組織與組織力量整合課件

第六章組織設(shè)計(jì)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素分析第三節(jié)部門化第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型第六節(jié)正式組織與非正式組織第七節(jié)直線與參謀第八節(jié)委員會第六章組織設(shè)計(jì)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述引入案例——

南方建筑公司原來是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目。經(jīng)過多年的努力，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，年利潤上千萬元。創(chuàng)業(yè)初期，人數(shù)少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)度，誰在誰干。吳經(jīng)理認(rèn)為自己應(yīng)當(dāng)也能夠?qū)镜乃袥Q策負(fù)責(zé)。公司的大事小事都由他一個人做主。他為人隨和，和員工打成一片，員工可以隨時(shí)走進(jìn)他的辦公室去。引入案例——南方建筑公司原來是一家小企業(yè)，僅有10盡管公司的規(guī)模和贏利有了顯著的變化，但吳經(jīng)理的行事方式卻依然如故。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，吳經(jīng)理身上的壓力越來越大，感到力不從心。日常事務(wù)占據(jù)了他的大部分精力，下屬也不像以前那樣齊心協(xié)力，而是相互推托。特別是當(dāng)他出差到外地時(shí)，許多事情只能擱置下來，等他回來后再做處理。現(xiàn)在吳經(jīng)理很少有時(shí)間坐下來想一想。員工們碰到非常棘手的難題時(shí)很難得能找到他商量對策。企業(yè)中的士氣大不如以前，甚至有兩個創(chuàng)業(yè)時(shí)就來公司的技術(shù)骨干最近提出要跳槽。另外，吳經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正在逐漸增多。吳經(jīng)理感到很頭疼，請來管理顧問進(jìn)行咨詢。

這里，就請你代替這位管理顧問分析該公司目前面臨困難的原因并向吳經(jīng)理提出改進(jìn)建議盡管公司的規(guī)模和贏利有了顯著的變化，但吳經(jīng)理的行事方式卻依然

制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一兩年以后就不再合適。制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一、問題的提出二、組織設(shè)計(jì)的原則第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一、問題的提出一、問題的提出1.個人活動與集體活動2.管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)3.管理幅度的影響因素4.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)一、問題的提出1.個人活動與集體活動一、問題的提出1、個人活動與集體活動組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就是要在管理勞動分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的管理職務(wù)和各個管理職務(wù)之間的關(guān)系個體勞動者和手工作坊不存在組織結(jié)構(gòu)問題大型現(xiàn)代社會組織要精心設(shè)計(jì)組織的機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，確定管理職務(wù)的類型和方法，規(guī)定它們的工作任務(wù)和相互關(guān)系一、問題的提出1、個人活動與集體活動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門服務(wù)部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系指揮關(guān)系機(jī)構(gòu)：實(shí)體問題關(guān)系：制度問題企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門2、管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級關(guān)系管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比2、管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理幅度：主管2、管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)：在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)錐型結(jié)構(gòu)：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)2、管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)兩種基本的管理扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞快，管理效率高；信息失真可能性較??；對下屬的控制較少；便于上下接觸。缺點(diǎn)：不能向下屬提供具體的指導(dǎo)；下屬提升機(jī)會少因而缺少激勵性。信息的利用難度大扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：錐型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：信息利用率高，可以對下屬提供直接具體的指導(dǎo)；提升機(jī)會多，激勵性大。缺點(diǎn)：信息溝通慢，容易失真；工作效率低，計(jì)劃的控制復(fù)雜化影響員工積極性的發(fā)揮錐型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：

3、有效管理幅度的影響因素：

1）工作能力：主管工作能力強(qiáng)下屬工作能力強(qiáng)

2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：1）主管所處的管理層次2）下屬工作的相似性；3）計(jì)劃的完善程度；4）非管理性事務(wù)的多少

3、有效管理幅度的影響因素：3）工作條件：1）助手的配備情況；2）信息手段的配備情況；3）工作地點(diǎn)的接近性4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。

3）工作條件：4、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。4、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說16組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖總經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人營銷負(fù)責(zé)人生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人營銷負(fù)責(zé)人生產(chǎn)制造研究與開發(fā)質(zhì)量控制研究與開發(fā)財(cái)務(wù)會計(jì)公共關(guān)系人事法律事務(wù)“”表示各種管理職務(wù)或相應(yīng)的部門；“→”表示權(quán)力的指向；16組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖總經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人營第六章組織與組織力量整合第六章組織與組織力量整合中國聯(lián)合通信有限公司組織機(jī)構(gòu)圖中國聯(lián)合通信有限公司組織機(jī)構(gòu)圖職務(wù)說明書市場部經(jīng)理崗位名稱：市場部經(jīng)理分管部門：市場部崗位職級：14級直接上級：營銷副總經(jīng)理直接下屬：市場督導(dǎo)員、市場策劃員、宣傳員、內(nèi)勤本職工作：市場信息收集和營銷策劃管理職務(wù)說明書市場部經(jīng)理直接責(zé)任：組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策略、企業(yè)各項(xiàng)營銷管理制度及其操作細(xì)則，并負(fù)責(zé)實(shí)施的監(jiān)督檢查；組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場調(diào)研、市場促銷計(jì)劃的制訂和審核，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；參與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計(jì)劃和營銷方案的審議，以及新產(chǎn)品上市前后的評估；定期進(jìn)行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調(diào)查；負(fù)責(zé)組織主要市場的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查；負(fù)責(zé)組織收集主要競爭對手情報(bào)及本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的銷售情況；明確下屬的崗位職責(zé)，對本部門的工作進(jìn)行合理的分工，保證本部門各項(xiàng)工作的開展和職能的履行；直接責(zé)任：組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策略、企業(yè)各項(xiàng)營銷管理制指導(dǎo)、監(jiān)督和評價(jià)下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問題，處理工作中發(fā)生的緊急情況；貫徹執(zhí)行公司各項(xiàng)管理制度，及時(shí)向上級匯報(bào)本部門工作情況，定期向上級提交市場分析報(bào)告；審核本部門的經(jīng)費(fèi)開支，有效控制本部門活動經(jīng)費(fèi)的支出；搞好本部門內(nèi)部人員之間的團(tuán)結(jié)，做好與公司內(nèi)其他部門間的協(xié)調(diào)工作；完成上級下達(dá)的臨時(shí)性任務(wù)。。指導(dǎo)、監(jiān)督和評價(jià)下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問題，處理領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任：對本部門主要職能的運(yùn)作效果負(fù)責(zé)；對本部門下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)；對本部門所提供的信息的正確性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任：主要權(quán)力：有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設(shè)施投放增減要求和所需資金預(yù)算；選擇下屬和對下屬工作進(jìn)行調(diào)配、檢查、考核和獎懲的權(quán)力；要求公司其他部門對本部門工作進(jìn)行合理配合的權(quán)力；在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門費(fèi)用開支的權(quán)力；在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開展工作的權(quán)力；選擇相關(guān)合作伙伴（廣告代理商等）的權(quán)力（在一定費(fèi)用額度內(nèi)）；對公司產(chǎn)品銷售、市場開拓、經(jīng)營管理的建議權(quán)。主要權(quán)力：有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設(shè)施投放增減素質(zhì)要求：經(jīng)歷：大學(xué)本科以上學(xué)歷，年齡在25歲以上，具有一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；品德：肯鉆研學(xué)習(xí)，有較強(qiáng)責(zé)任心，工作積極肯干、吃苦耐勞；能力：具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)活動分析能力和營銷策劃能力，通曉市場調(diào)研知識，有較好的寫作能力；知識：具有豐富的經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場學(xué)、管理學(xué)等相關(guān)知識，具有較好的行業(yè)技術(shù)背景知識，熟悉本行業(yè)市場動態(tài)、特點(diǎn)及發(fā)展趨勢。素質(zhì)要求：經(jīng)歷：大學(xué)本科以上學(xué)歷，年齡在25歲以上，具有一年美國Midway醫(yī)院護(hù)士部職務(wù)說明書（部分）工作名稱：注冊護(hù)士工作概述：負(fù)責(zé)病人從入院到轉(zhuǎn)院或出院的全部護(hù)理。護(hù)理包括病情評估、治療計(jì)劃與實(shí)施、治療效果評價(jià)。每個注冊護(hù)士對值班期間的護(hù)理和可以預(yù)見的患者和家庭將來的需要負(fù)責(zé)。在保證專業(yè)護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)的前提下指導(dǎo)助手。工作關(guān)系：報(bào)告給：護(hù)士長監(jiān)督下列人員的護(hù)理：注冊見習(xí)護(hù)士、助理護(hù)士、勤雜工合作者：協(xié)助護(hù)理部外部關(guān)系：醫(yī)生、患者及患者家屬資格：教育：授權(quán)護(hù)士學(xué)校畢業(yè)生工作經(jīng)歷：要求一年的醫(yī)療/外科護(hù)理經(jīng)驗(yàn)（有特殊護(hù)理經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先，應(yīng)屆畢業(yè)生可以考慮非重要崗位）證書要求：持有注冊護(hù)士證書或被州政府許可美國Midway醫(yī)院護(hù)士部職務(wù)說明書（部分）工作名稱：注冊護(hù)美國Midway醫(yī)院護(hù)士部工作分析結(jié)果（部分）身體要求：能夠屈體、運(yùn)動或幫助轉(zhuǎn)運(yùn)50磅以上的重物能夠在8小時(shí)值班中站立或行走80%以上的時(shí)間視力和聽力敏銳責(zé)任：評估患者的體力、感情和心理與社會方面

標(biāo)準(zhǔn)：在患者入院一小時(shí)之內(nèi)或者至少每次值班出具一份書面診斷，按照醫(yī)院規(guī)定把其交給該患者的其他醫(yī)護(hù)人員。撰寫患者從入院到出院的護(hù)理書面計(jì)劃

標(biāo)準(zhǔn)：在患者入院24小時(shí)之內(nèi)設(shè)計(jì)短期或長期的目標(biāo)，然后每次值班中根據(jù)新的診斷檢查和修改護(hù)理計(jì)劃。實(shí)施護(hù)理計(jì)劃

標(biāo)準(zhǔn)：在日常護(hù)理中，按照但不局限于書面的《注冊護(hù)士技能手冊〉在指定的護(hù)理區(qū)域應(yīng)用這些技能。以一種系統(tǒng)和及時(shí)的方式完成患者護(hù)理活動，并恰當(dāng)?shù)刂匦略u判輕重緩急。美國Midway醫(yī)院護(hù)士部工作分析結(jié)果（部分）身體要求：組織設(shè)計(jì)的步驟（1）職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。（2）部門劃分（3）結(jié)構(gòu)的形成。組織設(shè)計(jì)的步驟（1）職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。二組織設(shè)計(jì)的原則1、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合因事設(shè)職要保證事事有人做。因人設(shè)職不是保證人人有事干，而是要保證“有能力的人有機(jī)會去做他們真正能勝任的工作”。二組織設(shè)計(jì)的原則1、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合因事設(shè)職要保2、權(quán)責(zé)對等的原則職權(quán)與職責(zé)必須對稱或相等，二者必須協(xié)調(diào)。職責(zé)

權(quán)力利益組織設(shè)計(jì)的原則2、權(quán)責(zé)對等的原則職權(quán)與職責(zé)必須對稱或相等，二者必須協(xié)調(diào)。職3、命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）組織的各級機(jī)構(gòu)以及個人必須服從一個上級的指揮和命令，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一。組織設(shè)計(jì)的原則3、命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）組織的各級機(jī)構(gòu)以及個人必須破壞情況一：越區(qū)指揮返回破壞情況一：越區(qū)指揮返回破壞情況二：越級指揮返回破壞情況二：越級指揮返回第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素分析2.經(jīng)營戰(zhàn)略4.企業(yè)發(fā)展階段3.技術(shù)及其它變化5.規(guī)模組織設(shè)計(jì)1.外部環(huán)境第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素分析2.經(jīng)營戰(zhàn)略4.企業(yè)發(fā)3.技定義：存在于企業(yè)組織邊界之外、并對企業(yè)組織具有潛在的直接影響的所有因素兩種層次的環(huán)境：任務(wù)環(huán)境：對組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力具有直接影響的部門（顧客、供應(yīng)商等）一般環(huán)境：對企業(yè)的日常經(jīng)營沒有直接影響，但對企業(yè)和企業(yè)的任務(wù)環(huán)境產(chǎn)生影響的環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、文化等）不確定性是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點(diǎn)復(fù)雜性和變動性組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)及其變化企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)35外部環(huán)境定義：存在于企業(yè)組織邊界之外、并對企業(yè)組織具有潛在的直接影響環(huán)境的復(fù)雜性例子

卡爾麥克西門子在一個同質(zhì)的環(huán)境下經(jīng)營。它擁有的電影院一律都位于人口不足20萬人的小城市或城鎮(zhèn)。它通過標(biāo)準(zhǔn)化的低成本影院設(shè)施，只需要很少的屏幕和不太高級的投影技術(shù)，一個經(jīng)理就可以管理整個影院。在小城鎮(zhèn)經(jīng)營使得卡爾麥克公司可以用個人親身出場的形式進(jìn)行市場營銷。影院經(jīng)理認(rèn)識看電影的人，他可以通過個人接觸，如資助小足球隊(duì)來促銷。由于它是當(dāng)?shù)氐闹饕霸?，它的主要競爭通常是?dāng)?shù)刂袑W(xué)的足球隊(duì)和棒球隊(duì)，而且它還能夠從房東那兒通過討價(jià)還價(jià)獲得比如果租用競賽場地更好的租房條件。環(huán)境的復(fù)雜性例子卡爾麥克西門子在一個同質(zhì)的環(huán)境下經(jīng)營

相反，清茲樂影城，一個在主要大都市建造同時(shí)可以放映多達(dá)20部電影的大影院公司，所面臨的環(huán)境比卡爾麥克公司面臨的環(huán)境要復(fù)雜得多，每個影院要有1名經(jīng)理，3名助理經(jīng)理，10名收票員，5個租賃營業(yè)場地，容納5200名觀眾，一天演18個小時(shí)的電影。這些影院經(jīng)常要面對一些如犯罪和缺少停車場地等典型的城市問題。來自其他影院，包括索尼、AMC以及其他形式的娛樂方式如歌劇、交響樂、話劇以及職業(yè)體育比賽等的競爭增加了在這個環(huán)境中經(jīng)營的復(fù)雜性。相反，清茲樂影城，一個在主要大都市建造同時(shí)可以放2.戰(zhàn)略戰(zhàn)略——實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。戰(zhàn)略對組織目標(biāo)的影響（1）結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（2）結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略錢德勒2.戰(zhàn)略戰(zhàn)略——實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動方案、方針和方向選擇的戰(zhàn)略發(fā)展階段：錢德勒1、數(shù)量擴(kuò)大階段：新建，組織結(jié)構(gòu)簡單2、地區(qū)開拓階段：職能部門3、縱向聯(lián)合發(fā)展階段：向其他領(lǐng)域擴(kuò)展，職能結(jié)構(gòu)4、產(chǎn)品多樣化階段：新行業(yè)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)單一行業(yè)-集權(quán)；多角化-分權(quán)的事業(yè)部制戰(zhàn)略發(fā)展階段：錢德勒戰(zhàn)略的類型不同，企業(yè)活動的重點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇有異從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的寬窄來分單一經(jīng)營戰(zhàn)略：集權(quán)結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營戰(zhàn)略：分權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)對競爭的方式和態(tài)度分保守型戰(zhàn)略：剛性結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略：柔性結(jié)構(gòu)分析型戰(zhàn)略：兼具剛性和柔性40經(jīng)營戰(zhàn)略（續(xù)）戰(zhàn)略的類型不同，企業(yè)活動的重點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇有異40經(jīng)基本戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資和良好的融資能力工藝加工技能所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品易于制造低成本的分銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵嚴(yán)格的成本控制經(jīng)常、詳細(xì)的控制系統(tǒng)差異領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力產(chǎn)品加工對創(chuàng)新性的鑒別能力很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力在質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽(yù)在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其它業(yè)務(wù)中得到的獨(dú)特技能組合得到銷售渠道的高度合作在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作重視主觀評價(jià)和激勵而不是定量指標(biāo)有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)新性人才基本戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求成本領(lǐng)先持續(xù)的資本投3.技術(shù)

伍德沃德（JoanWoodward）等人根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度托技術(shù)劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技術(shù)。單件小批量生產(chǎn)（unitproduction）—大批量生產(chǎn)（massproduction）—流程生產(chǎn)（processproduction）—

伍德沃德得出這樣的結(jié)論：隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高，管理層級數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。3.技術(shù)伍德沃德（JoanWoodward）等人技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征單位小批生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級高層管理人員的控制幅度基層管理人員的控制幅度管理人員與一般人員的比例技術(shù)人員的比例規(guī)范體程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度總體結(jié)構(gòu)34231：23高低低低有機(jī)47481：16低高高高機(jī)械610151：8高低低低有機(jī)組織結(jié)構(gòu)特征和技術(shù)類型的關(guān)系

技術(shù)類型單位小批生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向信息技術(shù)：使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率信息技術(shù)：4組織發(fā)展階段理論（美國，J.ThomasCannon）：組織的發(fā)展階段不同，其規(guī)模不一樣，組織的戰(zhàn)略選擇也不同。創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)職能發(fā)展階段：組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)上分權(quán)階段：組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)建立參謀激增階段：增加許多參謀、助手再集權(quán)階段：高度集中決策權(quán)力4組織發(fā)展階段理論（美國，J.ThomasCannon）：快速反應(yīng)練習(xí)2:

我是海洋農(nóng)場場長，過去大伙叫我“管的寬”，全場上至天文地理，下至雞毛蒜皮，我無事不管，忙的吃不下飯，睡不好覺，可是農(nóng)場經(jīng)營起色不大，一些職工紛紛要求調(diào)離。本以為自己辛辛苦苦一心為工作，總算的上一個黨性強(qiáng)、事業(yè)心強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)吧！誰知群眾意見紛紛，批評我不相信群眾，主觀武斷，說我不務(wù)正業(yè)，顧此失彼，影響農(nóng)場的進(jìn)一步發(fā)展快速反應(yīng)練習(xí)2:我是海洋農(nóng)場場長，過去

經(jīng)過一段時(shí)間管理理論的學(xué)習(xí)，我認(rèn)識到以前的一些做法從根本上講，是違背現(xiàn)代管理原理的，我決心改變這種做法。經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)查、醞釀，我召開全場會議，會上我鄭重宣布：從今以后我的權(quán)力只管九個人，即三個副場長、總會計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師、總工程師，還有三個我直接管的科長。經(jīng)過一段時(shí)間管理理論的學(xué)習(xí)，我認(rèn)識到

這九個人我直接布置工作，他們也直接向我匯報(bào)工作，除此之外，其他人找我談話，一律不接待，請他們各找其主。話音一落，全場大嘩，有支持的、有反對的，一時(shí)難以統(tǒng)一。問題：“管的寬”的新做法是否合理，為什么？這九個人我直接布置工作，他們也直接向第三節(jié)部門化管理勞動的分工橫向分工——部門化縱向分工——確定管理系統(tǒng)的層次，并明確職責(zé)和權(quán)限——集權(quán)、分權(quán)第三節(jié)部門化部門化一、職能部門化二、產(chǎn)品部門化三、區(qū)域部門化四、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織部門化一、職能部門化

一、職能部門化職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式劃分依據(jù)：根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門典形的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖職能部門化的優(yōu)點(diǎn)職能部門化的缺點(diǎn)返回一、職能部門化職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式典型的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖

返回典型的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖

返回職能部門化的優(yōu)點(diǎn)

符合專業(yè)化原則維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威簡化培訓(xùn)返回職能部門化的優(yōu)點(diǎn)

職能部門化的優(yōu)缺點(diǎn)

不利于對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整限制了全面管理人員的發(fā)展減弱了不同職能之間的協(xié)調(diào)返回職能部門化的優(yōu)缺點(diǎn)

不利于對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整

二、產(chǎn)品部門化劃分依據(jù)：按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對組織活動進(jìn)行分組，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。典型的產(chǎn)品部門化的組織圖產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)返回二、產(chǎn)品部門化劃分依據(jù)：按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對組織活動進(jìn)行分組典型的產(chǎn)品部門化的組織圖

返回典型的產(chǎn)品部門化的組織圖

返回讓品牌經(jīng)理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌

——寶潔·品牌經(jīng)理制度讓品牌經(jīng)理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌——寶潔·品產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)將多角化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來有利于及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭；為全面管理人才提供廣闊的培訓(xùn)場所。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)將多角化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)需要有較多的具有全面管理能力的人才；往往難以維持經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)；各部門強(qiáng)調(diào)自身利益影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。返回產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)需要有較多的具有全面管理能力的人才；

三、區(qū)域部門化劃分依據(jù)：區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖區(qū)域部門化的優(yōu)點(diǎn)區(qū)域部門化的缺點(diǎn)返回三、區(qū)域部門化劃分依據(jù)：區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖返回典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖返回

四、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。其中，縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。四、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成矩陣制組織結(jié)構(gòu)總公司職能部門職能部門職能部門職能部門A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員組織結(jié)構(gòu)類型矩陣制組織結(jié)構(gòu)總公司職能職能職能職能A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織的特點(diǎn)具有很大的彈性和適應(yīng)性。便于交流，能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生?？梢源龠M(jìn)各個部門的協(xié)調(diào)和溝通?？赡軙绊懡M織成員的工作責(zé)任心。雙重領(lǐng)導(dǎo)返回綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織的特點(diǎn)具有很大的彈性和適應(yīng)性。ABB的管理之道2001年1月，著名出版商Jossey-Bass推出了暢銷書《全球新領(lǐng)導(dǎo)》(TheNewGlobalLeaders)，其中ABB的CEO巴內(nèi)維克占據(jù)了三分之一的篇幅，這時(shí)候他已經(jīng)和理查德?布蘭森(維珍董事長)、大衛(wèi)?西蒙(BP董事長)齊名了，由于出色的業(yè)績和管理思想，這三個人被視為是真正具有全球視野的領(lǐng)導(dǎo)人。ABB的管理之道2001年1月，著名出版商Jossey-BaABB是一個多業(yè)務(wù)的、多地區(qū)市場的跨國集團(tuán)，其管理難點(diǎn)就在其大，當(dāng)巴內(nèi)維克豪情并購的時(shí)候，他對于管理這么龐大的集團(tuán)自有他的主張。其一是采用矩陣結(jié)構(gòu)，把行業(yè)和地域這兩維結(jié)合在一起。其二，特別強(qiáng)調(diào)建立小型的關(guān)注眼前利益的利潤中心。其三，為了消洱矩陣結(jié)構(gòu)帶來的官僚組織傾向，為了充實(shí)利潤中心的力量，進(jìn)行的“科學(xué)”的人力資源配置，具體表現(xiàn)就是巴氏的精準(zhǔn)裁員法則。其四，以速度為標(biāo)準(zhǔn)，使公司龐大的身軀也能很靈活，有點(diǎn)像郭士納的“誰說大象不能跳舞”。具體表現(xiàn)就是ABB的T50計(jì)劃的實(shí)施。ABB是一個多業(yè)務(wù)的、多地區(qū)市場的跨國集團(tuán)，其管理難點(diǎn)就在其ABB公司采用矩陣式結(jié)構(gòu)，由地域(不同的國家和地區(qū))和行業(yè)(65個業(yè)務(wù)領(lǐng)域)形成兩維。巴內(nèi)維克稱ABB公司是一家“跨地區(qū)公司”，即為了“發(fā)揮核心科技和經(jīng)濟(jì)規(guī)模，但不損及當(dāng)?shù)氐氖袌龅匚弧?。業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主管要著眼于本行業(yè)的全球戰(zhàn)略，并重視預(yù)算的執(zhí)行。因此，其職權(quán)很大，可以根據(jù)事業(yè)發(fā)展需求，提出全球工廠布局的改變措施，盡管這些工廠是由地域主管統(tǒng)率的。這就難免會出現(xiàn)沖突，即全球業(yè)務(wù)主管和地域主管的沖突。ABB的最高執(zhí)行委員會可以解決這類沖突，但是，巴內(nèi)維克強(qiáng)調(diào)，如果兩位主管習(xí)慣于找執(zhí)行委員會解決問題，那么他們就是不稱職的，“我們會把兩個人都炒魷魚。”

ABB公司采用矩陣式結(jié)構(gòu)，由地域(不同的國家和地區(qū))和行業(yè)(每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的總部隨工廠的設(shè)置地域而定。業(yè)務(wù)領(lǐng)域主管一般不直接管理某一個具體的工廠，除了主管，只設(shè)置不多的固定參謀崗位，用短期項(xiàng)目小組的方式展開工作，小組成員由該領(lǐng)域工廠的資深職員臨時(shí)充任。這些項(xiàng)目小組的目標(biāo)很明確，例如評估戰(zhàn)略性問題、質(zhì)量改善的問題，新技術(shù)的問題等等。由于小組成員來自各個工廠，很容易了解實(shí)際情況，有利于問題的解決。巴內(nèi)維克不遺余力精簡業(yè)務(wù)領(lǐng)域的固定崗位，導(dǎo)致業(yè)務(wù)總部都很精干。

每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的總部隨工廠的設(shè)置地域而定。業(yè)務(wù)領(lǐng)域主管一般不直巴內(nèi)維克堅(jiān)決反對官僚作風(fēng)，而矩陣結(jié)構(gòu)往往就是孳生官僚主義的溫床。在矩陣結(jié)構(gòu)的大公司里，職能部門也就是上文提到的業(yè)務(wù)領(lǐng)域部門會首先體現(xiàn)官僚作風(fēng)，因此，巴內(nèi)維克的管理舉措最重要的部分就是針對職能部門的。

讓我們首先虛擬一個官僚化嚴(yán)重的矩陣組織結(jié)構(gòu)，列舉出官僚化職能人員的四宗罪狀：①職能機(jī)構(gòu)臃腫；②由于接近高層，濫用職權(quán)壓制區(qū)域主管及其部門；③久居廟堂而不知下情；④無事生非。

巴內(nèi)維克堅(jiān)決反對官僚作風(fēng)，而矩陣結(jié)構(gòu)往往就是孳生官僚主義的溫ABB的職能人員完全無法“享受”上述四宗罪。巴內(nèi)維克精簡成癖，職能人員比同類大公司少了近90%。臃腫就談不上了。第二三兩條的解決辦法是，職能人員必須出現(xiàn)在他能說出道理的地方，往往ABB的職能人員都在出差的路上，想接近高層并不容易，和基層接觸倒是很多，因?yàn)樗麄円玫交鶎訂挝坏闹С帧０凑誂BB的規(guī)定，利潤中心必須對利潤負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)的辦法就是在年初簽署目標(biāo)協(xié)議，一切行為圍繞這個協(xié)議轉(zhuǎn)，除此不再接受上面的“婆婆們”指手畫腳。ABB對利潤中心的重視，使得其職能人員必須采用合作的方式工作，且行事需要講道理，以理服人。ABB的職能人員完全無法“享受”上述四宗罪。巴內(nèi)維克精簡成癖利潤中心巴內(nèi)維克主政時(shí)期，ABB公司高層分成8個主要業(yè)務(wù)部門，分管65個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，1300個獨(dú)立公司，以及約5000個獨(dú)立自主的利潤中心。平均每個利潤中心約50人。ABB的營運(yùn)體系只有3個管理層級。第一層，在蘇黎世總部，由13人組成執(zhí)行委員會。第二層，250名資深主管，包含100位各國經(jīng)理，其他大部分是業(yè)務(wù)領(lǐng)域主管。第三層，5000位利潤中心經(jīng)理和管理小組。利潤中心巴內(nèi)維克主政時(shí)期，ABB公司高層分成8個主要業(yè)務(wù)部門巴內(nèi)維克在1991年說，要不是法律手續(xù)繁瑣，他真想把每個利潤中心都變成公司組織。那樣，員工擁有自己公司的感覺會增強(qiáng)。事實(shí)上，所有利潤中心都是按照模擬的獨(dú)立法人公司經(jīng)營的，他們有自己的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表，擁有資產(chǎn)，直接服務(wù)于客戶。利潤中心一般由1位主管和4位助手的“5人管理小組”組成。巴內(nèi)維克說，利潤中心是由“5000個負(fù)責(zé)創(chuàng)造利潤的個人，組成3～4人小組”集體經(jīng)營。這使得龐大的ABB公司容易管理。在中國，海爾CEO張瑞敏先生也在推行類似的組織。

巴內(nèi)維克在1991年說，要不是法律手續(xù)繁瑣，他真想把每個利潤精準(zhǔn)裁員法則◎法則一：長痛不如短痛巴內(nèi)維克剛到ASEA任CEO時(shí)，首先祭起了精簡大旗，其中，ABB總部的2000名職員被裁減到只有176人。這兩千人被告知有三個月的時(shí)間在公司內(nèi)部找工作。他接受《哈佛商業(yè)評論》采訪時(shí)說：“你不能把困難的決定延后，一再研究，至死方休。不允許有一兩年的‘蜜月期’，不需要慢慢小幅度地改變。長痛不如短痛……你必須接受某種程度內(nèi)的錯誤，但是我寧可只要大體上正確，馬上快速行動，決不會等到絕對正確后才行動。不管我們到何處，這個原則不變?！本珳?zhǔn)裁員法則◎法則一：長痛不如短痛巴內(nèi)維克剛到ASEA任CE◎法則二：總部的確只需要原來10%的人，甚至5%這個只需要用例子來說明。ABB公司買下一家芬蘭著名的工業(yè)公司時(shí)，總部由880人減為25人。1988年，德國ABB公司總部由1600人減為100人。

◎法則二：總部的確只需要原來10%的人，甚至5%這個只需要用◎法則三：科學(xué)地分流90%被精簡的總部人員30%靠自然淘汰和其他遣散措施；30%轉(zhuǎn)調(diào)某個50人的利潤中心；30%成為獨(dú)立自主的服務(wù)中心(往往是新公司)成員，讓冗員在競爭中工作，例如，ABB公司營銷服務(wù)公司替子公司管理廣告活動，并以市價(jià)收服務(wù)費(fèi)，但同時(shí)也開發(fā)外部客戶，賺取利潤。三四年內(nèi)，轉(zhuǎn)到獨(dú)立服務(wù)中心的30%人員又可以減半；利潤中心的30%員工可以減少1/3；總部的10%人員應(yīng)該進(jìn)一步減少一半。1988年ABB合并的時(shí)候，巴內(nèi)維克就是這樣精簡原BBC的總部的，最后總部只剩下了5%。

◎法則三：科學(xué)地分流90%被精簡的總部人員30%靠自然淘汰和基層組織的T50計(jì)劃T50計(jì)劃的內(nèi)容是：在1993年之前，產(chǎn)品從接單、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、制造到交貨的周期要縮短50%。這個計(jì)劃首先在ABB瑞典公司實(shí)施，該公司年銷售額80億美元，計(jì)劃如果成功實(shí)施，會因此增加5億美元的收入。T50計(jì)劃不是一個簡單的速度概念，而是全新的組織變革，是向管理要利潤。像ABB這樣的百年制造企業(yè)，已經(jīng)完成了“泰羅制”的洗禮，工業(yè)制造的流程等諸問題早已經(jīng)解決，但是，ABB研究發(fā)現(xiàn)，從銷售業(yè)務(wù)到交貨這個流程鏈里面，制造的因素只占據(jù)3%。也就是說，高效率的生產(chǎn)管理只影響了微乎其微的部分?；鶎咏M織的T50計(jì)劃T50計(jì)劃的內(nèi)容是：在1993年之前，產(chǎn)于是，瑞典公司首先致力于把各環(huán)節(jié)(銷售、接單、下單、設(shè)計(jì)、制定規(guī)格、規(guī)劃、交貨)整體考慮。在人員組織安排上，打破了原有的職能界限，成立了水平的業(yè)務(wù)部門，其下組建了多個由10人左右組成的高績效小組，以改善工作程序和績效為目標(biāo)。篇幅所限，本文不再詳述，事實(shí)證明，T50計(jì)劃是成功的，不僅交貨周期縮短，員工的工作效率也顯著提高，缺勤率下降，重要的是，客戶滿意度提高了。

于是，瑞典公司首先致力于把各環(huán)節(jié)(銷售、接單、下單、設(shè)計(jì)、制利潤中心被要求關(guān)注眼前利益，也就是所在市場。通過這樣的要求，ABB的基層員工能夠以客戶導(dǎo)向來完善技術(shù)和銷售、服務(wù)。也由于利潤中心比較小，其產(chǎn)品種類很單一，員工能夠有能力把該產(chǎn)品研究得更透。

5000個利潤中心并不是在執(zhí)行5000個產(chǎn)品種類，因此就有很多個類似的利潤中心同時(shí)運(yùn)作，這也有利于內(nèi)部的競爭。利潤中心被要求關(guān)注眼前利益，也就是所在市場。通過這樣的要求，綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣常用的行業(yè)——主要適用于那些工作內(nèi)容變動頻繁、每項(xiàng)工作的完成需要眾多技術(shù)知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時(shí)性工作任務(wù)的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。常用的行業(yè)有：建筑業(yè)（如修建一座橋梁）航天業(yè)（如設(shè)計(jì)和發(fā)射氣象衛(wèi)星）營銷業(yè)（如為一種重要的新產(chǎn)品作廣告宣傳）電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的安裝許多專家共同為一個項(xiàng)目工作的管理咨詢公司返回綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣常用的行業(yè)——主要適用于那些工作內(nèi)容變動頻繁、第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征二、集權(quán)與分權(quán)的相對性三、組織中的集權(quán)傾向四、分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征一、權(quán)力的性質(zhì)與特征“權(quán)力”是指出在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類型：專長權(quán)、個人影響權(quán)和制度權(quán)（或稱法定權(quán)）。制度權(quán)的實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力；即：決定干什么的權(quán)力，決定如何干的權(quán)力，以及決定何時(shí)干的權(quán)力。這三個方面是不可分割的。一、權(quán)力的性質(zhì)與特征“權(quán)力”是指出在某個管理崗位上的人對整個權(quán)力的三種類型專長權(quán)：管理者因具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響能力。個人影響權(quán)：因個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。制度權(quán)：與管理職務(wù)有關(guān)、由管理者在組織中地位所決定的影響力。返回權(quán)力的三種類型專長權(quán)：管理者因具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的二、集權(quán)與分權(quán)的相對性集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。集權(quán)和分權(quán)主要是一個相對的概念。在現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)組織中不存在絕對的集權(quán)也沒有絕對的分權(quán)。返回二、集權(quán)與分權(quán)的相對性集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一三、組織中的集權(quán)傾向1.集權(quán)產(chǎn)生的原因（1）組織的歷史（2）領(lǐng)導(dǎo)的個性（3）政策的統(tǒng)一與行政的效率三、組織中的集權(quán)傾向1.集權(quán)產(chǎn)生的原因2.過分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量降低組織的適應(yīng)能力降低組織成員的工作熱情2.過分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量四、分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑（1）分權(quán)的標(biāo)志決策的頻度決策的幅度決策的重要性對決策的控制程度四、分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑（1）分權(quán)的標(biāo)志2、分權(quán)的影響程度（1）促進(jìn)分權(quán)的因素組織的規(guī)?；顒拥姆稚⑿耘嘤?xùn)管理人員的需要（2）不利于分權(quán)的因素政策的統(tǒng)一性缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員2、分權(quán)的影響程度（1）促進(jìn)分權(quán)的因素3.分權(quán)的途徑

權(quán)力的分散可以通過兩個途徑來實(shí)現(xiàn)：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）——在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。主管人員在工作中的授權(quán)——擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識的技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。3.分權(quán)的途徑 權(quán)力的分散可以通過兩個途徑來實(shí)現(xiàn)：制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別1、制度分權(quán)具有一定的必然性，而授權(quán)具有很大的隨機(jī)性。2、制度分權(quán)的依據(jù)是整個組織結(jié)構(gòu)的要求，授權(quán)不僅要考慮工作的要求、而且要依據(jù)下屬的工作能力。3、制度分權(quán)是相對穩(wěn)定，授權(quán)相對靈活4、制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別1、制度分權(quán)具有一定的必然性，而授權(quán)具有第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型直線制職能制直線----職能制事業(yè)部制矩陣制第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型直線制

直線制組織結(jié)構(gòu)形式

直線制圖示：廠長車間主任2車間主任1班組長1班組長2班組長3班組長4L——直線指揮人員直線制組織結(jié)構(gòu)形式直線制圖示：廠長車間主任2車間主任1直線制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單，統(tǒng)一指揮；垂直領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任明確缺點(diǎn)：對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一直線制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人職能制組織結(jié)構(gòu)形式廠長職能科室車間車間職能小組職能小組班組班組班組職能科室車間職能科室職能制組織結(jié)構(gòu)形式廠長職能科室車間車間職能小組職能小組班組班

職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：管理分工較細(xì)，形成了獨(dú)立的管理層缺點(diǎn)：形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一指揮的管理原則適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有直線--職能制組織結(jié)構(gòu)形式廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能組職能組直線--職能制組織結(jié)構(gòu)形式廠長車間主任車間主任車間主任班組長直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：繼承了直線制組織和職能制組織兩者的優(yōu)點(diǎn)，既可以統(tǒng)一指揮，又存在管理的職能分工；缺點(diǎn)：權(quán)力過于集中，下級部門的主動性和積極性不易發(fā)揮；部門之間互通情報(bào)少；各職能參謀部門和直線指揮部門之間易產(chǎn)生矛盾。適用范圍：大、中型企業(yè)直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工廠工廠工廠職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工廠工廠工廠職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工廠工廠工廠職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點(diǎn)：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理市場部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理人事部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理A產(chǎn)品部經(jīng)理B產(chǎn)品部經(jīng)理C產(chǎn)品部經(jīng)理D矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理市場部經(jīng)理財(cái)務(wù)部矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu)有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項(xiàng)目矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)第六節(jié)正式組織與非正式組織第七節(jié)直線與參謀第八節(jié)委員會第六節(jié)正式組織與非正式組織第六節(jié)正式組織與非正式組織1、非正式組織的形成（1）非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。（2）群體成員在非正式組織中能得到心理需求的滿足。（人有親和的需求，渴望友誼；有歸屬的需求；有安全的需求等）（3）非正式組織的具體成因很多。比如親緣背景、志趣相投、利害關(guān)系、觀點(diǎn)一致、職業(yè)、經(jīng)歷、能力、地位、年齡相近等。（4）接受并遵循共同的行為規(guī)則。第六節(jié)正式組織與非正式組織1、非正式組織的形成（1）非正正式組織與非正式組織的比較類型產(chǎn)生目的特征奉行原則正式組織非正式組織組織設(shè)計(jì)結(jié)果自發(fā)形成以任務(wù)目標(biāo)為中心滿足感情需要目的性正規(guī)性穩(wěn)定性自發(fā)性內(nèi)聚性不穩(wěn)定性成本效率理性感情接受與孤立歡迎與排斥正式組織與非正式組織的比較類型產(chǎn)生目的特征奉行原則正式非正式二、非正式組織的影響1、積極作用：（1）能滿足職工在正式組織中很難得到的心理等方面的需要。（2）使人際關(guān)系和諧、融洽，易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神，促進(jìn)正式組織的穩(wěn)定。（3）非正式組織成員在工作上相互幫助，可以提高工作效率。（4）非正式組織為了組織群體的利益，往往會幫助正式組織維護(hù)正常的活動秩序。二、非正式組織的影響1、積極作用：（1）能滿足職工在正式組織2、消極作用：（1）當(dāng)非正式組織與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。（2）非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛組織成員的個人發(fā)展。（3）非正式組織會造成一種抵觸變革的惰性。2、消極作用：（1）當(dāng)非正式組織與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，4、有效利用非正式組織承認(rèn)引導(dǎo)改變規(guī)范

（1）利用非正式組織，首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并使之與正式組織相吻合。（2）通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。4、有效利用非正式組織承認(rèn)引導(dǎo)改變第七節(jié)直線與參謀一、直線、參謀及其相互關(guān)系直線與參謀主要是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)利。區(qū)分直線和參謀的另一個標(biāo)準(zhǔn)是分析不同管理部門和管理人員在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用。第七節(jié)直線與參謀一、直線、參謀及其相互關(guān)系典型的產(chǎn)品部門化的組織圖

返回典型的產(chǎn)品部門化的組織圖

返回二、直線與參謀的矛盾參謀作用的發(fā)揮VS統(tǒng)一指揮原則二、直線與參謀的矛盾參謀作用的發(fā)揮VS統(tǒng)一指揮原三、發(fā)揮參謀的作用

1, 明確直線與參謀各自職權(quán)范圍和存在價(jià)值；直線經(jīng)理——制定決策，安排所轄部門的活動，并對活動的結(jié)果負(fù)責(zé)。參謀——在直線經(jīng)理的決策過程中，進(jìn)行研究，提供建議，指明采用不同方案的可能結(jié)果。三、發(fā)揮參謀的作用 1, 明確直線與參謀各自職權(quán)范圍和存在價(jià)組織中參謀人員發(fā)揮作用的方式參謀專家向他們的直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳達(dá)到下級直線機(jī)構(gòu)。直線上司授權(quán)參謀直接向自己的下級傳達(dá)建議和意見，取消自己的中介作用，以減少自己不必要的時(shí)間和精力消耗，并加快信息傳遞的速度。組織中參謀人員發(fā)揮作用的方式參謀專家向他們的直線上司提出意見參謀不僅向直線下屬傳達(dá)信息、提出建議，并告訴后者如何利用這些信息，應(yīng)采取何種活動。上級直線主管把某些方面的決策權(quán)和命令權(quán)直接授予參謀部門，即參謀部門不僅建議下級直線主管應(yīng)該怎么做，而且要求他們在某些方面必須怎么做。——授予職能權(quán)力參謀不僅向直線下屬傳達(dá)信息、提出建議，并告訴后者如何利用這些2, 授予參謀必要的職能權(quán)力

為了明確參謀人員作用的合理發(fā)揮，授予他們必要的職能權(quán)力往往是必需的。授予職能權(quán)力——直線主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權(quán)力授給有關(guān)的參謀部門或參謀人員行使，從而使這些參謀部門不僅具有研究、資訊和服務(wù)的責(zé)任，而且在某種職能范圍內(nèi)（如人事、財(cái)務(wù)等）具有一定的決策、監(jiān)督和控制權(quán)。2, 授予參謀必要的職能權(quán)力為了明確參謀人謹(jǐn)慎授予職能權(quán)力1、認(rèn)真分析授予職能權(quán)力的必要性。2、明確職能權(quán)力的性質(zhì)、限制職能權(quán)力的應(yīng)用范圍。避免多頭領(lǐng)導(dǎo)——用人不疑謹(jǐn)慎授予職能權(quán)力1、認(rèn)真分析授予職能權(quán)力的必要性。3, 直線人員應(yīng)向參謀人員提供必要的條件。尤其是有關(guān)信息3, 直線人員應(yīng)向參謀人員提供必要的條件。尤其是有關(guān)信息第八節(jié)委員會一、運(yùn)用委員會的理由1、綜合各種意見，提高決策的正確性。集體決策的好處集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案委員會工作可以綜合各種不同的專門知識集體討論，可以互相啟發(fā)，從而可以完善各種設(shè)想以及決策的質(zhì)量。2、協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間的合作。3、代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)。4、組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。第八節(jié)委員會一、運(yùn)用委員會的理由二、委員會的局限性時(shí)間上的延誤決策的折衷性權(quán)力和責(zé)任的分離返回二、委員會的局限性時(shí)間上的延誤三、提高委員會的工作效率審慎使用委員會工作的形式選擇合格的委員會成員確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模發(fā)揮委員會主席的作用考核委員會的工作返回溝通的效果＋代表性三、提高委員會的工作效率審慎使用委員會工作的形式溝通的第六章組織與組織力量整合案例：

劉教授到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下?！?0分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個下午3小時(shí)，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這說明A、張總不重視管理咨詢B、張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況C、張總可能過于集權(quán)D、張總重視民主管理案例：

劉教授到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室第六章組織設(shè)計(jì)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素分析第三節(jié)部門化第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型第六節(jié)正式組織與非正式組織第七節(jié)直線與參謀第八節(jié)委員會第六章組織設(shè)計(jì)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述引入案例——

南方建筑公司原來是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目。經(jīng)過多年的努力，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，年利潤上千萬元。創(chuàng)業(yè)初期，人數(shù)少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)度，誰在誰干。吳經(jīng)理認(rèn)為自己應(yīng)當(dāng)也能夠?qū)镜乃袥Q策負(fù)責(zé)。公司的大事小事都由他一個人做主。他為人隨和，和員工打成一片，員工可以隨時(shí)走進(jìn)他的辦公室去。引入案例——南方建筑公司原來是一家小企業(yè)，僅有10盡管公司的規(guī)模和贏利有了顯著的變化，但吳經(jīng)理的行事方式卻依然如故。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，吳經(jīng)理身上的壓力越來越大，感到力不從心。日常事務(wù)占據(jù)了他的大部分精力，下屬也不像以前那樣齊心協(xié)力，而是相互推托。特別是當(dāng)他出差到外地時(shí)，許多事情只能擱置下來，等他回來后再做處理。現(xiàn)在吳經(jīng)理很少有時(shí)間坐下來想一想。員工們碰到非常棘手的難題時(shí)很難得能找到他商量對策。企業(yè)中的士氣大不如以前，甚至有兩個創(chuàng)業(yè)時(shí)就來公司的技術(shù)骨干最近提出要跳槽。另外，吳經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正在逐漸增多。吳經(jīng)理感到很頭疼，請來管理顧問進(jìn)行咨詢。

這里，就請你代替這位管理顧問分析該公司目前面臨困難的原因并向吳經(jīng)理提出改進(jìn)建議盡管公司的規(guī)模和贏利有了顯著的變化，但吳經(jīng)理的行事方式卻依然

制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一兩年以后就不再合適。制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一、問題的提出二、組織設(shè)計(jì)的原則第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一、問題的提出一、問題的提出1.個人活動與集體活動2.管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)3.管理幅度的影響因素4.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)一、問題的提出1.個人活動與集體活動一、問題的提出1、個人活動與集體活動組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就是要在管理勞動分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的管理職務(wù)和各個管理職務(wù)之間的關(guān)系個體勞動者和手工作坊不存在組織結(jié)構(gòu)問題大型現(xiàn)代社會組織要精心設(shè)計(jì)組織的機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，確定管理職務(wù)的類型和方法，規(guī)定它們的工作任務(wù)和相互關(guān)系一、問題的提出1、個人活動與集體活動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門服務(wù)部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系指揮關(guān)系機(jī)構(gòu)：實(shí)體問題關(guān)系：制度問題企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門2、管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級關(guān)系管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比2、管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理幅度：主管2、管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)：在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)錐型結(jié)構(gòu)：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)2、管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)兩種基本的管理扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞快，管理效率高；信息失真可能性較??；對下屬的控制較少；便于上下接觸。缺點(diǎn)：不能向下屬提供具體的指導(dǎo)；下屬提升機(jī)會少因而缺少激勵性。信息的利用難度大扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：錐型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：信息利用率高，可以對下屬提供直接具體的指導(dǎo)；提升機(jī)會多，激勵性大。缺點(diǎn)：信息溝通慢，容易失真；工作效率低，計(jì)劃的控制復(fù)雜化影響員工積極性的發(fā)揮錐型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：

3、有效管理幅度的影響因素：

1）工作能力：主管工作能力強(qiáng)下屬工作能力強(qiáng)

2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：1）主管所處的管理層次2）下屬工作的相似性；3）計(jì)劃的完善程度；4）非管理性事務(wù)的多少

3、有效管理幅度的影響因素：3）工作條件：1）助手的配備情況；2）信息手段的配備情況；3）工作地點(diǎn)的接近性4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。

3）工作條件：4、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。4、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說136組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖總經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人營銷負(fù)責(zé)人生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人營銷負(fù)責(zé)人生產(chǎn)制造研究與開發(fā)質(zhì)量控制研究與開發(fā)財(cái)務(wù)會計(jì)公共關(guān)系人事法律事務(wù)“”表示各種管理職務(wù)或相應(yīng)的部門；“→”表示權(quán)力的指向；16組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖總經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人營第六章組織與組織力量整合第六章組織與組織力量整合中國聯(lián)合通信有限公司組織機(jī)構(gòu)圖中國聯(lián)合通信有限公司組織機(jī)構(gòu)圖職務(wù)說明書市場部經(jīng)理崗位名稱：市場部經(jīng)理分管部門：市場部崗位職級：14級直接上級：營銷副總經(jīng)理直接下屬：市場督導(dǎo)員、市場策劃員、宣傳員、內(nèi)勤本職工作：市場信息收集和營銷策劃管理職務(wù)說明書市場部經(jīng)理直接責(zé)任：組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策略、企業(yè)各項(xiàng)營銷管理制度及其操作細(xì)則，并負(fù)責(zé)實(shí)施的監(jiān)督檢查；組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場調(diào)研、市場促銷計(jì)劃的制訂和審核，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；參與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計(jì)劃和營銷方案的審議，以及新產(chǎn)品上市前后的評估；定期進(jìn)行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調(diào)查；負(fù)責(zé)組織主要市場的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查；負(fù)責(zé)組織收集主要競爭對手情報(bào)及本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的銷售情況；明確下屬的崗位職責(zé)，對本部門的工作進(jìn)行合理的分工，保證本部門各項(xiàng)工作的開展和職能的履行；直接責(zé)任：組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策略、企業(yè)各項(xiàng)營銷管理制指導(dǎo)、監(jiān)督和評價(jià)下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問題，處理工作中發(fā)生的緊急情況；貫徹執(zhí)行公司各項(xiàng)管理制度，及時(shí)向上級匯報(bào)本部門工作情況，定期向上級提交市場分析報(bào)告；審核本部門的經(jīng)費(fèi)開支，有效控制本部門活動經(jīng)費(fèi)的支出；搞好本部門內(nèi)部人員之間的團(tuán)結(jié)，做好與公司內(nèi)其他部門間的協(xié)調(diào)工作；完成上級下達(dá)的臨時(shí)性任務(wù)。。指導(dǎo)、監(jiān)督和評價(jià)下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問題，處理領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任：對本部門主要職能的運(yùn)作效果負(fù)責(zé)；對本部門下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)；對本部門所提供的信息的正確性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任：主要權(quán)力：有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設(shè)施投放增減要求和所需資金預(yù)算；選擇下屬和對下屬工作進(jìn)行調(diào)配、檢查、考核和獎懲的權(quán)力；要求公司其他部門對本部門工作進(jìn)行合理配合的權(quán)力；在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門費(fèi)用開支的權(quán)力；在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開展工作的權(quán)力；選擇相關(guān)合作伙伴（廣告代理商等）的權(quán)力（在一定費(fèi)用額度內(nèi)）；對公司產(chǎn)品銷售、市場開拓、經(jīng)營管理的建議權(quán)。主要權(quán)力：有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設(shè)施投放增減素質(zhì)要求：經(jīng)歷：大學(xué)本科以上學(xué)歷，年齡在25歲以上，具有一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；品德：肯鉆研學(xué)習(xí)，有較強(qiáng)責(zé)任心，工作積極肯干、吃苦耐勞；能力：具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)活動分析能力和營銷策劃能力，通曉市場調(diào)研知識，有較好的寫作能力；知識：具有豐富的經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場學(xué)、管理學(xué)等相關(guān)知識，具有較好的行業(yè)技術(shù)背景知識，熟悉本行業(yè)市場動態(tài)、特點(diǎn)及發(fā)展趨勢。素質(zhì)要求：經(jīng)歷：大學(xué)本科以上學(xué)歷，年齡在25歲以上，具有一年美國Midway醫(yī)院護(hù)士部職務(wù)說明書（部分）工作名稱：注冊護(hù)士工作概述：負(fù)責(zé)病人從入院到轉(zhuǎn)院或出院的全部護(hù)理。護(hù)理包括病情評估、治療計(jì)劃與實(shí)施、治療效果評價(jià)。每個注冊護(hù)士對值班期間的護(hù)理和可以預(yù)見的患者和家庭將來的需要負(fù)責(zé)。在保證專業(yè)護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)的前提下指導(dǎo)助手。工作關(guān)系：報(bào)告給：護(hù)士長監(jiān)督下列人員的護(hù)理：注冊見習(xí)護(hù)士、助理護(hù)士、勤雜工合作者：協(xié)助護(hù)理部外部關(guān)系：醫(yī)生、患者及患者家屬資格：教育：授權(quán)護(hù)士學(xué)校畢業(yè)生工作經(jīng)歷：要求一年的醫(yī)療/外科護(hù)理經(jīng)驗(yàn)（有特殊護(hù)理經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先，應(yīng)屆畢業(yè)生可以考慮非重要崗位）證書要求：持有注冊護(hù)士證書或被州政府許可美國Midway醫(yī)院護(hù)士部職務(wù)說明書（部分）工作名稱：注冊護(hù)美國Midway醫(yī)院護(hù)士部工作分析結(jié)果（部分）身體要求：能夠屈體、運(yùn)動或幫助轉(zhuǎn)運(yùn)50磅以上的重物能夠在8小時(shí)值班中站立或行走80%以上的時(shí)間視力和聽力敏銳責(zé)任：評估患者的體力、感情和心理與社會方面

標(biāo)準(zhǔn)：在患者入院一小時(shí)之內(nèi)或者至少每次值班出具一份書面診斷，按照醫(yī)院規(guī)定把其交給該患者的其他醫(yī)護(hù)人員。撰寫患者從入院到出院的護(hù)理書面計(jì)劃

標(biāo)準(zhǔn)：在患者入院24小時(shí)之內(nèi)設(shè)計(jì)短期或長期的目標(biāo)，然后每次值班中根據(jù)新的診斷檢查和修改護(hù)理計(jì)劃。實(shí)施護(hù)理計(jì)劃

標(biāo)準(zhǔn)：在日常護(hù)理中，按照但不局限于書面的《注冊護(hù)士技能手冊〉在指定的護(hù)理區(qū)域應(yīng)用這些技能。以一種系統(tǒng)和及時(shí)的方式完成患者護(hù)理活動，并恰當(dāng)?shù)刂匦略u判輕重緩急。美國Midway醫(yī)院護(hù)士部工作分析結(jié)果（部分）身體要求：組織設(shè)計(jì)的步驟（1）職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。（2）部門劃分（3）結(jié)構(gòu)的形成。組織設(shè)計(jì)的步驟（1）職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。二組織設(shè)計(jì)的原則1、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合因事設(shè)職要保證事事有人做。因人設(shè)職不是保證人人有事干，而是要保證“有能力的人有機(jī)會去做他們真正能勝任的工作”。二組織設(shè)計(jì)的原則1、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合因事設(shè)職要保2、權(quán)責(zé)對等的原則職權(quán)與職責(zé)必須對稱或相等，二者必須協(xié)調(diào)。職責(zé)

權(quán)力利益組織設(shè)計(jì)的原則2、權(quán)責(zé)對等的原則職權(quán)與職責(zé)必須對稱或相等，二者必須協(xié)調(diào)。職3、命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）組織的各級機(jī)構(gòu)以及個人必須服從一個上級的指揮和命令，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一。組織設(shè)計(jì)的原則3、命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）組織的各級機(jī)構(gòu)以及個人必須破壞情況一：越區(qū)指揮返回破壞情況一：越區(qū)指揮返回破壞情況二：越級指揮返回破壞情況二：越級指揮返回第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素分析2.經(jīng)營戰(zhàn)略4.企業(yè)發(fā)展階段3.技術(shù)及其它變化5.規(guī)模組織設(shè)計(jì)1.外部環(huán)境第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素分析2.經(jīng)營戰(zhàn)略4.企業(yè)發(fā)3.技定義：存在于企業(yè)組織邊界之外、并對企業(yè)組織具有潛在的直接影響的所有因素兩種層次的環(huán)境：任務(wù)環(huán)境：對組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力具有直接影響的部門（顧客、供應(yīng)商等）一般環(huán)境：對企業(yè)的日常經(jīng)營沒有直接影響，但對企業(yè)和企業(yè)的任務(wù)環(huán)境產(chǎn)生影響的環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、文化等）不確定性是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點(diǎn)復(fù)雜性和變動性組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)及其變化企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)155外部環(huán)境定義：存在于企業(yè)組織邊界之外、并對企業(yè)組織具有潛在的直接影響環(huán)境的復(fù)雜性例子

卡爾麥克西門子在一個同質(zhì)的環(huán)境下經(jīng)營。它擁有的電影院一律都位于人口不足20萬人的小城市或城鎮(zhèn)。它通過標(biāo)準(zhǔn)化的低成本影院設(shè)施，只需要很少的屏幕和不太高級的投影技術(shù)，一個經(jīng)理就可以管理整個影院。在小城鎮(zhèn)經(jīng)營使得卡爾麥克公司可以用個人親身出場的形式進(jìn)行市場營銷。影院經(jīng)理認(rèn)識看電影的人，他可以通過個人接觸，如資助小足球隊(duì)來促銷。由于它是當(dāng)?shù)氐闹饕霸?，它的主要競爭通常是?dāng)?shù)刂袑W(xué)的足球隊(duì)和棒球隊(duì)，而且它還能夠從房東那兒通過討價(jià)還價(jià)獲得比如果租用競賽場地更好的租房條件。環(huán)境的復(fù)雜性例子卡爾麥克西門子在一個同質(zhì)的環(huán)境下經(jīng)營

相反，清茲樂影城，一個在主要大都市建造同時(shí)可以放映多達(dá)20部電影的大影院公司，所面臨的環(huán)境比卡爾麥克公司面臨的環(huán)境要復(fù)雜得多，每個影院要有1名經(jīng)理，3名助理經(jīng)理，10名收票員，5個租賃營業(yè)場地，容納5200名觀眾，一天演18個小時(shí)的電影。這些影院經(jīng)常要面對一些如犯罪和缺少停車場地等典型的城市問題。來自其他影院，包括索尼、AMC以及其他形式的娛樂方式如歌劇、交響樂、話劇以及職業(yè)體育比賽等的競爭增加了在這個環(huán)境中經(jīng)營的復(fù)雜性。相反，清茲樂影城，一個在主要大都市建造同時(shí)可以放2.戰(zhàn)略戰(zhàn)略——實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。戰(zhàn)略對組織目標(biāo)的影響（1）結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（2）結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略錢德勒2.戰(zhàn)略戰(zhàn)略——實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動方案、方針和方向選擇的戰(zhàn)略發(fā)展階段：錢德勒1、數(shù)量擴(kuò)大階段：新建，組織結(jié)構(gòu)簡單2、地區(qū)開拓階段：職能部門3、縱向聯(lián)合發(fā)展階段：向其他領(lǐng)域擴(kuò)展，職能結(jié)構(gòu)4、產(chǎn)品多樣化階段：新行業(yè)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)單一行業(yè)-集權(quán)；多角化-分權(quán)的事業(yè)部制戰(zhàn)略發(fā)展階段：錢德勒戰(zhàn)略的類型不同，企業(yè)活動的重點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇有異從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的寬窄來分單一經(jīng)營戰(zhàn)略：集權(quán)結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營戰(zhàn)略：分權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)對競爭的方式和態(tài)度分保守型戰(zhàn)略：剛性結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略：柔性結(jié)構(gòu)分析型戰(zhàn)略：兼具剛性和柔性160經(jīng)營戰(zhàn)略（續(xù)）戰(zhàn)略的類型不同，企業(yè)活動的重點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇有異40經(jīng)基本戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資和良好的融資能力工藝加工技能所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品易于制造低成本的分銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵嚴(yán)格的成本控制經(jīng)常、詳細(xì)的控制系統(tǒng)差異領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力產(chǎn)品加工對創(chuàng)新性的鑒別能力很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力在質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽(yù)在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其它業(yè)務(wù)中得到的獨(dú)特技能組合得到銷售渠道的高度合作在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作重視主觀評價(jià)和激勵而不是定量指標(biāo)有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)新性人才基本戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求成本領(lǐng)先持續(xù)的資本投3.技術(shù)

伍德沃德（JoanWoodward）等人根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度托技術(shù)劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技術(shù)。單件小批量生產(chǎn)（unitproduction）—大批量生產(chǎn)（massproduction）—流程生產(chǎn)（processproduction）—

伍德沃德得出這樣的結(jié)論：隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高，管理層級數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。3.技術(shù)伍德沃德（JoanWoodward）等人技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征單位小批生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級高層管理人員的控制幅度基層管理人員的控制幅度管理人員與一般人員的比例技術(shù)人員的比例規(guī)范體程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度總體結(jié)構(gòu)34231：23高低低低有機(jī)47481：16低高高高機(jī)械610151：8高低低低有機(jī)組織結(jié)構(gòu)特征和技術(shù)類型的關(guān)系

技術(shù)類型單位小批生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向信息技術(shù)：使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率信息技術(shù)：4組織發(fā)展階段理論（美國，J.ThomasCannon）：組織的發(fā)展階段不同，其規(guī)模不一樣，組織的戰(zhàn)略選擇也不同。創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)職能發(fā)展階段：組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)上分權(quán)階段：組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)建立參謀激增階段：增加許多參謀、助手再集權(quán)階段：高度集中決策權(quán)力4組織發(fā)展階段理論（美國，J.ThomasCannon）：快速反應(yīng)練習(xí)2:

我是海洋農(nóng)場場長，過去大伙叫我“管的寬”，全場上至天文地理，下至雞毛蒜皮，我無事不管，忙的吃不下飯，睡不好覺，可是農(nóng)場經(jīng)營起色不大，一些職工紛紛要求調(diào)離。本以為自己辛辛苦苦一心為工作，總算的上一個黨性強(qiáng)、事業(yè)心強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)吧！誰知群眾意見紛紛，批評我不相信群眾，主觀武斷，說我不務(wù)正業(yè)，顧此失彼，影響農(nóng)場的進(jìn)一步發(fā)展快速反應(yīng)練習(xí)2:我是海洋農(nóng)場場長，過去

經(jīng)過一段時(shí)間管理理論的學(xué)習(xí)，我認(rèn)識到以前的一些做法從根本上講，是違背現(xiàn)代管理原理的，我決心改變這種做法。經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)查、醞釀，我召開全場會議，會上我鄭重宣布：從今以后我的權(quán)力只管九個人，即三個副場長、總會計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師、總工程師，還有三個我直接管的科長。經(jīng)過一段時(shí)間管理理論的學(xué)習(xí)，我認(rèn)識到

這九個人我直接布置工作，他們也直接向我匯報(bào)工作，除此之外，其他人找我談話，一律不接待，請他們各找其主。話音一落，全場大嘩，有支持的、有反對的，一時(shí)難以統(tǒng)一。問題：“管的寬”的新做法是否合理，為什么？這九個人我直接布置工作，他們也直接向第三節(jié)部門化管理勞動的分工橫向分工——部門化縱向分工——確定管理系統(tǒng)的層次，并明確職責(zé)和權(quán)限——集權(quán)、分權(quán)第三節(jié)部門化部門化一、職能部門化二、產(chǎn)品部門化三、區(qū)域部門化四、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織部門化一、職能部門化

一、職能部門化職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式劃分依據(jù)：根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門典形的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖職能部門化的優(yōu)點(diǎn)職能部門化的缺點(diǎn)返回一、職能部門化職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式典型的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖

返回典型的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖

返回職能部門化的優(yōu)點(diǎn)

符合專業(yè)化原則維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威簡化培訓(xùn)返回職能部門化的優(yōu)點(diǎn)

職能部門化的優(yōu)缺點(diǎn)

不利于對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整限制了全面管理人員的發(fā)展減弱了不同職能之間的協(xié)調(diào)返回職能部門化的優(yōu)缺點(diǎn)

不利于對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整

二、產(chǎn)品部門化劃分依據(jù)：按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對組織活動進(jìn)行分組，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。典型的產(chǎn)品部門化的組織圖產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)返回二、產(chǎn)品部門化劃分依據(jù)：按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對組織活動進(jìn)行分組典型的產(chǎn)品部門化的組織圖

返回典型的產(chǎn)品部門化的組織圖

返回讓品牌經(jīng)理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌

——寶潔·品牌經(jīng)理制度讓品牌經(jīng)理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌——寶潔·品產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)將多角化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來有利于及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭；為全面管理人才提供廣闊的培訓(xùn)場所。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)將多角化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)需要有較多的具有全面管理能力的人才；往往難以維持經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)；各部門強(qiáng)調(diào)自身利益影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。返回產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)需要有較多的具有全面管理能力的人才；

三、區(qū)域部門化劃分依據(jù)：區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖區(qū)域部門化的優(yōu)點(diǎn)區(qū)域部門化的缺點(diǎn)返回三、區(qū)域部門化劃分依據(jù)：區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖返回典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖返回

四、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。其中，縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。四、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成矩陣制組織結(jié)構(gòu)總公司職能部門職能部門職能部門職能部門A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員組織結(jié)構(gòu)類型矩陣制組織結(jié)構(gòu)總公司職能職能職能職能A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織的特點(diǎn)具有很大的彈性和適應(yīng)性。便于交流，能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生?？梢源龠M(jìn)各個部門的協(xié)調(diào)和溝通?？赡軙绊懡M織成員的工作責(zé)任心。雙重領(lǐng)導(dǎo)