企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓教程 課件

第2章企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)代企業(yè)管理——理念、方法、技術鄔適融主編21世紀高等院校管理學主干課程叢書教材配套課件（2008年8月第2版）第2章企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)代企業(yè)管理——理念、方法、技術21世本章關鍵詞

企業(yè)戰(zhàn)略（BusinessStrategy） 戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）愿景（Vision）、使命（Mission）核心競爭力（CoreCompetency） 基本競爭戰(zhàn)略（GenericCompetitiveStrategies）價值鏈（ValueChain，VC） SWOT分析（SWOTAnalysis）本章關鍵詞企業(yè)戰(zhàn)略（BusinessStrategy） 五力模型（FiveCompetitiveForcesModel）波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix，BCGMatrix）GE矩陣（GeneralElectricMatrix/McKinseyMatrix，GEMatrix）平衡計分卡（BalancedScorecard，BSC） 戰(zhàn)略制定（StrategyFormulation）戰(zhàn)略實施（StrategyImplementation） 戰(zhàn)略評估（StrategyEvaluation）五力模型（FiveCompetitiveForcesM2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

2.1.1戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略1．戰(zhàn)略

戰(zhàn)略一詞來源于軍事，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。2．企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略就是決定企業(yè)將從事什么事業(yè)，以及是否從事這一事業(yè)。2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理概述2.1.1戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的四個構成要素是：經營范圍，指企業(yè)從事生產經營活動的領域，它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。資源配置，指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會極大地影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度，是企業(yè)現(xiàn)實生產經營活動的支持點。競爭優(yōu)勢，指企業(yè)通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。協(xié)同作用，指企業(yè)從資源配置和經營范圍的決策中所能需求到的各種共同努力的效果，就是說分力之和大于各分力簡單相加的結果。企業(yè)戰(zhàn)略的四個構成要素是：一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個層次企業(yè)總體戰(zhàn)略：決定和揭示企業(yè)的愿景、使命和目標，確定企業(yè)重大方針與計劃、企業(yè)經營業(yè)務類型和企業(yè)組織類型、企業(yè)應對用戶、職工和社會的貢獻。經營單位戰(zhàn)略：在總體戰(zhàn)略的指導下，主要解決企業(yè)如何選擇經營行業(yè)和如何選擇在一個行業(yè)中的競爭地位問題。職能戰(zhàn)略：為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和經營單位戰(zhàn)略，對企業(yè)內部的各項關鍵的職能活動做出的具體化統(tǒng)籌安排。一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個層次比較內容戰(zhàn)略層次企業(yè)總體戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理要素產品與市場領域成長方向競爭優(yōu)勢協(xié)同效應管理者高層中層基層性質觀念型中間型執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期所起作用開創(chuàng)型中等改善增補性對現(xiàn)狀的差距大中小承擔的風險較大中等較小表2-1戰(zhàn)略管理三個層次特點比較比較內容戰(zhàn)略層次企業(yè)總體戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理要素產品比較內容傳統(tǒng)管理戰(zhàn)略管理工作內容更好的執(zhí)行生產管理、銷售管理、人事管理、財務管理等日常管理任務，達到操作要求和制度要求制定戰(zhàn)略展望，設置目標體系，實施戰(zhàn)略，業(yè)績評估，實施矯正措施，達到期望結果管理目標滿意的財務業(yè)績（銷售收入、凈利潤、總資產、每股收益、股東紅利等）滿意的戰(zhàn)略業(yè)績（發(fā)展方向明晰、市場地位提高、技術創(chuàng)新連續(xù)、客戶滿意度與品牌提升等）與滿意的財務業(yè)績（同左）工作重心通過提高企業(yè)規(guī)范化程度與經營效率，提高短期內的投入產出比，獲取短期利潤，實現(xiàn)更好地生存通過培育企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，提高長期的投入產出比，獲取短期和長期利潤，實現(xiàn)生存與可持續(xù)發(fā)展管理時間跨度一般為1年，關注眼前一般為3到5年，關注未來，關注發(fā)展環(huán)境變化適應性適應于市場需求結構與競爭環(huán)境相對穩(wěn)定，適應性較差適應市場需求結構與競爭復雜多變的環(huán)境，適應性較強對管理者要求專業(yè)能力

專業(yè)能力，創(chuàng)新能力和應變能力表2-2傳統(tǒng)企業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理比較

比較內容傳統(tǒng)管理戰(zhàn)略管理工作內容更好的執(zhí)行生產管理、銷售管理2.1.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用美國管理學者格林利教授在《戰(zhàn)略規(guī)劃改善公司的運作》一書中指出戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)下列四方面的利益：戰(zhàn)略管理考慮了機會的鑒定戰(zhàn)略管理使相反的條件和變化所產生的影響達到最小戰(zhàn)略管理創(chuàng)造一個在成員之間協(xié)調交流的框架戰(zhàn)略管理以積極態(tài)度對待難題和機會2.1.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用美戰(zhàn)略管理要發(fā)揮其作用是基于企業(yè)的各級領導者（尤其是高級管理人員）具備一定的戰(zhàn)略素質，包括：⑴道德與社會責任感。⑵眼睛向前的素養(yǎng)⑶隨機應變的能力⑷開拓進取的品格⑸豐富的想象力⑹具有某種程度上偏激的形態(tài)戰(zhàn)略管理要發(fā)揮其作用是基于企業(yè)的各級領導者（尤其是高級2.1.3企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標所謂愿景即是由組織內部的成員所制訂，通過團隊討論并獲得組織一致的共識而形成的愿意共同全力以赴的未來方向1．企業(yè)愿景

愿景說明了一個企業(yè)將來的發(fā)展目標，對企業(yè)實現(xiàn)長期成長與定位意義深遠。2．戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標是企業(yè)為完成使命，在一定時期內需要達到的特定業(yè)績目標。2.1.3企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標所謂企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務是什么？管理學院我們的畢業(yè)生將有推動和改善它們所在組織及社區(qū)的能力和動力，他們對他人、組織過程以及他們自身所處的這個社會的影響將是深遠而且積極地我們培養(yǎng)學生獲得高質量的MBA學位

（安達信）成為新經濟下公司成功的合作伙伴合作伙伴：大家一起工作，而不是為誰而工作，為風險共擔廣開大門；員工及客戶都是合作伙伴成功：成功由客戶定義，而非僅僅指那些財富創(chuàng)造、股東收益等最終結果。新經濟：新的商業(yè)環(huán)境以及新的商業(yè)環(huán)境下的商業(yè)群體建立關系并提供創(chuàng)新的解決方案，幫助有活力的企業(yè)和人才創(chuàng)造并實現(xiàn)價值表2-3企業(yè)愿景和使命的區(qū)別及實例企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務是什么？管理學院我企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務是什么？給予更多

。

為客戶在全球遞送貨物和文件，并提供超越他們期望的服務。

給予更多對我們來說是永遠多走一步，是不斷提高目標，是永遠領先于人的雄心。

通過可靠與高效的遞送和物流解決方案為客戶創(chuàng)造價值。

給予更多包含了我能做的態(tài)度、強大的競爭力、前瞻性思維和遠大的雄心。

我們領先業(yè)內的方法：

給予更多是樂觀向上的態(tài)度，我們有信心跨越障礙并達成我們的遠大目標。

培養(yǎng)員工的自豪感

為股東創(chuàng)造財富

為我們生活的世界肩負應盡的責任

企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務是什么？給予更多企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務是什么？高科技的聯(lián)想

為客戶：聯(lián)想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩服務的聯(lián)想

為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質量

國際化的聯(lián)想為股東：回報股東長遠利益

為社會：服務社會文明進步企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務是什么？高科技的聯(lián)德魯克所提出的八個關鍵領域的目標：（1）市場方面的目標（2）技術改進和發(fā)展方面的目標（3）提高生產力方面的目標（4）物資和金融資源方面的目標（5）利潤方面的目標（6）人力資源方面的目標（7）職工積極性發(fā)揮方面的目標（8）社會責任方面的目標

德魯克所提出的八個關鍵領域的目標：2.1.4企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規(guī)范。圖2-1企業(yè)文化的層次結構2.1.4企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略所謂企企業(yè)文化對企業(yè)的影響：企業(yè)文化影響了企業(yè)對環(huán)境因素和自身資源能力的評價企業(yè)文化影響了企業(yè)對戰(zhàn)略方案的選擇企業(yè)文化影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實施企業(yè)文化對企業(yè)的影響：2.2企業(yè)核心競爭力2.2.1核心競爭力及其評估

核心能力是一種扎根于企業(yè)組織內部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競爭優(yōu)勢地位的一種能力，它實際上是一種企業(yè)的巨大戰(zhàn)略資源。

2.2企業(yè)核心競爭力2.2.1核心競爭力及其評估一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的”，具體說來：有價值的能力——核心競爭力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加稀有能力——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力難于模仿的能力——是其他企業(yè)不能輕易建立的能力不可替代的能力——指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是企業(yè)價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動，如圖2.2所示。企業(yè)價值活動可以分為五種主要活動和四通常，企業(yè)核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。⑴市場層面。主要包括核心業(yè)務和核心產品兩個方面。⑵技術層面。主要指核心技術或創(chuàng)造核心技術的能力。⑶管理層面。主要指企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力，即企業(yè)的成長能力。通常，企業(yè)核心競爭力可以從市場、技術和管理2.2.2創(chuàng)新和企業(yè)核心競爭力的培育企業(yè)核心競爭力來自于創(chuàng)新，具體說來有技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新三種途徑。

技術創(chuàng)新對提高企業(yè)核心競爭力有三大效應：一是自我催化效應。二是低成本擴張與收益效應。三是增強企業(yè)整體實力效應。

2.2.2創(chuàng)新和企業(yè)核心競爭力的培育企管理創(chuàng)新可以從以下幾個方面進行：一是管理理念創(chuàng)新。二是組織創(chuàng)新。三是控制工作創(chuàng)新。四是戰(zhàn)略創(chuàng)新。五是人力資源管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新可以從以下幾個方面進行：通過文化創(chuàng)新構建企業(yè)核心競爭力。企業(yè)內部活的因素是人。企業(yè)文化對企業(yè)內部資源的整合，最關鍵的是對人力資源的整合，對企業(yè)員工精神的塑造。通過企業(yè)文化創(chuàng)新，可以發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源。企業(yè)文化創(chuàng)新應從建設開放合作的文化、學習型文化、適應性和能動性疊加的文化等入手。通過文化創(chuàng)新構建企業(yè)核心競爭力。企業(yè)內2.2.3企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

波特認為，戰(zhàn)略是要創(chuàng)造一個唯一的、有價值的市場定位，企業(yè)在產業(yè)中創(chuàng)造高于平均經營業(yè)績水平的三個基本戰(zhàn)略是：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略優(yōu)勢競

低成本優(yōu)勢特色優(yōu)勢爭整個行成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略范業(yè)范圍圍特定細專一戰(zhàn)略分市場成本專一戰(zhàn)略差異專一戰(zhàn)略2.2.3企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇波特認成功的實施三種基本戰(zhàn)略需要不同的資源和技能，具體要求參見表2-5。一般戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求戰(zhàn)略風險成本領先戰(zhàn)略n持續(xù)的資本投資和良好的融資能力n

工藝技能n對工人嚴格監(jiān)督n設計產品易制造n低成本分銷系統(tǒng)n結構分明的組織和責任n以嚴格定量目標為基礎激勵n經常詳細的控制報告

n技術上的變化不保護已有投資和經驗n新加入者和追隨者模仿，用較低的成本進行學習n產品和市場變化的盲點n無法保持足夠的價格差(接下頁）成功的實施三種基本戰(zhàn)略需要不同的資源和技差異化戰(zhàn)略n強大的生產營銷能力n產品加工n對創(chuàng)造性的鑒別能力n很強的基礎研究能力n質量和技術領先n在產業(yè)中有悠久傳統(tǒng)n從其它業(yè)務得到的獨特技能組合n銷售渠道的高度合作n研發(fā)、產品開發(fā)和市場營銷部門間密切合作n重視主觀評價和激勵n輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)造性人才

n成本差異過大，以至顧客轉移n買方需要的差異化下降n模仿使已建立的差別縮小

（接下頁）差異化戰(zhàn)略n強大的生產營銷能力n研發(fā)、產品開發(fā)和市場營銷部門專一戰(zhàn)略

n

針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構成n

針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構成n

成本差異變大n

戰(zhàn)略目標市場與整體市場差距縮小n

競爭對手找到更加細分的市場n

針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構成n

針對具體戰(zhàn)略目標Wiseman、Earl等人又對波特理論進行了推廣，得到了戰(zhàn)略推力模型（StrategicThrustModel），模型設定和分析了五個變量：

差異化：企業(yè)選擇一種或數(shù)種對顧客有價值的需求，以自身優(yōu)勢的能力，單獨滿足這些需求，讓其它對手在顧客認知上產生差異

成本：提供相當利益給顧客，但價格較低;競爭優(yōu)勢以降低成本為主要手段

創(chuàng)新：開發(fā)新產品、服務或創(chuàng)新作業(yè)流程

成長：利用營業(yè)額、規(guī)模、市場、產品范圍的擴大與提升來創(chuàng)造及維持其優(yōu)勢

聯(lián)盟：企業(yè)雙方（或多方）為達成策略目標而組成的長期、正式的伙伴關系Wiseman、Earl等人又對波特理論進行了推廣，得戰(zhàn)略目標供貨商顧客競爭對手戰(zhàn)略推力差異化成本創(chuàng)新成長聯(lián)盟戰(zhàn)略狀態(tài)防御進攻↓使用方向自行使用提供外部使用↓↓由戰(zhàn)略推力模型又衍生出戰(zhàn)略選擇產生器模型（StrategicOptionGeneratorModel；SOG）圖2-3SOG模型戰(zhàn)略目標供貨商顧客競爭對手戰(zhàn)略推力差異化成本創(chuàng)新成長聯(lián)盟戰(zhàn)略管理標桿什么是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點就是你到底會干什么、特別會干什么。這是行為層的核心競爭力。核心競爭力本身要向愿景方向逐漸轉移，不能認為什么東西是核心競爭力，就永遠啃住它。中關村有一些公司，1984年跟聯(lián)想一起創(chuàng)辦的時候，它們有的產品非常好，在當時特別受歡迎。但是，市場環(huán)境變化之后，有些企業(yè)沒有及時開發(fā)新的產品，就很被動。管理標桿企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓教程課件２.３企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一些主要技術２.３.１企業(yè)競爭分析方法企業(yè)競爭分析方法，即五力模型。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構成。第一個問題是由產業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的產業(yè)的吸引力。第二個中心問題是決定產業(yè)內相對競爭地位的因素２.３企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一些主要技術２.３.１企業(yè)競爭分析方法企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓教程課件作用力含

義影

響結構因素防

范潛在競爭對手潛在競爭對手在行業(yè)導入期或成長期以直接或兼并的方式進入本行業(yè)，將形成新的競爭力量，對現(xiàn)有企業(yè)構成威脅形成進入威脅：形成新的生產能力、搶奪部分重要資源、侵占部分市場份額進入壁壘、專有的產品技術、原材料來源優(yōu)勢、政府政策、預期報復提高進入壁壘，資金、技術、知識密集型進入威脅較小替代品與本行業(yè)產品有相同功能，可相互替代的產品形成替代品威脅：影響本行業(yè)現(xiàn)有產品的銷售和利潤替代產品的價格、過剩生產能力、需求增長速度、技術領先程度高質低價提高進入壁壘、積極引進（接下頁）表2-6五種作用力的結構因素作用力含義影響結構因素防范潛在競爭對供應商供應商為提高供貨價格、降低供貨質量而討價還價形成講價威脅：使成本升高、利潤降低買方數(shù)量、轉換成本、買方盈利能力、產品和服務質量對買方的影響程度、選擇供應商、多渠道供應，后向一體化客戶客戶為壓低購入價格、提高購貨質量而討價還價形成講價威脅：影響銷售額、使利潤降低供應方的數(shù)量、供應方資產的專用性、供應方是否有替代產品競爭選擇用戶、多用戶前向一體化現(xiàn)有企業(yè)改善市場地位采取競爭性行動對競爭對手產生消極影響促使現(xiàn)有企業(yè)競爭加劇，最終可能導致所有企業(yè)蒙受損失競爭對手數(shù)量、產業(yè)增長快慢、固定成本的投入差異化企業(yè)提高競爭優(yōu)勢供應商供應商為提高供貨價格、降低供貨質量而討價還價2.3.2企業(yè)內外部環(huán)境分析技術

企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)內部戰(zhàn)略環(huán)境中，列出對戰(zhàn)略管理行具體而突出影響的關鍵要素，按照以下步驟建立IFE矩陣：⑴列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。⑵賦予每個因素以權重，其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。⑶按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各因素進行評分。⑷把每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數(shù)。⑸將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。2.3.2企業(yè)內外部環(huán)境分析技術企業(yè)表2-8××專用汽車廠內部因素評價（IFE）矩陣

關鍵內部因素權重評分加權分數(shù)優(yōu)勢近十年來首次贏利，激發(fā)工廠活力

，確立了中遠期發(fā)展規(guī)劃0.130.3財務狀況好轉0.0820.16新的領導班子大膽啟用新人0.1240.48與美國合資，引進新技術、新工藝0.0920.18改善管理流程，同時帶動研發(fā)機構改革0.0930.27表2-8××專用汽車廠內部因素評價（IFE）矩陣關弱點無新產品技術儲備0.110.1呆、死帳多、帳齡長，融資渠道差0.0420.08缺乏預見，疲于應付市場，不能開辟新的營銷渠道0.1630.48售后服務和產品交貨期影響銷售0.220.4計算機系統(tǒng)在管理中未得到充分利用0.0220.04合計1

2.39弱點無新產品技術儲備0.110.1呆、死帳多、帳齡長，融資表2-9一般外部環(huán)境分析的主要內容主要方面主要內容政策與法律環(huán)境（P）環(huán)境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產業(yè)政策、外交狀況、政府換屆、立法情況、政黨和地方、國家以及地區(qū)、區(qū)域聯(lián)盟政府與企業(yè)的關系等經濟環(huán)境GDP增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率、消費者傾向與可支配收入、失業(yè)率、能源和運輸成本等（E）社會與文化環(huán)境公民的價值觀、環(huán)保意識、消費文化、就業(yè)觀念、工作觀念、生活方式、收入分配與差距、教育與健康等和人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等。（S）技術環(huán)境高新技術、新專利、工藝技術和基礎研究的突破性進展和應用速度、企業(yè)競爭對手在研發(fā)方面投資水平、（T）表2-9一般外部環(huán)境分析的主要內容主要方面主要內容政表2-10××專用汽車廠外部因素評價（EFE）矩陣

關鍵外部因素權重評分加權分數(shù)機會加入WTO，稅收下降，專用汽車關鍵配套件價格下降0.0630.18國家提出經營城市理念0.130.3假日經濟促進旅游業(yè)的發(fā)展0.0520.1更明確的社會分工，急需專用性強的產品0.0830.24相關產業(yè)政策的出臺，加速汽車報廢0.210.1表2-10××專用汽車廠外部因素評價（EFE）矩陣威脅入世后，國外高技術含量產品大量涌入0.0810.08民營企業(yè)不斷積累，開始涌入門檻較低的專用汽車行業(yè)0.0820.16城市改造，搬遷對于剛剛復蘇企業(yè)的沖擊0.0340.12《汽車目錄》轉《汽車公告》對企業(yè)的影響0.1220.24外界收入的巨大差異，人才嚴重流失0.220.4合計1

1.92注：總加權分數(shù)1.92低于2.50的平均值，說明工廠在利用外部機會和回避外部威脅方面低于平均水平。威脅入世后，國外高技術含量產品大量涌入0.0810.08民營2.3.3戰(zhàn)略匹配分析技術

１．SWOT分析從整體上看，SWOT分析可以分為兩部分。第一部分為SW分析（Strength和Weakness），主要用來分析內部條件；第二部分為OT分析（Opportunity和Threat），主要用來分析外部環(huán)境。

SWOT分析的步驟：

第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；

第二步，優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；

第三步，對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略，2.3.3戰(zhàn)略匹配分析技術１．SWOT分析表2-11SWOT策略矩陣

優(yōu)勢劣勢機會SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉型戰(zhàn)略）l

依靠內部優(yōu)勢l

利用外部機會l

利用外部機會l

克服內部劣勢威脅ST戰(zhàn)略（多種經營戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）l

依靠內部優(yōu)勢l

減少內部劣勢l

回避外部威脅l

回避外部威脅表2-11SWOT策略矩陣優(yōu)勢劣勢機會SO戰(zhàn)略（增表2-12上海不夜城SWOT比較分析

優(yōu)勢S劣勢W建筑壯麗，夜景璀璨交通便捷，客運量大地區(qū)商貿、服務能力強流通消費群體層次較低功能配套尚不完整交通返線分割效應明顯機會長江流域的整體發(fā)展功能升級重新規(guī)劃發(fā)展O上海經濟上新臺階功能差別定位

消費、產業(yè)和貿易結構調整

威脅鐵路地位下降功能分塊定位暫停項目，收縮發(fā)展T上海中心城區(qū)間的競爭表2-12上海不夜城SWOT比較分析優(yōu)勢S劣勢W建2．波士頓矩陣明星問號金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D10421.510.50.20.1高相對市場份額低業(yè)務增長率（％）2．波士頓矩陣明星問號金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D1具體分析步驟：第一步，對每個經營單位的進行二因素分析，即可把它繪入圖中的某個象限（通常業(yè)務增長率（縱軸）用線性坐標，相對市場份額（橫軸）用對數(shù)坐標，劃分高低檔次的界限可根據(jù)具體情況來確定）；第二步，一個經營單位（或產品）用一個圓圈代表，圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。

維持：投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務單位現(xiàn)有的市場份額，主要針對強大穩(wěn)定的金牛業(yè)務

收獲：實質上是一種榨取，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入，主要針對處境不佳的金牛業(yè)務及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務和瘦狗業(yè)務

放棄：目標在于出售和清理某些業(yè)務，將資源轉移到更有利的領域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務具體分析步驟：3．GE矩陣圖2.6通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃方格3．GE矩陣圖2.6通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃方格

具體分析步驟：

第一步，用縱坐標表示行業(yè)吸引力、橫坐標表示企業(yè)競爭地位，行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位的值按關鍵因素評價矩陣的方法計算。

第二步，行業(yè)吸引力和業(yè)務單元競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成九象限的矩陣。行業(yè)吸引力和業(yè)務單位競爭力因素都采用加權的五級計分制來評分，估測行業(yè)吸引力時：l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引；對業(yè)務單位競爭力評定中：1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優(yōu)勢，5=極度競爭優(yōu)勢（在這一部分，應該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象）。

第三步，一個業(yè)務單元在圖中用一個圓圈代表，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產的比重來衡量），該單位的市場份額用相應圓圈陰影扇形面積表示。具體分析步驟：2.3.4企業(yè)戰(zhàn)略管理分析的信息技術

企業(yè)信息化就是用信息技術改造企業(yè)活動使之更加有效的過程。在信息化的時代，從根本上講企業(yè)首先應該成為一個信息化的企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展必然建立在所獲取的信息的數(shù)量和質量的基礎上，企業(yè)競爭從某種意義上講就是信息的競爭。戰(zhàn)略的制定需要來源于業(yè)務系統(tǒng)的大量信息；而戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過業(yè)務系統(tǒng)來實現(xiàn)。2.3.4企業(yè)戰(zhàn)略管理分析的信息技術圖2-7企業(yè)IT結構圖2-7企業(yè)IT結構2.4企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程2.4.1戰(zhàn)略制定

企業(yè)戰(zhàn)略管理可以簡單地劃分為二個階段：戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略實施階段

戰(zhàn)略評估滲透在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施整的個過程中。

戰(zhàn)略分析就是在外部環(huán)境和內部條件分析的基礎上構建出企業(yè)未來框架；

戰(zhàn)略決策的主要內容是制定多個戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)略方案效果和能力的評價、戰(zhàn)略方案的選擇；

戰(zhàn)略實施主要是制定職能戰(zhàn)略、組織的戰(zhàn)略性變革和管理、戰(zhàn)略活動的評價和控制。2.4企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程2.4.1戰(zhàn)略制定1．制定總體戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略（StabilityStrategy）穩(wěn)定型戰(zhàn)略適用于那些對環(huán)境變化預測比較準確而又經營相當成功的企業(yè)。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)不必改變自己的使命、目標，只需要集中資源于原有經營范圍和產品，按一定比例提高其銷售、利潤等目標。具體包括無變化戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。增長型戰(zhàn)略（GrowthStrategy）增長型戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)使用最多的戰(zhàn)略，追求企業(yè)成長壯大和資本增值，利用多種經營分散風險，利用政府鼓勵政策提供的機遇擺脫現(xiàn)有競爭束縛，但擴張使問題和矛盾增加而失誤增多管理難度大，具體包括后向聯(lián)合、前向聯(lián)合、橫向聯(lián)合、市場集中、市場開發(fā)、產品開發(fā)、相關多元化、不相關多元化等多種戰(zhàn)略選擇。1．制定總體戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略（RetrenchmentStrategy）緊縮型戰(zhàn)略一般在企業(yè)受到了巨大壓力和出現(xiàn)了重大失誤時才使用，包括徹底改變或重組戰(zhàn)略、出售部分分廠的戰(zhàn)略、依附、破產或清算?；旌闲蛻?zhàn)略（CombinationStrategy）混合型戰(zhàn)略是指一些大型的企業(yè)集團在其不同的分廠分部采用各不相同的戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略（RetrenchmentStrategy）2．制定經營單位戰(zhàn)略1）、經營單位發(fā)展五年戰(zhàn)略目標2）、宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對經營單位影響的評估?今后五年內國內、外宏觀經濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢?今后五年內行業(yè)的發(fā)展展望--產品發(fā)展趨勢--主要法規(guī)及經營環(huán)境變化

?宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將本經營單位造成的影響--創(chuàng)造的主要機會--造成的主要威脅3）、經營單位現(xiàn)狀分析?本經營單位近年業(yè)績及發(fā)展趨勢?本經營單位主要競爭優(yōu)勢及弱點表2.13經營單位戰(zhàn)略的主要內容2．制定經營單位戰(zhàn)略1）、經營單位發(fā)展五年戰(zhàn)略目標2）、宏觀4）、經營單位面臨的主要競爭對手分析（國內外競爭者）?競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本經營單位比較）?競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措?對手戰(zhàn)略舉措對本經營單位的潛在威脅5）、經營單位五年戰(zhàn)略（方案）?本經營單位今后五年將在哪些市場競爭--地理市場--產品定位--業(yè)務模型?如何競爭：主要競爭手段?主要戰(zhàn)略舉措--市場擴張--新客戶、渠道的建立4）、經營單位面臨的主要競爭對手分析（國內外競爭者）?競爭6）、經營單位五年經營及財務目標預測?主要增長點預測?總銷售額?市場分額?投資資本回報7）、配合經營單位戰(zhàn)略的主要資源需求預測?資本投資?人才8）、和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結6）、經營單位五年經營及財務目標預測?主要增長點預測?總

3．制定職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略旨在闡明各職能部門在制定競爭戰(zhàn)略過程中應發(fā)揮的相關作用。經營單位的每一職能部門都要根據(jù)總體戰(zhàn)略和經營單位戰(zhàn)略之自己的職能戰(zhàn)略，而且這些職能戰(zhàn)略必須互相支持和補充以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的一致性。具體的職能戰(zhàn)略按管理領域可以分為：市場營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略（R&D）等，具體戰(zhàn)略內容將在以后各章分別闡述。3．制定職能戰(zhàn)略2.4.2戰(zhàn)略實施為提高企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效性和效率，可以采取三方面的措施：一、是建立一個由中間計劃、行動方案、預算和程序所構成的戰(zhàn)略實施計劃體系，使企業(yè)長期戰(zhàn)略具體化；二、是根據(jù)企業(yè)新的目標和戰(zhàn)略來調整企業(yè)的管理職能；三、是根據(jù)企業(yè)的目標和戰(zhàn)略來調整其各職能活動和職能戰(zhàn)略。2.4.2戰(zhàn)略實施為提高企業(yè)戰(zhàn)略實施的有角度目

標績效指標目標值行動方案任

務財務解決“我們怎樣滿足股東？”；銷售額、利潤額、投資回報率、資產回報率、創(chuàng)利能力對期望達到的績效指標的母體定量要求行動方案和項目類似，由一系列相關的任務和行動組成，目的是達到每個指標的期望目標值執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為企業(yè)成長和盈利客戶解決“顧客如何看待我們？”；質量提高能力、流程改善能力、對市場需求的反應時間、送貨準時率、客戶滿意度、產品退貨率、合同取消數(shù)企業(yè)從中對競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價值定位內部解決“我們必須擅長什么？”；市場占有率、客戶保有率、客戶創(chuàng)利能力、客戶滿意度、生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發(fā)速度、出勤率流程企業(yè)在關鍵領域改進業(yè)務流程以促進成長、增進盈利和提高客戶滿意度學習/成長解決“我們是在進步嗎？”；員工士氣、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率、技術創(chuàng)新能力企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略：鼓勵員工學習/成長、調整戰(zhàn)略并改進戰(zhàn)略實施表2-14平衡積分卡的要素角度目標績效指標目標值行動方案任務財務解決“我們怎樣企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓教程課件吉爾布萊斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結構的較佳配合提出了更具體的指導原則：⑴、單一業(yè)務和主導業(yè)務的企業(yè)（即企業(yè)主要在一個行業(yè)領域中經營），應當按照職能式的結構來組織；⑵、進行相關產品或服務多樣化的企業(yè)，應組織成事業(yè)部的結構；⑶、進行非相關產品或服務多樣化（復合多樣化）的企業(yè)應組織成復合式（或控股企業(yè)）的結構。吉爾布萊斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結構的較佳配合提出了更具體的

企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段。一般有以下幾種模式：⑴指揮型。在這種模式里，企業(yè)管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮戰(zhàn)略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動。優(yōu)點是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實施的結果也就比較明顯。缺陷是不利于調動企業(yè)職工的積極性。

⑵變革型。高層管理人員本人或在其它各方面的幫助下，進行一系列變革，如建立新的組織結構、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機會。優(yōu)點是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實施問題，可以實施較為困難的戰(zhàn)略。但是，這種模式也有它的局限性，只能應用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)，同樣也不利于調動職工的積極性。⑶合作型。負責制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其它的管理人員運用頭腦風暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實施的問題；高層管理人員的角色是一個協(xié)調員，確保其它管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調查研究。優(yōu)點是可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。缺陷戰(zhàn)略實施方案缺乏由個人或計劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，可能會由于某些職能部門善于表述自己的意見而導致戰(zhàn)略實施方案帶有一定的傾向性，戰(zhàn)略實施方案的討論時間可能會過長。⑵變革型。高層管理人員本人或在其它各方面的幫助下，進行一系列⑷文化型。負責戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設計自己的工作活動。高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個人做出自己的決策。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，但是也有它的局限性。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質，受過較好的教育，否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功；同時，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。⑸增長型。企業(yè)高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理人員的經驗與智能，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見強加在下級身上。這種模式的優(yōu)點是給中層管理人員一定的自主權，鼓勵他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略。同時，由于中下層管理人員和職工更直接面對戰(zhàn)略的機會，可以及時地把握時機，自行調解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。⑷文化型。負責戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)2.4.3戰(zhàn)略評估企業(yè)戰(zhàn)略評估的三項基本活動包括：⑴重新審視和確定企業(yè)外部與內部因素；⑵度量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)績；⑶采取糾正措施。其實，平衡計分卡的設計和貫徹過程其實就是企業(yè)戰(zhàn)略評估和控制的過程。此外，預算、審計、個人現(xiàn)場觀察都是企業(yè)常用和有效的戰(zhàn)略評估和控制方法。2.4.3戰(zhàn)略評估企業(yè)戰(zhàn)略評估的三項基本企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓教程課件表2-15企業(yè)戰(zhàn)略評估表行動項目計劃結果實際結果差

異原因分析解決辦法

表2-15企業(yè)戰(zhàn)略評估表行動項目計劃結果實際結果差復習與思考1.什么是企業(yè)戰(zhàn)略？什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？2.試比較企業(yè)的總體戰(zhàn)略、經營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。3.簡述愿景對企業(yè)成長的作用？4.如何培養(yǎng)和評估企業(yè)的核心競爭力？5.企業(yè)如何選擇它的基本競爭戰(zhàn)略？6.IT技術對企業(yè)戰(zhàn)略管理有什么作用？7.試簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程。8.調研一個你所熟悉的企業(yè)，用各種戰(zhàn)略分析方法或工來描述、評價它的企業(yè)戰(zhàn)略管理。復習與思考1.什么是企業(yè)戰(zhàn)略？什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？第2章企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)代企業(yè)管理——理念、方法、技術鄔適融主編21世紀高等院校管理學主干課程叢書教材配套課件（2008年8月第2版）第2章企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)代企業(yè)管理——理念、方法、技術21世本章關鍵詞

企業(yè)戰(zhàn)略（BusinessStrategy） 戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）愿景（Vision）、使命（Mission）核心競爭力（CoreCompetency） 基本競爭戰(zhàn)略（GenericCompetitiveStrategies）價值鏈（ValueChain，VC） SWOT分析（SWOTAnalysis）本章關鍵詞企業(yè)戰(zhàn)略（BusinessStrategy） 五力模型（FiveCompetitiveForcesModel）波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix，BCGMatrix）GE矩陣（GeneralElectricMatrix/McKinseyMatrix，GEMatrix）平衡計分卡（BalancedScorecard，BSC） 戰(zhàn)略制定（StrategyFormulation）戰(zhàn)略實施（StrategyImplementation） 戰(zhàn)略評估（StrategyEvaluation）五力模型（FiveCompetitiveForcesM2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

2.1.1戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略1．戰(zhàn)略

戰(zhàn)略一詞來源于軍事，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。2．企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略就是決定企業(yè)將從事什么事業(yè)，以及是否從事這一事業(yè)。2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理概述2.1.1戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的四個構成要素是：經營范圍，指企業(yè)從事生產經營活動的領域，它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。資源配置，指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會極大地影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度，是企業(yè)現(xiàn)實生產經營活動的支持點。競爭優(yōu)勢，指企業(yè)通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。協(xié)同作用，指企業(yè)從資源配置和經營范圍的決策中所能需求到的各種共同努力的效果，就是說分力之和大于各分力簡單相加的結果。企業(yè)戰(zhàn)略的四個構成要素是：一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個層次企業(yè)總體戰(zhàn)略：決定和揭示企業(yè)的愿景、使命和目標，確定企業(yè)重大方針與計劃、企業(yè)經營業(yè)務類型和企業(yè)組織類型、企業(yè)應對用戶、職工和社會的貢獻。經營單位戰(zhàn)略：在總體戰(zhàn)略的指導下，主要解決企業(yè)如何選擇經營行業(yè)和如何選擇在一個行業(yè)中的競爭地位問題。職能戰(zhàn)略：為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和經營單位戰(zhàn)略，對企業(yè)內部的各項關鍵的職能活動做出的具體化統(tǒng)籌安排。一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個層次比較內容戰(zhàn)略層次企業(yè)總體戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理要素產品與市場領域成長方向競爭優(yōu)勢協(xié)同效應管理者高層中層基層性質觀念型中間型執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期所起作用開創(chuàng)型中等改善增補性對現(xiàn)狀的差距大中小承擔的風險較大中等較小表2-1戰(zhàn)略管理三個層次特點比較比較內容戰(zhàn)略層次企業(yè)總體戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理要素產品比較內容傳統(tǒng)管理戰(zhàn)略管理工作內容更好的執(zhí)行生產管理、銷售管理、人事管理、財務管理等日常管理任務，達到操作要求和制度要求制定戰(zhàn)略展望，設置目標體系，實施戰(zhàn)略，業(yè)績評估，實施矯正措施，達到期望結果管理目標滿意的財務業(yè)績（銷售收入、凈利潤、總資產、每股收益、股東紅利等）滿意的戰(zhàn)略業(yè)績（發(fā)展方向明晰、市場地位提高、技術創(chuàng)新連續(xù)、客戶滿意度與品牌提升等）與滿意的財務業(yè)績（同左）工作重心通過提高企業(yè)規(guī)范化程度與經營效率，提高短期內的投入產出比，獲取短期利潤，實現(xiàn)更好地生存通過培育企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，提高長期的投入產出比，獲取短期和長期利潤，實現(xiàn)生存與可持續(xù)發(fā)展管理時間跨度一般為1年，關注眼前一般為3到5年，關注未來，關注發(fā)展環(huán)境變化適應性適應于市場需求結構與競爭環(huán)境相對穩(wěn)定，適應性較差適應市場需求結構與競爭復雜多變的環(huán)境，適應性較強對管理者要求專業(yè)能力

專業(yè)能力，創(chuàng)新能力和應變能力表2-2傳統(tǒng)企業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理比較

比較內容傳統(tǒng)管理戰(zhàn)略管理工作內容更好的執(zhí)行生產管理、銷售管理2.1.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用美國管理學者格林利教授在《戰(zhàn)略規(guī)劃改善公司的運作》一書中指出戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)下列四方面的利益：戰(zhàn)略管理考慮了機會的鑒定戰(zhàn)略管理使相反的條件和變化所產生的影響達到最小戰(zhàn)略管理創(chuàng)造一個在成員之間協(xié)調交流的框架戰(zhàn)略管理以積極態(tài)度對待難題和機會2.1.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用美戰(zhàn)略管理要發(fā)揮其作用是基于企業(yè)的各級領導者（尤其是高級管理人員）具備一定的戰(zhàn)略素質，包括：⑴道德與社會責任感。⑵眼睛向前的素養(yǎng)⑶隨機應變的能力⑷開拓進取的品格⑸豐富的想象力⑹具有某種程度上偏激的形態(tài)戰(zhàn)略管理要發(fā)揮其作用是基于企業(yè)的各級領導者（尤其是高級2.1.3企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標所謂愿景即是由組織內部的成員所制訂，通過團隊討論并獲得組織一致的共識而形成的愿意共同全力以赴的未來方向1．企業(yè)愿景

愿景說明了一個企業(yè)將來的發(fā)展目標，對企業(yè)實現(xiàn)長期成長與定位意義深遠。2．戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標是企業(yè)為完成使命，在一定時期內需要達到的特定業(yè)績目標。2.1.3企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標所謂企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務是什么？管理學院我們的畢業(yè)生將有推動和改善它們所在組織及社區(qū)的能力和動力，他們對他人、組織過程以及他們自身所處的這個社會的影響將是深遠而且積極地我們培養(yǎng)學生獲得高質量的MBA學位

（安達信）成為新經濟下公司成功的合作伙伴合作伙伴：大家一起工作，而不是為誰而工作，為風險共擔廣開大門；員工及客戶都是合作伙伴成功：成功由客戶定義，而非僅僅指那些財富創(chuàng)造、股東收益等最終結果。新經濟：新的商業(yè)環(huán)境以及新的商業(yè)環(huán)境下的商業(yè)群體建立關系并提供創(chuàng)新的解決方案，幫助有活力的企業(yè)和人才創(chuàng)造并實現(xiàn)價值表2-3企業(yè)愿景和使命的區(qū)別及實例企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務是什么？管理學院我企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務是什么？給予更多

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德魯克所提出的八個關鍵領域的目標：2.1.4企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規(guī)范。圖2-1企業(yè)文化的層次結構2.1.4企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略所謂企企業(yè)文化對企業(yè)的影響：企業(yè)文化影響了企業(yè)對環(huán)境因素和自身資源能力的評價企業(yè)文化影響了企業(yè)對戰(zhàn)略方案的選擇企業(yè)文化影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實施企業(yè)文化對企業(yè)的影響：2.2企業(yè)核心競爭力2.2.1核心競爭力及其評估

核心能力是一種扎根于企業(yè)組織內部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競爭優(yōu)勢地位的一種能力，它實際上是一種企業(yè)的巨大戰(zhàn)略資源。

2.2企業(yè)核心競爭力2.2.1核心競爭力及其評估一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的”，具體說來：有價值的能力——核心競爭力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加稀有能力——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力難于模仿的能力——是其他企業(yè)不能輕易建立的能力不可替代的能力——指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是企業(yè)價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動，如圖2.2所示。企業(yè)價值活動可以分為五種主要活動和四通常，企業(yè)核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。⑴市場層面。主要包括核心業(yè)務和核心產品兩個方面。⑵技術層面。主要指核心技術或創(chuàng)造核心技術的能力。⑶管理層面。主要指企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力，即企業(yè)的成長能力。通常，企業(yè)核心競爭力可以從市場、技術和管理2.2.2創(chuàng)新和企業(yè)核心競爭力的培育企業(yè)核心競爭力來自于創(chuàng)新，具體說來有技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新三種途徑。

技術創(chuàng)新對提高企業(yè)核心競爭力有三大效應：一是自我催化效應。二是低成本擴張與收益效應。三是增強企業(yè)整體實力效應。

2.2.2創(chuàng)新和企業(yè)核心競爭力的培育企管理創(chuàng)新可以從以下幾個方面進行：一是管理理念創(chuàng)新。二是組織創(chuàng)新。三是控制工作創(chuàng)新。四是戰(zhàn)略創(chuàng)新。五是人力資源管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新可以從以下幾個方面進行：通過文化創(chuàng)新構建企業(yè)核心競爭力。企業(yè)內部活的因素是人。企業(yè)文化對企業(yè)內部資源的整合，最關鍵的是對人力資源的整合，對企業(yè)員工精神的塑造。通過企業(yè)文化創(chuàng)新，可以發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源。企業(yè)文化創(chuàng)新應從建設開放合作的文化、學習型文化、適應性和能動性疊加的文化等入手。通過文化創(chuàng)新構建企業(yè)核心競爭力。企業(yè)內2.2.3企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

波特認為，戰(zhàn)略是要創(chuàng)造一個唯一的、有價值的市場定位，企業(yè)在產業(yè)中創(chuàng)造高于平均經營業(yè)績水平的三個基本戰(zhàn)略是：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略優(yōu)勢競

低成本優(yōu)勢特色優(yōu)勢爭整個行成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略范業(yè)范圍圍特定細專一戰(zhàn)略分市場成本專一戰(zhàn)略差異專一戰(zhàn)略2.2.3企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇波特認成功的實施三種基本戰(zhàn)略需要不同的資源和技能，具體要求參見表2-5。一般戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求戰(zhàn)略風險成本領先戰(zhàn)略n持續(xù)的資本投資和良好的融資能力n

工藝技能n對工人嚴格監(jiān)督n設計產品易制造n低成本分銷系統(tǒng)n結構分明的組織和責任n以嚴格定量目標為基礎激勵n經常詳細的控制報告

n技術上的變化不保護已有投資和經驗n新加入者和追隨者模仿，用較低的成本進行學習n產品和市場變化的盲點n無法保持足夠的價格差(接下頁）成功的實施三種基本戰(zhàn)略需要不同的資源和技差異化戰(zhàn)略n強大的生產營銷能力n產品加工n對創(chuàng)造性的鑒別能力n很強的基礎研究能力n質量和技術領先n在產業(yè)中有悠久傳統(tǒng)n從其它業(yè)務得到的獨特技能組合n銷售渠道的高度合作n研發(fā)、產品開發(fā)和市場營銷部門間密切合作n重視主觀評價和激勵n輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)造性人才

n成本差異過大，以至顧客轉移n買方需要的差異化下降n模仿使已建立的差別縮小

（接下頁）差異化戰(zhàn)略n強大的生產營銷能力n研發(fā)、產品開發(fā)和市場營銷部門專一戰(zhàn)略

n

針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構成n

針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構成n

成本差異變大n

戰(zhàn)略目標市場與整體市場差距縮小n

競爭對手找到更加細分的市場n

針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構成n

針對具體戰(zhàn)略目標Wiseman、Earl等人又對波特理論進行了推廣，得到了戰(zhàn)略推力模型（StrategicThrustModel），模型設定和分析了五個變量：

差異化：企業(yè)選擇一種或數(shù)種對顧客有價值的需求，以自身優(yōu)勢的能力，單獨滿足這些需求，讓其它對手在顧客認知上產生差異

成本：提供相當利益給顧客，但價格較低;競爭優(yōu)勢以降低成本為主要手段

創(chuàng)新：開發(fā)新產品、服務或創(chuàng)新作業(yè)流程

成長：利用營業(yè)額、規(guī)模、市場、產品范圍的擴大與提升來創(chuàng)造及維持其優(yōu)勢

聯(lián)盟：企業(yè)雙方（或多方）為達成策略目標而組成的長期、正式的伙伴關系Wiseman、Earl等人又對波特理論進行了推廣，得戰(zhàn)略目標供貨商顧客競爭對手戰(zhàn)略推力差異化成本創(chuàng)新成長聯(lián)盟戰(zhàn)略狀態(tài)防御進攻↓使用方向自行使用提供外部使用↓↓由戰(zhàn)略推力模型又衍生出戰(zhàn)略選擇產生器模型（StrategicOptionGeneratorModel；SOG）圖2-3SOG模型戰(zhàn)略目標供貨商顧客競爭對手戰(zhàn)略推力差異化成本創(chuàng)新成長聯(lián)盟戰(zhàn)略管理標桿什么是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點就是你到底會干什么、特別會干什么。這是行為層的核心競爭力。核心競爭力本身要向愿景方向逐漸轉移，不能認為什么東西是核心競爭力，就永遠啃住它。中關村有一些公司，1984年跟聯(lián)想一起創(chuàng)辦的時候，它們有的產品非常好，在當時特別受歡迎。但是，市場環(huán)境變化之后，有些企業(yè)沒有及時開發(fā)新的產品，就很被動。管理標桿企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓教程課件２.３企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一些主要技術２.３.１企業(yè)競爭分析方法企業(yè)競爭分析方法，即五力模型。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構成。第一個問題是由產業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的產業(yè)的吸引力。第二個中心問題是決定產業(yè)內相對競爭地位的因素２.３企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一些主要技術２.３.１企業(yè)競爭分析方法企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓教程課件作用力含

義影

響結構因素防

范潛在競爭對手潛在競爭對手在行業(yè)導入期或成長期以直接或兼并的方式進入本行業(yè)，將形成新的競爭力量，對現(xiàn)有企業(yè)構成威脅形成進入威脅：形成新的生產能力、搶奪部分重要資源、侵占部分市場份額進入壁壘、專有的產品技術、原材料來源優(yōu)勢、政府政策、預期報復提高進入壁壘，資金、技術、知識密集型進入威脅較小替代品與本行業(yè)產品有相同功能，可相互替代的產品形成替代品威脅：影響本行業(yè)現(xiàn)有產品的銷售和利潤替代產品的價格、過剩生產能力、需求增長速度、技術領先程度高質低價提高進入壁壘、積極引進（接下頁）表2-6五種作用力的結構因素作用力含義影響結構因素防范潛在競爭對供應商供應商為提高供貨價格、降低供貨質量而討價還價形成講價威脅：使成本升高、利潤降低買方數(shù)量、轉換成本、買方盈利能力、產品和服務質量對買方的影響程度、選擇供應商、多渠道供應，后向一體化客戶客戶為壓低購入價格、提高購貨質量而討價還價形成講價威脅：影響銷售額、使利潤降低供應方的數(shù)量、供應方資產的專用性、供應方是否有替代產品競爭選擇用戶、多用戶前向一體化現(xiàn)有企業(yè)改善市場地位采取競爭性行動對競爭對手產生消極影響促使現(xiàn)有企業(yè)競爭加劇，最終可能導致所有企業(yè)蒙受損失競爭對手數(shù)量、產業(yè)增長快慢、固定成本的投入差異化企業(yè)提高競爭優(yōu)勢供應商供應商為提高供貨價格、降低供貨質量而討價還價2.3.2企業(yè)內外部環(huán)境分析技術

企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)內部戰(zhàn)略環(huán)境中，列出對戰(zhàn)略管理行具體而突出影響的關鍵要素，按照以下步驟建立IFE矩陣：⑴列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。⑵賦予每個因素以權重，其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。⑶按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各因素進行評分。⑷把每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數(shù)。⑸將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。2.3.2企業(yè)內外部環(huán)境分析技術企業(yè)表2-8××專用汽車廠內部因素評價（IFE）矩陣

關鍵內部因素權重評分加權分數(shù)優(yōu)勢近十年來首次贏利，激發(fā)工廠活力

，確立了中遠期發(fā)展規(guī)劃0.130.3財務狀況好轉0.0820.16新的領導班子大膽啟用新人0.1240.48與美國合資，引進新技術、新工藝0.0920.18改善管理流程，同時帶動研發(fā)機構改革0.0930.27表2-8××專用汽車廠內部因素評價（IFE）矩陣關弱點無新產品技術儲備0.110.1呆、死帳多、帳齡長，融資渠道差0.0420.08缺乏預見，疲于應付市場，不能開辟新的營銷渠道0.1630.48售后服務和產品交貨期影響銷售0.220.4計算機系統(tǒng)在管理中未得到充分利用0.0220.04合計1

2.39弱點無新產品技術儲備0.110.1呆、死帳多、帳齡長，融資表2-9一般外部環(huán)境分析的主要內容主要方面主要內容政策與法律環(huán)境（P）環(huán)境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產業(yè)政策、外交狀況、政府換屆、立法情況、政黨和地方、國家以及地區(qū)、區(qū)域聯(lián)盟政府與企業(yè)的關系等經濟環(huán)境GDP增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率、消費者傾向與可支配收入、失業(yè)率、能源和運輸成本等（E）社會與文化環(huán)境公民的價值觀、環(huán)保意識、消費文化、就業(yè)觀念、工作觀念、生活方式、收入分配與差距、教育與健康等和人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等。（S）技術環(huán)境高新技術、新專利、工藝技術和基礎研究的突破性進展和應用速度、企業(yè)競爭對手在研發(fā)方面投資水平、（T）表2-9一般外部環(huán)境分析的主要內容主要方面主要內容政表2-10××專用汽車廠外部因素評價（EFE）矩陣

關鍵外部因素權重評分加權分數(shù)機會加入WTO，稅收下降，專用汽車關鍵配套件價格下降0.0630.18國家提出經營城市理念0.130.3假日經濟促進旅游業(yè)的發(fā)展0.0520.1更明確的社會分工，急需專用性強的產品0.0830.24相關產業(yè)政策的出臺，加速汽車報廢0.210.1表2-10××專用汽車廠外部因素評價（EFE）矩陣威脅入世后，國外高技術含量產品大量涌入0.0810.08民營企業(yè)不斷積累，開始涌入門檻較低的專用汽車行業(yè)0.0820.16城市改造，搬遷對于剛剛復蘇企業(yè)的沖擊0.0340.12《汽車目錄》轉《汽車公告》對企業(yè)的影響0.1220.24外界收入的巨大差異，人才嚴重流失0.220.4合計1

1.92注：總加權分數(shù)1.92低于2.50的平均值，說明工廠在利用外部機會和回避外部威脅方面低于平均水平。威脅入世后，國外高技術含量產品大量涌入0.0810.08民營2.3.3戰(zhàn)略匹配分析技術

１．SWOT分析從整體上看，SWOT分析可以分為兩部分。第一部分為SW分析（Strength和Weakness），主要用來分析內部條件；第二部分為OT分析（Opportunity和Threat），主要用來分析外部環(huán)境。

SWOT分析的步驟：

第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；

第二步，優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；

第三步，對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略，2.3.3戰(zhàn)略匹配分析技術１．SWOT分析表2-11SWOT策略矩陣

優(yōu)勢劣勢機會SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉型戰(zhàn)略）l

依靠內部優(yōu)勢l

利用外部機會l

利用外部機會l

克服內部劣勢威脅ST戰(zhàn)略（多種經營戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）l

依靠內部優(yōu)勢l

減少內部劣勢l

回避外部威脅l

回避外部威脅表2-11SWOT策略矩陣優(yōu)勢劣勢機會SO戰(zhàn)略（增表2-12上海不夜城SWOT比較分析

優(yōu)勢S劣勢W建筑壯麗，夜景璀璨交通便捷，客運量大地區(qū)商貿、服務能力強流通消費群體層次較低功能配套尚不完整交通返線分割效應明顯機會長江流域的整體發(fā)展功能升級重新規(guī)劃發(fā)展O上海經濟上新臺階功能差別定位

消費、產業(yè)和貿易結構調整

威脅鐵路地位下降功能分塊定位暫停項目，收縮發(fā)展T上海中心城區(qū)間的競爭表2-12上海不夜城SWOT比較分析優(yōu)勢S劣勢W建2．波士頓矩陣明星問號金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D10421.510.50.20.1高相對市場份額低業(yè)務增長率（％）2．波士頓矩陣明星問號金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D1具體分析步驟：第一步，對每個經營單位的進行二因素分析，即可把它繪入圖中的某個象限（通常業(yè)務增長率（縱軸）用線性坐標，相對市場份額（橫軸）用對數(shù)坐標，劃分高低檔次的界限可根據(jù)具體情況來確定）；第二步，一個經營單位（或產品）用一個圓圈代表，圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。

維持：投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務單位現(xiàn)有的市場份額，主要針對強大穩(wěn)定的金牛業(yè)務

收獲：實質上是一種榨取，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入，主要針對處境不佳的金牛業(yè)務及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務和瘦狗業(yè)務

放棄：目標在于出售和清理某些業(yè)務，將資源轉移到更有利的領域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務具體分析步驟：3．GE矩陣圖2.6通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃方格3．GE矩陣圖2.6通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃方格

具體分析步驟：

第一步，用縱坐標表示行業(yè)吸引力、橫坐標表示企業(yè)競爭地位，行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位的值按關鍵因素評價矩陣的方法計算。

第二步，行業(yè)吸引力和業(yè)務單元競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成九象限的矩陣。行業(yè)吸引力和業(yè)務單位競爭力因素都采用加權的五級計分制來評分，估測行業(yè)吸引力時：l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引；對業(yè)務單位競爭力評定中：1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優(yōu)勢，5=極度競爭優(yōu)勢（在這一部分，應該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象）。

第三步，一個業(yè)務單元在圖中用一個圓圈代表，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產的比重來衡量），該單位的市場份額用相應圓圈陰影扇形面積表示。具體分析步驟：2.3.4企業(yè)戰(zhàn)略管理分析的信息技術

企業(yè)信息化就是用信息技術改造企業(yè)活動使之更加有效的過程。在信息化的時代，從根本上講企業(yè)首先應該成為一個信息化的企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展必然建立在所獲取的信息的數(shù)量和質量的基礎上，企業(yè)競爭從某種意義上講就是信息的競爭。戰(zhàn)略的制定需要來源于業(yè)務系統(tǒng)的大量信息；而戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過業(yè)務系統(tǒng)來實現(xiàn)。2.3.4企業(yè)戰(zhàn)略管理分析的信息技術圖2-7企業(yè)IT結構圖2-7企業(yè)IT結構2.4企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程2.4.1戰(zhàn)略制定

企業(yè)戰(zhàn)略管理可以簡單地劃分為二個階段：戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略實施階段

戰(zhàn)略評估滲透在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施整的個過程中。

戰(zhàn)略分析就是在外部環(huán)境和內部條件分析的基礎上構建出企業(yè)未來框架；

戰(zhàn)略決策的主要內容是制定多個戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)略方案效果和能力的評價、戰(zhàn)略方案的選擇；

戰(zhàn)略實施主要是制定職能戰(zhàn)略、組織的戰(zhàn)略性變革和管理、戰(zhàn)略活動的評價和控制。2.4企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程2.4.1戰(zhàn)略制定1．制定總體戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略（StabilityStrategy）穩(wěn)定型戰(zhàn)略適用于那些對環(huán)境變化預測比較準確而又經營相當成功的企業(yè)。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)不必改變自己的使命、目標，只需要集中資源于原有經營范圍和產品，按一定比例提高其銷售、利潤等目標。具體包括無變化戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。增長型戰(zhàn)略（GrowthStrategy）增長型戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)使用最多的戰(zhàn)略，追求企業(yè)成長壯大和資本增值，利用多種經營分散風險，利用政府鼓勵政策提供的機遇擺脫現(xiàn)有競爭束縛，但擴張使問題和矛盾增加而失誤增多管理難度大，具體包括后向聯(lián)合、前向聯(lián)合、橫向聯(lián)合、市場集中、市場開發(fā)、產品開發(fā)、相關多元化、不相關多元化等多種戰(zhàn)略選擇。1．制定總體戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略（RetrenchmentStrategy）緊縮型戰(zhàn)略一般在企業(yè)受到了巨大壓力和出現(xiàn)了重大失誤時才使用，包括徹底改變或重組戰(zhàn)略、出售部分分廠的戰(zhàn)略、依附、破產或清算?；旌闲蛻?zhàn)略（CombinationStrategy）混合型戰(zhàn)略是指一些大型的企業(yè)集團在其不同的分廠分部采用各不相同的戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略（RetrenchmentStrategy）2．制定經營單位戰(zhàn)略1）、經營單位發(fā)展五年戰(zhàn)略目標2）、宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析