企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制教材課件

第七講企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制資源規(guī)劃與配置戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略變革管理第七講企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制資源規(guī)劃與配置1第一節(jié)資源規(guī)劃與配置公司層的資源規(guī)劃經(jīng)營(yíng)層的資源規(guī)劃準(zhǔn)備資源計(jì)劃第一節(jié)資源規(guī)劃與配置公司層的資源規(guī)劃2公司層資源分配方式:取決于兩個(gè)要素

1、資源庫(kù)中對(duì)變動(dòng)程度的需要；2、資源分配過(guò)程的集中程度。公司層的資源分配過(guò)程中的幾種情況1、無(wú)資源變化2、資源增長(zhǎng)過(guò)程中的分配3、在資源處于靜態(tài)或下降的形勢(shì)下分配資源4、共享資源的分配1.1公司層資源規(guī)劃公司層資源分配方式:取決于兩個(gè)要素1.1公司層資源規(guī)劃3關(guān)注：1、那些價(jià)值活動(dòng)對(duì)戰(zhàn)略成功實(shí)施重要2、要考慮整個(gè)價(jià)值鏈的資源要求因此、經(jīng)營(yíng)層資源計(jì)劃要強(qiáng)調(diào)三個(gè)問(wèn)題

1、資源確認(rèn)；2、與現(xiàn)有資源的一致性；3、資源之間的一致性。1.2經(jīng)營(yíng)層資源規(guī)劃關(guān)注：1、那些價(jià)值活動(dòng)對(duì)戰(zhàn)略成功實(shí)施重要1.2經(jīng)營(yíng)層資源規(guī)4?詳細(xì)的資源要求?資源構(gòu)成資源確認(rèn)?新資源?變動(dòng)原有資源?重新安排資源與現(xiàn)有資源的一致性?一致性?聯(lián)系資源間的一致性1.2經(jīng)營(yíng)層資源規(guī)劃與戰(zhàn)略的匹配?詳細(xì)的資源要求資源確認(rèn)?新資源與現(xiàn)有資源的一致性?一5低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略主要技能“過(guò)程”設(shè)計(jì)勞動(dòng)力管理易于生產(chǎn)的產(chǎn)品低價(jià)分銷主要技能“產(chǎn)品”設(shè)計(jì)營(yíng)銷創(chuàng)造性的本領(lǐng)研究能力公司形象要求嚴(yán)格的成本控制詳細(xì)匯報(bào)結(jié)構(gòu)化高量化目標(biāo)要求松散的控制簡(jiǎn)單匯報(bào)很強(qiáng)的協(xié)調(diào)、協(xié)作基于市場(chǎng)的激勵(lì)1.2支持不同戰(zhàn)略的技能和資源低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略主要技能主要技能要求要求1.2支持不同6資源規(guī)劃應(yīng)解決的主要問(wèn)題

1、關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵任務(wù)；2、規(guī)劃優(yōu)先級(jí)；3、測(cè)試主要假設(shè)。資源規(guī)劃的幾種主要工具

1、財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算：資本預(yù)算、年度收入預(yù)算、零基預(yù)算、規(guī)劃預(yù)算2、人力資源計(jì)劃：人力資源配置、招聘和選擇、培訓(xùn)和發(fā)展1.3準(zhǔn)備資源計(jì)劃資源規(guī)劃應(yīng)解決的主要問(wèn)題1.3準(zhǔn)備資源計(jì)劃7第二節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)類型的選擇第二節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系8戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系

1、錢德勒：結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略；2、吉爾布萊斯和卡贊佳：?jiǎn)我粯I(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司－－職能式結(jié)構(gòu)；相關(guān)多樣化公司－－事業(yè)部結(jié)構(gòu)；非相關(guān)多樣化公司－－復(fù)合式(或控股公司)結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性

1、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性：戰(zhàn)略變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化；2、組織結(jié)構(gòu)的滯后性：組織結(jié)構(gòu)的變化、要慢于戰(zhàn)略的改變。2.1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系2.1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系9觀點(diǎn)：最適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，但也受以下因素影響，如：

1、企業(yè)規(guī)模與所處發(fā)展階段：加農(nóng)的五階段發(fā)展模型P2782、環(huán)境狀況:機(jī)械系統(tǒng)、有機(jī)系統(tǒng)3、技術(shù)因素：管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加；采用單件或連續(xù)性生產(chǎn)方法的企業(yè)中，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)；采用大規(guī)?；虼罅可a(chǎn)方式的企業(yè)中，機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)；技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)規(guī)模之間沒(méi)有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系；管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性程度的提高而增大。2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論觀點(diǎn)：最適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，但也受以下10哈羅德?孔茨（14條原則）：目標(biāo)一致原則；效率原則；管理寬度原則；分級(jí)原則；授權(quán)原則；職責(zé)的絕對(duì)性原則；職權(quán)和職責(zé)對(duì)等原則；統(tǒng)一指揮原則；職權(quán)等級(jí)原則；分工原則；檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則；平衡原則；靈活性原則；便于領(lǐng)導(dǎo)原則。德魯克：能夠完成工作任務(wù)的最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)就是最優(yōu)的結(jié)構(gòu)。穩(wěn)定性原則、破除舊習(xí)慣原則、企業(yè)家精神原則2.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則哈羅德?孔茨（14條原則）：目標(biāo)一致原則；效率原則；管理寬度11直線型職能型事業(yè)部型（區(qū)域型）矩陣型2.4組織結(jié)構(gòu)類型的選擇直線型2.4組織結(jié)構(gòu)類型的選擇12企業(yè)戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量；一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒(méi)有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。2.4戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)（總結(jié)）企業(yè)戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；2.4戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)（總結(jié)）13第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的涵義領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配公司治理第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的涵義14領(lǐng)導(dǎo)：是對(duì)人們施加影響的藝術(shù)或過(guò)程，從而可使人們心甘情愿地為實(shí)現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)本身是個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)就是引導(dǎo)、指揮、指導(dǎo)與先行；領(lǐng)導(dǎo)的目的是指引和影響個(gè)體、群體或組織去完成所期望的目標(biāo)。成功領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程制定一個(gè)企業(yè)能夠并且應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)劃，即企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的設(shè)想和規(guī)劃，做出戰(zhàn)略安排。建立一個(gè)強(qiáng)有力的資源協(xié)作體系。在這個(gè)協(xié)作體系中，有一群熱情高昂的、擔(dān)負(fù)著將設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)這一責(zé)任的核心隊(duì)伍。3.1領(lǐng)導(dǎo)的涵義領(lǐng)導(dǎo)：是對(duì)人們施加影響的藝術(shù)或過(guò)程，從而可使人們心甘情愿地為15領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：天賦是一個(gè)人能否充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的根本因素。領(lǐng)導(dǎo)行為理論：強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)律。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于所處的情景因素或條件。

1、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任、信賴和尊重的程度，或者是下屬愛(ài)戴、信任領(lǐng)導(dǎo)者和情愿樂(lè)于追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度。2、任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度。3、職位權(quán)力：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者利用來(lái)自組織的職位所賦予的權(quán)力（如聘用、解雇、訓(xùn)導(dǎo)、晉升加薪等）使下屬成員遵從他或她的指揮的程度。3.1領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：天賦是一個(gè)人能否充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的根本因素。3.116對(duì)不起，是我錯(cuò)了。您有什么建議？就照你的辦。我們一起…干得好！謝謝！請(qǐng)…（無(wú)語(yǔ)）微笑提示：如何通過(guò)有效溝通，讓人樂(lè)于和你合作，感到與你一起工作是件舒適愉快的事，這更多地需要從領(lǐng)導(dǎo)言行入手做起！3.1領(lǐng)導(dǎo)要訣30字對(duì)不起，是我錯(cuò)了。提示：如何通過(guò)有效溝通，讓人樂(lè)于和你合作，17剛愎自用：照我說(shuō)的做，沒(méi)錯(cuò)！攬功歸己：我早就想到了！委過(guò)于人：你怎么老是…扼殺創(chuàng)新：絕不可能…事必躬親：我來(lái)做。猶豫不決：今后…自我中心：我…（無(wú)語(yǔ)）黑臉！紅臉！白臉！3.1領(lǐng)導(dǎo)慎行30字剛愎自用：照我說(shuō)的做，沒(méi)錯(cuò)！3.1領(lǐng)導(dǎo)慎行30字18在戰(zhàn)略激勵(lì)上，只有手段使用的錯(cuò)誤，沒(méi)有員工行為的錯(cuò)誤。人們總是會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的行為，而不管這種獎(jiǎng)勵(lì)是戰(zhàn)略決策者有意或無(wú)意之中施加的。戰(zhàn)略考評(píng)，不僅要關(guān)注考評(píng)的獎(jiǎng)懲作用，更要利用考評(píng)提升員工能力；在獎(jiǎng)懲操作上，應(yīng)體現(xiàn)正向激勵(lì)為主、負(fù)向懲罰為輔的原則，以形成敬業(yè)、樂(lè)業(yè)的企業(yè)氛圍。3.2激勵(lì)原則在戰(zhàn)略激勵(lì)上，只有手段使用的錯(cuò)誤，沒(méi)有員工行為的錯(cuò)誤。人們總19好心辦壞事?。款I(lǐng)導(dǎo)者要履行好其指導(dǎo)、協(xié)調(diào)激勵(lì)的職責(zé)，就必須掌握良好的溝通技巧。溝通的目的：取得對(duì)方的理解與支持。有效溝通的標(biāo)志：信息接受者愿意按照信息發(fā)送者的意圖采取相應(yīng)的行動(dòng)。3.2領(lǐng)導(dǎo)與溝通好心辦壞事??？3.2領(lǐng)導(dǎo)與溝通20基本條件有信息發(fā)送者和信息接受者；有信息內(nèi)容；有傳遞信息的渠道或方法。附加條件發(fā)送者發(fā)出的信息應(yīng)完整準(zhǔn)確；接受者能接受到完整信息并能夠正確理解這一信息；接受者愿意以恰當(dāng)?shù)男问桨磦鬟f過(guò)來(lái)的信息采取行動(dòng)。3.2有效溝通的條件基本條件附加條件3.2有效溝通的條件21要有勇氣開(kāi)口——成為信息發(fā)送者

思考：在日常生活中，為什么有不少人缺乏溝通的勇氣？態(tài)度誠(chéng)懇——使對(duì)方成為信息接受者創(chuàng)造良好的氣氛——開(kāi)好頭消除陌生感、尋找共同語(yǔ)言、形成良好氣氛。3.2改善人際溝通的方法要有勇氣開(kāi)口——成為信息發(fā)送者3.2改善人際溝通的方法22不要隨意打斷對(duì)方的發(fā)言。向?qū)Ψ阶鞒鱿鄳?yīng)的反應(yīng)。設(shè)身處地地對(duì)待對(duì)方，多站在對(duì)方的角度看問(wèn)題。保持耐心，控制情緒，生氣的人常誤解對(duì)方的意思。3.2領(lǐng)導(dǎo)技能－傾聽(tīng)不要隨意打斷對(duì)方的發(fā)言。3.2領(lǐng)導(dǎo)技能－傾聽(tīng)23總經(jīng)理類型與戰(zhàn)略的匹配經(jīng)理的來(lái)源（子弟兵、空降兵）經(jīng)理人員的獎(jiǎng)酬激勵(lì)1、評(píng)審經(jīng)理人員業(yè)績(jī)的方法；2、鼓勵(lì)經(jīng)理人員的創(chuàng)新精神和長(zhǎng)期行為。經(jīng)理班子的組建（能力匹配，阿代茲的PAEI組合：見(jiàn)后）3.3領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配總經(jīng)理類型與戰(zhàn)略的匹配3.3領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配24在組建一個(gè)經(jīng)理班子時(shí)，應(yīng)遵循班子成員中能力相互匹配的原則，即使經(jīng)理班子中各成員之間的能力相互補(bǔ)充、相互匹配，形成班子集體能力的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于一個(gè)經(jīng)理班子需要什么樣的能力組合，美國(guó)學(xué)者艾夏克·阿代茲提出了四種能力組合的模式，即PAEI組合：P：生產(chǎn)率（Productivity）——提供勞務(wù)或產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)能力；A：管理（Administration）——計(jì)劃、組織和控制集團(tuán)活動(dòng)的管理技能；E：企業(yè)家能力（Entrepreneurability）——適應(yīng)動(dòng)蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務(wù)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)家資質(zhì)；I：綜合技能（Integratingskills）——調(diào)節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團(tuán)活動(dòng)與目標(biāo)的綜合才能。在組建一個(gè)經(jīng)理班子時(shí)，應(yīng)遵循班子成員中能力相互匹配的原則，即25狹義：在企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的條件下，公司董事會(huì)的結(jié)構(gòu)與功能、董事長(zhǎng)與經(jīng)理層的權(quán)利和義務(wù)以及相應(yīng)的聘選、激勵(lì)與監(jiān)督方面的制度安排等內(nèi)容。廣義：涉及到公司體系內(nèi)部各種正式和非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以及公司活動(dòng)對(duì)社會(huì)的一般影響。主題：解決公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離后所產(chǎn)生的種種問(wèn)題，其中最重要的是代理問(wèn)題。管理的核心就是代理問(wèn)題。3.4公司治理狹義：在企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的條件下，公司董事會(huì)的結(jié)構(gòu)與26確立公司的經(jīng)營(yíng)理念和使命；選拔、監(jiān)控、評(píng)估、酬勞和替換首席執(zhí)行官及其他高級(jí)執(zhí)行官員，并確保管理層的繼任；審議和批準(zhǔn)管理層的戰(zhàn)略計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃；審議和批準(zhǔn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、計(jì)劃和行動(dòng)，包括重大的資本配置和開(kāi)支；審議和批準(zhǔn)非經(jīng)常性業(yè)務(wù)的重要交易；對(duì)公司業(yè)績(jī)與戰(zhàn)略計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)控。3.4董事會(huì)的職責(zé)確立公司的經(jīng)營(yíng)理念和使命；3.4董事會(huì)的職責(zé)27（1）內(nèi)部董事（執(zhí)行董事）：大多是公司的高層管理者或部門經(jīng)理，是公司的正式員工，即參與董事會(huì)的決策，同時(shí)也在其管理崗位上執(zhí)行董事會(huì)的決策。（2）外部董事（非執(zhí)行董事或獨(dú)立董事）：不是公司的正式員工，而是從外部聘請(qǐng)的在企業(yè)事務(wù)某些方面具有專長(zhǎng)的知名人士，通常是某一方面的專家、學(xué)者或其他公司的總裁、董事長(zhǎng)。（3）英美大公司的董事會(huì)中還設(shè)有各種委員會(huì)：如執(zhí)行委員會(huì)、提名委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、倫理委員會(huì)等，幫助公司調(diào)解與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系。3.4董事會(huì)的構(gòu)成（1）內(nèi)部董事（執(zhí)行董事）：大多是公司的高層管理者或部門經(jīng)理28經(jīng)理層的職責(zé)：經(jīng)理層是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)董事會(huì)決策的實(shí)施及公司的日常管理工作?？偨?jīng)理的職責(zé)：日常管理事務(wù)；協(xié)助董事會(huì)制定方針政策和戰(zhàn)略計(jì)劃并組織實(shí)施；負(fù)責(zé)內(nèi)部人事管理；對(duì)外代表公司。3.4經(jīng)理層的職責(zé)經(jīng)理層的職責(zé)：經(jīng)理層是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)董事會(huì)決策的實(shí)施及公司的29第4節(jié)戰(zhàn)略控制控制類型及控制過(guò)程控制過(guò)程的三要素戰(zhàn)略控制方法和控制系統(tǒng)第4節(jié)戰(zhàn)略控制控制類型及控制過(guò)程30

職能級(jí)作業(yè)控制戰(zhàn)術(shù)控制戰(zhàn)略控制事業(yè)部級(jí)公司級(jí)控制類型的相對(duì)重要性4.1控制類型與控制過(guò)程

職能級(jí)作業(yè)控制戰(zhàn)術(shù)控制戰(zhàn)略控制事業(yè)部級(jí)公司級(jí)控制類31確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)工作成績(jī)：將實(shí)際成績(jī)(即控制系統(tǒng)的輸出)與確立的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相比較，找出實(shí)際活動(dòng)成績(jī)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。反饋：通過(guò)評(píng)價(jià)工作成績(jī)所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，針對(duì)其所產(chǎn)生的原因采取糾正措施。4.2控制過(guò)程三要素確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。4.2控制過(guò)程三要素32科學(xué)、切實(shí)可行的計(jì)劃：有效的控制建立在科學(xué)計(jì)劃基礎(chǔ)之上；控制工作本身也需要有計(jì)劃進(jìn)行。專門的組織機(jī)構(gòu)：如果沒(méi)有專門的控制機(jī)構(gòu)，就難以防止執(zhí)行部門和管理部門由于自己的切身利益而出現(xiàn)造假問(wèn)題。暢通的信息反饋渠道：信息反饋的速度、準(zhǔn)確性如何，直接影響到控制指令的正確性和糾偏措施的準(zhǔn)確性。4.2有效控制的前提科學(xué)、切實(shí)可行的計(jì)劃：有效的控制建立在科學(xué)計(jì)劃基礎(chǔ)之上；控制33過(guò)程輸入輸出

前饋控制預(yù)計(jì)問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)控制問(wèn)題發(fā)生時(shí)加以糾正

反饋控制問(wèn)題發(fā)生后加以糾正前饋控制：預(yù)計(jì)可能的輸出結(jié)果來(lái)預(yù)先調(diào)整輸入量，既控制原因而非控制結(jié)果。是最好也是最難的控制方式。如：提前招聘員工、適時(shí)庫(kù)存現(xiàn)場(chǎng)控制：主要為基層管理人員采用。如領(lǐng)班監(jiān)視服務(wù)人員的行為反饋控制：根據(jù)輸出結(jié)果來(lái)調(diào)整輸入，是最常用的控制方式。最終成果或中間成果（季度、月度檢查），如顧客意見(jiàn)簿4.2控制的類型過(guò)程輸入輸出前饋控制現(xiàn)場(chǎng)控制反饋控制前饋控制：預(yù)34確定標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際績(jī)效如何衡量：綜合使用個(gè)人觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭匯報(bào)、書面報(bào)告信息；衡量什么：定量+定性=決定員工行為導(dǎo)向。將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較：偏差范圍分析偏差產(chǎn)生的原因采取管理行動(dòng)來(lái)糾正偏差或標(biāo)準(zhǔn)糾偏：立即糾正+根本糾正修訂標(biāo)準(zhǔn)：應(yīng)特別小心。4.2控制的過(guò)程確定標(biāo)準(zhǔn)4.2控制的過(guò)程35標(biāo)準(zhǔn)正被Y達(dá)到嗎？N差異可Y接受？N標(biāo)準(zhǔn)可Y接受？N修改標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際績(jī)效將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較通過(guò)通過(guò)識(shí)別差異的原因糾正績(jī)效4.2控制過(guò)程流圖標(biāo)準(zhǔn)正被Y差異可Y標(biāo)準(zhǔn)可36戰(zhàn)略控制方法：預(yù)算、審計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)觀察。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)要求：節(jié)約有意義的適時(shí)提供信息提供關(guān)于發(fā)展趨勢(shì)的定性信息有利于采取行動(dòng)簡(jiǎn)單4.3戰(zhàn)略控制方法和控制系統(tǒng)戰(zhàn)略控制方法：預(yù)算、審計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)觀察。4.3戰(zhàn)略控制方法和控37第5節(jié)戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略變革過(guò)程平衡戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革麥肯錫7－S模型第5節(jié)戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略變革過(guò)程38討論：在叢林中，面對(duì)一個(gè)從未見(jiàn)過(guò)的巨大恐怖怪物，你覺(jué)得該怎么行動(dòng)？（以上描述，哪是主觀判斷？哪是客觀事實(shí)？）別無(wú)選擇，只有微笑著面對(duì)！“變化”就如怪物，會(huì)令人意外、違背習(xí)慣、打破現(xiàn)狀，但是卻不可回避。戰(zhàn)略配套管理的核心是如何做好“變化”情況下的管理——變革管理。5.1面對(duì)戰(zhàn)略變革的態(tài)度討論：在叢林中，面對(duì)一個(gè)從未見(jiàn)過(guò)的巨大恐怖怪物，你覺(jué)得該怎么39抵觸戰(zhàn)略變革的一般原因：惰性、時(shí)機(jī)、突然性、來(lái)自同事的壓力。針對(duì)具體變革的抵觸原因：個(gè)人利益、誤解、不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。戰(zhàn)略變革的一般模型：解凍－轉(zhuǎn)變－再次冷凍。管理戰(zhàn)略變革的工具：教育和溝通、參與和投入、提供便利與支持、談判和獎(jiǎng)勵(lì)、操縱和拉攏、強(qiáng)制。5.1戰(zhàn)略變革過(guò)程抵觸戰(zhàn)略變革的一般原因：惰性、時(shí)機(jī)、突然性、來(lái)自同事的壓力。40建立變革的環(huán)境并提供指導(dǎo)激發(fā)對(duì)話提供恰當(dāng)?shù)馁Y源協(xié)調(diào)和統(tǒng)一項(xiàng)目確保信息、活動(dòng)、政策和行為的一致提供聯(lián)合創(chuàng)新的機(jī)會(huì)預(yù)期、確認(rèn)及解決人的問(wèn)題讓關(guān)鍵的多數(shù)做好準(zhǔn)備5.2平衡戰(zhàn)略變革建立變革的環(huán)境并提供指導(dǎo)5.2平衡戰(zhàn)略變革41樹立緊迫感建立領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略溝通變革遠(yuǎn)景廣泛的授權(quán)計(jì)劃并奪取短期勝利鞏固成果，深化變革將新方法融入文化5.3領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革樹立緊迫感5.3領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革425.3麥肯錫7－S模型麥肯錫7-S架構(gòu)（McKinsey7-SFramework）是一個(gè)非常著名的管理模型，它提出了全面、高效考慮公司事務(wù)所涉及到的7個(gè)要素。正是這些要素決定了公司的運(yùn)營(yíng)方式。為了確保成功貫徹執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，管理人員必須通盤考慮這七個(gè)要素，而不論其孰大孰小，孰重孰輕。因?yàn)樗鼈兓橐蕾嚕渲械娜魏我粋€(gè)要素缺少足夠的關(guān)注，都會(huì)對(duì)其他要素產(chǎn)生不利影響。此外，各要素的重要性也會(huì)隨著時(shí)間的變化而發(fā)生相對(duì)的變化。5.3麥肯錫7－S模型麥肯錫7-S架構(gòu)（McKinsey437-S的含義1S-共同價(jià)值/首要目標(biāo)（SharedValues/SuperordinateGoals）。麥肯錫7S模型的核心即為：共同價(jià)值。如組織賴以構(gòu)筑的基礎(chǔ)是什么，組織的信仰和態(tài)度又是什么。2S-戰(zhàn)略（Strategy）。對(duì)企業(yè)稀缺資源進(jìn)行配置的規(guī)劃，以滿足企業(yè)不同時(shí)期的發(fā)展需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的發(fā)展目標(biāo)。環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)，客戶。3S-結(jié)構(gòu)（Structure）。一個(gè)組織內(nèi)部各部門的聯(lián)系形式：集中化、功能化形式（自上而下）、去中心化形式、矩陣、網(wǎng)絡(luò)化形式等等。4S-系統(tǒng)（System）。組織各項(xiàng)任務(wù)的運(yùn)作流程與操作程序：財(cái)務(wù)系統(tǒng)、招聘、晉升及績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)、信息系統(tǒng)。

7-S的含義1S-共同價(jià)值/首要目標(biāo)（SharedValu447-S的含義5S-員工（Staff）組織內(nèi)員工數(shù)量、員工類型。

6S-風(fēng)格（Style）組織的CulturalStyle[文化風(fēng)格]，以及管理人員的工作風(fēng)格。

7S-才能（Skills）員工的個(gè)人能力，或組織作為整體所反映出來(lái)的獨(dú)特能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力[CoreCompetences]。7-S的含義5S-員工（Staff）457S模型的優(yōu)點(diǎn)對(duì)效率低下組織來(lái)說(shuō)，7S模型是一個(gè)非常有效的診斷工具。指導(dǎo)組織變革與發(fā)展。指導(dǎo)組織戰(zhàn)略制定。將理性的“硬”要素與感性的“軟”要素有機(jī)結(jié)合了起來(lái)。管理人員在運(yùn)用7S模型時(shí)，必須做到7S相互平行、相互關(guān)聯(lián)。7S模型的優(yōu)點(diǎn)對(duì)效率低下組織來(lái)說(shuō)，7S模型是一個(gè)非常有效的診46加油！??！謝謝?。。∪n程結(jié)束加油?。。∪n程結(jié)束47第七講企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制資源規(guī)劃與配置戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略變革管理第七講企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制資源規(guī)劃與配置48第一節(jié)資源規(guī)劃與配置公司層的資源規(guī)劃經(jīng)營(yíng)層的資源規(guī)劃準(zhǔn)備資源計(jì)劃第一節(jié)資源規(guī)劃與配置公司層的資源規(guī)劃49公司層資源分配方式:取決于兩個(gè)要素

1、資源庫(kù)中對(duì)變動(dòng)程度的需要；2、資源分配過(guò)程的集中程度。公司層的資源分配過(guò)程中的幾種情況1、無(wú)資源變化2、資源增長(zhǎng)過(guò)程中的分配3、在資源處于靜態(tài)或下降的形勢(shì)下分配資源4、共享資源的分配1.1公司層資源規(guī)劃公司層資源分配方式:取決于兩個(gè)要素1.1公司層資源規(guī)劃50關(guān)注：1、那些價(jià)值活動(dòng)對(duì)戰(zhàn)略成功實(shí)施重要2、要考慮整個(gè)價(jià)值鏈的資源要求因此、經(jīng)營(yíng)層資源計(jì)劃要強(qiáng)調(diào)三個(gè)問(wèn)題

1、資源確認(rèn)；2、與現(xiàn)有資源的一致性；3、資源之間的一致性。1.2經(jīng)營(yíng)層資源規(guī)劃關(guān)注：1、那些價(jià)值活動(dòng)對(duì)戰(zhàn)略成功實(shí)施重要1.2經(jīng)營(yíng)層資源規(guī)51?詳細(xì)的資源要求?資源構(gòu)成資源確認(rèn)?新資源?變動(dòng)原有資源?重新安排資源與現(xiàn)有資源的一致性?一致性?聯(lián)系資源間的一致性1.2經(jīng)營(yíng)層資源規(guī)劃與戰(zhàn)略的匹配?詳細(xì)的資源要求資源確認(rèn)?新資源與現(xiàn)有資源的一致性?一52低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略主要技能“過(guò)程”設(shè)計(jì)勞動(dòng)力管理易于生產(chǎn)的產(chǎn)品低價(jià)分銷主要技能“產(chǎn)品”設(shè)計(jì)營(yíng)銷創(chuàng)造性的本領(lǐng)研究能力公司形象要求嚴(yán)格的成本控制詳細(xì)匯報(bào)結(jié)構(gòu)化高量化目標(biāo)要求松散的控制簡(jiǎn)單匯報(bào)很強(qiáng)的協(xié)調(diào)、協(xié)作基于市場(chǎng)的激勵(lì)1.2支持不同戰(zhàn)略的技能和資源低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略主要技能主要技能要求要求1.2支持不同53資源規(guī)劃應(yīng)解決的主要問(wèn)題

1、關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵任務(wù)；2、規(guī)劃優(yōu)先級(jí)；3、測(cè)試主要假設(shè)。資源規(guī)劃的幾種主要工具

1、財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算：資本預(yù)算、年度收入預(yù)算、零基預(yù)算、規(guī)劃預(yù)算2、人力資源計(jì)劃：人力資源配置、招聘和選擇、培訓(xùn)和發(fā)展1.3準(zhǔn)備資源計(jì)劃資源規(guī)劃應(yīng)解決的主要問(wèn)題1.3準(zhǔn)備資源計(jì)劃54第二節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)類型的選擇第二節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系55戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系

1、錢德勒：結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略；2、吉爾布萊斯和卡贊佳：?jiǎn)我粯I(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司－－職能式結(jié)構(gòu)；相關(guān)多樣化公司－－事業(yè)部結(jié)構(gòu)；非相關(guān)多樣化公司－－復(fù)合式(或控股公司)結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性

1、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性：戰(zhàn)略變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化；2、組織結(jié)構(gòu)的滯后性：組織結(jié)構(gòu)的變化、要慢于戰(zhàn)略的改變。2.1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系2.1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系56觀點(diǎn)：最適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，但也受以下因素影響，如：

1、企業(yè)規(guī)模與所處發(fā)展階段：加農(nóng)的五階段發(fā)展模型P2782、環(huán)境狀況:機(jī)械系統(tǒng)、有機(jī)系統(tǒng)3、技術(shù)因素：管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加；采用單件或連續(xù)性生產(chǎn)方法的企業(yè)中，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)；采用大規(guī)模或大量生產(chǎn)方式的企業(yè)中，機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)；技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)規(guī)模之間沒(méi)有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系；管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性程度的提高而增大。2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論觀點(diǎn)：最適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，但也受以下57哈羅德?孔茨（14條原則）：目標(biāo)一致原則；效率原則；管理寬度原則；分級(jí)原則；授權(quán)原則；職責(zé)的絕對(duì)性原則；職權(quán)和職責(zé)對(duì)等原則；統(tǒng)一指揮原則；職權(quán)等級(jí)原則；分工原則；檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則；平衡原則；靈活性原則；便于領(lǐng)導(dǎo)原則。德魯克：能夠完成工作任務(wù)的最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)就是最優(yōu)的結(jié)構(gòu)。穩(wěn)定性原則、破除舊習(xí)慣原則、企業(yè)家精神原則2.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則哈羅德?孔茨（14條原則）：目標(biāo)一致原則；效率原則；管理寬度58直線型職能型事業(yè)部型（區(qū)域型）矩陣型2.4組織結(jié)構(gòu)類型的選擇直線型2.4組織結(jié)構(gòu)類型的選擇59企業(yè)戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量；一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒(méi)有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。2.4戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)（總結(jié)）企業(yè)戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；2.4戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)（總結(jié)）60第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的涵義領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配公司治理第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的涵義61領(lǐng)導(dǎo)：是對(duì)人們施加影響的藝術(shù)或過(guò)程，從而可使人們心甘情愿地為實(shí)現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)本身是個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)就是引導(dǎo)、指揮、指導(dǎo)與先行；領(lǐng)導(dǎo)的目的是指引和影響個(gè)體、群體或組織去完成所期望的目標(biāo)。成功領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程制定一個(gè)企業(yè)能夠并且應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)劃，即企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的設(shè)想和規(guī)劃，做出戰(zhàn)略安排。建立一個(gè)強(qiáng)有力的資源協(xié)作體系。在這個(gè)協(xié)作體系中，有一群熱情高昂的、擔(dān)負(fù)著將設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)這一責(zé)任的核心隊(duì)伍。3.1領(lǐng)導(dǎo)的涵義領(lǐng)導(dǎo)：是對(duì)人們施加影響的藝術(shù)或過(guò)程，從而可使人們心甘情愿地為62領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：天賦是一個(gè)人能否充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的根本因素。領(lǐng)導(dǎo)行為理論：強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)律。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于所處的情景因素或條件。

1、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任、信賴和尊重的程度，或者是下屬愛(ài)戴、信任領(lǐng)導(dǎo)者和情愿樂(lè)于追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度。2、任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度。3、職位權(quán)力：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者利用來(lái)自組織的職位所賦予的權(quán)力（如聘用、解雇、訓(xùn)導(dǎo)、晉升加薪等）使下屬成員遵從他或她的指揮的程度。3.1領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：天賦是一個(gè)人能否充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的根本因素。3.163對(duì)不起，是我錯(cuò)了。您有什么建議？就照你的辦。我們一起…干得好！謝謝！請(qǐng)…（無(wú)語(yǔ)）微笑提示：如何通過(guò)有效溝通，讓人樂(lè)于和你合作，感到與你一起工作是件舒適愉快的事，這更多地需要從領(lǐng)導(dǎo)言行入手做起！3.1領(lǐng)導(dǎo)要訣30字對(duì)不起，是我錯(cuò)了。提示：如何通過(guò)有效溝通，讓人樂(lè)于和你合作，64剛愎自用：照我說(shuō)的做，沒(méi)錯(cuò)！攬功歸己：我早就想到了！委過(guò)于人：你怎么老是…扼殺創(chuàng)新：絕不可能…事必躬親：我來(lái)做。猶豫不決：今后…自我中心：我…（無(wú)語(yǔ)）黑臉！紅臉！白臉！3.1領(lǐng)導(dǎo)慎行30字剛愎自用：照我說(shuō)的做，沒(méi)錯(cuò)！3.1領(lǐng)導(dǎo)慎行30字65在戰(zhàn)略激勵(lì)上，只有手段使用的錯(cuò)誤，沒(méi)有員工行為的錯(cuò)誤。人們總是會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的行為，而不管這種獎(jiǎng)勵(lì)是戰(zhàn)略決策者有意或無(wú)意之中施加的。戰(zhàn)略考評(píng)，不僅要關(guān)注考評(píng)的獎(jiǎng)懲作用，更要利用考評(píng)提升員工能力；在獎(jiǎng)懲操作上，應(yīng)體現(xiàn)正向激勵(lì)為主、負(fù)向懲罰為輔的原則，以形成敬業(yè)、樂(lè)業(yè)的企業(yè)氛圍。3.2激勵(lì)原則在戰(zhàn)略激勵(lì)上，只有手段使用的錯(cuò)誤，沒(méi)有員工行為的錯(cuò)誤。人們總66好心辦壞事??？領(lǐng)導(dǎo)者要履行好其指導(dǎo)、協(xié)調(diào)激勵(lì)的職責(zé)，就必須掌握良好的溝通技巧。溝通的目的：取得對(duì)方的理解與支持。有效溝通的標(biāo)志：信息接受者愿意按照信息發(fā)送者的意圖采取相應(yīng)的行動(dòng)。3.2領(lǐng)導(dǎo)與溝通好心辦壞事！？3.2領(lǐng)導(dǎo)與溝通67基本條件有信息發(fā)送者和信息接受者；有信息內(nèi)容；有傳遞信息的渠道或方法。附加條件發(fā)送者發(fā)出的信息應(yīng)完整準(zhǔn)確；接受者能接受到完整信息并能夠正確理解這一信息；接受者愿意以恰當(dāng)?shù)男问桨磦鬟f過(guò)來(lái)的信息采取行動(dòng)。3.2有效溝通的條件基本條件附加條件3.2有效溝通的條件68要有勇氣開(kāi)口——成為信息發(fā)送者

思考：在日常生活中，為什么有不少人缺乏溝通的勇氣？態(tài)度誠(chéng)懇——使對(duì)方成為信息接受者創(chuàng)造良好的氣氛——開(kāi)好頭消除陌生感、尋找共同語(yǔ)言、形成良好氣氛。3.2改善人際溝通的方法要有勇氣開(kāi)口——成為信息發(fā)送者3.2改善人際溝通的方法69不要隨意打斷對(duì)方的發(fā)言。向?qū)Ψ阶鞒鱿鄳?yīng)的反應(yīng)。設(shè)身處地地對(duì)待對(duì)方，多站在對(duì)方的角度看問(wèn)題。保持耐心，控制情緒，生氣的人常誤解對(duì)方的意思。3.2領(lǐng)導(dǎo)技能－傾聽(tīng)不要隨意打斷對(duì)方的發(fā)言。3.2領(lǐng)導(dǎo)技能－傾聽(tīng)70總經(jīng)理類型與戰(zhàn)略的匹配經(jīng)理的來(lái)源（子弟兵、空降兵）經(jīng)理人員的獎(jiǎng)酬激勵(lì)1、評(píng)審經(jīng)理人員業(yè)績(jī)的方法；2、鼓勵(lì)經(jīng)理人員的創(chuàng)新精神和長(zhǎng)期行為。經(jīng)理班子的組建（能力匹配，阿代茲的PAEI組合：見(jiàn)后）3.3領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配總經(jīng)理類型與戰(zhàn)略的匹配3.3領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配71在組建一個(gè)經(jīng)理班子時(shí)，應(yīng)遵循班子成員中能力相互匹配的原則，即使經(jīng)理班子中各成員之間的能力相互補(bǔ)充、相互匹配，形成班子集體能力的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于一個(gè)經(jīng)理班子需要什么樣的能力組合，美國(guó)學(xué)者艾夏克·阿代茲提出了四種能力組合的模式，即PAEI組合：P：生產(chǎn)率（Productivity）——提供勞務(wù)或產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)能力；A：管理（Administration）——計(jì)劃、組織和控制集團(tuán)活動(dòng)的管理技能；E：企業(yè)家能力（Entrepreneurability）——適應(yīng)動(dòng)蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務(wù)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)家資質(zhì)；I：綜合技能（Integratingskills）——調(diào)節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團(tuán)活動(dòng)與目標(biāo)的綜合才能。在組建一個(gè)經(jīng)理班子時(shí)，應(yīng)遵循班子成員中能力相互匹配的原則，即72狹義：在企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的條件下，公司董事會(huì)的結(jié)構(gòu)與功能、董事長(zhǎng)與經(jīng)理層的權(quán)利和義務(wù)以及相應(yīng)的聘選、激勵(lì)與監(jiān)督方面的制度安排等內(nèi)容。廣義：涉及到公司體系內(nèi)部各種正式和非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以及公司活動(dòng)對(duì)社會(huì)的一般影響。主題：解決公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離后所產(chǎn)生的種種問(wèn)題，其中最重要的是代理問(wèn)題。管理的核心就是代理問(wèn)題。3.4公司治理狹義：在企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的條件下，公司董事會(huì)的結(jié)構(gòu)與73確立公司的經(jīng)營(yíng)理念和使命；選拔、監(jiān)控、評(píng)估、酬勞和替換首席執(zhí)行官及其他高級(jí)執(zhí)行官員，并確保管理層的繼任；審議和批準(zhǔn)管理層的戰(zhàn)略計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃；審議和批準(zhǔn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、計(jì)劃和行動(dòng)，包括重大的資本配置和開(kāi)支；審議和批準(zhǔn)非經(jīng)常性業(yè)務(wù)的重要交易；對(duì)公司業(yè)績(jī)與戰(zhàn)略計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)控。3.4董事會(huì)的職責(zé)確立公司的經(jīng)營(yíng)理念和使命；3.4董事會(huì)的職責(zé)74（1）內(nèi)部董事（執(zhí)行董事）：大多是公司的高層管理者或部門經(jīng)理，是公司的正式員工，即參與董事會(huì)的決策，同時(shí)也在其管理崗位上執(zhí)行董事會(huì)的決策。（2）外部董事（非執(zhí)行董事或獨(dú)立董事）：不是公司的正式員工，而是從外部聘請(qǐng)的在企業(yè)事務(wù)某些方面具有專長(zhǎng)的知名人士，通常是某一方面的專家、學(xué)者或其他公司的總裁、董事長(zhǎng)。（3）英美大公司的董事會(huì)中還設(shè)有各種委員會(huì)：如執(zhí)行委員會(huì)、提名委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、倫理委員會(huì)等，幫助公司調(diào)解與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系。3.4董事會(huì)的構(gòu)成（1）內(nèi)部董事（執(zhí)行董事）：大多是公司的高層管理者或部門經(jīng)理75經(jīng)理層的職責(zé)：經(jīng)理層是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)董事會(huì)決策的實(shí)施及公司的日常管理工作?？偨?jīng)理的職責(zé)：日常管理事務(wù)；協(xié)助董事會(huì)制定方針政策和戰(zhàn)略計(jì)劃并組織實(shí)施；負(fù)責(zé)內(nèi)部人事管理；對(duì)外代表公司。3.4經(jīng)理層的職責(zé)經(jīng)理層的職責(zé)：經(jīng)理層是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)董事會(huì)決策的實(shí)施及公司的76第4節(jié)戰(zhàn)略控制控制類型及控制過(guò)程控制過(guò)程的三要素戰(zhàn)略控制方法和控制系統(tǒng)第4節(jié)戰(zhàn)略控制控制類型及控制過(guò)程77

職能級(jí)作業(yè)控制戰(zhàn)術(shù)控制戰(zhàn)略控制事業(yè)部級(jí)公司級(jí)控制類型的相對(duì)重要性4.1控制類型與控制過(guò)程

職能級(jí)作業(yè)控制戰(zhàn)術(shù)控制戰(zhàn)略控制事業(yè)部級(jí)公司級(jí)控制類78確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)工作成績(jī)：將實(shí)際成績(jī)(即控制系統(tǒng)的輸出)與確立的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相比較，找出實(shí)際活動(dòng)成績(jī)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。反饋：通過(guò)評(píng)價(jià)工作成績(jī)所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，針對(duì)其所產(chǎn)生的原因采取糾正措施。4.2控制過(guò)程三要素確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。4.2控制過(guò)程三要素79科學(xué)、切實(shí)可行的計(jì)劃：有效的控制建立在科學(xué)計(jì)劃基礎(chǔ)之上；控制工作本身也需要有計(jì)劃進(jìn)行。專門的組織機(jī)構(gòu)：如果沒(méi)有專門的控制機(jī)構(gòu)，就難以防止執(zhí)行部門和管理部門由于自己的切身利益而出現(xiàn)造假問(wèn)題。暢通的信息反饋渠道：信息反饋的速度、準(zhǔn)確性如何，直接影響到控制指令的正確性和糾偏措施的準(zhǔn)確性。4.2有效控制的前提科學(xué)、切實(shí)可行的計(jì)劃：有效的控制建立在科學(xué)計(jì)劃基礎(chǔ)之上；控制80過(guò)程輸入輸出

前饋控制預(yù)計(jì)問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)控制問(wèn)題發(fā)生時(shí)加以糾正

反饋控制問(wèn)題發(fā)生后加以糾正前饋控制：預(yù)計(jì)可能的輸出結(jié)果來(lái)預(yù)先調(diào)整輸入量，既控制原因而非控制結(jié)果。是最好也是最難的控制方式。如：提前招聘員工、適時(shí)庫(kù)存現(xiàn)場(chǎng)控制：主要為基層管理人員采用。如領(lǐng)班監(jiān)視服務(wù)人員的行為反饋控制：根據(jù)輸出結(jié)果來(lái)調(diào)整輸入，是最常用的控制方式。最終成果或中間成果（季度、月度檢查），如顧客意見(jiàn)簿4.2控制的類型過(guò)程輸入輸出前饋控制現(xiàn)場(chǎng)控制反饋控制前饋控制：預(yù)81確定標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際績(jī)效如何衡量：綜合使用個(gè)人觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭匯報(bào)、書面報(bào)告信息；衡量什么：定量+定性=決定員工行為導(dǎo)向。將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較：偏差范圍分析偏差產(chǎn)生的原因采取管理行動(dòng)來(lái)糾正偏差或標(biāo)準(zhǔn)糾偏：立即糾正+根本糾正修訂標(biāo)準(zhǔn)：應(yīng)特別小心。4.2控制的過(guò)程確定標(biāo)準(zhǔn)4.2控制的過(guò)程82標(biāo)準(zhǔn)正被Y達(dá)到嗎？N差異可Y接受？N標(biāo)準(zhǔn)可Y接受？N修改標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際績(jī)效將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較通過(guò)通過(guò)識(shí)別差異的原因糾正績(jī)效4.2控制過(guò)程流圖標(biāo)準(zhǔn)正被Y差異可Y標(biāo)準(zhǔn)可83戰(zhàn)略控制方法：預(yù)算、審計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)觀察。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)要求：節(jié)約有意義的適時(shí)提供信息提供關(guān)于發(fā)展趨勢(shì)的定性信息有利于采取行動(dòng)簡(jiǎn)單4.3戰(zhàn)略控制方法和控制系統(tǒng)戰(zhàn)略控制方法：預(yù)算、審計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)觀察。4.3戰(zhàn)略控制方法和控84第5節(jié)戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略變革過(guò)程