為某移動公司做的戰(zhàn)略規(guī)劃課件

戰(zhàn)略研討會

為XX移動準(zhǔn)備

二OO三年十二月THEBOSTONCONSULTINGGROUP戰(zhàn)略研討會

為XX移動準(zhǔn)備

二OO三年十二月THEBO今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡介BCG對於戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程戰(zhàn)略發(fā)展部的角色回顧:對XX移動的潛在影響今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡介BCG的發(fā)展史也是經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展史

BCG對戰(zhàn)略研究的貢獻(xiàn)舉例七十年代八十年代九十年代經(jīng)驗(yàn)曲線業(yè)務(wù)組合基於時(shí)間的競爭市場細(xì)分價(jià)值鏈重組股東價(jià)值管理信息的新經(jīng)濟(jì)效益累計(jì)產(chǎn)出成本12639?BCG是一家領(lǐng)先的戰(zhàn)略諮詢公司二十一世紀(jì)觸及面豐富性經(jīng)濟(jì)增長緩慢，高通脹，集團(tuán)公司瓦解，戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)重組，重點(diǎn)調(diào)整，品質(zhì)生產(chǎn)物流管理，分解流程重組，能力改進(jìn)，觀念變化，電子商務(wù)開啟新經(jīng)濟(jì)，全球化BCG的發(fā)展史也是經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展史

BCG對戰(zhàn)略研究的貢獻(xiàn)舉戰(zhàn)略涵蓋各個層面的問題業(yè)務(wù)組合應(yīng)包含哪些組成部分？怎樣提高業(yè)務(wù)組合的價(jià)值？企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)總部在哪個領(lǐng)域競爭和怎樣競爭？事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部管理層加總部的意見怎樣分配資源部門戰(zhàn)略職能部門舉例業(yè)務(wù)組合管理購並股東價(jià)值管理確定企業(yè)總部的職能先進(jìn)的成本地位顧客細(xì)分區(qū)分化服務(wù)戰(zhàn)略市場進(jìn)入製造戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略銷售戰(zhàn)略革新/技術(shù)戰(zhàn)略針對的層面今天研討會的重點(diǎn)戰(zhàn)略涵蓋各個層面的問題業(yè)務(wù)組合應(yīng)包含哪些組成部分？企業(yè)戰(zhàn)略企中心參與的活動範(fàn)圍BCG的經(jīng)驗(yàn)顯示領(lǐng)先企業(yè)總部的功能都不斷向“啟動型”變遷1970198020001990高度干預(yù)以財(cái)務(wù)控制為主制定規(guī)劃大型中心的規(guī)?！敖y(tǒng)治者”“極簡主義者"“啟動型"“啟動型”的特點(diǎn)針對一定目標(biāo)的干預(yù)試圖對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響精簡的流程管理和組織結(jié)構(gòu)由最高級的人才管理小型“財(cái)務(wù)計(jì)畫者"中心參與BCG的經(jīng)驗(yàn)顯示領(lǐng)先企業(yè)總部的功能都不斷向“啟動型”啟動型總部只關(guān)注一些關(guān)鍵性的問題控股公司的功能活動確定企業(yè)發(fā)展方向管理業(yè)務(wù)組合資源配置管理收購活動通過業(yè)務(wù)間的聯(lián)繫實(shí)現(xiàn)價(jià)值提高子公司的績效目的目標(biāo)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)理念共用能力共用授權(quán)挑戰(zhàn)扶植培養(yǎng)外部關(guān)係法律/法規(guī)財(cái)務(wù)IT制定長遠(yuǎn)前景和目標(biāo)設(shè)定和評估戰(zhàn)略和規(guī)劃設(shè)定企業(yè)文化分配資金和資源尋找合作夥伴和談判執(zhí)行購並領(lǐng)導(dǎo)主要工作尋找跨業(yè)務(wù)的機(jī)會與威脅制定子公司的政策/流程設(shè)定目標(biāo)和評估子公司的績效挑戰(zhàn)/激發(fā)子公司培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才執(zhí)行必要的控股公司職能籌集資本啟動型總部只關(guān)注一些關(guān)鍵性的問題控股公司的功能活動確定企業(yè)今天我們將關(guān)注總部職能的四個方面公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和績效評估戰(zhàn)略規(guī)劃流程另外，我們將討論在向總部提供支援的過程中，戰(zhàn)略部門能發(fā)揮怎樣的作用2341今天我們將關(guān)注總部職能的四個方面公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略設(shè)定事業(yè)部首先介紹幾個關(guān)鍵定義一個企業(yè)用以確定在什麼領(lǐng)域及怎樣競爭以建立競爭優(yōu)勢的理念行動戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢股東價(jià)值更好滿足顧客需要或成本低于競爭從而創(chuàng)造股東價(jià)值的能力企業(yè)通過支付紅利和提高股東投資價(jià)值為其股東創(chuàng)造的財(cái)務(wù)回報(bào)首先介紹幾個關(guān)鍵定義一個企業(yè)用以確定在什麼領(lǐng)域及怎樣競爭以建戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略資源配置的總體計(jì)畫（長期，三到五年）是贏得整個戰(zhàn)爭戰(zhàn)術(shù)具體行動的計(jì)畫是贏得某場戰(zhàn)役戰(zhàn)略戰(zhàn)略需求長期，簡單明確的目標(biāo)明確的業(yè)務(wù)定義對競爭格局和顧客需要的深刻認(rèn)識內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的客觀評價(jià)有效的實(shí)施戰(zhàn)略決策非常重要牽涉到大量的資源投入不容易撤銷戰(zhàn)略制定需要創(chuàng)造力、判斷和長期的承諾什麼是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略需求戰(zhàn)略制定需要創(chuàng)造力、判斷和長期的承如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報(bào)是可觀的（一）

舉例：Alcoa資料來源：Datastream;BCG分析股票業(yè)績股票價(jià)格指數(shù)(12/96=100)AlcoaS&P5005年中業(yè)績超過一般公司40%實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)的利潤增長強(qiáng)大的市場地位嚴(yán)格的管理制度積極的業(yè)務(wù)組合管理有選擇地投資如在中國鋁業(yè)集團(tuán)8%的戰(zhàn)略股份經(jīng)常合理化調(diào)整1998至2000年間年均成本節(jié)約達(dá)110億美元500業(yè)績一般的公司96年12月97年12月98年12月99年12月00年12月01年12月如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報(bào)是可觀的（一）

舉例：Alcoa資料如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報(bào)是可觀的（二）

舉例：JohnsonElectricHoldings注：股價(jià)近期的下跌歸結(jié)於需求量的下跌資料來源：DatastreamJohnsonElectricHoldings香港恒生指數(shù)過去5年內(nèi)比香港恒生指數(shù)高319%持續(xù)的良好利潤大大高於全球的競爭者此外不斷地控制成本定位在順應(yīng)全球的外包趨勢發(fā)展大規(guī)模、低成本的生產(chǎn)平臺股票業(yè)績股票價(jià)格指數(shù)(12/96=100)96年12月97年12月98年12月99年12月00年12月01年12月如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報(bào)是可觀的（二）

舉例：Johnson致使電信企業(yè)經(jīng)營困難的因素完美的風(fēng)暴資本市場的壓力公司股價(jià)高負(fù)債的後果管制放開競爭不斷加劇價(jià)格下降新經(jīng)濟(jì)的無情性摩爾定律（Moore‘sLaw)吉爾德定律（Gilder'sLaw）邁特卡爾夫定律（Metcalf'sLaw）致使電信企業(yè)經(jīng)營困難的因素完美的風(fēng)暴資本市場的壓力管制放開新許多電信運(yùn)營商的業(yè)績差強(qiáng)人意股票價(jià)格指數(shù)資料來源：Bloomberg;月末價(jià)格

許多電信運(yùn)營商的業(yè)績差強(qiáng)人意股票價(jià)格指數(shù)資料來源：Bloom全球各大運(yùn)營商都不得不實(shí)行重大變革公司BellsouthBritishTelecomVerizonSBCQwestTelstraTelia200047.431.843.339.938.941.624.22001(1)

45.631.543.343.537.542.622.6變化(1.8)(0.3)0.03.6(1.4)1.0(1.6)2000103,900137,000260,000220,09067,00050,76130,3072001(1)

87,875131,700247,309193,42062,00044,87424,979淨(jìng)變化(%)(15.4)(3.9)(4.9)(12.9)(7.5)(11.6)(17.6)利潤率(%)員工人數(shù)（年底）由於尚無法得到所有公司的全年資料，這些資料不代表所有公司的年終資料，進(jìn)一步的資訊請見各公司的簡介資料來源：文獻(xiàn)檢索，年報(bào)和季度報(bào)告成為“全球一流的運(yùn)營商”意味著在競爭激烈的市場中成功地實(shí)施重大變革全球各大運(yùn)營商都不得不實(shí)行重大變革公司Bellsouth20...大型電信公司的收入組合正迅速改變德國電信(DT)的業(yè)務(wù)組合KPN的業(yè)務(wù)組合收入比例收入組合收入比例收入組合資料來源：年報(bào)；BCG分析其它數(shù)據(jù)移動固定電話移動固定電話其它數(shù)據(jù)...大型電信公司的收入組合正迅速改變德國電信(DT)的業(yè)務(wù)新挑戰(zhàn)：進(jìn)攻與防禦防禦現(xiàn)有的業(yè)務(wù)新的競爭者舊環(huán)境: 按步就班的增長 基礎(chǔ)服務(wù)較少 沒有競爭進(jìn)攻並創(chuàng)造新機(jī)會新技術(shù)政策法規(guī)的變化新挑戰(zhàn)新挑戰(zhàn)：進(jìn)攻與防禦防禦現(xiàn)有的新的競爭者舊環(huán)境: 按步就班的增儘管各市場上競爭的影響不盡相同，

但它們顯然具備一些共同點(diǎn)共同點(diǎn)新的市場進(jìn)入者具有不同的業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略價(jià)格大幅下降部分產(chǎn)品的市場份額急劇減少競爭者選擇地爭奪某些顧客群新產(chǎn)品迅速投放市場舉例在新加坡，在市場管制放開後的10個月內(nèi)就有30家FBO和600家SBO獲得許可證每一個市場都經(jīng)歷了新的市場進(jìn)入者首先對最具價(jià)值的企業(yè)顧客所發(fā)動的進(jìn)攻5到6年內(nèi)，香港PCCW在國際長途電話領(lǐng)域的市場份額下降到40%在德國市場放開後的第一年內(nèi)，12家運(yùn)營商的平均價(jià)格下跌56%為了獲得顧客，新的市場進(jìn)入者試圖提供新產(chǎn)品儘管各市場上競爭的影響不盡相同，

但它們顯然具備一些共同點(diǎn)共中國新的競爭環(huán)境要求運(yùn)營商有效地進(jìn)行

“進(jìn)攻”和“防守”防守方的“資產(chǎn)負(fù)債表”進(jìn)攻方的“資產(chǎn)負(fù)債表”利用與顧客的聯(lián)繫戰(zhàn)勝攻方的技術(shù)與力量集中的優(yōu)勢利用技術(shù)與新的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)勝守方的顧客聯(lián)繫與規(guī)模優(yōu)勢優(yōu)勢已存在的顧客聯(lián)繫現(xiàn)有的品牌優(yōu)勢經(jīng)濟(jì)規(guī)模限制舊基礎(chǔ)設(shè)施傳統(tǒng)的管理體系企業(yè)變革的動力優(yōu)勢新技術(shù)的採納創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模型積極的企業(yè)文化限制相對薄弱的顧客聯(lián)繫有待建立的品牌優(yōu)勢正在成長的規(guī)模中國新的競爭環(huán)境要求運(yùn)營商有效地進(jìn)行

“進(jìn)攻”和“防守”防守這些變化帶來新的戰(zhàn)略壓力怎樣“防禦”現(xiàn)有的業(yè)務(wù)？怎樣在價(jià)格下滑的情況下保持利潤增長？怎樣留住高價(jià)值的顧客？如何樹立品牌和改進(jìn)服務(wù)？組織結(jié)構(gòu)的改革速度怎樣才能跟上競爭的要求？怎樣“進(jìn)攻”新的增長領(lǐng)域與機(jī)會？怎樣成功地切入新的領(lǐng)域與業(yè)務(wù)？怎樣運(yùn)用新技術(shù)創(chuàng)建新的盈利性業(yè)務(wù)？怎樣在歷史悠久的大型企業(yè)中引進(jìn)創(chuàng)業(yè)動力與活力？怎樣確定哪些風(fēng)險(xiǎn)是必須承擔(dān)的，哪些是需要規(guī)避的？未來的成功需要企業(yè)具備上述能力，並且是很快地具備這些能力這些變化帶來新的戰(zhàn)略壓力怎樣“防禦”現(xiàn)有的業(yè)務(wù)？未來的成功需未來成功的競爭者將具有“進(jìn)攻”和“防禦”

循環(huán)往復(fù)的能力使組織活躍起來竭力側(cè)重於在增長創(chuàng)造無限的機(jī)會不斷前進(jìn)找到楔入口進(jìn)攻順序防禦順序爭取時(shí)間加固與用戶聯(lián)繫毫不留情未來成功的競爭者將具有“進(jìn)攻”和“防禦”

循環(huán)往復(fù)的能力使組新加坡和臺灣都在過去幾年中開放了電信市場移動業(yè)務(wù)的競爭激烈程度和政策放寬進(jìn)程都一度強(qiáng)於固定線路-不過經(jīng)過最近的改革後後者也已全面開放新加坡電信原是國有公用事業(yè)，對競爭做了充分準(zhǔn)備並調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)。雖然新加坡電信也不可避免地被新興電信運(yùn)營商搶走了部分市場，但還是有力保護(hù)了自己的語音業(yè)務(wù)並積極向新市場拓展。在金融投資領(lǐng)域聲譽(yù)突出，剛剛完成了一次23億美元的債務(wù)發(fā)放中華電信原是臺灣的一家國有公用事業(yè)單位，對競爭缺乏準(zhǔn)備。結(jié)果喪失了在移動領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，而且其核心業(yè)務(wù)-固網(wǎng)業(yè)務(wù)也面臨著越來越激烈的競爭。管理層信譽(yù)不良，因此在籌措市場資金時(shí)受到重挫案例研究：新加坡電信和臺灣的中華電信新加坡和臺灣都在過去幾年中開放了電信市場案例研究：新加坡電信比較總結(jié)：新加坡電信和中華電信利用新產(chǎn)品/定價(jià)以及高級服務(wù)來積極保護(hù)語音市場推動新的增長點(diǎn)（資料和移動業(yè)務(wù)）通過合作嘗試新的客戶獲得途徑投入超過200億美元資金進(jìn)行對外擴(kuò)張建立新的業(yè)務(wù)比如：IT&T，諮詢以及系統(tǒng)集成積極開發(fā)增值服務(wù)沒有及時(shí)升級網(wǎng)路容量客戶保留計(jì)畫推出緩慢新產(chǎn)品推出遲緩品牌建立工作不足遲緩的“半政府機(jī)構(gòu)”公司文化資金投入約1億美元沒有探索非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展沒有向海外發(fā)展或參與國際線路建設(shè)的計(jì)畫增值服務(wù)開發(fā)力度不足“雖在初期階段，但戰(zhàn)略堪稱深思熟慮”“今天並無足夠的能力來收復(fù)失地”“防禦”戰(zhàn)略“進(jìn)攻”戰(zhàn)略比較總結(jié)：新加坡電信和中華電信利用新產(chǎn)品/定價(jià)以及高級服務(wù)來新加坡電信有力維護(hù)了其核心網(wǎng)路業(yè)務(wù)…一、“贏得新的本地網(wǎng)路競爭的勝利”通過減價(jià)積極保護(hù)了語音市場，如提供多級別的國際通信服務(wù)促進(jìn)高層次業(yè)務(wù)的發(fā)展從政府處取得對市場開放和許可證變動的賠償款項(xiàng)尋找網(wǎng)路中新的發(fā)展領(lǐng)域移動業(yè)務(wù)（一度為收入增長的主要來源）資料業(yè)務(wù)（利用與大型企業(yè)的關(guān)係）探索獲得顧客的新途徑，如與Virgin移動合作著重服務(wù)於以M1為主的年輕顧客群維護(hù)市場份額國內(nèi)99%;國際90%目前占國內(nèi)電話收入的20%七年共獲賠償款13億美元，作為新加坡電信一部分收入年增長率4%；預(yù)計(jì)今後幾年內(nèi)會下降年增長率40%；第二大業(yè)務(wù)；占95%的市場份額結(jié)果仍不確定注：資料來自2001年年報(bào)新加坡電信有力維護(hù)了其核心網(wǎng)路業(yè)務(wù)…一、“贏得新的本地網(wǎng)路…在核心業(yè)務(wù)以外積極探索多元化經(jīng)營二、“走向網(wǎng)路以外的世界”在IT&T諮詢、系統(tǒng)集成和電信設(shè)備分銷方面建立新業(yè)務(wù)投資和推出新的增值服務(wù)以推動增長Expan（伺服器託管及其聯(lián)網(wǎng)管理）亞太地區(qū)IDC（包括新加坡、大阪、香港、悉尼、臺灣、韓國）外包網(wǎng)路運(yùn)營服務(wù)以及ASP，與HP、Cisco和BMC合作向整個亞洲進(jìn)行積極的地區(qū)擴(kuò)張，並努力運(yùn)用專業(yè)知識、規(guī)模和資本帶來增值建設(shè)了多個亞洲海底光纜系統(tǒng)(C2C,A2A,I2I)目前占收入的~10%並以25%的年增長率增長投資2.75億美元用於建設(shè)2002年的業(yè)務(wù)，結(jié)果仍不確定結(jié)果仍不確定，但目前為止投資者皆表示歡迎結(jié)果仍不確定-因目前的海底光纜市場的狀況可能有風(fēng)險(xiǎn)，但從長期看，有助於幫助新加坡電信的國內(nèi)以及其它地區(qū)性網(wǎng)路業(yè)務(wù)的發(fā)展…在核心業(yè)務(wù)以外積極探索多元化經(jīng)營二、“走向網(wǎng)路以外的世界”市場開放後的第1年中新加坡電信的收入下降了2%金融投資領(lǐng)域非常看好新加坡電信的前景但資本市場對新加坡電信的管理層很有信心最近一次成功完成23億美元的長期債券發(fā)行–購買者是預(yù)計(jì)的7倍管理隊(duì)伍受到普遍尊重：“是新加坡電信的勝利，應(yīng)歸功於管理層給投資者的良好印象”高盛資信排名好：在全球電信業(yè)不景氣的情況下仍被S&P列為AA，被Moody’s列為A1語音數(shù)據(jù)移動百萬新加坡元(19)%40%4%年均增長率(00-01)年均增長率（估計(jì)）(01-03)總體(2)%(6)%17%(0.4)%3%這樣的局面是發(fā)生在Starhub這樣高度綜合的競爭者出現(xiàn)，市場全面開放的環(huán)境下的市場開放後的第1年中金融投資領(lǐng)域非?？春眯录悠码娦诺那熬暗Y中華電信未對移動市場的放開和激烈的競爭

做好充分準(zhǔn)備市場形勢未能滿足市場需求，大量新用戶處於等待之中使用者對服務(wù)品質(zhì)的要求日益提高中華電信的緩慢反應(yīng)沒有及時(shí)升級網(wǎng)路臺灣最糟的電話接通率/中斷率結(jié)果通過獲取中華電信的潛在用戶，新的市場競爭者可以很容易，很快地建立客戶基礎(chǔ)對中華電信公司形象的負(fù)面影響中華電信既不以顧客為導(dǎo)向，也不是以市場為導(dǎo)向中華電信未對移動市場的放開和激烈的競爭

做好充分準(zhǔn)備市場形勢中華電信在2000年就將市場領(lǐng)先地位拱手

讓給了臺灣大哥大公司用戶數(shù)市場份額2000年人均消費(fèi)值（淨(jìng)值）中華電信在急於爭取使用者數(shù)的情況下的人均消費(fèi)值也受損2000年臺灣大哥大獲得了最高的市場份額資料來源：INGBARING報(bào)告；SalomonSmithBarney臺灣大哥大中華電信中華電信在2000年就將市場領(lǐng)先地位拱手

讓給了臺灣大哥大公中華電信缺少以客戶為導(dǎo)向的工作安於現(xiàn)狀

和官僚主義阻礙了競爭力的發(fā)展“公用事業(yè)機(jī)構(gòu)”的理念從未面對過競爭——壟斷觀點(diǎn)認(rèn)為“政府會保護(hù)我們”公司文化中沒有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)或責(zé)任的概念重點(diǎn)放在政治上，而不是顧客身上處理內(nèi)部關(guān)係比顧客需求更為重要官僚主義造成決策速度緩慢年度預(yù)算必須由政府批準(zhǔn)中華電信缺少以客戶為導(dǎo)向的工作安於現(xiàn)狀

和官僚主義阻礙了競爭中華電信無法贏得投資者信心2000年10月的上市計(jì)畫以慘敗告終起初計(jì)畫出售16%的股份，但最終僅售出2.8%股票價(jià)格始終未超過104元新臺幣的原始發(fā)行價(jià)格2000年12月出售13.8%企業(yè)股份的存股證發(fā)行計(jì)畫被推遲2001年6月第二次國內(nèi)市場上市反應(yīng)平平原計(jì)劃出售10%的股份，最終在降價(jià)的情況下只售出1.8%售出後，政府仍擁有95.4%的股份原計(jì)劃在2001年9月發(fā)行存股證被再次推遲2002年4月,中華電信宣佈再次推遲融資活動現(xiàn)在，要取得競爭所需的資金非常困難資料來源：文獻(xiàn)檢索中華電信無法贏得投資者信心2000年10月的上市計(jì)畫以慘敗告今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡介BCG對於戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程戰(zhàn)略發(fā)展部的角色回顧:對XX移動的潛在影響今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡介集團(tuán)公司戰(zhàn)略的核心是確定業(yè)務(wù)的組成及

實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合價(jià)值最大化目前的業(yè)務(wù)組合價(jià)值創(chuàng)造低高高低符合業(yè)務(wù)組合標(biāo)準(zhǔn)潛在的核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值如果無法改進(jìn)則予以出售退出關(guān)閉或出售價(jià)值庫銷售和實(shí)現(xiàn)價(jià)值目前的業(yè)務(wù)處於這個框架中的哪個位置？核心業(yè)務(wù)投資，增長集團(tuán)公司戰(zhàn)略的核心是確定業(yè)務(wù)的組成及

實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合價(jià)值最大化制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略需要從幾個方面對事業(yè)部進(jìn)行評估戰(zhàn)略合理性價(jià)值合理性高吸引力市場低吸引力市場對他人更有價(jià)值對移動更有價(jià)值業(yè)務(wù)重組以創(chuàng)造價(jià)值或者套現(xiàn)核心業(yè)務(wù)單位立即套現(xiàn)等待機(jī)會或立即套現(xiàn)修改計(jì)畫或套現(xiàn)有深遠(yuǎn)的長期價(jià)值意義立即套現(xiàn)有好轉(zhuǎn)或清償?shù)目赡埽ㄓ?jì)畫現(xiàn)實(shí)嗎？）有作為長期發(fā)展戰(zhàn)略的潛力有深遠(yuǎn)的長期戰(zhàn)略意義缺乏戰(zhàn)略意義缺乏長期戰(zhàn)略意義基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)績效優(yōu)差低高比較運(yùn)營與銷售所創(chuàng)造的價(jià)值高低低高移動的優(yōu)勢及能力市場前景制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略需要從幾個方面對事業(yè)部進(jìn)行評估戰(zhàn)略合理性價(jià)值注：數(shù)據(jù)已隱藏資料來源：BCG專案經(jīng)驗(yàn)2000利潤率(%)規(guī)劃的價(jià)值創(chuàng)造(%)業(yè)績差、發(fā)展機(jī)會也小的業(yè)務(wù)前景不一的健康業(yè)務(wù)健康且有前景的業(yè)務(wù)需要扭虧為盈的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)組合中總是包含業(yè)績相對較高和較低的業(yè)務(wù)

舉例：資本產(chǎn)品製造商=1億美元的價(jià)值A(chǔ)FGBCDEIHBCG經(jīng)驗(yàn)注：數(shù)據(jù)已隱藏2000利潤率(%)規(guī)劃的價(jià)值創(chuàng)造(%)業(yè)並非所有事業(yè)部都較好地適合於現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略

舉例：資本產(chǎn)品製造商有吸引力的市場基礎(chǔ)20億美元的市場，以4-5%比例增長生產(chǎn)和分銷中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)競爭者顯示出較高的利潤率價(jià)值創(chuàng)造客戶競爭地位高3倍的相關(guān)市場份額較低的成本地位（人力、技術(shù)，規(guī)模）新產(chǎn)品傳遞能力較強(qiáng)高業(yè)務(wù)盈利性低高低客戶地位和能力優(yōu)勢=1億美元估價(jià)FCAEDB舉例評估：事業(yè)部AGHIBCG經(jīng)驗(yàn)市場基礎(chǔ)差利潤率下滑競爭者的新技術(shù)即將進(jìn)入市場客戶競爭地位相對較弱勞動力受工會控制生產(chǎn)設(shè)備落後舉例評估：事業(yè)部E注：數(shù)據(jù)已隱藏資料來源：BCG專案經(jīng)驗(yàn)並非所有事業(yè)部都較好地適合於現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略

舉例：資本產(chǎn)品製事業(yè)部的業(yè)務(wù)組合面臨更大的機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)官僚主義透明度低投資於效益差的業(yè)務(wù)高效的業(yè)務(wù)組合管理能創(chuàng)造價(jià)值複雜性會降低價(jià)值精力分散財(cái)務(wù)優(yōu)化能力轉(zhuǎn)移服務(wù)供享人力資源開發(fā)避稅業(yè)務(wù)組合管理管理工作創(chuàng)造價(jià)值損失價(jià)值市場高多元化低事業(yè)部的業(yè)務(wù)組合面臨更大的機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)官僚主義透明度低投資於效BCG與領(lǐng)先的國際控股公司的工作經(jīng)驗(yàn)表明，最大化業(yè)務(wù)組合的價(jià)值需採取幾個步驟利用財(cái)務(wù)實(shí)力和良好的業(yè)務(wù)關(guān)係績優(yōu)控股公司低價(jià)值控股公司高效的資本分配設(shè)定明確目標(biāo)人力資源開發(fā)管理規(guī)劃與相互聯(lián)繫業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)變培養(yǎng)投資者信心機(jī)制價(jià)值創(chuàng)造績效與責(zé)任通過多元化創(chuàng)造價(jià)值持續(xù)穩(wěn)定的優(yōu)良業(yè)績打好基礎(chǔ)BCG與領(lǐng)先的國際控股公司的工作經(jīng)驗(yàn)表明，最大化業(yè)務(wù)組合的價(jià)對XX移動的啟示每個事業(yè)部各應(yīng)設(shè)定什麼目標(biāo)？這些目標(biāo)是否與股東價(jià)值管理緊密聯(lián)繫？這些目標(biāo)是否能有力促進(jìn)績效的提高？移動應(yīng)投資於哪些業(yè)務(wù)，各投資多少？數(shù)據(jù),3G和IP業(yè)務(wù)增值產(chǎn)品新的業(yè)務(wù)（如系統(tǒng)集成）哪些戰(zhàn)略合作關(guān)係最有用？合作夥伴能帶來些價(jià)值哪裡可產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)？兼併後整合所節(jié)約的費(fèi)用…總部採取哪些措施能帶來最高的增值股東價(jià)值管理運(yùn)營優(yōu)化（6個sigma，數(shù)位化，電子商務(wù)）各事業(yè)部如何協(xié)調(diào)合作分銷和生產(chǎn)的整合採購銷售移動怎樣培訓(xùn)管理人才招聘輪崗正式培訓(xùn)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)移動達(dá)到多高的多元化程度較理想移動的各種業(yè)務(wù)應(yīng)發(fā)展到哪個程度是否應(yīng)進(jìn)一步擴(kuò)大跨地區(qū)的運(yùn)營哪些資產(chǎn)的收購與出售能發(fā)揮最大的作用？用怎樣的標(biāo)準(zhǔn)來評估潛在交易篩選、審慎調(diào)研、收購和兼併後整合需要哪些能力？最有效的企業(yè)結(jié)構(gòu)與治理模式應(yīng)是怎樣的？總部應(yīng)發(fā)揮怎樣的職能各個實(shí)體應(yīng)怎樣聯(lián)繫起來總部應(yīng)怎樣監(jiān)督事業(yè)部需要建立哪些流程需要收集和分析哪些資訊？打好基礎(chǔ)通過多元化創(chuàng)造價(jià)值持續(xù)穩(wěn)定的優(yōu)良業(yè)績對XX移動的啟示每個事業(yè)部各應(yīng)設(shè)定什麼目標(biāo)？移動應(yīng)投資於哪些今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡介BCG對於戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程戰(zhàn)略發(fā)展部的角色回顧:對XX移動的潛在影響今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡介事業(yè)部戰(zhàn)略由四個部分構(gòu)成理解可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的來源是戰(zhàn)略思想的根本突破口在於發(fā)現(xiàn)、促進(jìn)優(yōu)勢的發(fā)展，並實(shí)現(xiàn)其資本價(jià)值理解業(yè)務(wù)細(xì)分需要對業(yè)務(wù)效益有深入的瞭解突破口在於發(fā)現(xiàn)、促進(jìn)細(xì)分市場發(fā)展並實(shí)現(xiàn)資本價(jià)值事業(yè)部所運(yùn)營業(yè)務(wù)所在的細(xì)分市場增長率將對影響到事業(yè)部建立競爭優(yōu)勢的能力突破口在於發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造高增長的細(xì)分市場並建立相應(yīng)的地位和能力競爭優(yōu)勢細(xì)分市場增長業(yè)務(wù)細(xì)分事業(yè)部戰(zhàn)略顧客需要理解顧客需要和不滿之處是創(chuàng)造新業(yè)務(wù)的關(guān)鍵突破口在於發(fā)現(xiàn)和滿足未滿足的需要和未履行的承諾事業(yè)部戰(zhàn)略由四個部分構(gòu)成理解可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的來源是戰(zhàn)略思想舉例：競爭優(yōu)勢

成本優(yōu)勢總產(chǎn)量累計(jì)經(jīng)驗(yàn)平臺（範(fàn)圍）產(chǎn)量舉例A的顧客基礎(chǔ)限制產(chǎn)品規(guī)格注重價(jià)值鏈環(huán)節(jié)注重顧客細(xì)分 市場降低複雜性成本舉例西南航空的航線結(jié)構(gòu)管理運(yùn)營資本限制人數(shù)分銷技術(shù)舉例沃爾瑪?shù)膸熵浌芾韯趧恿υ牧汐@得資本的成本/便利性獲得資訊的成本/便利性舉例耐克對國外勞動力的使用舉例Pfizer的專利法規(guī)/專利獲得自然資源的便利性流程成效要素成本繼承規(guī)模成本總量重點(diǎn)舉例舉例：競爭優(yōu)勢

成本優(yōu)勢總產(chǎn)量舉例限制產(chǎn)品規(guī)格舉例管理運(yùn)營資對顧客需求的深入瞭解有助於制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略

舉例：汽車行業(yè)顧客技術(shù)複雜性

(指數(shù))A產(chǎn)品(1)ELO技術(shù)評級超軟BELO軟CELO高強(qiáng)度DHot超軟FHot高強(qiáng)度GTS超軟ITS高強(qiáng)度JELO超軟LELO高強(qiáng)度PTS超軟0102030405060708090ABCDFGIJLP= 各種衡量組群中的總體顧客需求為每年50,000噸毛利貢獻(xiàn)(美元/噸)競爭當(dāng)年明年可能會增加(1) ELO=電鍍，hot=熱鍍，TS=未鍍膜冷軋鋼板資料來源：BCG專案經(jīng)驗(yàn)高低低高BCG經(jīng)驗(yàn)對顧客需求的深入瞭解有助於制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略

舉例：汽車行業(yè)顧客制定戰(zhàn)略需要建立在豐富經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的嚴(yán)密分析、判斷和創(chuàng)造力制定戰(zhàn)略的原則制定戰(zhàn)略是一個基於假想的循環(huán)往復(fù)的過程假想、分析、修改應(yīng)注重原因，而非癥狀（5個“為什麼”）癥狀應(yīng)用來尋找需要分析的領(lǐng)域使用分析而非預(yù)感“事實(shí)是我們的朋友”邏輯清晰創(chuàng)新而非沿襲既用直覺又要用更高層次的“拼湊”能力好的戰(zhàn)略應(yīng)該…表述明白量化的機(jī)會，明確的風(fēng)險(xiǎn)以邏輯為基礎(chǔ)內(nèi)外部都與競爭環(huán)境一致使用準(zhǔn)確的資料，源於嚴(yán)密的分析全面考慮到戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營和資訊得到整個領(lǐng)導(dǎo)組的支援隨著環(huán)境和競爭者的變化不斷回顧和修改制定戰(zhàn)略需要建立在豐富經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的嚴(yán)密分析、判斷和創(chuàng)造力制定制定戰(zhàn)略分五個步驟

首先要明確優(yōu)勢的來源，然後評估戰(zhàn)略描述階段優(yōu)勢階段未來階段方案階段選擇階段描述業(yè)務(wù)細(xì)分市場及其特點(diǎn)確定現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的來源和動因及事業(yè)部的相對地位評估競爭優(yōu)勢來源和事業(yè)部地位的未來變化範(fàn)圍運(yùn)用模式認(rèn)識技術(shù)，制定和量化可行的戰(zhàn)略方案通過評估方案的風(fēng)險(xiǎn)與可行性，選擇最佳戰(zhàn)略理解優(yōu)勢來源評估戰(zhàn)略BCG幫助過諸多中國公司完成了這一過程制定戰(zhàn)略分五個步驟

首先要明確優(yōu)勢的來源，然後評估戰(zhàn)略描述階以三種方式量化戰(zhàn)略方案還需要分析戰(zhàn)略在應(yīng)對外部環(huán)境變化中的承受力/敏感性對事業(yè)部和總部的影響銷量/份額成本結(jié)構(gòu)價(jià)位利潤水準(zhǔn)創(chuàng)造的股東價(jià)值所需時(shí)間/資源競爭優(yōu)勢優(yōu)勢來源優(yōu)勢大小優(yōu)勢為什麼能帶來預(yù)期利潤怎樣創(chuàng)造和維持優(yōu)勢負(fù)面影響機(jī)會成本對自身業(yè)務(wù)的影響複雜性成本增加現(xiàn)有競爭劣勢（如庫貨管理）分散管理層的時(shí)間以三種方式量化戰(zhàn)略方案還需要分析戰(zhàn)略在應(yīng)對外部環(huán)境變化中的承對XX移動的啟示

部分事業(yè)部戰(zhàn)略問題事業(yè)部戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢移動的現(xiàn)有運(yùn)營怎樣建立可持續(xù)的優(yōu)勢成本優(yōu)勢參照協(xié)同效應(yīng)潛力顧客價(jià)值防止在重點(diǎn)客戶市場中的份額下跌進(jìn)一步瞭解競爭者的供應(yīng)顧客需要對顧客應(yīng)怎樣進(jìn)行細(xì)分？核心領(lǐng)域內(nèi)顧客的具體需求是什麼顧客認(rèn)為最有價(jià)值的服務(wù)是什麼隨著時(shí)間推稱顧客的需要將發(fā)生怎樣的變化5年後哪些地方需要做得更好細(xì)分市場增長行業(yè)供求關(guān)係可能發(fā)生什麼變化？需求變化有哪些組成因素？什麼新產(chǎn)品/服務(wù)會變得重要業(yè)務(wù)細(xì)分哪個業(yè)務(wù)最有發(fā)展前景？機(jī)會空間有多大？每項(xiàng)業(yè)務(wù)各有什麼特點(diǎn)？新細(xì)分市場的最佳切入戰(zhàn)略是什麼收購還是自然成長？合夥關(guān)係的潛力對XX移動的啟示

部分事業(yè)部戰(zhàn)略問題事業(yè)部戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢移動的今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡介BCG對於戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程

戰(zhàn)略發(fā)展部的角色回顧:對XX移動的潛在影響今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡介國有企業(yè)控股公司往往會需要考慮多種績效衡量方法控股公司會對幾個主要的指標(biāo)負(fù)責(zé)…主要衡量方法是國有企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值的增加衡量一家控股公司股東資產(chǎn)的年增長率績效目標(biāo)經(jīng)國務(wù)院討論以每年實(shí)現(xiàn)一定比例的增長為目標(biāo)國有企業(yè)管理委員會對績效進(jìn)行監(jiān)督和審核....同時(shí)也會注意到許多其它的關(guān)鍵績效指標(biāo)與業(yè)務(wù)績效直接相關(guān)的幾個關(guān)鍵績效指標(biāo)銷售顧客滿意度員工發(fā)展股東回報(bào)也與其它一些與國家政策決定相聯(lián)繫的目標(biāo)有關(guān)就業(yè)率社會安全與穩(wěn)定責(zé)任國家指導(dǎo)的項(xiàng)目國家規(guī)定價(jià)格合同的執(zhí)行必須把這些高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化為事業(yè)部有意義的績效目標(biāo)這一衡量方法怎樣較好的與股東價(jià)值的增加相互關(guān)聯(lián)？國有企業(yè)控股公司往往會需要考慮多種績效衡量方法控股公司會對幾根據(jù)BCG的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化事業(yè)部目標(biāo)和績效評估

的幾個要素優(yōu)化的系統(tǒng)促進(jìn)長期價(jià)值創(chuàng)造非爭議的難以投機(jī)取巧反映了經(jīng)營模式的區(qū)別相同的“伸縮性”所有事業(yè)部的待遇大體相同透明度明確事業(yè)部怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)易於實(shí)施與薪酬簡單掛鉤根據(jù)BCG的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化事業(yè)部目標(biāo)和績效評估

的幾個要素優(yōu)化的領(lǐng)先公司把價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)層層下達(dá)到事業(yè)部的績效衡量

舉例：德國工業(yè)品企業(yè)949596979899000資產(chǎn)利用率利潤率資產(chǎn)回報(bào)銷售回報(bào)(%)CFROI949596979899949596979899盈利能力0總投資(百萬美元)949596979899資產(chǎn)增長率-23.2949596979899價(jià)值創(chuàng)造0x價(jià)值(百萬美元)確保目標(biāo)與各事業(yè)部有關(guān)，並與集團(tuán)總體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致注：數(shù)據(jù)經(jīng)掩蓋資料來源：BCG客戶工作領(lǐng)先公司把價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)層層下達(dá)到事業(yè)部的績效衡量

舉例：德國事業(yè)部內(nèi)部目標(biāo)可再劃分為更詳細(xì)的績效衡量目標(biāo)總投資新的投資撤資經(jīng)營利潤成本價(jià)格運(yùn)營管理成本數(shù)量安裝時(shí)間資產(chǎn)壽命殘值投入的價(jià)格生產(chǎn)效率有價(jià)值產(chǎn)出的%損耗員工數(shù)量每位員工的平均成本事業(yè)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)必須與總體價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)相聯(lián)繫資產(chǎn)利用率運(yùn)營資本效率固定資產(chǎn)利用率應(yīng)付天數(shù)應(yīng)收天數(shù)壞帳比率倉儲週期利用率平均高峰停工時(shí)間停工天數(shù)事業(yè)部內(nèi)部目標(biāo)可再劃分為更詳細(xì)的績效衡量目標(biāo)總投資新的投資撤績效目標(biāo)與員工的薪酬掛鉤能進(jìn)一步促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造績效企業(yè)文化績效衡量選擇激勵薪酬體制目標(biāo)設(shè)定（公司和事業(yè)部）績效報(bào)告計(jì)畫和預(yù)算制定計(jì)畫評估資源配置績效目標(biāo)與員工的薪酬掛鉤能進(jìn)一步促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造績效企業(yè)文化績效績效評估是確保價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵績效評估至關(guān)重要…對於公司總部來說，瞭解事業(yè)部是怎樣運(yùn)作，以幫助他們相應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略和運(yùn)營是至關(guān)重要的績效跟蹤和報(bào)告使公司和事業(yè)部能夠持續(xù)評估績效並在必要時(shí)採取相應(yīng)的行動提供指導(dǎo)和回饋灌輸規(guī)範(fàn)和一致性…但不一定很麻煩跟蹤和報(bào)告流程應(yīng)該側(cè)重於關(guān)鍵價(jià)值衡量...利潤率衡量長期價(jià)值創(chuàng)造...和價(jià)值動因貿(mào)易利潤資產(chǎn)利用率總投資分析應(yīng)該側(cè)重於績效而不是數(shù)字上的虧損如：跟蹤過程中發(fā)現(xiàn)超過或落後於期望績效評估是一種預(yù)警機(jī)制發(fā)現(xiàn)公司總部必須關(guān)注之處績效評估是確保價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵績效評估至關(guān)重要…對於公司總部來公司總部收集各事業(yè)部的綜合績效資料

舉例：BCG客戶資本支出20012002業(yè)務(wù)2002年收入價(jià)值創(chuàng)造計(jì)畫2002年利潤率(1)

利潤(2)

資產(chǎn)利用率2002-2007年投資增長計(jì)畫戰(zhàn)略重要性批準(zhǔn)資金水準(zhǔn)ABCDEFG資料應(yīng)該側(cè)重于相對於目標(biāo)的績效明確聯(lián)繫價(jià)值創(chuàng)造期望(1)投資回報(bào)(2) 銷售回報(bào)BCG經(jīng)驗(yàn)公司總部收集各事業(yè)部的綜合績效資料

舉例：BCG客戶資本支出對XX移動的啟示哪一種衡量標(biāo)準(zhǔn)對公司最重要怎樣確定多種目標(biāo)的優(yōu)先次序並予以平衡怎樣使衡量標(biāo)準(zhǔn)與股東價(jià)值創(chuàng)造聯(lián)繫起來怎樣獎勵員工的績效薪酬非物質(zhì)獎勵怎樣改進(jìn)績效評估系統(tǒng)目前所收集資料的價(jià)值何在？系統(tǒng)的效率如何？資源配置與計(jì)畫和目標(biāo)設(shè)定協(xié)調(diào)一致嗎？公司衡量目標(biāo)應(yīng)該細(xì)分到組織結(jié)構(gòu)的哪一個層面事業(yè)部、部門、機(jī)構(gòu)...計(jì)畫和預(yù)算制定怎樣與目標(biāo)相聯(lián)繫何種水準(zhǔn)的挑戰(zhàn)/彈性適用於計(jì)畫績效企業(yè)文化對XX移動的啟示哪一種衡量標(biāo)準(zhǔn)對公司最重要怎樣獎勵員工的績效今日議程有關(guān)BCG和戰(zhàn)略的簡介BCG對於戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程戰(zhàn)略發(fā)展部的角色回顧:對XX移動的潛在影響今日議程有關(guān)BCG和戰(zhàn)略的簡介許多組織結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)畫過程令人失望“計(jì)劃被認(rèn)為只不過是對趨勢的推斷，並把認(rèn)為上級管理層希望看到的各部門的數(shù)字統(tǒng)計(jì)起來。”“公司把過多的資源用於仔細(xì)檢查對評估產(chǎn)生爭議的層面，事業(yè)部也浪費(fèi)了太多的時(shí)間根據(jù)評估來強(qiáng)化計(jì)畫。最後，卻沒有時(shí)間用來思考。這一過程就這樣成為一種障礙?！薄拔覀兿蟠蟛糠止灸菢樱?jì)畫總是與最高管理層所想的保持一致…運(yùn)營經(jīng)理認(rèn)為戰(zhàn)略計(jì)畫只會對我們帶來不利?！辟Y料來源：BCG專案經(jīng)驗(yàn)許多組織結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)畫過程令人失望“計(jì)劃被認(rèn)為只不過是對趨1.過程對於每一環(huán)節(jié)怎樣相輔相成沒有明確的觀點(diǎn)責(zé)任相脫節(jié)一些工作缺少內(nèi)行參與缺乏可靠性未檢查部分計(jì)畫可靠性或後續(xù)工作較差溝通不夠，不公正和/或具有任意性每位元經(jīng)理對其下屬都會有不同的偏見太慢/時(shí)間投入2.範(fàn)圍未確定各項(xiàng)事件的優(yōu)先順序?qū)€別流程的預(yù)期過高一個過程被賦予了過多目標(biāo)對時(shí)間範(fàn)圍的看法不均衡沒有長期規(guī)劃僅為短期同一過程中混亂的時(shí)間範(fàn)圍忽略能力現(xiàn)有的技能、員工的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、資產(chǎn)數(shù)量能力需求以及怎樣實(shí)現(xiàn)3.內(nèi)容冗長/含糊不清從不提及競爭者或顧客目標(biāo)不合理或過於膚淺曲棍球棍想當(dāng)然–無法轉(zhuǎn)化為行動未制定實(shí)施計(jì)畫–或無法量化或不合理預(yù)算/資本支出背離邏輯、目標(biāo)和/或?qū)嵤┯?jì)畫計(jì)畫制定系統(tǒng)通常存在幾個問題1.過程對於每一環(huán)節(jié)怎樣相輔相成沒有明確的觀點(diǎn)2.範(fàn)圍未確定計(jì)畫制定系統(tǒng)中的最佳經(jīng)驗(yàn)不斷發(fā)展

日益成熟的工具地點(diǎn)計(jì)畫制定者目的描述優(yōu)勢劣勢橋接主題部門財(cái)務(wù)/總經(jīng)理對財(cái)務(wù)控制作出反應(yīng)在大機(jī)構(gòu)中促進(jìn)基本的計(jì)畫制定和控制未經(jīng)整合或不具有戰(zhàn)略意義公司公司計(jì)畫制定者或諮詢顧問減輕企業(yè)集團(tuán)的消化不良兼併後的財(cái)務(wù)計(jì)畫擁有簡單而強(qiáng)有力的公司和各離散競爭單位的經(jīng)營戰(zhàn)略通常被發(fā)現(xiàn)過於理論化和僵化小型事業(yè)部公司計(jì)畫制定者提供可實(shí)施的理論提供卓越的計(jì)畫，並具體說明在何處及怎樣競爭致勝實(shí)施計(jì)畫和控制較差公司集團(tuán)/公司計(jì)畫制定者計(jì)畫聯(lián)繫行動整合後的業(yè)務(wù)或多個業(yè)務(wù)的行動計(jì)畫；財(cái)務(wù)及薪酬計(jì)畫與戰(zhàn)略相聯(lián)繫CP人員配備，檔製作和程式比較繁瑣，而且缺乏創(chuàng)見部門/財(cái)務(wù)部門取消成本較高靈活性較差的系統(tǒng)短期成果得以改善長期績效和計(jì)畫功能被忽視業(yè)務(wù)計(jì)畫線路SBI和增長/份額矩陣側(cè)重於戰(zhàn)略理念戰(zhàn)略計(jì)畫的機(jī)構(gòu)化擯棄官僚主義均衡的戰(zhàn)略管理部門和公司部門和公司恢復(fù)計(jì)畫的品質(zhì)適當(dāng)?shù)钠胶馐紫瘓?zhí)行官的長期遠(yuǎn)景和自下而上的理念事業(yè)部的控制措施和自主權(quán)CP對事業(yè)部的挑戰(zhàn)和支持需要謹(jǐn)慎的實(shí)施和首席執(zhí)行官及管理層的密切關(guān)注二十世紀(jì)五十年代到六十年代六十年代末期到七十年代初期七十年代中期七十年代末期到八十年代初期八十年代中期到末期九十年代股東價(jià)值計(jì)畫制定者架構(gòu)長期遠(yuǎn)景協(xié)同效應(yīng)先進(jìn)的工具備選方案博弈理論部門和公司部門和公司對不穩(wěn)定因素的管理增強(qiáng)決策制定對備選方案更多更明確的評估更大的創(chuàng)造、宣傳和管理股東價(jià)值的能力更複雜，需要全公司更積極的參與（以及時(shí)間投入）首席執(zhí)行官/高級管理更嚴(yán)密的監(jiān)督新興計(jì)畫制定系統(tǒng)中的最佳經(jīng)驗(yàn)不斷發(fā)展

日益成熟的工具地點(diǎn)部門公司把次級過程整合入最簡單的總體計(jì)畫制定流程明確定義各過程的範(fàn)圍和內(nèi)容採用適當(dāng)?shù)膱?bào)告/監(jiān)督措施確保各層面管理層的認(rèn)可建立管理層明確的責(zé)任壓縮總體計(jì)畫制定過程（系統(tǒng)）的期間建立一個挑戰(zhàn)機(jī)制但是要減少會 議數(shù)量速度和靈活性非常重要構(gòu)造一個良好的計(jì)畫制定系統(tǒng)的一些基本準(zhǔn)則把次級過程整合入最簡單的總體計(jì)畫制定流程明確定義各過程採用適一個良好的計(jì)畫制定過程明確地把集團(tuán)期望

與切實(shí)的業(yè)務(wù)行動聯(lián)繫起來典型的狀況強(qiáng)大的計(jì)畫制定過程集團(tuán)目標(biāo)事業(yè)部的戰(zhàn)略?目標(biāo)預(yù)算?工作?行動集團(tuán)目標(biāo)集團(tuán)和事業(yè)部的目標(biāo)運(yùn)營計(jì)畫和工作預(yù)算行動集團(tuán)希望實(shí)現(xiàn)的與實(shí)際完成的工作之間沒有明確的聯(lián)繫預(yù)期與實(shí)際完成的工作之間有明確的聯(lián)繫事業(yè)部的戰(zhàn)略平臺戰(zhàn)略在目標(biāo)和戰(zhàn)略之間沒有透明的聯(lián)繫不確定計(jì)劃怎樣轉(zhuǎn)化為明確的行動沒有從行動到工作的跟蹤途徑一個良好的計(jì)畫制定過程明確地把集團(tuán)期望

與切實(shí)的業(yè)務(wù)行動聯(lián)繫公司總部提出挑戰(zhàn)並鼓勵事業(yè)部制定計(jì)劃，同時(shí)促進(jìn)事業(yè)部之間最佳經(jīng)驗(yàn)的共用通用電氣的戰(zhàn)略計(jì)畫貫穿整個年度會議C公司高級管理人員和人力資源部門評估各事業(yè)部的人事會議一檢查各事業(yè)部的戰(zhàn)略和運(yùn)營計(jì)畫首先側(cè)重於競爭者會議C後續(xù)工作與各事業(yè)部召開電視會議，確保會議C所制定的變革得到實(shí)施會議二事業(yè)部負(fù)責(zé)人報(bào)告下一年度運(yùn)營計(jì)畫“500位高級管理人員”會議500位高級管理人員為時(shí)兩天的會議系列的10分鐘報(bào)告會，分享最佳經(jīng)驗(yàn)“通用電氣最佳經(jīng)驗(yàn)慶祝會”公司高級管理人員討論會議更新最高級的35位管理人員的運(yùn)作事業(yè)部負(fù)責(zé)人和公司最高級的管理人員委員會為事業(yè)部提出挑戰(zhàn)“萬眾一心”高級官員會議最高級的170位管理人員分享從人力資源到戰(zhàn)略評估的最佳理念一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月舉例公司總部提出挑戰(zhàn)並鼓勵事業(yè)部制定計(jì)劃，同時(shí)促進(jìn)事業(yè)部通用電氣通用電氣的公司管理委員會包括最高管理人員直到事業(yè)部和公司員工公司管理辦公室首席執(zhí)行官和董事會主席副主席(3)飛機(jī)引擎運(yùn)輸系統(tǒng)汽車和工業(yè)系統(tǒng)電力系統(tǒng)配電和控制儀器儀錶照明設(shè)備資訊服務(wù)化工系統(tǒng)資金服務(wù)NBC塑膠人力資源財(cái)務(wù)研發(fā)法律資訊技術(shù)業(yè)務(wù)開發(fā)公司事務(wù)顧客關(guān)係運(yùn)營公司員工通用電氣國際備份公司管理委員會成員舉例通用電氣的公司管理委員會包括最高管理人員直到事業(yè)部和公司員工公司總部確定遊戲規(guī)劃闡明期望確定總基調(diào)事業(yè)部每年準(zhǔn)備一次戰(zhàn)略計(jì)畫側(cè)重於一系列公司主題如：第一或第二，品質(zhì)，時(shí)間，1/3/1/3

/1/3涵蓋廣泛的目標(biāo)和投資機(jī)會公司管理人員和5-6位事業(yè)部經(jīng)理用一天的會議進(jìn)行評估“我們只收集一些綜合的財(cái)務(wù)資料，並要求召開一個報(bào)告會”但是嚴(yán)密的控制將指明哪些統(tǒng)一性存在爭議，或者是利益的具體領(lǐng)域此外，還可通過大量機(jī)制來創(chuàng)造伸縮性重點(diǎn)會議同事之間的評估：事業(yè)部經(jīng)理組成的管理委員會“業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人帶來他們的（戰(zhàn)略）計(jì)畫，公司管理人員對他們提出挑戰(zhàn)，並試圖提供其它業(yè)務(wù)部門的經(jīng)驗(yàn)供他們分享?！? JackWelch，前首席執(zhí)行官舉例通用電氣的總部較少參與戰(zhàn)略計(jì)畫

事業(yè)部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定公司總部確定遊戲規(guī)劃“業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人帶來他們的（戰(zhàn)略）計(jì)畫，公司通用電氣的總部主要致力於能產(chǎn)生最高增值的領(lǐng)域總部在戰(zhàn)略規(guī)劃上的作用不大不必協(xié)調(diào)各事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃各事業(yè)部之間的直接協(xié)同效應(yīng)很小不同的產(chǎn)品/顧客/管道研發(fā)區(qū)別大事業(yè)部數(shù)目多將給總部帶來極大的複雜性13個事業(yè)部，外加20個有興趣發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃所有事業(yè)部自有自己特有的、與其它部門無關(guān)的威脅與機(jī)會總部起到另一種作用激發(fā)事業(yè)部達(dá)到宏偉的目標(biāo)規(guī)模足夠覆蓋所有業(yè)務(wù)目標(biāo)由首席執(zhí)行官制定，由執(zhí)行管理人集體評估達(dá)到目標(biāo)的可能性只有50%監(jiān)督績效但也説明事業(yè)部達(dá)到目標(biāo)交流先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)主要是能力首席執(zhí)行官每三個月召開一次半天的會議，討論能力問題建立和支援主要的工作如：六個sigma，第一或第二，業(yè)務(wù)相融合舉例通用電氣的總部主要致力於能產(chǎn)生最高增值的領(lǐng)域總部在戰(zhàn)略規(guī)劃上GE總部不斷提出好的舉措第一或第二免去所有不帶來價(jià)值的成本速度、簡化以及誠信無邊界沒有第四種類的經(jīng)理全球化六個sigma服務(wù)數(shù)位化198219841988199019911992199519961999GE總部不斷提出好的舉措第一或第二1982總部在計(jì)畫制定過程中的職能應(yīng)依據(jù)企業(yè)的性質(zhì)而定高有限事業(yè)部數(shù)目圖示協(xié)同作用機(jī)會競爭威脅目前的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的獨(dú)立性低高高新低高客戶?通用電氣低低已建高7777777777公司總部在計(jì)畫制定過程中的作用總部在計(jì)畫制定過程中的職能應(yīng)依據(jù)企業(yè)的性質(zhì)而定高有限事業(yè)部數(shù)對XX移動的啟示目前這一過程的運(yùn)作情況怎樣提高計(jì)畫制定過程的效率能否明確責(zé)任和管理過程是否側(cè)重於適當(dāng)?shù)膯栴}考慮了多少機(jī)會什麼是優(yōu)化的時(shí)間範(fàn)圍怎樣才能改進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)畫的內(nèi)容怎樣對機(jī)會進(jìn)行量化這些機(jī)會怎樣與實(shí)際業(yè)務(wù)機(jī)會密切聯(lián)繫對XX移動的啟示目前這一過程的運(yùn)作情況今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡介BCG對於戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程戰(zhàn)略發(fā)展部門的角色回顧:對XX移動的潛在影響今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡介中國移動可能會需要一個積極的公司總部業(yè)務(wù)特徵業(yè)務(wù)活動側(cè)重於一個行業(yè)事業(yè)部之間較高的協(xié)同作用機(jī)會快速演變的市場空間競爭非常激烈相對較新的組織結(jié)構(gòu)新的事業(yè)部負(fù)責(zé)人合併後的整合尚未完成事業(yè)部過去曾經(jīng)是分散管理的對公司總部的啟示公司總部通曉業(yè)務(wù)的能力總部發(fā)現(xiàn)並實(shí)現(xiàn)各事業(yè)部協(xié)同效應(yīng)的需要總體業(yè)務(wù)需要高級管理人員關(guān)注的重大威脅在新經(jīng)理發(fā)展到新的職位時(shí)需要總部的支持人力資源開發(fā)、培訓(xùn)...總部必須協(xié)調(diào)所有事業(yè)部的計(jì)畫制定過程戰(zhàn)略部門能夠向公司總部提供不同程度的支持中國移動可能會需要一個積極的公司總部業(yè)務(wù)特徵業(yè)務(wù)活動側(cè)重於一戰(zhàn)略部門在幾個關(guān)鍵過程中將起到重要的作用

在各過程中可能會起到不同的作用行動公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略績效監(jiān)督運(yùn)營公司總部(1)戰(zhàn)略部門事業(yè)部有限領(lǐng)導(dǎo)需要各部門參與從投入到所有權(quán)必須(1)定義為高級管理團(tuán)隊(duì)提供特別分析性支援提供特別分析性支援提供特別分析性支援沒有作用承擔(dān)重要的分析建議指導(dǎo)委員會幫助協(xié)調(diào)過程如有必須為事業(yè)部提供建議目標(biāo)設(shè)定特別諮詢顧問控制戰(zhàn)略制定過程協(xié)調(diào)整個過程承擔(dān)大部分分析工作協(xié)調(diào)/控制功能部分報(bào)告層次可能的作用範(fàn)圍明確的作用視企業(yè)文化和能力而定必須可選備選有限備選戰(zhàn)略部門在幾個關(guān)鍵過程中將起到重要的作用

在各過程中可能會起今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡介BCG對於戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程戰(zhàn)略發(fā)展部的角色回顧:對XX移動的潛在影響今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡介今天研討會的小結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施成功，有潛力為公司創(chuàng)造重大價(jià)值基於競爭優(yōu)勢的原則，公司戰(zhàn)略確定事業(yè)部業(yè)務(wù)組合的組成，並實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化事業(yè)部戰(zhàn)略通過發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢來源而推動價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)設(shè)定和績效評估至關(guān)重要為各事業(yè)部提出挑戰(zhàn)和期望幫助指引公司總部側(cè)重的方向領(lǐng)先企業(yè)的總部越來越多地發(fā)揮“啟動”的作用發(fā)揮一系列的增值作用側(cè)重於企業(yè)發(fā)展方向和優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的價(jià)值對管理企業(yè)/共用服務(wù)投入的力度相對減小戰(zhàn)略部門在公司總部能夠起到不同的重要作用XX移動必須制定個性化的戰(zhàn)略和支援性流程成功公司的比照和經(jīng)驗(yàn)有一定用處，但這不是戰(zhàn)略戰(zhàn)略看上去比較容易，但實(shí)際上是一個困難的、複雜的過程必須投入以建立戰(zhàn)略制定方面的能力今天研討會的小結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施成功，有潛力為公司創(chuàng)造重大價(jià)值戰(zhàn)略上值得考慮的一些問題和領(lǐng)域公司的長遠(yuǎn)前景是什麼業(yè)務(wù)組合的構(gòu)成？調(diào)整應(yīng)通過什麼途徑最好以什麼標(biāo)準(zhǔn)來評估未來的發(fā)展方案公司總部應(yīng)發(fā)揮怎樣的作用公司總部怎樣才能給子公司帶來最高的增值需要什麼能力、資源、流程和結(jié)構(gòu)來支援理想中的總部職能戰(zhàn)略總部所能發(fā)揮的最好的作用是什麼可採取哪些立即行動為子公司帶來增值怎樣的資產(chǎn)收購/出售能起作用是否有建立顯著的戰(zhàn)略合作夥伴關(guān)係的機(jī)會有哪些改進(jìn)子公司間相互聯(lián)繫的機(jī)會哪些事業(yè)部正面臨嚴(yán)重的戰(zhàn)略問題所面臨的潛在機(jī)會和威脅是什麼XX移動有能力和客觀性來制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略嗎戰(zhàn)略實(shí)施正確或錯誤的風(fēng)險(xiǎn)是什麼在目標(biāo)設(shè)定和績效評估方面需要哪些改進(jìn)現(xiàn)有流程是怎樣與股東價(jià)值創(chuàng)造相聯(lián)繫的戰(zhàn)略計(jì)畫制定過程是怎樣的分析這些關(guān)鍵問題是一個充滿挑戰(zhàn)但又非常值得的過程戰(zhàn)略上值得考慮的一些問題和領(lǐng)域公司的長遠(yuǎn)前景是什麼分析這些關(guān)THEABILITYTONAVIGATETHROUGHUNCERTAINTY“ChristopherColumbusandMarcoPoloapproacheduncertaintywithaMission,notaMap.AsManagersandStrategists,theyneededtocreatestrategicmapstoaccomplishthemission–byexperimentation,trialanderror,aswellasanalysis.AsLeaders,wehavetosetdirection–missions–andsupportthepeoplewhomakethesemissionsreal.”AlanJ.Zakon,formerBCGCEOTHEABILITYTONAVIGATETHROUGPIERCINGTHEFOGThefirstchallengeisintellectual:developingthehabitsofmindthatallowtheleadertopiercewhathascometobeknown,sinceClausewitz,asthefogofwar....insteadofreactingdefensivelytouncertainty,embraceit.Expandradicallytherangeofalternatives,possibilities,andscenariostoconsider.ThinkinwhatClausewitzcallspolarities.Thisispartlyamatterofdata...butitismainlyamatterofjudgment.CarlvonClausewitzPIERCINGTHEFOGThefirstchalCHALLENGINGASSUMPTIONS[Companiesfailbecause]“Inmostcases,therightthingsarebeingdone–butfruitlessly...Theassumptionsonwhichtheorganizationhasbeenbuiltandisbeingrunnolongerfitreality.Theseareassumptionthatshapeanyorganizationsbehavior,dictateit’sdecisionsaboutwhattodoandwhatnottodo,anddefinewhattheorganizationconsidersmeaningfulresults”ManaginginaTimeofGreatChangePeterDruckerCHALLENGINGASSUMPTIONS[CompanFACINGREALITYFacingrealitysoundssimple–butitisn’t.Ifoundithardtogetpeopletoseeasituationforwhatitisandnotforwhatitwas,orwhattheyhopeditwouldbe.JackWelchFACINGREALITYFacingrealitys戰(zhàn)略研討會

為XX移動準(zhǔn)備

二OO三年十二月THEBOSTONCONSULTINGGROUP戰(zhàn)略研討會

為XX移動準(zhǔn)備

二OO三年十二月THEBO今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡介BCG對於戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程戰(zhàn)略發(fā)展部的角色回顧:對XX移動的潛在影響今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡介BCG的發(fā)展史也是經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展史

BCG對戰(zhàn)略研究的貢獻(xiàn)舉例七十年代八十年代九十年代經(jīng)驗(yàn)曲線業(yè)務(wù)組合基於時(shí)間的競爭市場細(xì)分價(jià)值鏈重組股東價(jià)值管理信息的新經(jīng)濟(jì)效益累計(jì)產(chǎn)出成本12639?BCG是一家領(lǐng)先的戰(zhàn)略諮詢公司二十一世紀(jì)觸及面豐富性經(jīng)濟(jì)增長緩慢，高通脹，集團(tuán)公司瓦解，戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)重組，重點(diǎn)調(diào)整，品質(zhì)生產(chǎn)物流管理，分解流程重組，能力改進(jìn)，觀念變化，電子商務(wù)開啟新經(jīng)濟(jì)，全球化BCG的發(fā)展史也是經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展史

BCG對戰(zhàn)略研究的貢獻(xiàn)舉戰(zhàn)略涵蓋各個層面的問題業(yè)務(wù)組合應(yīng)包含哪些組成部分？怎樣提高業(yè)務(wù)組合的價(jià)值？企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)總部在哪個領(lǐng)域競爭和怎樣競爭？事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部管理層加總部的意見怎樣分配資源部門戰(zhàn)略職能部門舉例業(yè)務(wù)組合管理購並股東價(jià)值管理確定企業(yè)總部的職能先進(jìn)的成本地位顧客細(xì)分區(qū)分化服務(wù)戰(zhàn)略市場進(jìn)入製造戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略銷售戰(zhàn)略革新/技術(shù)戰(zhàn)略針對的層面今天研討會的重點(diǎn)戰(zhàn)略涵蓋各個層面的問題業(yè)務(wù)組合應(yīng)包含哪些組成部分？企業(yè)戰(zhàn)略企中心參與的活動範(fàn)圍BCG的經(jīng)驗(yàn)顯示領(lǐng)先企業(yè)總部的功能都不斷向“啟動型”變遷1970198020001990高度干預(yù)以財(cái)務(wù)控制為主制定規(guī)劃大型中心的規(guī)?！敖y(tǒng)治者”“極簡主義者"“啟動型"“啟動型”的特點(diǎn)針對一定目標(biāo)的干預(yù)試圖對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響精簡的流程管理和組織結(jié)構(gòu)由最高級的人才管理小型“財(cái)務(wù)計(jì)畫者"中心參與BCG的經(jīng)驗(yàn)顯示領(lǐng)先企業(yè)總部的功能都不斷向“啟動型”啟動型總部只關(guān)注一些關(guān)鍵性的問題控股公司的功能活動確定企業(yè)發(fā)展方向管理業(yè)務(wù)組合資源配置管理收購活動通過業(yè)務(wù)間的聯(lián)繫實(shí)現(xiàn)價(jià)值提高子公司的績效目的目標(biāo)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)理念共用能力共用授權(quán)挑戰(zhàn)扶植培養(yǎng)外部關(guān)係法律/法規(guī)財(cái)務(wù)IT制定長遠(yuǎn)前景和目標(biāo)設(shè)定和評估戰(zhàn)略和規(guī)劃設(shè)定企業(yè)文化分配資金和資源尋找合作夥伴和談判執(zhí)行購並領(lǐng)導(dǎo)主要工作尋找跨業(yè)務(wù)的機(jī)會與威脅制定子公司的政策/流程設(shè)定目標(biāo)和評估子公司的績效挑戰(zhàn)/激發(fā)子公司培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才執(zhí)行必要的控股公司職能籌集資本啟動型總部只關(guān)注一些關(guān)鍵性的問題控股公司的功能活動確定企業(yè)今天我們將關(guān)注總部職能的四個方面公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和績效評估戰(zhàn)略規(guī)劃流程另外，我們將討論在向總部提供支援的過程中，戰(zhàn)略部門能發(fā)揮怎樣的作用2341今天我們將關(guān)注總部職能的四個方面公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略設(shè)定事業(yè)部首先介紹幾個關(guān)鍵定義一個企業(yè)用以確定在什麼領(lǐng)域及怎樣競爭以建立競爭優(yōu)勢的理念行動戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢股東價(jià)值更好滿足顧客需要或成本低于競爭從而創(chuàng)造股東價(jià)值的能力企業(yè)通過支付紅利和提高股東投資價(jià)值為其股東創(chuàng)造的財(cái)務(wù)回報(bào)首先介紹幾個關(guān)鍵定義一個企業(yè)用以確定在什麼領(lǐng)域及怎樣競爭以建戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略資源配置的總體計(jì)畫（長期，三到五年）是贏得整個戰(zhàn)爭戰(zhàn)術(shù)具體行動的計(jì)畫是贏得某場戰(zhàn)役戰(zhàn)略戰(zhàn)略需求長期，簡單明確的目標(biāo)明確的業(yè)務(wù)定義對競爭格局和顧客需要的深刻認(rèn)識內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的客觀評價(jià)有效的實(shí)施戰(zhàn)略決策非常重要牽涉到大量的資源投入不容易撤銷戰(zhàn)略制定需要創(chuàng)造力、判斷和長期的承諾什麼是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略需求戰(zhàn)略制定需要創(chuàng)造力、判斷和長期的承如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報(bào)是可觀的（一）

舉例：Alcoa資料來源：Datastream;BCG分析股票業(yè)績股票價(jià)格指數(shù)(12/96=100)AlcoaS&P5005年中業(yè)績超過一般公司40%實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)的利潤增長強(qiáng)大的市場地位嚴(yán)格的管理制度積極的業(yè)務(wù)組合管理有選擇地投資如在中國鋁業(yè)集團(tuán)8%的戰(zhàn)略股份經(jīng)常合理化調(diào)整1998至2000年間年均成本節(jié)約達(dá)110億美元500業(yè)績一般的公司96年12月97年12月98年12月99年12月00年12月01年12月如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報(bào)是可觀的（一）

舉例：Alcoa資料如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報(bào)是可觀的（二）

舉例：JohnsonElectricHoldings注：股價(jià)近期的下跌歸結(jié)於需求量的下跌資料來源：DatastreamJohnsonElectricHoldings香港恒生指數(shù)過去5年內(nèi)比香港恒生指數(shù)高319%持續(xù)的良好利潤大大高於全球的競爭者此外不斷地控制成本定位在順應(yīng)全球的外包趨勢發(fā)展大規(guī)模、低成本的生產(chǎn)平臺股票業(yè)績股票價(jià)格指數(shù)(12/96=100)96年12月97年12月98年12月99年12月00年12月01年12月如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報(bào)是可觀的（二）

舉例：Johnson致使電信企業(yè)經(jīng)營困難的因素完美的風(fēng)暴資本市場的壓力公司股價(jià)高負(fù)債的後果管制放開競爭不斷加劇價(jià)格下降新經(jīng)濟(jì)的無情性摩爾定律（Moore‘sLaw)吉爾德定律（Gilder'sLaw）邁特卡爾夫定律（Metcalf'sLaw）致使電信企業(yè)經(jīng)營困難的因素完美的風(fēng)暴資本市場的壓力管制放開新許多電信運(yùn)營商的業(yè)績差強(qiáng)人意股票價(jià)格指數(shù)資料來源：Bloomberg;月末價(jià)格

許多電信運(yùn)營商的業(yè)績差強(qiáng)人意股票價(jià)格指數(shù)資料來源：Bloom全球各大運(yùn)營商都不得不實(shí)行重大變革公司BellsouthBritishTelecomVerizonSBCQwestTelstraTelia200047.431.843.339.938.941.624.22001(1)

45.631.543.343.537.542.622.6變化(1.8)(0.3)0.03.6(1.4)1.0(1.6)2000103,900137,000260,000220,09067,00050,76130,3072001(1)

87,875131,700247,309193,42062,00044,87424,979淨(jìng)變化(%)(15.4)(3.9)(4.9)(12.9)(7.5)(11.6)(17.6)利潤率(%)員工人數(shù)（年底）由於尚無法得到所有公司的全年資料，這些資料不代表所有公司的年終資料，進(jìn)一步的資訊請見各公司的簡介資料來源：文獻(xiàn)檢索，年報(bào)和季度報(bào)告成為“全球一流的運(yùn)營商”意味著在競爭激烈的市場中成功地實(shí)施重大變革全球各大運(yùn)營商都不得不實(shí)行重大變革公司Bellsouth20...大型電信公司的收入組合正迅速改變德國電信(DT)的業(yè)務(wù)組合KPN的業(yè)務(wù)組合收入比例收入組合收入比例收入組合資料來源：年報(bào)；BCG分析其它數(shù)據(jù)移動固定電話移動固定電話其它數(shù)據(jù)...大型電信公司的收入組合正迅速改變德國電信(DT)的業(yè)務(wù)新挑戰(zhàn)：進(jìn)攻與防禦防禦現(xiàn)有的業(yè)務(wù)新的競爭者舊環(huán)境: 按步就班的增長 基礎(chǔ)服務(wù)較少 沒有競爭進(jìn)攻並創(chuàng)造新機(jī)會新技術(shù)政策法規(guī)的變化新挑戰(zhàn)新挑戰(zhàn)：進(jìn)攻與防禦防禦現(xiàn)有的新的競爭者舊環(huán)境: 按步就班的增儘管各市場上競爭的影響不盡相同，

但它們顯然具備一些共同點(diǎn)共同點(diǎn)新的市場進(jìn)入者具有不同的業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略價(jià)格大幅下降部分產(chǎn)品的市場份額急劇減少競爭者選擇地爭奪某些顧客群新產(chǎn)品迅速投放市場舉例在新加坡，在市場管制放開後的10個月內(nèi)就有30家FBO和600家SBO獲得許可證每一個市場都經(jīng)歷了新的市場進(jìn)入者首先對最具價(jià)值的企業(yè)顧客所發(fā)動的進(jìn)攻5到6年內(nèi)，香港PCCW在國際長途電話領(lǐng)域的市場份額下降到40%在德國市場放開後的第一年內(nèi)，12家運(yùn)營商的平均價(jià)格下跌56%為了獲得顧客，新的市場進(jìn)入者試圖提供新產(chǎn)品儘管各市場上競爭的影響不盡相同，

但它們顯然具備一些共同點(diǎn)共中國新的競爭環(huán)境要求運(yùn)營商有效地進(jìn)行

“進(jìn)攻”和“防守”防守方的“資產(chǎn)負(fù)債表”進(jìn)攻方的“資產(chǎn)負(fù)債表”利用與顧客的聯(lián)繫戰(zhàn)勝攻方的技術(shù)與力量集中的優(yōu)勢利用技術(shù)與新的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)勝守方的顧客聯(lián)繫與規(guī)模優(yōu)勢優(yōu)勢已存在的顧客聯(lián)繫現(xiàn)有的品牌優(yōu)勢經(jīng)濟(jì)規(guī)模限制舊基礎(chǔ)設(shè)施傳統(tǒng)的管理體系企業(yè)變革的動力優(yōu)勢新技術(shù)的採納創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模型積極的企業(yè)文化限制相對薄弱的顧客聯(lián)繫有待建立的品牌優(yōu)勢正在成長的規(guī)模中國新的競爭環(huán)境要求運(yùn)營商有效地進(jìn)行

“進(jìn)攻”和“防守”防守這些變化帶來新的戰(zhàn)略壓力怎樣“防禦”現(xiàn)有的業(yè)務(wù)？怎樣在價(jià)格下滑的情況下保持利潤增長？怎樣留住高價(jià)值的顧客？如何樹立品牌和改進(jìn)服務(wù)？組織結(jié)構(gòu)的改革速度怎樣才能跟上競爭的要求？怎樣“進(jìn)攻”新的增長領(lǐng)域與機(jī)會？怎樣成功地切入新的領(lǐng)域與業(yè)務(wù)？怎樣運(yùn)用新技術(shù)創(chuàng)建新的盈利性業(yè)務(wù)？怎樣在歷史悠久的大型企業(yè)中引進(jìn)創(chuàng)業(yè)動力與活力？怎樣確定哪些風(fēng)險(xiǎn)是必須承擔(dān)的，哪些是需要規(guī)避的？未來的成功需要企業(yè)具備上述能力，並且是很快地具備這些能力這些變化帶來新的戰(zhàn)略壓力怎樣“防禦”現(xiàn)有的業(yè)務(wù)？未來的成功需未來成功的競爭者將具有“進(jìn)攻”和“防禦”

循環(huán)往復(fù)的能力使組織活躍起來竭力側(cè)重於在增長創(chuàng)造無限的機(jī)會不斷前進(jìn)找到楔入口進(jìn)攻順序防禦順序爭取時(shí)間加固與用戶聯(lián)繫毫不留情未來成功的競爭者將具有“進(jìn)攻”和“防禦”

循環(huán)往復(fù)的能力使組新加坡和臺灣都在過去幾年中開放了電信市場移動業(yè)務(wù)的競爭激烈程度和政策放寬進(jìn)程都一度強(qiáng)於固定線路-不過經(jīng)過最近的改革後後者也已全面開放新加坡電信原是國有公用事業(yè)，對競爭做了充分準(zhǔn)備並調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)。雖然新加坡電信也不可避免地被新興電信運(yùn)營商搶走了部分市場，但還是有力保護(hù)了自己的語音業(yè)務(wù)並積極向新市場拓展。在金融投資領(lǐng)域聲譽(yù)突出，剛剛完成了一次23億美元的債務(wù)發(fā)放中華電信原是臺灣的一家國有公用事業(yè)單位，對競爭缺乏準(zhǔn)備。結(jié)果喪失了在移動領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，而且其核心業(yè)務(wù)-固網(wǎng)業(yè)務(wù)也面臨著越來越激烈的競爭。管理層信譽(yù)不良，因此在籌措市場資金時(shí)受到重挫案例研究：新加坡電信和臺灣的中華電信新加坡和臺灣都在過去幾年中開放了電信市場案例研究：新加坡電信比較總結(jié)：新加坡電信和中華電信利用新產(chǎn)品/定價(jià)以及高級服務(wù)來積極保護(hù)語音市場推動新的增長點(diǎn)（資料和移動業(yè)務(wù)）通過合作嘗試新的客戶獲得途徑投入超過200億美元資金進(jìn)行對外擴(kuò)張建立新的業(yè)務(wù)比如：IT&T，諮詢以及系統(tǒng)集成積極開發(fā)增值服務(wù)沒有及時(shí)升級網(wǎng)路容量客戶保留計(jì)畫推出緩慢新產(chǎn)品推出遲緩品牌建立工作不足遲緩的“半政府機(jī)構(gòu)”公司文化資金投入約1億美元沒有探索非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展沒有向海外發(fā)展或參與國際線路建設(shè)的計(jì)畫增值服務(wù)開發(fā)力度不足“雖在初期階段，但戰(zhàn)略堪稱深思熟慮”“今天並無足夠的能力來收復(fù)失地”“防禦”戰(zhàn)略“進(jìn)攻”戰(zhàn)略比較總結(jié)：新加坡電信和中華電信利用新產(chǎn)品/定價(jià)以及高級服務(wù)來新加坡電信有力維護(hù)了其核心網(wǎng)路業(yè)務(wù)…一、“贏得新的本地網(wǎng)路競爭的勝利”通過減價(jià)積極保護(hù)了語音市場，如提供多級別的國際通信服務(wù)促進(jìn)高層次業(yè)務(wù)的發(fā)展從政府處取得對市場開放和許可證變動的賠償款項(xiàng)尋找網(wǎng)路中新的發(fā)展領(lǐng)域移動業(yè)務(wù)（一度為收入增長的主要來源）資料業(yè)務(wù)（利用與大型企業(yè)的關(guān)係）探索獲得顧客的新途徑，如與Virgin移動合作著重服務(wù)於以M1為主的年輕顧客群維護(hù)市場份額國內(nèi)99%;國際90%目前占國內(nèi)電話收入的20%七年共獲賠償款13億美元，作為新加坡電信一部分收入年增長率4%；預(yù)計(jì)今後幾年內(nèi)會下降年增長率40%；第二大業(yè)務(wù)；占95%的市場份額結(jié)果仍不確定注：資料來自2001年年報(bào)新加坡電信有力維護(hù)了其核心網(wǎng)路業(yè)務(wù)…一、“贏得新的本地網(wǎng)路…在核心業(yè)務(wù)以外積極探索多元化經(jīng)營二、“走向網(wǎng)路以外的世界”在IT&T諮詢、系統(tǒng)集成和電信設(shè)備分銷方面建立新業(yè)務(wù)投資和推出新的增值服務(wù)以推動增長Expan（伺服器託管及其聯(lián)網(wǎng)管理）亞太地區(qū)IDC（包括新加坡、大阪、香港、悉尼、臺灣、韓國）外包網(wǎng)路運(yùn)營服務(wù)以及ASP，與HP、Cisco和BMC合作向整個亞洲進(jìn)行積極的地區(qū)擴(kuò)張，並努力運(yùn)用專業(yè)知識、規(guī)模和資本帶來增值建設(shè)了多個亞洲海底光纜系統(tǒng)(C2C,A2A,I2I)目前占收入的~10%並以25%的年增長率增長投資2.75億美元用於建設(shè)2002年的業(yè)務(wù)，結(jié)果仍不確定結(jié)果仍不確定，但目前為止投資者皆表示歡迎結(jié)果仍不確定-因目前的海底光纜市場的狀況可能有風(fēng)險(xiǎn)，但從長期看，有助於幫助新加坡電信的國內(nèi)以及其它地區(qū)性網(wǎng)路業(yè)務(wù)的發(fā)展…在核心業(yè)務(wù)以外積極探索多元化經(jīng)營二、“走向網(wǎng)路以外的世界”市場開放後的第1年中新加坡電信的收入下降了2%金融投資領(lǐng)域非?？春眯录悠码娦诺那熬暗Y本市場對新加坡電信的管理層很有信心最近一次成功完成23億美元的長期債券發(fā)行–購買者是預(yù)計(jì)的7倍管理隊(duì)伍受到普遍尊重：“是新加坡電信的勝利，應(yīng)歸功於管理層給投資者的良好印象”高盛資信排名好：在全球電信業(yè)不景氣的情況下仍被S&P列為AA，被Moody’s列為A1語音數(shù)據(jù)移動百萬新加坡元(19)%40%4%年均增長率(00-01)年均增長率（估計(jì)）(01-03)總體(2)%(6)%17%(0.4)%3%這樣的局面是發(fā)生在Starhub這樣高度綜合的競爭者出現(xiàn)，市場全面開放的環(huán)境下的市場開放後的第1年中金融投資領(lǐng)域非?？春眯录悠码娦诺那熬暗Y中華電信未對移動市場的放開和激烈的競爭

做好充分準(zhǔn)備市場形勢未能滿足市場需求，大量新用戶處於等待之中使用者對服務(wù)品質(zhì)的要求日益提高中華電信的緩慢反應(yīng)沒有及時(shí)升級網(wǎng)路臺灣最糟的電話接通率/中斷率結(jié)果通過獲取中華電信的潛在用戶，新的市場競爭者可以很容易，很快地建立客戶基礎(chǔ)對中華電信公司形象的負(fù)面影響中華電信既不以顧客為導(dǎo)向，也不是以市場為導(dǎo)向中華電信未對移動市場的放開和激烈的競爭

做好充分準(zhǔn)備市場形勢中華電信在2000年就將市場領(lǐng)先地位拱手

讓給了臺灣大哥大公司用戶數(shù)市場份額2000年人均消費(fèi)值（淨(jìng)值）中華電信在急於爭取使用者數(shù)的情況下的人均消費(fèi)值也受損2000年臺灣大哥大獲得了最高的市場份額資料來源：INGBARING報(bào)告；SalomonSmithBarney臺灣大哥大中華電信中華電信在2000年就將市場領(lǐng)先地位拱手

讓給了臺灣大哥大公中華電信缺少以客戶為導(dǎo)向的工作安於現(xiàn)狀

和官僚主義阻礙了競爭力的發(fā)展“公用事業(yè)機(jī)構(gòu)”的理念從未面對過競爭——壟斷觀點(diǎn)認(rèn)為“政府會保護(hù)我們”公司文化中沒有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)或責(zé)任的概念重點(diǎn)放在政治上，而不是顧客身上處理內(nèi)部關(guān)係比顧客需求更為重要官僚主義造成決策速度緩慢年度預(yù)算必須由政府批準(zhǔn)中華電信缺少以客戶為導(dǎo)向的工作安於現(xiàn)狀

和官僚主義阻礙了競爭中華電信無法贏得投資者信心2000年10月的上市計(jì)畫以慘敗告終起初計(jì)畫出售16%的股份，但最終僅售出2.8%股票價(jià)格始終未超過104元新臺幣的原始發(fā)行價(jià)格2000年12月出售13.8%企業(yè)股份的存股證發(fā)行計(jì)畫被推遲2001年6月第二次國內(nèi)市場上市反應(yīng)平平原計(jì)劃出售10%的股份，最終在降價(jià)的情況下只售出1.8%售出後，政府仍擁有95.4%的股份原計(jì)劃在2001年9月發(fā)行存股證被再次推遲2002年4月,中華電信宣佈再次推遲融資活動現(xiàn)在，要取得競爭所需的資金非常困難資料來源：文獻(xiàn)檢索中華電信無法贏得投資者信心2000年10月的上市計(jì)畫以慘敗告今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡介BCG對於戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程戰(zhàn)略發(fā)展部的角色回顧:對XX移動的潛在影響今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡介集團(tuán)公司戰(zhàn)略的核心是確定業(yè)務(wù)的組成及

實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合價(jià)值最大化目前的