè)某一時(shí)期內(nèi)的需求量；很容易確定產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。定額合同F(xiàn)ixedContract約定數(shù)量、時(shí)間、價(jià)格定額合同F(xiàn)ixedContract提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力分享整個(gè)供應(yīng)鏈的信息來(lái)降低采購(gòu)供應(yīng)成本降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)合作開(kāi)發(fā)產(chǎn)品合作伙伴Partner-ship提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力合作伙伴Partner-s

相互依存高度信任高度互動(dòng)高度信息分享關(guān)注共同的交易成本而不是價(jià)格

團(tuán)隊(duì)合作相互促進(jìn)關(guān)系合作伙伴Partner-ship相互依存合作伙伴Partner-ship如何發(fā)展伙伴關(guān)系：七步驟如何判斷伙伴關(guān)系發(fā)揮作用：六原則3.伙伴關(guān)系為什么會(huì)失敗：五原因GOAL管理合作伙伴關(guān)系如何發(fā)展伙伴關(guān)系：七步驟GOAL管理合作伙伴關(guān)系合資企業(yè)Jointventures由兩個(gè)或多個(gè)母公司設(shè)立并擁有降低風(fēng)險(xiǎn)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、提高效率增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力建立和管理成本高合資企業(yè)Jointventures由兩個(gè)或多個(gè)母公司設(shè)立垂直一體化控制能力最大化最大限度控制風(fēng)險(xiǎn)五優(yōu)勢(shì)三劣勢(shì)（外包的優(yōu)勢(shì)）內(nèi)部供應(yīng)Internalprovision垂直一體化內(nèi)部供應(yīng)Internalprovision吸引力業(yè)務(wù)價(jià)值HighHighLow邊緣盤剝發(fā)展核心供應(yīng)商感知模型吸引力業(yè)務(wù)價(jià)值HighHighLow邊緣盤剝發(fā)展核心供應(yīng)商感邊緣

低的優(yōu)先權(quán)，低的供應(yīng)刺激沒(méi)有發(fā)展?jié)摿](méi)有討價(jià)還價(jià)的地位Marginal邊緣邊緣低的優(yōu)先權(quán)，低的供應(yīng)刺激Marginal剝削買方采購(gòu)項(xiàng)目等級(jí)很高但是賣方看起來(lái)沒(méi)必要同買方發(fā)展長(zhǎng)期的關(guān)系（可能付款期長(zhǎng)）賣方并不會(huì)為買方提供一個(gè)特別的折扣和優(yōu)先權(quán)賣方正是因此往往在價(jià)格上使買方處在受剝削的地位Exploit剝削剝削買方采購(gòu)項(xiàng)目等級(jí)很高但是賣方看起來(lái)沒(méi)必要同買方發(fā)展長(zhǎng)發(fā)展盡管買方業(yè)務(wù)價(jià)值較小，但賣方看到的是長(zhǎng)期的發(fā)展?jié)摿蛘邚慕灰字蝎@得的其它收益賣方愿意花費(fèi)時(shí)間和精力同買方建立關(guān)系該象限適合發(fā)展長(zhǎng)期合作關(guān)系Develop發(fā)展盡管買方業(yè)務(wù)價(jià)值較小，但賣方看到的是長(zhǎng)期的發(fā)展?jié)摿蛘吆诵馁u方將買方業(yè)務(wù)視作核心業(yè)務(wù)的一部分，由企業(yè)現(xiàn)有采購(gòu)量和未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Q定。賣方愿意花費(fèi)大量的時(shí)間和精力來(lái)維護(hù)這種關(guān)系該象限適合合伙CORE核心賣方將買方業(yè)務(wù)視作核心業(yè)務(wù)的一部分，由企業(yè)現(xiàn)有采購(gòu)量和供應(yīng)商感知與企業(yè)關(guān)系的影響

供應(yīng)商對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的感知級(jí)別低中-高很高

作為買方，應(yīng)采取的做法做一個(gè)好顧客發(fā)展伙伴關(guān)系主導(dǎo)地位，但要公平供應(yīng)商感知與企業(yè)關(guān)系的影響供應(yīng)商對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的感知級(jí)別供應(yīng)感知模型的運(yùn)用如何成為一個(gè)好顧客反向營(yíng)銷轉(zhuǎn)換成本和供應(yīng)商開(kāi)發(fā)之間的權(quán)衡與供應(yīng)定位模型的結(jié)合供應(yīng)感知模型的運(yùn)用如何成為一個(gè)好顧客單元4

常規(guī)品項(xiàng)的供應(yīng)戰(zhàn)略單元4常規(guī)品項(xiàng)的供應(yīng)戰(zhàn)略制訂供應(yīng)戰(zhàn)略就是為每類項(xiàng)目確定：1、用多少個(gè)供應(yīng)商2、與供應(yīng)商的保持什么樣的關(guān)系3、用什么樣的合同類型

4、總體運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略5、特定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略6、用什么樣的供應(yīng)商7、用什么樣的采購(gòu)員制訂供應(yīng)戰(zhàn)略就是為每類項(xiàng)目確定：RoutineItems有許多供應(yīng)商，且產(chǎn)品或服務(wù)容易采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)件年支出費(fèi)用很少對(duì)于買方來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)很小采購(gòu)額在供應(yīng)商銷售額中占的比例也很小常規(guī)品項(xiàng)的特征RoutineItems有許多供應(yīng)商，且產(chǎn)品或服務(wù)容易采購(gòu)總的原則：簡(jiǎn)化、減少管理費(fèi)用；因此，你可以傾向于：簡(jiǎn)化采購(gòu)流程節(jié)省管理費(fèi)用減少對(duì)供應(yīng)商的干涉隨用隨買常規(guī)品項(xiàng)總的原則：簡(jiǎn)化、減少管理費(fèi)用；常規(guī)品項(xiàng)精心首選一個(gè)供應(yīng)商，即使渠道有很多不需要發(fā)展合作性的關(guān)系，會(huì)牽扯太多的管理精力簽訂一定時(shí)期的框架合同價(jià)格可與市場(chǎng)價(jià)掛鉤，并列明優(yōu)惠條款常規(guī)品項(xiàng)精心首選一個(gè)供應(yīng)商，即使渠道有很多常規(guī)品項(xiàng)流程重組-簡(jiǎn)化采購(gòu)流程流程自動(dòng)化取消檢驗(yàn)-免檢授權(quán)給最終用戶提出采購(gòu)需求用采購(gòu)卡代替正規(guī)采購(gòu)單電子商務(wù)常規(guī)品項(xiàng)一般運(yùn)作策略流程重組-簡(jiǎn)化采購(gòu)流程常規(guī)品項(xiàng)一般運(yùn)作策略合理庫(kù)存合并賬單-月結(jié)電子商務(wù)要求供應(yīng)商設(shè)立一個(gè)“客戶服務(wù)經(jīng)理”打包采購(gòu)、整合采購(gòu)C.A.M常規(guī)品項(xiàng)特定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略合理庫(kù)存C.A.M常規(guī)品項(xiàng)特定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略能提供盡可能廣泛的采購(gòu)品項(xiàng)愿意長(zhǎng)期、持續(xù)供貨有簡(jiǎn)單、清晰、可靠的業(yè)務(wù)能提供月度合并賬單反應(yīng)及時(shí)、高效愿意委派一名客戶經(jīng)理能夠接受采購(gòu)卡或電子商務(wù)常規(guī)品項(xiàng)用什么樣的供應(yīng)商能提供盡可能廣泛的采購(gòu)品項(xiàng)常規(guī)品項(xiàng)用什么樣的供應(yīng)商能夠很好理解并執(zhí)行采購(gòu)流程，能夠致力于改善流程初級(jí)采購(gòu)員簽訂無(wú)定額框架合同時(shí)，需要上司支持常規(guī)品項(xiàng)用什么樣的采購(gòu)員能夠很好理解并執(zhí)行采購(gòu)流程，能夠致力于改善流程常規(guī)品項(xiàng)用從合作過(guò)或接觸過(guò)的供應(yīng)商處購(gòu)買放權(quán)給最終用戶直接購(gòu)買（要明確規(guī)定和控制條例）使用采購(gòu)卡12369$=常規(guī)品項(xiàng)一次性采購(gòu)或零星采購(gòu)從合作過(guò)或接觸過(guò)的供應(yīng)商處購(gòu)買12369$=常規(guī)品項(xiàng)一次

Numberofsuppliers:一個(gè)Natureofrelationship:最少干預(yù)Typeofcontract:長(zhǎng)期合同Typeofsuppliertoseek:

多、快、穩(wěn)

常規(guī)品項(xiàng)連續(xù)采購(gòu)時(shí)：常規(guī)品項(xiàng)連續(xù)采購(gòu)時(shí)：?jiǎn)卧?

杠桿品項(xiàng)的供應(yīng)戰(zhàn)略

單元5杠桿品項(xiàng)的供應(yīng)戰(zhàn)略

有很多個(gè)供應(yīng)商，且較容易獲得標(biāo)準(zhǔn)件年支出很高該品項(xiàng)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)較小采購(gòu)額相對(duì)于供應(yīng)商非常有吸引力杠桿品項(xiàng)特征有很多個(gè)供應(yīng)商，且較容易獲得杠桿品項(xiàng)特征高價(jià)值、低風(fēng)險(xiǎn)，價(jià)格就顯得特別重要價(jià)格的改變直接帶來(lái)效益轉(zhuǎn)換成本相對(duì)于價(jià)格降低的費(fèi)用來(lái)說(shuō)是可以接受的

杠桿品項(xiàng)高價(jià)值、低風(fēng)險(xiǎn)，價(jià)格就顯得特別重要杠桿品項(xiàng)市場(chǎng)的變化趨勢(shì)對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的了解程度轉(zhuǎn)換成本的大小價(jià)格在不同供應(yīng)商之間的變化幅度杠桿品項(xiàng)

策略依賴于市場(chǎng)的變化趨勢(shì)杠桿品項(xiàng)策略依賴于杠桿品項(xiàng)所謂轉(zhuǎn)換成本：

談判成本安排、培訓(xùn)人員的成本技術(shù)改變、流程改變的成本過(guò)時(shí)成本、新庫(kù)存提前終止現(xiàn)有合同的違約成本效率低下員工對(duì)新員工的抵觸等等杠桿品項(xiàng)所謂轉(zhuǎn)換成本：提供好處和折扣技術(shù)人員的密切關(guān)系-技術(shù)壁壘管理人員的密切關(guān)系-高管施壓提供免費(fèi)培訓(xùn)

杠桿品項(xiàng)

關(guān)于轉(zhuǎn)換成本，供應(yīng)商一般：提供好處和折扣杠桿品項(xiàng)

關(guān)于轉(zhuǎn)換成本，供應(yīng)商一般：談判地位合同談判階段合同有效期的早期合同有效期的中期合同到期更新低高供應(yīng)商采購(gòu)采購(gòu)方和供應(yīng)方的相對(duì)議價(jià)地位

隨著時(shí)間而變化談判地位合同談判階段合同有效期的早期合同有效期的中期合同到期供應(yīng)商數(shù)量：一個(gè)（盡量有備用）關(guān)系類型:合作型合同類型:定期合同-長(zhǎng)期合同供應(yīng)商類型:最低成本的供應(yīng)商杠桿項(xiàng)目

情況一：假如轉(zhuǎn)換成本非常高杠桿項(xiàng)目

情況一：假如轉(zhuǎn)換成本非常產(chǎn)品/服務(wù)的差異化供應(yīng)商產(chǎn)能不同流通渠道成本不同供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)的錯(cuò)誤判斷供應(yīng)商首次報(bào)價(jià)的目的杠桿項(xiàng)目：為什么價(jià)格會(huì)有很大差異產(chǎn)品/服務(wù)的差異化杠桿項(xiàng)目：為什么價(jià)格會(huì)有很大差異

Numberofsuppliers:ManyNatureofrelationship:Arms-length（交易型）Typeofcontract:Spot(現(xiàn)貨采購(gòu))Typeofsuppliertoseek:

Lowestcostattimeofpurchase（報(bào)價(jià)最低）杠桿項(xiàng)目

情況二：價(jià)格差異小，轉(zhuǎn)換成本低杠桿項(xiàng)目

情況二：價(jià)格差異小，轉(zhuǎn)換成本低

Numberofsuppliers:一個(gè)Natureofrelationship:交易型（買方主導(dǎo)）Typeofcontract:定期合同Typeofsuppliertoseek:

合同期內(nèi)成本最低（招標(biāo)）

杠桿項(xiàng)目

情況三：價(jià)格差異小，轉(zhuǎn)換成本高杠桿項(xiàng)目

情況三：價(jià)格差異小，轉(zhuǎn)換成本高Numberofsuppliers:manyNatureofrelationship:交易型Typeofcontract:現(xiàn)貨采購(gòu)Typeofsuppliertoseek:

采購(gòu)時(shí)價(jià)格最低杠桿項(xiàng)目：

情況四：價(jià)格差異大，轉(zhuǎn)換成本低杠桿項(xiàng)目：

情況四：價(jià)格差異大，轉(zhuǎn)換成本低Numberofsuppliers:Twoorthree(regulartrading)Natureofrelationship:Co-operativeTypeofcontract:Framework/call-off框架合同Typeofsuppliertoseek:

Lowestcostoverthecontract

term杠桿項(xiàng)目：

情況五：價(jià)格差異大，轉(zhuǎn)換成本高杠桿項(xiàng)目：

情況五：價(jià)格差異大，轉(zhuǎn)換成本高依靠行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)需求預(yù)測(cè)流程再造，自動(dòng)預(yù)測(cè)用采購(gòu)卡授權(quán)給最終用戶控制交貨期鞏固付款程序檢驗(yàn)CustomeraccountmanagerC.A.M杠桿項(xiàng)目：運(yùn)作策略C.A.M杠桿項(xiàng)目：運(yùn)作策略合理的成本降低不必要的庫(kù)存不要濫用權(quán)力年度框架合同高度互動(dòng)C.A.M杠桿項(xiàng)目：現(xiàn)實(shí)運(yùn)作策略C.A.M杠桿項(xiàng)目：現(xiàn)實(shí)運(yùn)作策略供貨能力(spotpurchases)中短期內(nèi)擁有有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格（termontracts)并不因?yàn)檎勁械匚坏淖兓淖冇绕涫堑玫胶贤蟾軛U項(xiàng)目：用什么樣的供應(yīng)商供貨能力(spotpurchases)杠桿項(xiàng)目：用什么樣非常優(yōu)秀的談判技巧：強(qiáng)硬、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)假若轉(zhuǎn)換成本很高，采購(gòu)員在管理合同時(shí)需要維持好良好的供需合作關(guān)系杠桿項(xiàng)目：用什么樣的采購(gòu)員非常優(yōu)秀的談判技巧：強(qiáng)硬、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)杠桿項(xiàng)目：用什么樣的采購(gòu)員給一個(gè)長(zhǎng)期的合同去吸引你的供應(yīng)商用雙贏的思想去建設(shè)好的關(guān)系杠桿項(xiàng)目：

怎樣應(yīng)付你的談判地位下降給一個(gè)長(zhǎng)期的合同去吸引你的供應(yīng)商杠桿項(xiàng)目：

怎樣應(yīng)付你的談判關(guān)心價(jià)格用電子商務(wù)，網(wǎng)上采購(gòu)杠桿項(xiàng)目：一次性的買賣時(shí)關(guān)心價(jià)格杠桿項(xiàng)目：一次性的買賣時(shí)單元6

瓶頸品項(xiàng)的供應(yīng)戰(zhàn)略

單元6瓶頸品項(xiàng)的供應(yīng)戰(zhàn)略

這類項(xiàng)目對(duì)你的公司有極大的風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)上極少的供應(yīng)商它們多數(shù)是非標(biāo)件在此項(xiàng)目上的年支出又非常低，不足以吸引你的供應(yīng)商瓶頸項(xiàng)目這類項(xiàng)目對(duì)你的公司有極大的風(fēng)險(xiǎn)瓶頸項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)放在第一位——價(jià)格和成本是第二重要的盡可能從一家供應(yīng)商處購(gòu)買以增加你的優(yōu)勢(shì)盡可能有備用供應(yīng)商建設(shè)長(zhǎng)期、緊密的合作關(guān)系長(zhǎng)期供貨合同做一個(gè)好的消費(fèi)者瓶頸項(xiàng)目：要做什么？風(fēng)險(xiǎn)放在第一位——價(jià)格和成本是第二重要的瓶頸項(xiàng)目：要做什么？保持一定的庫(kù)存質(zhì)量控制指派專人負(fù)責(zé)流程再造做一好的消費(fèi)者瓶頸項(xiàng)目：運(yùn)作策略保持一定的庫(kù)存瓶頸項(xiàng)目：運(yùn)作策略可靠的供應(yīng)商，并不以他的強(qiáng)勢(shì)來(lái)討價(jià)還價(jià)能夠長(zhǎng)期供應(yīng)的供應(yīng)商假如風(fēng)險(xiǎn)在供應(yīng)鏈中是向上游移動(dòng)的，你的供應(yīng)商有能力能夠控制瓶頸項(xiàng)目：用什么樣的供應(yīng)商可靠的供應(yīng)商，并不以他的強(qiáng)勢(shì)來(lái)討價(jià)還價(jià)瓶頸項(xiàng)目：用什么樣的供善于合作的人，能夠同其他部門一起降低風(fēng)險(xiǎn)在供應(yīng)商處表現(xiàn)出你們是一個(gè)不錯(cuò)的消費(fèi)者關(guān)系管理者，而不是一個(gè)談判者瓶頸項(xiàng)目：用什么樣的采購(gòu)員善于合作的人，能夠同其他部門一起降低風(fēng)險(xiǎn)瓶頸項(xiàng)目：用什么樣的從風(fēng)險(xiǎn)最低的供應(yīng)商處購(gòu)買不要在最后關(guān)頭購(gòu)買有效的質(zhì)量和時(shí)間計(jì)劃控制，逐步釋放你的規(guī)格QUALITY瓶頸項(xiàng)目：

一次性或零星采購(gòu)的項(xiàng)目從風(fēng)險(xiǎn)最低的供應(yīng)商處購(gòu)買QUALITY瓶頸項(xiàng)目：

單元7

關(guān)鍵品項(xiàng)的供應(yīng)戰(zhàn)略

單元7關(guān)鍵品項(xiàng)的供應(yīng)戰(zhàn)略

非標(biāo)件很少的供應(yīng)市場(chǎng)幾乎不存在替代品高供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)年采購(gòu)支出額對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)很誘人關(guān)鍵項(xiàng)目非標(biāo)件關(guān)鍵項(xiàng)目供應(yīng)商一般有幾個(gè)長(zhǎng)期的大客戶轉(zhuǎn)換供應(yīng)商受很大限制合作伙伴/合股是最佳選擇關(guān)鍵項(xiàng)目供應(yīng)商一般有幾個(gè)長(zhǎng)期的大客戶關(guān)鍵項(xiàng)目信任是基礎(chǔ)信息分享是前提雙贏是目標(biāo)共同的承諾是保障GOAL關(guān)鍵項(xiàng)目：發(fā)展伙伴關(guān)系信任是基礎(chǔ)GOAL關(guān)鍵項(xiàng)目：發(fā)展伙伴關(guān)系VA/VE：價(jià)值分析/價(jià)值工程雙方流程再造和優(yōu)化需求預(yù)測(cè)逐步發(fā)放規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵項(xiàng)目：運(yùn)作策略1VA/VE：價(jià)值分析/價(jià)值工程關(guān)鍵項(xiàng)目：運(yùn)作策略1企業(yè)間的學(xué)習(xí)和溝通戰(zhàn)略獲得供應(yīng)商的專業(yè)技能和創(chuàng)新保障將來(lái)低成本和可獲得性質(zhì)量保證關(guān)鍵項(xiàng)目：運(yùn)作策略2企業(yè)間的學(xué)習(xí)和溝通戰(zhàn)略關(guān)鍵項(xiàng)目：運(yùn)作策略2供應(yīng)商開(kāi)發(fā)/引入競(jìng)爭(zhēng)/制造競(jìng)爭(zhēng)建立所有權(quán)總成本模型應(yīng)急計(jì)劃保持庫(kù)存關(guān)鍵項(xiàng)目：運(yùn)作策略3供應(yīng)商開(kāi)發(fā)/引入競(jìng)爭(zhēng)/制造競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵項(xiàng)目：運(yùn)作策略3關(guān)鍵項(xiàng)目：用什么樣的供應(yīng)商財(cái)務(wù)穩(wěn)定、能持續(xù)維持的市場(chǎng)地位理解并接受伙伴關(guān)系的含義，不借機(jī)盤剝沒(méi)有同企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者建立很好的關(guān)系有能力在中長(zhǎng)期成為最低成本的提供者與本企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略一致如果可能，能降低上游供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵項(xiàng)目：用什么樣的供應(yīng)商財(cái)務(wù)穩(wěn)定、能持續(xù)維持的市場(chǎng)地位關(guān)鍵項(xiàng)目：用什么樣的采購(gòu)員具有較強(qiáng)創(chuàng)新能力，善于與人建立關(guān)系具有戰(zhàn)略意識(shí)，能注意避免損害同供應(yīng)商的關(guān)系最好由高層來(lái)做關(guān)鍵項(xiàng)目：用什么樣的采購(gòu)員具有較強(qiáng)創(chuàng)新能力，善于與人建立關(guān)系假如供應(yīng)商并不對(duì)你的商業(yè)感興趣供應(yīng)商并不愿意與企業(yè)建立伙伴關(guān)系供應(yīng)商過(guò)分依賴于采購(gòu)企業(yè)無(wú)法預(yù)測(cè)的供應(yīng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者合資企業(yè)或后向一體化

關(guān)鍵項(xiàng)目：例外情況假如供應(yīng)商并不對(duì)你的商業(yè)感興趣關(guān)鍵項(xiàng)目：例外情況單元8

大宗商品的采購(gòu)戰(zhàn)略

單元8大宗商品的采購(gòu)戰(zhàn)略

洪水，干旱，疾病造成的欠收戰(zhàn)爭(zhēng)，罷工政府政策的變化聯(lián)手控制消費(fèi)習(xí)慣的改變替代品的可得性投機(jī)行為大宗商品：

影響商品供應(yīng)或需求的主要因素洪水，干旱，疾病造成的欠收大宗商品：

影響商品供按市場(chǎng)價(jià)支付滿足立即需求可以只做少量庫(kù)存對(duì)市場(chǎng)了解不多/難以預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)最終產(chǎn)品的價(jià)格可以隨著商品價(jià)格而改變大宗商品：選擇一、現(xiàn)貨采購(gòu)按市場(chǎng)價(jià)支付大宗商品：選擇一、現(xiàn)貨采購(gòu)“賭一把”能夠確定/準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)需求擁有豐富的市場(chǎng)知識(shí)如果成功——賺錢如果失敗——壓庫(kù)存、壓資金、賠錢風(fēng)險(xiǎn)極大，采購(gòu)不是投機(jī)大宗商品：選擇二、價(jià)格投機(jī)“賭一把”大宗商品：選擇二、價(jià)格投機(jī)可以確定將來(lái)有需求希望回避未來(lái)的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)確定將來(lái)某時(shí)、鎖定未來(lái)價(jià)格及數(shù)量現(xiàn)貨價(jià)與期貨價(jià)的主要差別在于“基差”，由持有成本和市場(chǎng)狀況所決定大宗商品：選擇三、買遠(yuǎn)期可以確定將來(lái)有需求大宗商品：選擇三、買遠(yuǎn)期更復(fù)雜的情況下降低價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)對(duì)不同市場(chǎng)中的商品進(jìn)行對(duì)沖交易來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)市場(chǎng)的損失可以通過(guò)另一個(gè)市場(chǎng)的收益來(lái)彌補(bǔ)大宗商品：選擇四、套期保值更復(fù)雜的情況下降低價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)大宗商品：選擇四、套期保值另一種形式的套期保值賦予企業(yè)在將來(lái)特定時(shí)間以固定價(jià)格買入一定數(shù)量商品的權(quán)力，而不是義務(wù)意味著：1）如果在合同期內(nèi)價(jià)格穩(wěn)定或下跌，可以不買；

2）如果在合同期內(nèi)價(jià)格上升了，則可以執(zhí)行期權(quán)。大宗商品：選擇五、買入期權(quán)另一種形式的套期保值大宗商品：選擇五、買入期權(quán)現(xiàn)貨合同+期貨合同套期保值+買入期權(quán)現(xiàn)貨合同+期貨合同+買入期權(quán)直接同生產(chǎn)廠家采購(gòu)：價(jià)格協(xié)議大宗商品：如何平衡各種風(fēng)險(xiǎn)？現(xiàn)貨合同+期貨合同大宗商品：如何平衡各種風(fēng)險(xiǎn)？供應(yīng)戰(zhàn)略——打造競(jìng)爭(zhēng)力“三力”模式思考力行動(dòng)力表達(dá)力供應(yīng)戰(zhàn)略——打造競(jìng)爭(zhēng)力“三力”模式供應(yīng)戰(zhàn)略——打造競(jìng)爭(zhēng)力三駕馬車人流程系統(tǒng)供應(yīng)戰(zhàn)略——打造競(jìng)爭(zhēng)力三駕馬車如何制訂供應(yīng)戰(zhàn)略

主講：江波

如何制訂供應(yīng)戰(zhàn)略主講：江波江波9年采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)（中小企業(yè)、大型集團(tuán)公司）6年采購(gòu)經(jīng)理集團(tuán)采購(gòu)負(fù)責(zé)人深圳大學(xué)工商企業(yè)管理學(xué)士清華大學(xué)研究院供應(yīng)鏈管理高級(jí)經(jīng)理中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)特聘講師國(guó)家注冊(cè)采購(gòu)師職業(yè)資格認(rèn)證培訓(xùn)教師教育部采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理專業(yè)骨干教師ITC采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理國(guó)際資格認(rèn)證特約講師江波9年采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略？軍事：戰(zhàn)爭(zhēng)謀略政治、經(jīng)濟(jì)、科技、文化戰(zhàn)略企業(yè)：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略個(gè)人：職場(chǎng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略乃制勝之道戰(zhàn)略？軍事：戰(zhàn)爭(zhēng)謀略

為什么要制訂供應(yīng)戰(zhàn)略？實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略達(dá)成供應(yīng)目標(biāo)打造競(jìng)爭(zhēng)力為什么要制訂供應(yīng)戰(zhàn)略？實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略解決的問(wèn)題自制還是外購(gòu)國(guó)內(nèi)還是國(guó)外采購(gòu)單一還是多個(gè)供應(yīng)商不同供應(yīng)商保持什么樣的關(guān)系為保持這種關(guān)系簽訂什么合同用什么樣的采購(gòu)策略供應(yīng)戰(zhàn)略解決的問(wèn)題自制還是外購(gòu)供應(yīng)戰(zhàn)略解決的問(wèn)題：特別分享：如何設(shè)置合理的采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)如何建立有效的采購(gòu)流程如何建立完善的供應(yīng)商評(píng)估體系戰(zhàn)略采購(gòu)的四個(gè)特征：供應(yīng)戰(zhàn)略解決的問(wèn)題：特別分享：本模塊的主要內(nèi)容一個(gè)關(guān)系圖譜兩個(gè)基本模型五類品項(xiàng)戰(zhàn)略七種合同關(guān)系七個(gè)供應(yīng)策略本模塊的主要內(nèi)容一個(gè)關(guān)系圖譜單元二供應(yīng)戰(zhàn)略的框架單元二供應(yīng)戰(zhàn)略的框架要考慮的問(wèn)題優(yōu)先考慮企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定供應(yīng)目標(biāo)供應(yīng)定位模型要考慮的問(wèn)題優(yōu)先考慮企業(yè)戰(zhàn)略供應(yīng)目標(biāo)的例子范圍供應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)舉例A.

質(zhì)量

B.可獲得性和前置期

C.供應(yīng)商服務(wù)和響應(yīng)

D.

成本降低

供應(yīng)目標(biāo)的例子范圍供應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)舉例A.供應(yīng)定位模型

要考慮：項(xiàng)目年度支出水平

二八原則、ABC體系供應(yīng)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有滿足供應(yīng)目標(biāo)時(shí)的潛在影響$供應(yīng)定位模型要考慮：$Impact/supplyopportunity/riskratingExpenditureHMLNItemBItemGItemFItemKItemCItemLItemHItemEItemDItemJItemMItemA80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNL供應(yīng)定位模型Impact/ExpenditureHMLNItemItemIORExpenditure80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNL瓶頸常規(guī)關(guān)鍵杠桿供應(yīng)定位模型IORExpenditure80%ofitems=2

SummaryoftypicalquadrantcharacteristicsoftheSupplyPositioningModelRoutineLeverageBottleneckCriticalImpact/supplyopportunity/risktoyourcompanyLowLowHighHighStandardornon-standardpurchaseitemsStandardStandardOftennon-standard,butcouldbeeitherOftennon-standard,butcouldbeeitherNumberofsuppliersManyManyFewFewLevelofexpenditureforyourcompanyLowHighLowHighAttractivenessofyourbusinesstosuppliersLowHighLowHigh特征分析Summaryoftypicalquadrantc供應(yīng)定位模型的主要作用：確定工作的優(yōu)先級(jí)指導(dǎo)企業(yè)制訂供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)定位模型的主要作用：I/O/RExpenditure瓶頸常規(guī)關(guān)鍵杠桿IncreaseexpenditureReduceRiskReduceRisk壓倒一切的目標(biāo)：往杠桿品項(xiàng)靠攏I/O/RExpenditure瓶頸常規(guī)關(guān)鍵杠桿Incre如何增加采購(gòu)支出？??如何增加采購(gòu)支出：方法1：內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化方法2：組合品項(xiàng)/整合物料需求方法3：集中不同地點(diǎn)或用戶需求方法4：采購(gòu)聯(lián)盟方法5：……如何增加采購(gòu)支出？??如何增加采購(gòu)支出：方法1：內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化ReduceRisk方法1：由非標(biāo)/定制到標(biāo)準(zhǔn)件方法2：內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化/統(tǒng)一方法3：開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商/競(jìng)爭(zhēng)方法4：供應(yīng)商合作/培養(yǎng)方法5：……如何降低風(fēng)險(xiǎn):ReduceRisk方法1：由非標(biāo)/定制到標(biāo)準(zhǔn)件如何降低風(fēng)確定是一個(gè)或多個(gè)供應(yīng)市場(chǎng)？

多方供應(yīng)的缺點(diǎn)：因需求分散而損失杠桿效應(yīng)額外的成本和低效率何時(shí)需要多方供應(yīng)：?jiǎn)我坏氖袌?chǎng)不能可靠、有效、持續(xù)滿足需求公司多址經(jīng)營(yíng)且不能從一個(gè)市場(chǎng)采購(gòu)確定是一個(gè)或多個(gè)供應(yīng)市場(chǎng)？多方供應(yīng)的缺點(diǎn)：

單元三

供應(yīng)商關(guān)系和合同類型

單元三供應(yīng)商關(guān)系和合同類型SpotpurchaseRegulartradingCall-offcontractsFixedcontractsPartner-shipJointventuresInternalprovision供需雙方關(guān)系/合同連續(xù)圖譜現(xiàn)貨采購(gòu)定期采購(gòu)無(wú)定額合同定額合同伙伴關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)SpotpurchaseRegulartradingCa只選最合適的供應(yīng)商采購(gòu)集中關(guān)注的是價(jià)格沒(méi)有個(gè)人交情/一次性買賣交易關(guān)系供應(yīng)商低優(yōu)先權(quán)和低積極性使用多的供應(yīng)商會(huì)增加成本多用在標(biāo)準(zhǔn)件、供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本低、一次性采購(gòu)現(xiàn)貨采購(gòu)SpotPurchases只選最合適的供應(yīng)商采購(gòu)現(xiàn)貨采購(gòu)SpotPurchases多次、重復(fù)的現(xiàn)貨采購(gòu)要確認(rèn)哪些供應(yīng)商可以保持有一定的信任基礎(chǔ)賣方也會(huì)適當(dāng)給你一些優(yōu)惠適用于很難提前做出需求預(yù)測(cè)，或每次需求的規(guī)格不同$定期采購(gòu)

RegularTrading多次、重復(fù)的現(xiàn)貨采購(gòu)$定期采購(gòu)RegularTradin“框架協(xié)議”、“一攬子合同”、“經(jīng)常型訂單”在約定的時(shí)間內(nèi)、按約定的價(jià)格提供符合要求的產(chǎn)品數(shù)量可以不用確定經(jīng)常適用于：對(duì)某一產(chǎn)品或服務(wù)的需求較頻繁；很難對(duì)需求量作出預(yù)測(cè)；很容易確定產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。無(wú)定額合同Call-offContracts“框架協(xié)議”、“一攬子合同”、“經(jīng)常型訂單”無(wú)定額合同Ca約定數(shù)量、時(shí)間、價(jià)格對(duì)供方更具吸引力，可獲取更多的優(yōu)惠經(jīng)常適用于：對(duì)某一產(chǎn)品或服務(wù)的需求較頻繁；能夠提前、合理、準(zhǔn)確預(yù)測(cè)某一時(shí)期內(nèi)的需求量；很容易確定產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。定額合同F(xiàn)ixedContract約定數(shù)量、時(shí)間、價(jià)格定額合同F(xiàn)ixedContract提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力分享整個(gè)供應(yīng)鏈的信息來(lái)降低采購(gòu)供應(yīng)成本降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)合作開(kāi)發(fā)產(chǎn)品合作伙伴Partner-ship提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力合作伙伴Partner-s

相互依存高度信任高度互動(dòng)高度信息分享關(guān)注共同的交易成本而不是價(jià)格

團(tuán)隊(duì)合作相互促進(jìn)關(guān)系合作伙伴Partner-ship相互依存合作伙伴Partner-ship如何發(fā)展伙伴關(guān)系：七步驟如何判斷伙伴關(guān)系發(fā)揮作用：六原則3.伙伴關(guān)系為什么會(huì)失?。何逶騁OAL管理合作伙伴關(guān)系如何發(fā)展伙伴關(guān)系：七步驟GOAL管理合作伙伴關(guān)系合資企業(yè)Jointventures由兩個(gè)或多個(gè)母公司設(shè)立并擁有降低風(fēng)險(xiǎn)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、提高效率增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力建立和管理成本高合資企業(yè)Jointventures由兩個(gè)或多個(gè)母公司設(shè)立垂直一體化控制能力最大化最大限度控制風(fēng)險(xiǎn)五優(yōu)勢(shì)三劣勢(shì)（外包的優(yōu)勢(shì)）內(nèi)部供應(yīng)Internalprovision垂直一體化內(nèi)部供應(yīng)Internalprovision吸引力業(yè)務(wù)價(jià)值HighHighLow邊緣盤剝發(fā)展核心供應(yīng)商感知模型吸引力業(yè)務(wù)價(jià)值HighHighLow邊緣盤剝發(fā)展核心供應(yīng)商感邊緣

低的優(yōu)先權(quán)，低的供應(yīng)刺激沒(méi)有發(fā)展?jié)摿](méi)有討價(jià)還價(jià)的地位Marginal邊緣邊緣低的優(yōu)先權(quán)，低的供應(yīng)刺激Marginal剝削買方采購(gòu)項(xiàng)目等級(jí)很高但是賣方看起來(lái)沒(méi)必要同買方發(fā)展長(zhǎng)期的關(guān)系（可能付款期長(zhǎng)）賣方并不會(huì)為買方提供一個(gè)特別的折扣和優(yōu)先權(quán)賣方正是因此往往在價(jià)格上使買方處在受剝削的地位Exploit剝削剝削買方采購(gòu)項(xiàng)目等級(jí)很高但是賣方看起來(lái)沒(méi)必要同買方發(fā)展長(zhǎng)發(fā)展盡管買方業(yè)務(wù)價(jià)值較小，但賣方看到的是長(zhǎng)期的發(fā)展?jié)摿蛘邚慕灰字蝎@得的其它收益賣方愿意花費(fèi)時(shí)間和精力同買方建立關(guān)系該象限適合發(fā)展長(zhǎng)期合作關(guān)系Develop發(fā)展盡管買方業(yè)務(wù)價(jià)值較小，但賣方看到的是長(zhǎng)期的發(fā)展?jié)摿蛘吆诵馁u方將買方業(yè)務(wù)視作核心業(yè)務(wù)的一部分，由企業(yè)現(xiàn)有采購(gòu)量和未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Q定。賣方愿意花費(fèi)大量的時(shí)間和精力來(lái)維護(hù)這種關(guān)系該象限適合合伙CORE核心賣方將買方業(yè)務(wù)視作核心業(yè)務(wù)的一部分，由企業(yè)現(xiàn)有采購(gòu)量和供應(yīng)商感知與企業(yè)關(guān)系的影響

供應(yīng)商對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的感知級(jí)別低中-高很高

作為買方，應(yīng)采取的做法做一個(gè)好顧客發(fā)展伙伴關(guān)系主導(dǎo)地位，但要公平供應(yīng)商感知與企業(yè)關(guān)系的影響供應(yīng)商對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的感知級(jí)別供應(yīng)感知模型的運(yùn)用如何成為一個(gè)好顧客反向營(yíng)銷轉(zhuǎn)換成本和供應(yīng)商開(kāi)發(fā)之間的權(quán)衡與供應(yīng)定位模型的結(jié)合供應(yīng)感知模型的運(yùn)用如何成為一個(gè)好顧客單元4

常規(guī)品項(xiàng)的供應(yīng)戰(zhàn)略單元4常規(guī)品項(xiàng)的供應(yīng)戰(zhàn)略制訂供應(yīng)戰(zhàn)略就是為每類項(xiàng)目確定：1、用多少個(gè)供應(yīng)商2、與供應(yīng)商的保持什么樣的關(guān)系3、用什么樣的合同類型

4、總體運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略5、特定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略6、用什么樣的供應(yīng)商7、用什么樣的采購(gòu)員制訂供應(yīng)戰(zhàn)略就是為每類項(xiàng)目確定：RoutineItems有許多供應(yīng)商，且產(chǎn)品或服務(wù)容易采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)件年支出費(fèi)用很少對(duì)于買方來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)很小采購(gòu)額在供應(yīng)商銷售額中占的比例也很小常規(guī)品項(xiàng)的特征RoutineItems有許多供應(yīng)商，且產(chǎn)品或服務(wù)容易采購(gòu)總的原則：簡(jiǎn)化、減少管理費(fèi)用；因此，你可以傾向于：簡(jiǎn)化采購(gòu)流程節(jié)省管理費(fèi)用減少對(duì)供應(yīng)商的干涉隨用隨買常規(guī)品項(xiàng)總的原則：簡(jiǎn)化、減少管理費(fèi)用；常規(guī)品項(xiàng)精心首選一個(gè)供應(yīng)商，即使渠道有很多不需要發(fā)展合作性的關(guān)系，會(huì)牽扯太多的管理精力簽訂一定時(shí)期的框架合同價(jià)格可與市場(chǎng)價(jià)掛鉤，并列明優(yōu)惠條款常規(guī)品項(xiàng)精心首選一個(gè)供應(yīng)商，即使渠道有很多常規(guī)品項(xiàng)流程重組-簡(jiǎn)化采購(gòu)流程流程自動(dòng)化取消檢驗(yàn)-免檢授權(quán)給最終用戶提出采購(gòu)需求用采購(gòu)卡代替正規(guī)采購(gòu)單電子商務(wù)常規(guī)品項(xiàng)一般運(yùn)作策略流程重組-簡(jiǎn)化采購(gòu)流程常規(guī)品項(xiàng)一般運(yùn)作策略合理庫(kù)存合并賬單-月結(jié)電子商務(wù)要求供應(yīng)商設(shè)立一個(gè)“客戶服務(wù)經(jīng)理”打包采購(gòu)、整合采購(gòu)C.A.M常規(guī)品項(xiàng)特定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略合理庫(kù)存C.A.M常規(guī)品項(xiàng)特定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略能提供盡可能廣泛的采購(gòu)品項(xiàng)愿意長(zhǎng)期、持續(xù)供貨有簡(jiǎn)單、清晰、可靠的業(yè)務(wù)能提供月度合并賬單反應(yīng)及時(shí)、高效愿意委派一名客戶經(jīng)理能夠接受采購(gòu)卡或電子商務(wù)常規(guī)品項(xiàng)用什么樣的供應(yīng)商能提供盡可能廣泛的采購(gòu)品項(xiàng)常規(guī)品項(xiàng)用什么樣的供應(yīng)商能夠很好理解并執(zhí)行采購(gòu)流程，能夠致力于改善流程初級(jí)采購(gòu)員簽訂無(wú)定額框架合同時(shí)，需要上司支持常規(guī)品項(xiàng)用什么樣的采購(gòu)員能夠很好理解并執(zhí)行采購(gòu)流程，能夠致力于改善流程常規(guī)品項(xiàng)用從合作過(guò)或接觸過(guò)的供應(yīng)商處購(gòu)買放權(quán)給最終用戶直接購(gòu)買（要明確規(guī)定和控制條例）使用采購(gòu)卡12369$=常規(guī)品項(xiàng)一次性采購(gòu)或零星采購(gòu)從合作過(guò)或接觸過(guò)的供應(yīng)商處購(gòu)買12369$=常規(guī)品項(xiàng)一次

Numberofsuppliers:一個(gè)Natureofrelationship:最少干預(yù)Typeofcontract:長(zhǎng)期合同Typeofsuppliertoseek:

多、快、穩(wěn)

常規(guī)品項(xiàng)連續(xù)采購(gòu)時(shí)：常規(guī)品項(xiàng)連續(xù)采購(gòu)時(shí)：?jiǎn)卧?

杠桿品項(xiàng)的供應(yīng)戰(zhàn)略

單元5杠桿品項(xiàng)的供應(yīng)戰(zhàn)略

有很多個(gè)供應(yīng)商，且較容易獲得標(biāo)準(zhǔn)件年支出很高該品項(xiàng)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)較小采購(gòu)額相對(duì)于供應(yīng)商非常有吸引力杠桿品項(xiàng)特征有很多個(gè)供應(yīng)商，且較容易獲得杠桿品項(xiàng)特征高價(jià)值、低風(fēng)險(xiǎn)，價(jià)格就顯得特別重要價(jià)格的改變直接帶來(lái)效益轉(zhuǎn)換成本相對(duì)于價(jià)格降低的費(fèi)用來(lái)說(shuō)是可以接受的

杠桿品項(xiàng)高價(jià)值、低風(fēng)險(xiǎn)，價(jià)格就顯得特別重要杠桿品項(xiàng)市場(chǎng)的變化趨勢(shì)對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的了解程度轉(zhuǎn)換成本的大小價(jià)格在不同供應(yīng)商之間的變化幅度杠桿品項(xiàng)

策略依賴于市場(chǎng)的變化趨勢(shì)杠桿品項(xiàng)策略依賴于杠桿品項(xiàng)所謂轉(zhuǎn)換成本：

談判成本安排、培訓(xùn)人員的成本技術(shù)改變、流程改變的成本過(guò)時(shí)成本、新庫(kù)存提前終止現(xiàn)有合同的違約成本效率低下員工對(duì)新員工的抵觸等等杠桿品項(xiàng)所謂轉(zhuǎn)換成本：提供好處和折扣技術(shù)人員的密切關(guān)系-技術(shù)壁壘管理人員的密切關(guān)系-高管施壓提供免費(fèi)培訓(xùn)

杠桿品項(xiàng)

關(guān)于轉(zhuǎn)換成本，供應(yīng)商一般：提供好處和折扣杠桿品項(xiàng)

關(guān)于轉(zhuǎn)換成本，供應(yīng)商一般：談判地位合同談判階段合同有效期的早期合同有效期的中期合同到期更新低高供應(yīng)商采購(gòu)采購(gòu)方和供應(yīng)方的相對(duì)議價(jià)地位

隨著時(shí)間而變化談判地位合同談判階段合同有效期的早期合同有效期的中期合同到期供應(yīng)商數(shù)量：一個(gè)（盡量有備用）關(guān)系類型:合作型合同類型:定期合同-長(zhǎng)期合同供應(yīng)商類型:最低成本的供應(yīng)商杠桿項(xiàng)目

情況一：假如轉(zhuǎn)換成本非常高杠桿項(xiàng)目

情況一：假如轉(zhuǎn)換成本非常產(chǎn)品/服務(wù)的差異化供應(yīng)商產(chǎn)能不同流通渠道成本不同供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)的錯(cuò)誤判斷供應(yīng)商首次報(bào)價(jià)的目的杠桿項(xiàng)目：為什么價(jià)格會(huì)有很大差異產(chǎn)品/服務(wù)的差異化杠桿項(xiàng)目：為什么價(jià)格會(huì)有很大差異

Numberofsuppliers:ManyNatureofrelationship:Arms-length（交易型）Typeofcontract:Spot(現(xiàn)貨采購(gòu))Typeofsuppliertoseek:

Lowestcostattimeofpurchase（報(bào)價(jià)最低）杠桿項(xiàng)目

情況二：價(jià)格差異小，轉(zhuǎn)換成本低杠桿項(xiàng)目

情況二：價(jià)格差異小，轉(zhuǎn)換成本低

Numberofsuppliers:一個(gè)Natureofrelationship:交易型（買方主導(dǎo)）Typeofcontract:定期合同Typeofsuppliertoseek:

合同期內(nèi)成本最低（招標(biāo)）

杠桿項(xiàng)目

情況三：價(jià)格差異小，轉(zhuǎn)換成本高杠桿項(xiàng)目

情況三：價(jià)格差異小，轉(zhuǎn)換成本高Numberofsuppliers:manyNatureofrelationship:交易型Typeofcontract:現(xiàn)貨采購(gòu)Typeofsuppliertoseek:

采購(gòu)時(shí)價(jià)格最低杠桿項(xiàng)目：

情況四：價(jià)格差異大，轉(zhuǎn)換成本低杠桿項(xiàng)目：

情況四：價(jià)格差異大，轉(zhuǎn)換成本低Numberofsuppliers:Twoorthree(regulartrading)Natureofrelationship:Co-operativeTypeofcontract:Framework/call-off框架合同Typeofsuppliertoseek:

Lowestcostoverthecontract

term杠桿項(xiàng)目：

情況五：價(jià)格差異大，轉(zhuǎn)換成本高杠桿項(xiàng)目：

情況五：價(jià)格差異大，轉(zhuǎn)換成本高依靠行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)需求預(yù)測(cè)流程再造，自動(dòng)預(yù)測(cè)用采購(gòu)卡授權(quán)給最終用戶控制交貨期鞏固付款程序檢驗(yàn)CustomeraccountmanagerC.A.M杠桿項(xiàng)目：運(yùn)作策略C.A.M杠桿項(xiàng)目：運(yùn)作策略合理的成本降低不必要的庫(kù)存不要濫用權(quán)力年度框架合同高度互動(dòng)C.A.M杠桿項(xiàng)目：現(xiàn)實(shí)運(yùn)作策略C.A.M杠桿項(xiàng)目：現(xiàn)實(shí)運(yùn)作策略供貨能力(spotpurchases)中短期內(nèi)擁有有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格（termontracts)并不因?yàn)檎勁械匚坏淖兓淖冇绕涫堑玫胶贤蟾軛U項(xiàng)目：用什么樣的供應(yīng)商供貨能力(spotpurchases)杠桿項(xiàng)目：用什么樣非常優(yōu)秀的談判技巧：強(qiáng)硬、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)假若轉(zhuǎn)換成本很高，采購(gòu)員在管理合同時(shí)需要維持好良好的供需合作關(guān)系杠桿項(xiàng)目：用什么樣的采購(gòu)員非常優(yōu)秀的談判技巧：強(qiáng)硬、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)杠桿項(xiàng)目：用什么樣的采購(gòu)員給一個(gè)長(zhǎng)期的合同去吸引你的供應(yīng)商用雙贏的思想去建設(shè)好的關(guān)系杠桿項(xiàng)目：

怎樣應(yīng)付你的談判地位下降給一個(gè)長(zhǎng)期的合同去吸引你的供應(yīng)商杠桿項(xiàng)目：

怎樣應(yīng)付你的談判關(guān)心價(jià)格用電子商務(wù)，網(wǎng)上采購(gòu)杠桿項(xiàng)目：一次性的買賣時(shí)關(guān)心價(jià)格杠桿項(xiàng)目：一次性的買賣時(shí)單元6

瓶頸品項(xiàng)的供應(yīng)戰(zhàn)略

單元6瓶頸品項(xiàng)的供應(yīng)戰(zhàn)略

這類項(xiàng)目對(duì)你的公司有極大的風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)上極少的供應(yīng)商它們多數(shù)是非標(biāo)件在此項(xiàng)目上的年支出又非常低，不足以吸引你的供應(yīng)商瓶頸項(xiàng)目這類項(xiàng)目對(duì)你的公司有極大的風(fēng)險(xiǎn)瓶頸項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)放在第一位——價(jià)格和成本是第二重要的盡可能從一家供應(yīng)商處購(gòu)買以增加你的優(yōu)勢(shì)盡可能有備用供應(yīng)商建設(shè)長(zhǎng)期、緊密的合作關(guān)系長(zhǎng)期供貨合同做一個(gè)好的消費(fèi)者瓶頸項(xiàng)目：要做什么？風(fēng)險(xiǎn)放在第一位——價(jià)格和成本是第二重要的瓶頸項(xiàng)目：要做什么？保持一定的庫(kù)存質(zhì)量控制