領導方式的確定課件

管理學原理電子科技大學經(jīng)濟與管理學院肖磊xiaolei@2012年4月2010級雙學士課程管理學原理電子科技大學經(jīng)濟與管理學院2010級雙學士課程1決策計劃工作目標和途徑分工和協(xié)作的結(jié)構(gòu)為了實現(xiàn)目標組織工作領導工作確定組織結(jié)構(gòu)，進行人員配備決策計劃工作目標和途徑分工和協(xié)作的結(jié)構(gòu)為了實現(xiàn)目標組織工作領2第五章領導與領導者領導與領導者領導方式及理論激勵理論與激勵實務溝通3第五章3領導與領導者4領導與領導者4領導的概念領導是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。三個要素領導者必須有部下或追隨者。領導者擁有影響追隨者的能力或力量。領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。

5領導的概念領導是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力領導的本質(zhì)在于影響力！強制性影響力自然性影響力服從感、敬畏感、敬重感敬愛感、信賴感、敬佩感、親切感6領導的本質(zhì)在于影響力！強制性影響力自然性影響力服從感、敬畏感權(quán)威=職位權(quán)力+個人權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力來源法定職位個人要素范圍受時空限制，不因人而異不受時空限制，因人而異方式行政方式人格感召基礎必須服從自愿接受效果畏懼信服性質(zhì)強制性影響力凝聚性影響力權(quán)威=職位權(quán)力+個人權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力來源法定職位個人要素78知識的權(quán)力，因為人在某一領域所特有的專長而影響他人由個人在組織中的職位決定個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力由于領導者擁有的個性、品德、作風而引起人們自愿地追隨和服從領導權(quán)力的來源法定性權(quán)力懲罰性權(quán)力獎賞性權(quán)力感召性權(quán)力專長性權(quán)力88知識的權(quán)力，因為人在某一領域所特有的專長而影響他人由個人在9領導與管理的區(qū)別管理是建立在合法的、有報酬的和強制的權(quán)力基礎上。領導更多是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎上。管理強調(diào)的是計劃、預算、資源分配以及解決問題的方法等；領導強調(diào)的是指引方向、影響他人。領導是管理的重要組成部分。9領導與管理的區(qū)別9組織中經(jīng)理的雙重角色管理+領導管理有余：短期利益、服從、官僚領導有余：狂熱、缺乏計劃和規(guī)則管理任務領導任務計劃預算過程確定戰(zhàn)略遠景組織配備人員聯(lián)合群眾尋求支持控制解決問題鼓舞和激勵10組織中經(jīng)理的雙重角色管理任務領導任務計劃預算過程確定戰(zhàn)略遠景領導的作用指揮作用協(xié)調(diào)作用激勵作用溝通作用11領導的作用指揮作用11領導的素質(zhì)斯多基爾(Stogdill)切斯利(Chiselli)

管理能力、職業(yè)成就感、自我實現(xiàn)、自信心身體特征如精力、身高、外貌等社會背景特征如社會經(jīng)濟地位、學歷等智力特征如判斷力、果斷性、知識廣度和深度、口才等個性特征如適應性、進取性、自信、機靈、見解獨到、正直、情緒穩(wěn)定，作風民主等與工作有關的特征如高成就需要、愿承擔責任、有能力、有首創(chuàng)性、工作主動、重視任務的完成等社交特性如善交際、廣交游、積極參加各種活動，愿與人合作12領導的素質(zhì)斯多基爾(Stogdill)身體特征如精力、身高、領導的素質(zhì)P403思想素質(zhì)業(yè)務素質(zhì)業(yè)務知識:經(jīng)濟、管理、相關學科業(yè)務技能較強的分析、判斷和概括能力；決策能力；組織指揮和控制能力；溝通協(xié)調(diào)能力；探索和創(chuàng)新能力；知人善任的能力身體素質(zhì)13領導的素質(zhì)P403思想素質(zhì)13

領導素質(zhì)評估要素類別得分累計要素類別得分累計事業(yè)心2020獻身精神777創(chuàng)新精神1535忍受挫折683責任感1045求知欲588頑強性1055勤奮593人際關系863作風民主497自信心770自我批評3100國內(nèi)外對企業(yè)領導者的素質(zhì)采用數(shù)字來反映和分析，見下表：

14領導素質(zhì)評估要素類別得分累計要素類別得分累計事業(yè)心20實施有效的戰(zhàn)略領導決定戰(zhàn)略發(fā)展方向開發(fā)&維持核心能力人力資本有效激勵創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化培養(yǎng)共同的價值觀建立有效的組織控制有效的戰(zhàn)略領導15實施有效的戰(zhàn)略領導決定戰(zhàn)略開發(fā)&維持人力資本創(chuàng)建支持戰(zhàn)略培養(yǎng)領導者是內(nèi)部選撥還是外部獲??？高層管理人員的異質(zhì)互補結(jié)構(gòu)高層管理人員的知識與技能16領導者是內(nèi)部選撥還是外部獲??？16年齡結(jié)構(gòu)知識結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu)專業(yè)結(jié)構(gòu)領導集體的構(gòu)成17年齡結(jié)構(gòu)領導集體的構(gòu)成17領導方式及其理論18領導方式及其理論18下級自決作風實行多數(shù)裁定原則家長式作風放任型民主型專制型

領導風格理論領導方式類型極少運用權(quán)力，給下屬以較高的自由度與下屬商量，鼓勵下屬參與決策靠權(quán)力和強制命令來進行管理19下級自決作風實行多數(shù)裁定原則家長式作風放任型民主型專制型領類型專制型民主型特點獨斷專行，不考慮別人意見；下級得到的消息少，沒有參與決策機會，奉命行事；靠行政命令、紀律、懲罰來維護領導權(quán)威；領導與下級保持相當?shù)男睦砭嚯x各種決策與下屬共同協(xié)商決定分配工作，照顧個人的能力、興趣和愛好下屬有較大的工作自由空間，用個人權(quán)利和權(quán)威使人服從；與下級無任何心理上的距離實例20類型專制型民主型獨斷專行，不考慮別人意見；各種決策與下屬共同管理方格理論由Blake和Mouton提出，用方格圖表示，橫軸是領導者對生產(chǎn)的關心，縱軸是領導者對人的關心。低

對生產(chǎn)的關心高高對人的關心低1-99-95-51-19-121管理方格理論由Blake和Mouton低管理者方格9.1型（任務型）1.9型（鄉(xiāng)村俱樂部型）5.5型（中庸之道型）1.1型（貧乏型）9.9型（團隊型）22管理者方格9.1型（任務型）222323權(quán)變理論不存在一種“普遍適用”的領導方式或領導風格，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)：S=f（L，F(xiàn)，E）

S－領導方式，L－領導者特征，F(xiàn)－追隨者的特征，E－環(huán)境24權(quán)變理論不存在一種“普遍適用”的領導方式或領導風格，領導工作有效的領導方式需要考慮：（1）領導特征（2）組織特征（3）下屬特征（4）任務特征有效的領導方式需要考慮：25領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論TannenbaumandSchmidt《哈佛商業(yè)評論》，1958獨裁和民主之間存在著一系列的領導行為，構(gòu)成一個連續(xù)分布的聯(lián)結(jié)帶，領導方式是隨著環(huán)境因素的變化而變化的，有效的領導就是能在特定的時間和地點條件下選擇適當?shù)念I導行為。26領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論TannenbaumandSc

經(jīng)理作出并宣布決策經(jīng)理“銷售”決策經(jīng)理提出計劃并允許提出問題經(jīng)理提出可以修改的暫定計劃經(jīng)理提出問題，征求意見，作出決策經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)經(jīng)理權(quán)力的運用下屬的自由領域領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論27經(jīng)理權(quán)力的運用下屬的自由領域領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論27菲德勒權(quán)變理論該理論認為各種領導方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。菲德勒將領導環(huán)境具體化為三個方面：職位權(quán)力、任務結(jié)構(gòu)、和上下級關系。28菲德勒權(quán)變理論該理論認為各種領導方式都可能在一定的環(huán)28菲德勒權(quán)變理論職位權(quán)力

領導者所處的職位具有權(quán)力和權(quán)威的大小任務結(jié)構(gòu)

任務的明確程度，部下的負責程度領導與下屬的關系

下屬愿意追隨領導的意愿，相處的關系29菲德勒權(quán)變理論職位權(quán)力29菲德勒權(quán)變理論菲德勒通過詢問領導者對最不與自己合作的同事LPC(LeastPreferredCo-workerQuestionnaire)

評價來測定領導者的領導方式如果領導者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領導趨向于工作任務型的領導方式（低LPC型）如果評價大多用善意的詞語，則該領導趨向于人際關系型的領導方式（高LPC型）30菲德勒權(quán)變理論菲德勒通過詢問領導者對最不與自己合作的同事LP

菲德勒的LPC問卷

快樂——87654321——不快樂

友善——87654321——不友善

拒絕——12345678——接納

有益——87654321——無益

不熱情—12345678——熱情

緊張——12345678——輕松

疏遠——12345678——親密

冷漠——12345678——熱心

合作——87654321——不合作

助人——8765432I——敵意

無聊——12345678——有趣

好爭——12345678——融洽

自信——87654321——猶豫

高效——87654321——低效

郁悶——12345678——開朗

開放——87654321——防備31

菲德勒的LPC問卷

菲德勒權(quán)變理論領導目標與環(huán)境關系圖32領導高目標領導低目標環(huán)境較好環(huán)境較差人際關系工作人際關系工作低LPC型領導高LPC型領導32菲德勒權(quán)變理論領導目標與環(huán)境關系圖32領導高目標領導低目標環(huán)菲德勒權(quán)變理論P416菲德勒模型33人際關系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)簡單簡單復雜復雜簡單簡單復雜復雜職位權(quán)力強弱強弱強弱強弱環(huán)境IIIIIIIVVVIVIIVIII領導目標高不明確低低LPC領導人際關系不明確工作高LPC領導工作不明確人際關系最有效方式低LPC高LPC低LPC33菲德勒權(quán)變理論P416菲德勒模型33人際關系好菲德勒認為一個人的領導風格是固定不變的，因此改善領導的有效性的途徑為：菲德勒認為一個人的領導風格是固定不變的，因此改善領導的有效性34其他權(quán)變理論路徑-目標理論

利用結(jié)構(gòu)、支持和報酬，建立有助于實現(xiàn)下屬目標和組織目標的工作環(huán)境。領導生命周期理論

采用兩維度劃分（工作行為和關系行為），

命令型、說服型、參與型、授權(quán)型35其他權(quán)變理論路徑-目標理論35杰克韋爾奇管得越少越好以人為本，造就全明星的領導團隊領導者要做傳道士

向他們灌輸GE的理念、價值觀，向他們講述好的經(jīng)營思想和創(chuàng)意領導要身體力行4E領導：擁有充沛的活力（Energy）；能夠激勵（Energize）他人實現(xiàn)企業(yè)的目標；具備出色的決斷力（Edge），能夠?qū)栴}作出準確的判斷；能夠堅持不懈地執(zhí)行（Execute）并實現(xiàn)自身的承諾36杰克韋爾奇管得越少越好36干領導的本質(zhì)工作善于同下屬交談，傾聽下屬的意見爭取眾人的友誼和合作做自己時間的主人領導藝術(shù)37干領導的本質(zhì)工作領導藝術(shù)37領導要訣30字對不起，是我錯了。您有什么建議？就照你的辦。我們一起…干得好！謝謝！請…（無語）微笑38領導要訣30字對不起，是我錯了。38領導慎行30字剛愎自用：照我說的做，沒錯！攬功歸己：我早就想到了！委過于人：你怎么老是…扼殺創(chuàng)新：絕不可能…事必躬親：我來做。猶豫不決：今后…自我中心：我…39領導慎行30字剛愎自用：照我說的做，沒錯！39談談《亮劍》中李云龍的領導風格，你認為他是不是個好的的領導者？40談談《亮劍》中李云龍的領導風格，你認為他是不是個好的的領導者如何做下屬（一）當好下屬的重要性

被領導多于領導

只有當好了被領導才有機會當領導許多人不會當被領導造成了歷史悲劇41如何做下屬（一）當好下屬的重要性41（二）如何當好下屬做好本職工作了解你的上司服從和忠誠:以不犯法為前提適當?shù)恼埵緟R報表示尊重使自己被了解領導決策之前據(jù)理力爭,領導決策之后堅決執(zhí)行42（二）如何當好下屬42上司不會有錯如果發(fā)現(xiàn)上司有錯，一定是我看錯如果我沒有看錯，一定是我的錯才害上司犯錯如果是上司自己的錯，只要是他不認錯，就是我的錯如果上司不認錯，我還堅持他有錯，那就是我的錯上司絕對不會有錯，這句話絕對不會錯43上司不會有錯43（三）上級比自已的能力差怎么辦全面地分析上級

自己的判斷客觀嗎?上級的能力在什么方面?上級在公司的地位如何?進攻策略向上上級告狀,需要同時具備三個條件-上級地位不穩(wěn)-有明顯的劣績-你有好方案獲得上級同級的同情與支持44（三）上級比自已的能力差怎么辦44防守策略

三十六計,走為上計調(diào)換部門積極等待(磨刀)消極等待(慢性自殺)45防守策略45激勵理論46激勵理論46激勵理論基本概念

需要：在生理和心理學意義上是指個體生存和發(fā)展所必須具備的內(nèi)在要素或外在條件。動機：由需要引起的、促進個體采取某種滿足需要行為的內(nèi)在驅(qū)動力。

激勵把需要、動力和目標3個要素銜接起來，通過動機影響人的行為。需要動機行為目標激勵引起導向達成47激勵理論基本概念需要動機行為目標激勵引起導向達成47激勵的5個要素激勵主體激勵客體目標激勵因素（激勵手段）激勵環(huán)境48激勵的5個要素48激勵理論的三大類型理論類型

內(nèi)容型過程型調(diào)整型研究重點代表理論

激勵內(nèi)容：引發(fā)動機的因素動機形成過程：行為目標選擇調(diào)整與轉(zhuǎn)化人的行為實現(xiàn)激勵目標未滿足的需要目標驅(qū)使的行為滿足需要需要層次雙因素期望公平強化挫折激勵過程49激勵理論的三大類型理論類型內(nèi)容型馬斯洛(Maslow)理論的基本論點人是有需要的動物，需要取決于得到了什么，還缺少什么，已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵的作用；人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵作用。人在特定時期存在特定的主導需要任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失馬斯洛的需求層次理論（1943）50馬斯洛(Maslow)理論的基本論點馬斯洛的需求層次理論（1需要層次自我實現(xiàn)需要尊重需要社會需要安全需要生理需要較高級的需要：從內(nèi)部使人滿足較低級的需要：從外部使人滿足衣食住行，食色性也現(xiàn)在和未來的保障情感歸屬，被接受和認可自尊、自主、受別人尊重發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)自我理想的需要；追求個人能力的極限。勝任感、成就感①②③④⑤51需要層次自我較高級較低級衣食住行，食色性也現(xiàn)在和未來的保障情關于需要需要的多樣性需要的層次性需要的潛在性需要的可變性52關于需要需要的多樣性52思考：馬斯洛的需求層次理論有哪些貢獻及不足？人的需要很復雜層次的模糊性？一定是由低層次到高層次嗎？53思考：馬斯洛的需求層次理論有哪些貢獻及不足？53根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)如何設計激勵機制？（南開大學2007年研究生試題）54根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)如何設計激勵機制？（南開大學2赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論理論背景

20世紀50年代，對工程師和會計師進行了訪談試驗假設：

人在工作中有兩種不同的需要，一種是作為動物要求避開和免除痛苦，另一種是作為人要求在精神上不斷發(fā)展成長。主要成果

《工作的激勵因素》、《工作與人性》55赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論理論背景55赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論56激勵因素保健因素監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關系工作條件工資同事關系個人生活地位保障與下屬的關系極滿意極不滿意成就承認工作本身責任晉升成長與工作內(nèi)容相關與工作環(huán)境相關56赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論56激勵因素保健因素激勵因素與保健因素“滿意”的對立面是“沒有滿意”，而不是“不滿意”；“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”，而不是“滿意”。激勵因素：使人真正對工作感到滿意的因素。它的惡化會使人沒有滿意感，但并不會產(chǎn)生不滿意感。

[增加滿足感的因素]保健因素：導致工作不滿意感的因素。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感。[減少不滿足感的因素]57激勵因素與保健因素“滿意”的對立面是“沒有滿意”，而不是“不麥克利蘭的“成就需要理論”對馬斯洛的理論提出修正

重點強調(diào)社會性需要，認為社會性需要是后天形成的，因人而異。三類社會性需要對成就的需要（Achievement)

對社會（交往）的需要(Affiliation)

對權(quán)力的需要(Power)58麥克利蘭的“成就需要理論”對馬斯洛的理論提出修正58成就需要理論在管理中的應用提供能夠發(fā)揮個人能力的工作環(huán)境。盡可能為高成就需要的人提供具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，且對其工作成果及時反饋。由于成就需要可以后天培養(yǎng)，因此組織應當為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工的成就需要。59成就需要理論在管理中的應用提供能夠發(fā)揮個人能力的工作環(huán)境。5幾個理論的聯(lián)系60幾個理論的聯(lián)系60期望理論弗魯姆VictorH.Vroom《工作與激勵》（1964）期望理論：只有當個體預期到某一行為能給自己帶來既定結(jié)果，并且這一結(jié)果對自己有吸引力時，才會采取該行為。激勵力=效價（目標的期望價值）×期望率（對目標實現(xiàn)可能性的看法）M=V×E

式中：M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值61期望理論弗魯姆VictorH.Vroom《工作與激勵》人的預期付出努力后，能否取得的工作績效的預期取得工作績效后，能否得到組織獎賞的預期得到組織報酬后，能否滿足個人目標的預期62人的預期付出努力后，能否取得的工作績效的預期62期望理論努力—績效的聯(lián)系（期望率）

多大努力？有無可能？概率如何？績效—獎賞的聯(lián)系

實現(xiàn)績效后會得到什么獎賞？獎賞—個人目標的聯(lián)系

獎賞是否滿足個人目標？有無吸引力？63期望理論努力—績效的聯(lián)系（期望率）63啟示組織所提供的獎賞應該能夠與個體的需要一致；獎賞的重點應放在對員工有吸引力的行為上；期望來自員工的知覺，而不一定是實際情況本身。64啟示組織所提供的獎賞應該能夠與個體的需要一致；64公平理論亞當斯(Adams)，1965，相對量的比較橫向比較：自己與別人比較報酬公平：個人所得/投入＝參考者低報酬不公平:個人所得/投入＜參考者高報酬不公平:個人所得/投入＞參考者縱向比較：目前與過去比較不患寡而患不均，不患貧而患不安65公平理論亞當斯(Adams)，1965，相對量的比較不患寡而如果不公平，人將通過一些手段和方法進行糾正；如果公平，就會得到強有力的激勵個人主觀觀點對公平理論影響很大人們傾向于高估自己的投入，低估自己的報酬管理者實際運用要兼顧合理性計件（按產(chǎn)量付酬）與計時（按時間付酬）員工感到不公平怎么辦？66如果不公平，人將通過一些手段和方法進行糾正；如果公平，就會得公平理論關于組織的報酬分配方法對于員工行為的影響，下列分析不正確的是：

A、采用計時報酬時，收入超過了應得報酬的員工，生產(chǎn)率水平將不會高于收入公平的員工。

B、采用計時報酬對于收入低于應得報酬的員工來說，將導致生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì)量的下降。

C、采用計件報酬時，收入超過應得報酬的員工與那些收入公平的員工相比，產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量增加不多，而可能主要提高產(chǎn)品的質(zhì)量。

D、采用計件報酬時，收入低于應得報酬的員工與那些收入公平的員工相比，產(chǎn)量提高而質(zhì)量下降。67公平理論關于組織的報酬分配方法對于員工行為的影響，下列分析不期望理論的關鍵是，正確識別個人目標和判斷三種聯(lián)系，下列選項不屬于這三種聯(lián)系的是：A.努力與績效的聯(lián)系B.獎勵與個人目標的聯(lián)系C.努力與個人目標的聯(lián)系D.績效與獎勵的聯(lián)系期望理論的關鍵是，正確識別個人目標和判斷三68強化理論斯金納（Skinner)強化刺激：人或動物為了達到某種目的會采取一定的行為。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)，這種狀況即稱作強化刺激，當行為后果不利時，這種行為就會減弱或消失。強化理論：人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論。（也稱行為修正理論）69強化理論斯金納（Skinner)69強化的類型令人愉快或希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出現(xiàn)正強化行為變得更加可能發(fā)生懲罰行為變得更不可能發(fā)生事件的取消自然消退行為變得更不可能發(fā)生負強化行為變得更加可能發(fā)生70強化的類型令人愉快或希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出運用強化理論時應遵循的原則要明確強化的目的或目標要選準強化物要及時反饋要盡量運用正強化的方式，避免運用懲罰的方式連續(xù)的與間斷性強化小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生71運用強化理論時應遵循的原則要明確強化的目的或目標小功不獎則大當代激勵理論的綜合高成就需要個人努力個人績效組織獎賞個人目標能力目標績效評估系統(tǒng)績效評估標準強化主導需要目標引導行為公平性比較產(chǎn)出/投入A：產(chǎn)出/投入B72當代激勵理論的綜合高成就需要個人努力個人績效組織獎賞個人目標激勵實踐委以恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情正確評價工作成果，合理給予報酬掌握批評武器，化消極為積極加強教育培訓，提高職工素質(zhì)，增強進取精神想想看，企業(yè)有哪些激勵手段？73激勵實踐委以恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情想想看，企業(yè)有哪溝通理論74溝通理論74

小宏明天就要參加小學畢業(yè)典禮了，怎么也得精神點把這一美好時光留在記憶之中，于是他高高興興上街買了條褲子，可惜褲子長了兩寸。吃晚飯的時候，趁奶奶、媽媽和嫂子都在場，小宏把褲子長兩寸的問題說了一下，飯桌上大家都沒有反應。飯后大家都去忙自己的事情，這件事情就沒有再被提起。媽媽睡得比較晚，臨睡前想起兒子明天要穿的褲子還長兩寸，于是就悄悄地一個人把褲子剪好疊好放回原處。半夜里，狂風大作，窗戶“哐”的一聲關上把嫂子驚醒，猛然醒悟到小叔子褲子長兩寸，自己輩分最小，怎么得也是自己去做了，于是披衣起床將褲子處理好才又安然入睡。老奶奶覺輕，每天一大早醒來給小孫子做早飯上學，趁水未開的時候也想起孫子的褲子長兩寸，馬上快刀斬亂麻。最后小宏只好穿著短四寸的褲子去參加畢業(yè)典禮了。75小宏明天就要參加小學畢業(yè)典禮了，怎么也得精神點把這

人際溝通人際溝通又叫人際交往，是指人和人之間的信息傳遞和情感交流過程。在工作組織中，人際溝通又是群體溝通、組織溝通的基礎，有效的管理溝通都是以有效的人際溝通為基礎和保障的。76人際溝通人際溝通又叫人際交往，是指人和人之間的信息傳遞和情根據(jù)調(diào)查研究表明：經(jīng)理人員除了睡眠以外，80%的時間都在用于溝通，那20%的時間用于分析和處理相關事物。

普林斯頓大學對一萬份檔案分析結(jié)果表明：智慧、經(jīng)驗、技能只占成功因素的25%，良好的人際溝通占成功因素的75%。77根據(jù)調(diào)查研究表明：77溝通的過程通道或媒介噪聲反饋信息1發(fā)送者/接受者編碼溝通目的溝通背景解碼接受者/發(fā)送者理解（信息2）黑箱：信息—符號系統(tǒng)黑箱：信息—符號系統(tǒng)78溝通的過程通道或媒介噪聲反饋信息1發(fā)送者/接受者編碼溝通目的溝通的過程1.發(fā)送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信息2.發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號3.將上述符號傳遞給接受者4.接受者接受這些符號5.接受者將這些符號譯為具有特定含義的信息6.接受者理解信息的內(nèi)容7.發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無誤地接受。79溝通的過程1.發(fā)送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信溝通的類型按功能工具式溝通

發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響接受者的行為感情式溝通

溝通雙方表達情感，獲得精神上的同情和諒解，以改善關系80溝通的類型按功能80溝通的類型按方法(P448)口頭溝通書面溝通非言語溝通體態(tài)語言溝通語調(diào)溝通電子媒介溝通81溝通的類型按方法(P448)81溝通的類型按組織系統(tǒng)正式溝通

以正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞非正式溝通

以非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞小道消息82溝通的類型按組織系統(tǒng)小道消息82非正式溝通非正式溝通的特點非正式溝通信息交流速度較快非正式溝通的信息比較準確非正式溝通效率較高非正式溝通可以滿足職工的需要非正式溝通有一定的片面性管理非正式溝通83非正式溝通非正式溝通的特點83溝通的類型按照方向下行溝通上行溝通平行溝通網(wǎng)狀溝通84溝通的類型按照方向84溝通的類型按照是否進行反饋單向溝通

指在溝通過程中，信息發(fā)送者與接收者之間的地位不變，一方主動發(fā)送信息，另一方只被動地接收信息，沒有反饋發(fā)生。雙向溝通

指在溝通過程中，發(fā)送者和接收者的地位不斷變換，信息在雙方間反復流動，直到雙方對信息有了共同理解為止。85溝通的類型按照是否進行反饋8586單向溝通與雙向溝通的比較因素結(jié)果時間雙向溝通比單向溝通需要更多的時間信息和理解的準確程度在雙向溝通中，接受者理解信息和發(fā)送者意圖的準確程度大大提高接受者和發(fā)送者的置信程度在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的理解滿意接受者比較滿意雙向溝通，發(fā)送者比較滿意單向溝通噪音由于與問題無關的信息較易進入溝通過程，雙向溝通的噪音比單向溝通要大得多8686單向溝通與雙向溝通的比較因素結(jié)果時間雙向溝通比單向溝通需鏈式溝通Y式溝通溝通的類型87鏈式溝通Y式溝通溝通的類型87環(huán)式溝通輪式溝通全通式溝通88環(huán)式溝通輪式溝通全通式溝通88各種溝通方式比較類型層次渠道失真速度滿意效率控制集中預測鏈式多少大慢較低差強強強環(huán)式少較少小較快高好弱弱弱輪式少少小快低較好強強強Y式多少較大較慢較低較差強強強全通少多大慢高差弱弱弱89各種溝通方式比較類型層次渠道失真速度滿意效率控制集中預測鏈式溝通的障礙

地位差別信息傳遞鏈團體規(guī)?？臻g約束溝通雙方的相互信任信息來源的可靠性度發(fā)送者與接收者之間的相似程度語言非語言暗示媒介的有效性信息過量有選擇地接受溝通技巧的差異個人因素人際因素技術(shù)因素結(jié)構(gòu)因素90溝通的障礙地位差別溝通雙方的相互信任信息發(fā)送者的溝通障礙91信息發(fā)送者的溝通障礙91信息溝通中的障礙信息溝通中的障礙主要包括溝通時機不合適或發(fā)送過程受到干擾而出現(xiàn)誤差等。改善：

①盡量減少溝通的中間環(huán)節(jié)，縮短信息的傳遞鏈；

②充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)，提高溝通的速度、廣度和宣傳效果；

③避免信息傳遞過程中的噪音干擾。92信息溝通中的障礙信息溝通中的障礙主要包括溝通時機不合適或發(fā)送信息接收方的溝通障礙信息接收者對信息的不恰當加工、知覺偏差、心理障礙、思維差異等都會導致對信息理解的誤差而產(chǎn)生誤差。改善：

①信息的接收者要以正確的態(tài)度去接收信息。

②要學會“傾聽”的藝術(shù)。93信息接收方的溝通障礙信息接收者對信息的不恰當加工、知覺偏差、

漢語言的差異：

普通話國語

計算機電腦打擊打壓大局觀大格局前輩大佬渠道管道不感冒感冒高考聯(lián)考激光鐳射花生土豆

……

漢語言的差異：94某老外到中國參加漢語考試,試題——解釋下文中每個“意思”的意思:1.阿呆給領導送紅包,領導說:你這是什么意思?2.阿呆:意思意思.3.領導:你這就不夠意思了.4.阿呆:小意思,小意思.5.領導:你這人真有意思.6.阿呆:沒有別的意思.7.領導:那我就不好意思了.——老外淚流滿面,交白卷回國了。某老外到中國參加漢語考試,95你是否出現(xiàn)過溝通的問題，怎么解決的？有何啟示？96你是否出現(xiàn)過溝通的問題，怎么解決的？有何啟示？96有效溝通1、溝通之前要先澄清觀念2、檢討溝通的目的；3、考慮溝通時的環(huán)境因素4、傾聽他人的意見；5、溝通時注意內(nèi)容；6、盡量傳達有效的資料7、馬上回饋；8、一次處理一項資訊；9、不僅注意現(xiàn)在，并且著眼未來；10、言行一致；11、成為一個好聽眾97有效溝通1、溝通之前要先澄清觀念97傾聽的層次：--我在：安排一個好的環(huán)境。--我在聽：鼓勵對方說話、保持適當沉默、表示同感。--我在用心聽：說自己內(nèi)心的感受、反映事實、表示了解。聽到的不僅是話，還有對方話的后面真正想要表達的意思。溝通技巧—聽傾聽的層次：溝通技巧—聽98有效傾聽者的八種行為

（1）使用目光接觸。（2）展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬?。?）避免分心的舉動或手勢。（4）提問。（5）復述。（6）避免中間打斷說話者。（7）不要多說。（8）使聽者和說者的角色順利轉(zhuǎn)換。99有效傾聽者的八種行為

（1）使用目光接觸。99

六種媒介運用：理念、形象、語言；儀表；語氣；眼神；身體語言；幽默感。溝通技巧—說

六種媒介運用：理念、形象、語言；溝通技巧—說100非語言溝通基本類型解釋和例子身體動作手勢、表情、眼神、身體部位身體特點體型、姿勢、體味、膚色、發(fā)色副語言音質(zhì)、音量、語速、語調(diào)、大笑空間利用座位布置、談話距離自然環(huán)境房間構(gòu)造、擺設、裝潢、光線、噪音、整潔度；時間遲、早、等待、文化差異。非語言溝通基本類型解釋和例子身體動作手勢、表情、眼神、身體部101與上司溝通1）重復上司的要求或記錄，使他感到被尊重。

2）不輕易說：“做不到”、“不可能”、“我不干”等并一定不要和他爭論。

3）養(yǎng)成“請示”的習慣，讓上司來“判斷”和“決定”，并避免越級報告。

4）新官上任，應立即改口，稱呼其新職位。

5）避免提以前上司如何。

6）通過秘書溝通，可減少沖突。與上司溝通1）重復上司的要求或記錄，使他感到被尊重。102怎樣與上司溝通獲得理解與支持在垂直指揮系統(tǒng)中的管理原則一個上級的原則：如果碰到多重指揮，應服從直接上司；服從的原則：對已經(jīng)形成決定的事情，不能因為自己認為不正確或不公開的就不服從；逐級原則：怎樣與上司溝通獲得理解與支持在垂直指揮系統(tǒng)中的管理原則103向上級匯報的程序：報告情況：說明發(fā)生了什么、當前事情的狀態(tài)解決方案：說明自己將如何處理事情；請求指示：請求得到上司的指示或指導。向上級匯報的程序：報告情況：說明發(fā)生了什么、當前事情的104表達的差異上司含義上司面帶微笑，拍著下級的肩膀說：好，總的來說不錯肯定、鼓勵性的上司點了點頭說：好，總的來說不錯不偏不倚、中性的上司說：好，你的工作總的說來還不錯?。≡捓镉性?，表示的是負面的評價表達的差異上司含義上司面帶微笑，拍著下級的肩膀說：好，總的來105

一營長張大彪提醒：“團長，這可是違抗上級命令?！?/p>

李云龍：“張大彪”

張大彪：“到！”

李云龍：“我問你，新一團誰是團長？”

張大彪：“報告！新一團團長是李云龍！”

李云龍：“執(zhí)行命令吧！”

106一營長張大彪提醒：“團長，這可是違抗上級命

對象同樣是張大彪，打完仗后卻是另一種溝通方式。

李云龍手端酒碗：“大彪，喝一口！”（此時的稱呼己然發(fā)生變化）

張大彪一飲而盡，李云龍著急：“你個兔崽子，給老子留點！你咋這么實在呢？”

107對象同樣是張大彪，打完仗后卻是另一種溝通方美國老板：完成這份報告要花費多少時間？

希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。

美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎？

希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）

15天過后，

美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）

美國老板：你可是同意今天完成報告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書。108美國老板：完成這份報告要花費多少時間？

希臘員工：我不知道完End109109演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！110管理學原理電子科技大學經(jīng)濟與管理學院肖磊xiaolei@2012年4月2010級雙學士課程管理學原理電子科技大學經(jīng)濟與管理學院2010級雙學士課程111決策計劃工作目標和途徑分工和協(xié)作的結(jié)構(gòu)為了實現(xiàn)目標組織工作領導工作確定組織結(jié)構(gòu)，進行人員配備決策計劃工作目標和途徑分工和協(xié)作的結(jié)構(gòu)為了實現(xiàn)目標組織工作領112第五章領導與領導者領導與領導者領導方式及理論激勵理論與激勵實務溝通113第五章3領導與領導者114領導與領導者4領導的概念領導是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。三個要素領導者必須有部下或追隨者。領導者擁有影響追隨者的能力或力量。領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。

115領導的概念領導是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力領導的本質(zhì)在于影響力！強制性影響力自然性影響力服從感、敬畏感、敬重感敬愛感、信賴感、敬佩感、親切感116領導的本質(zhì)在于影響力！強制性影響力自然性影響力服從感、敬畏感權(quán)威=職位權(quán)力+個人權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力來源法定職位個人要素范圍受時空限制，不因人而異不受時空限制，因人而異方式行政方式人格感召基礎必須服從自愿接受效果畏懼信服性質(zhì)強制性影響力凝聚性影響力權(quán)威=職位權(quán)力+個人權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力來源法定職位個人要素117118知識的權(quán)力，因為人在某一領域所特有的專長而影響他人由個人在組織中的職位決定個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力由于領導者擁有的個性、品德、作風而引起人們自愿地追隨和服從領導權(quán)力的來源法定性權(quán)力懲罰性權(quán)力獎賞性權(quán)力感召性權(quán)力專長性權(quán)力1188知識的權(quán)力，因為人在某一領域所特有的專長而影響他人由個人在119領導與管理的區(qū)別管理是建立在合法的、有報酬的和強制的權(quán)力基礎上。領導更多是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎上。管理強調(diào)的是計劃、預算、資源分配以及解決問題的方法等；領導強調(diào)的是指引方向、影響他人。領導是管理的重要組成部分。9領導與管理的區(qū)別119組織中經(jīng)理的雙重角色管理+領導管理有余：短期利益、服從、官僚領導有余：狂熱、缺乏計劃和規(guī)則管理任務領導任務計劃預算過程確定戰(zhàn)略遠景組織配備人員聯(lián)合群眾尋求支持控制解決問題鼓舞和激勵120組織中經(jīng)理的雙重角色管理任務領導任務計劃預算過程確定戰(zhàn)略遠景領導的作用指揮作用協(xié)調(diào)作用激勵作用溝通作用121領導的作用指揮作用11領導的素質(zhì)斯多基爾(Stogdill)切斯利(Chiselli)

管理能力、職業(yè)成就感、自我實現(xiàn)、自信心身體特征如精力、身高、外貌等社會背景特征如社會經(jīng)濟地位、學歷等智力特征如判斷力、果斷性、知識廣度和深度、口才等個性特征如適應性、進取性、自信、機靈、見解獨到、正直、情緒穩(wěn)定，作風民主等與工作有關的特征如高成就需要、愿承擔責任、有能力、有首創(chuàng)性、工作主動、重視任務的完成等社交特性如善交際、廣交游、積極參加各種活動，愿與人合作122領導的素質(zhì)斯多基爾(Stogdill)身體特征如精力、身高、領導的素質(zhì)P403思想素質(zhì)業(yè)務素質(zhì)業(yè)務知識:經(jīng)濟、管理、相關學科業(yè)務技能較強的分析、判斷和概括能力；決策能力；組織指揮和控制能力；溝通協(xié)調(diào)能力；探索和創(chuàng)新能力；知人善任的能力身體素質(zhì)123領導的素質(zhì)P403思想素質(zhì)13

領導素質(zhì)評估要素類別得分累計要素類別得分累計事業(yè)心2020獻身精神777創(chuàng)新精神1535忍受挫折683責任感1045求知欲588頑強性1055勤奮593人際關系863作風民主497自信心770自我批評3100國內(nèi)外對企業(yè)領導者的素質(zhì)采用數(shù)字來反映和分析，見下表：

124領導素質(zhì)評估要素類別得分累計要素類別得分累計事業(yè)心20實施有效的戰(zhàn)略領導決定戰(zhàn)略發(fā)展方向開發(fā)&維持核心能力人力資本有效激勵創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化培養(yǎng)共同的價值觀建立有效的組織控制有效的戰(zhàn)略領導125實施有效的戰(zhàn)略領導決定戰(zhàn)略開發(fā)&維持人力資本創(chuàng)建支持戰(zhàn)略培養(yǎng)領導者是內(nèi)部選撥還是外部獲取？高層管理人員的異質(zhì)互補結(jié)構(gòu)高層管理人員的知識與技能126領導者是內(nèi)部選撥還是外部獲??？16年齡結(jié)構(gòu)知識結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu)專業(yè)結(jié)構(gòu)領導集體的構(gòu)成127年齡結(jié)構(gòu)領導集體的構(gòu)成17領導方式及其理論128領導方式及其理論18下級自決作風實行多數(shù)裁定原則家長式作風放任型民主型專制型

領導風格理論領導方式類型極少運用權(quán)力，給下屬以較高的自由度與下屬商量，鼓勵下屬參與決策靠權(quán)力和強制命令來進行管理129下級自決作風實行多數(shù)裁定原則家長式作風放任型民主型專制型領類型專制型民主型特點獨斷專行，不考慮別人意見；下級得到的消息少，沒有參與決策機會，奉命行事；靠行政命令、紀律、懲罰來維護領導權(quán)威；領導與下級保持相當?shù)男睦砭嚯x各種決策與下屬共同協(xié)商決定分配工作，照顧個人的能力、興趣和愛好下屬有較大的工作自由空間，用個人權(quán)利和權(quán)威使人服從；與下級無任何心理上的距離實例130類型專制型民主型獨斷專行，不考慮別人意見；各種決策與下屬共同管理方格理論由Blake和Mouton提出，用方格圖表示，橫軸是領導者對生產(chǎn)的關心，縱軸是領導者對人的關心。低

對生產(chǎn)的關心高高對人的關心低1-99-95-51-19-1131管理方格理論由Blake和Mouton低管理者方格9.1型（任務型）1.9型（鄉(xiāng)村俱樂部型）5.5型（中庸之道型）1.1型（貧乏型）9.9型（團隊型）132管理者方格9.1型（任務型）2213323權(quán)變理論不存在一種“普遍適用”的領導方式或領導風格，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)：S=f（L，F(xiàn)，E）

S－領導方式，L－領導者特征，F(xiàn)－追隨者的特征，E－環(huán)境134權(quán)變理論不存在一種“普遍適用”的領導方式或領導風格，領導工作有效的領導方式需要考慮：（1）領導特征（2）組織特征（3）下屬特征（4）任務特征有效的領導方式需要考慮：135領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論TannenbaumandSchmidt《哈佛商業(yè)評論》，1958獨裁和民主之間存在著一系列的領導行為，構(gòu)成一個連續(xù)分布的聯(lián)結(jié)帶，領導方式是隨著環(huán)境因素的變化而變化的，有效的領導就是能在特定的時間和地點條件下選擇適當?shù)念I導行為。136領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論TannenbaumandSc

經(jīng)理作出并宣布決策經(jīng)理“銷售”決策經(jīng)理提出計劃并允許提出問題經(jīng)理提出可以修改的暫定計劃經(jīng)理提出問題，征求意見，作出決策經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)經(jīng)理權(quán)力的運用下屬的自由領域領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論137經(jīng)理權(quán)力的運用下屬的自由領域領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論27菲德勒權(quán)變理論該理論認為各種領導方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。菲德勒將領導環(huán)境具體化為三個方面：職位權(quán)力、任務結(jié)構(gòu)、和上下級關系。138菲德勒權(quán)變理論該理論認為各種領導方式都可能在一定的環(huán)28菲德勒權(quán)變理論職位權(quán)力

領導者所處的職位具有權(quán)力和權(quán)威的大小任務結(jié)構(gòu)

任務的明確程度，部下的負責程度領導與下屬的關系

下屬愿意追隨領導的意愿，相處的關系139菲德勒權(quán)變理論職位權(quán)力29菲德勒權(quán)變理論菲德勒通過詢問領導者對最不與自己合作的同事LPC(LeastPreferredCo-workerQuestionnaire)

評價來測定領導者的領導方式如果領導者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領導趨向于工作任務型的領導方式（低LPC型）如果評價大多用善意的詞語，則該領導趨向于人際關系型的領導方式（高LPC型）140菲德勒權(quán)變理論菲德勒通過詢問領導者對最不與自己合作的同事LP

菲德勒的LPC問卷

快樂——87654321——不快樂

友善——87654321——不友善

拒絕——12345678——接納

有益——87654321——無益

不熱情—12345678——熱情

緊張——12345678——輕松

疏遠——12345678——親密

冷漠——12345678——熱心

合作——87654321——不合作

助人——8765432I——敵意

無聊——12345678——有趣

好爭——12345678——融洽

自信——87654321——猶豫

高效——87654321——低效

郁悶——12345678——開朗

開放——87654321——防備141

菲德勒的LPC問卷

菲德勒權(quán)變理論領導目標與環(huán)境關系圖142領導高目標領導低目標環(huán)境較好環(huán)境較差人際關系工作人際關系工作低LPC型領導高LPC型領導142菲德勒權(quán)變理論領導目標與環(huán)境關系圖32領導高目標領導低目標環(huán)菲德勒權(quán)變理論P416菲德勒模型143人際關系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)簡單簡單復雜復雜簡單簡單復雜復雜職位權(quán)力強弱強弱強弱強弱環(huán)境IIIIIIIVVVIVIIVIII領導目標高不明確低低LPC領導人際關系不明確工作高LPC領導工作不明確人際關系最有效方式低LPC高LPC低LPC143菲德勒權(quán)變理論P416菲德勒模型33人際關系好菲德勒認為一個人的領導風格是固定不變的，因此改善領導的有效性的途徑為：菲德勒認為一個人的領導風格是固定不變的，因此改善領導的有效性144其他權(quán)變理論路徑-目標理論

利用結(jié)構(gòu)、支持和報酬，建立有助于實現(xiàn)下屬目標和組織目標的工作環(huán)境。領導生命周期理論

采用兩維度劃分（工作行為和關系行為），

命令型、說服型、參與型、授權(quán)型145其他權(quán)變理論路徑-目標理論35杰克韋爾奇管得越少越好以人為本，造就全明星的領導團隊領導者要做傳道士

向他們灌輸GE的理念、價值觀，向他們講述好的經(jīng)營思想和創(chuàng)意領導要身體力行4E領導：擁有充沛的活力（Energy）；能夠激勵（Energize）他人實現(xiàn)企業(yè)的目標；具備出色的決斷力（Edge），能夠?qū)栴}作出準確的判斷；能夠堅持不懈地執(zhí)行（Execute）并實現(xiàn)自身的承諾146杰克韋爾奇管得越少越好36干領導的本質(zhì)工作善于同下屬交談，傾聽下屬的意見爭取眾人的友誼和合作做自己時間的主人領導藝術(shù)147干領導的本質(zhì)工作領導藝術(shù)37領導要訣30字對不起，是我錯了。您有什么建議？就照你的辦。我們一起…干得好！謝謝！請…（無語）微笑148領導要訣30字對不起，是我錯了。38領導慎行30字剛愎自用：照我說的做，沒錯！攬功歸己：我早就想到了！委過于人：你怎么老是…扼殺創(chuàng)新：絕不可能…事必躬親：我來做。猶豫不決：今后…自我中心：我…149領導慎行30字剛愎自用：照我說的做，沒錯！39談談《亮劍》中李云龍的領導風格，你認為他是不是個好的的領導者？150談談《亮劍》中李云龍的領導風格，你認為他是不是個好的的領導者如何做下屬（一）當好下屬的重要性

被領導多于領導

只有當好了被領導才有機會當領導許多人不會當被領導造成了歷史悲劇151如何做下屬（一）當好下屬的重要性41（二）如何當好下屬做好本職工作了解你的上司服從和忠誠:以不犯法為前提適當?shù)恼埵緟R報表示尊重使自己被了解領導決策之前據(jù)理力爭,領導決策之后堅決執(zhí)行152（二）如何當好下屬42上司不會有錯如果發(fā)現(xiàn)上司有錯，一定是我看錯如果我沒有看錯，一定是我的錯才害上司犯錯如果是上司自己的錯，只要是他不認錯，就是我的錯如果上司不認錯，我還堅持他有錯，那就是我的錯上司絕對不會有錯，這句話絕對不會錯153上司不會有錯43（三）上級比自已的能力差怎么辦全面地分析上級

自己的判斷客觀嗎?上級的能力在什么方面?上級在公司的地位如何?進攻策略向上上級告狀,需要同時具備三個條件-上級地位不穩(wěn)-有明顯的劣績-你有好方案獲得上級同級的同情與支持154（三）上級比自已的能力差怎么辦44防守策略

三十六計,走為上計調(diào)換部門積極等待(磨刀)消極等待(慢性自殺)155防守策略45激勵理論156激勵理論46激勵理論基本概念

需要：在生理和心理學意義上是指個體生存和發(fā)展所必須具備的內(nèi)在要素或外在條件。動機：由需要引起的、促進個體采取某種滿足需要行為的內(nèi)在驅(qū)動力。

激勵把需要、動力和目標3個要素銜接起來，通過動機影響人的行為。需要動機行為目標激勵引起導向達成157激勵理論基本概念需要動機行為目標激勵引起導向達成47激勵的5個要素激勵主體激勵客體目標激勵因素（激勵手段）激勵環(huán)境158激勵的5個要素48激勵理論的三大類型理論類型

內(nèi)容型過程型調(diào)整型研究重點代表理論

激勵內(nèi)容：引發(fā)動機的因素動機形成過程：行為目標選擇調(diào)整與轉(zhuǎn)化人的行為實現(xiàn)激勵目標未滿足的需要目標驅(qū)使的行為滿足需要需要層次雙因素期望公平強化挫折激勵過程159激勵理論的三大類型理論類型內(nèi)容型馬斯洛(Maslow)理論的基本論點人是有需要的動物，需要取決于得到了什么，還缺少什么，已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵的作用；人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵作用。人在特定時期存在特定的主導需要任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失馬斯洛的需求層次理論（1943）160馬斯洛(Maslow)理論的基本論點馬斯洛的需求層次理論（1需要層次自我實現(xiàn)需要尊重需要社會需要安全需要生理需要較高級的需要：從內(nèi)部使人滿足較低級的需要：從外部使人滿足衣食住行，食色性也現(xiàn)在和未來的保障情感歸屬，被接受和認可自尊、自主、受別人尊重發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)自我理想的需要；追求個人能力的極限。勝任感、成就感①②③④⑤161需要層次自我較高級較低級衣食住行，食色性也現(xiàn)在和未來的保障情關于需要需要的多樣性需要的層次性需要的潛在性需要的可變性162關于需要需要的多樣性52思考：馬斯洛的需求層次理論有哪些貢獻及不足？人的需要很復雜層次的模糊性？一定是由低層次到高層次嗎？163思考：馬斯洛的需求層次理論有哪些貢獻及不足？53根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)如何設計激勵機制？（南開大學2007年研究生試題）164根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)如何設計激勵機制？（南開大學2赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論理論背景

20世紀50年代，對工程師和會計師進行了訪談試驗假設：

人在工作中有兩種不同的需要，一種是作為動物要求避開和免除痛苦，另一種是作為人要求在精神上不斷發(fā)展成長。主要成果

《工作的激勵因素》、《工作與人性》165赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論理論背景55赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論166激勵因素保健因素監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關系工作條件工資同事關系個人生活地位保障與下屬的關系極滿意極不滿意成就承認工作本身責任晉升成長與工作內(nèi)容相關與工作環(huán)境相關166赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論56激勵因素保健因素激勵因素與保健因素“滿意”的對立面是“沒有滿意”，而不是“不滿意”；“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”，而不是“滿意”。激勵因素：使人真正對工作感到滿意的因素。它的惡化會使人沒有滿意感，但并不會產(chǎn)生不滿意感。

[增加滿足感的因素]保健因素：導致工作不滿意感的因素。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感。[減少不滿足感的因素]167激勵因素與保健因素“滿意”的對立面是“沒有滿意”，而不是“不麥克利蘭的“成就需要理論”對馬斯洛的理論提出修正

重點強調(diào)社會性需要，認為社會性需要是后天形成的，因人而異。三類社會性需要對成就的需要（Achievement)

對社會（交往）的需要(Affiliation)

對權(quán)力的需要(Power)168麥克利蘭的“成就需要理論”對馬斯洛的理論提出修正58成就需要理論在管理中的應用提供能夠發(fā)揮個人能力的工作環(huán)境。盡可能為高成就需要的人提供具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，且對其工作成果及時反饋。由于成就需要可以后天培養(yǎng)，因此組織應當為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工的成就需要。169成就需要理論在管理中的應用提供能夠發(fā)揮個人能力的工作環(huán)境。5幾個理論的聯(lián)系170幾個理論的聯(lián)系60期望理論弗魯姆VictorH.Vroom《工作與激勵》（1964）期望理論：只有當個體預期到某一行為能給自己帶來既定結(jié)果，并且這一結(jié)果對自己有吸引力時，才會采取該行為。激勵力=效價（目標的期望價值）×期望率（對目標實現(xiàn)可能性的看法）M=V×E

式中：M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值171期望理論弗魯姆VictorH.Vroom《工作與激勵》人的預期付出努力后，能否取得的工作績效的預期取得工作績效后，能否得到組織獎賞的預期得到組織報酬后，能否滿足個人目標的預期172人的預期付出努力后，能否取得的工作績效的預期62期望理論努力—績效的聯(lián)系（期望率）

多大努力？有無可能？概率如何？績效—獎賞的聯(lián)系

實現(xiàn)績效后會得到什么獎賞？獎賞—個人目標的聯(lián)系

獎賞是否滿足個人目標？有無吸引力？173期望理論努力—績效的聯(lián)系（期望率）63啟示組織所提供的獎賞應該能夠與個體的需要一致；獎賞的重點應放在對員工有吸引力的行為上；期望來自員工的知覺，而不一定是實際情況本身。174啟示組織所提供的獎賞應該能夠與個體的需要一致；64公平理論亞當斯(Adams)，1965，相對量的比較橫向比較：自己與別人比較報酬公平：個人所得/投入＝參考者低報酬不公平:個人所得/投入＜參考者高報酬不公平:個人所得/投入＞參考者縱向比較：目前與過去比較不患寡而患不均，不患貧而患不安175公平理論亞當斯(Adams)，1965，相對量的比較不患寡而如果不公平，人將通過一些手段和方法進行糾正；如果公平，就會得到強有力的激勵個人主觀觀點對公平理論影響很大人們傾向于高估自己的投入，低估自己的報酬管理者實際運用要兼顧合理性計件（按產(chǎn)量付酬）與計時（按時間付酬）員工感到不公平怎么辦？176如果不公平，人將通過一些手段和方法進行糾正；如果公平，就會得公平理論關于組織的報酬分配方法對于員工行為的影響，下列分析不正確的是：

A、采用計時報酬時，收入超過了應得報酬的員工，生產(chǎn)率水平將不會高于收入公平的員工。

B、采用計時報酬對于收入低于應得報酬的員工來說，將導致生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì)量的下降。

C、采用計件報酬時，收入超過應得報酬的員工與那些收入公平的員工相比，產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量增加不多，而可能主要提高產(chǎn)品的質(zhì)量。

D、采用計件報酬時，收入低于應得報酬的員工與那些收入公平的員工相比，產(chǎn)量提高而質(zhì)量下降。177公平理論關于組織的報酬分配方法對于員工行為的影響，下列分析不期望理論的關鍵是，正確識別個人目標和判斷三種聯(lián)系，下列選項不屬于這三種聯(lián)系的是：A.努力與績效的聯(lián)系B.獎勵與個人目標的聯(lián)系C.努力與個人目標的聯(lián)系D.績效與獎勵的聯(lián)系期望理論的關鍵是，正確識別個人目標和判斷三178強化理論斯金納（Skinner)強化刺激：人或動物為了達到某種目的會采取一定的行為。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)，這種狀況即稱作強化刺激，當行為后果不利時，這種行為就會減弱或消失。強化理論：人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論。（也稱行為修正理論）179強化理論斯金納（Skinner)69強化的類型令人愉快或希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出現(xiàn)正強化行為變得更加可能發(fā)生懲罰行為變得更不可能發(fā)生事件的取消自然消退行為變得更不可能發(fā)生負強化行為變得更加可能發(fā)生180強化的類型令人愉快或希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出運用強化理論時應遵循的原則要明確強化的目的或目標要選準強化物要及時反饋要盡量運用正強化的方式，避免運用懲罰的方式連續(xù)的與間斷性強化小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生181運用強化理論時應遵循的原則要明確強化的目的或目標小功不獎則大當代激勵理論的綜合高成就需要個人努力個人績效組織獎賞個人目標能力目標績效評估系統(tǒng)績效評估標準強化主導需要目標引導行為公平性比較產(chǎn)出/投入A：產(chǎn)出/投入B182當代激勵理論的綜合高成就需要個人努力個人績效組織獎賞個人目標激勵實踐委以恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情正確評價工作成果，合理給予報酬掌握批評武器，化消極為積極加強教育培訓，提高職工素質(zhì)，增強進取精神想想看，企業(yè)有哪些激勵手段？183激勵實踐委以恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情想想看，企業(yè)有哪溝通理論184溝通理論74

小宏明天就要參加小學畢業(yè)典禮了，怎么也得精神點把這一美好時光留在記憶之中，于是他高高興興上街買了條褲子，可惜褲子長了兩寸。吃晚飯的時候，趁奶奶、媽媽和嫂子都在場，小宏把褲子長兩寸的問題說了一下，飯桌上大家都沒有反應。飯后大家都去忙自己的事情，這件事情就沒有再被提起。媽媽睡得比較晚，臨睡前想起兒子明天要穿的褲子還長兩寸，于是就悄悄地一個人把褲子剪好疊好放回原處。半夜里，狂風大作，窗戶“哐”的一聲關上把嫂子驚醒，猛然醒悟到小叔子褲子長兩寸，自己輩分最小，怎么得也是自己去做了，于是披衣起床將褲子處理好才又安然入睡。老奶奶覺輕，每天一大早醒來給小孫子做早飯上學，趁水未開的時候也想起孫子的褲子長兩寸，馬上快刀斬亂麻。最后小宏只好穿著短四寸的褲子去參加畢業(yè)典禮了。185小宏明天就要參加小學畢業(yè)典禮了，怎么也得精神點把這

人際溝通人際溝通又叫人際交往，是指人和人之間的信息傳遞和情感交流過程。在工作組織中，人際溝通又是群體溝通、組織溝通的基礎，有效的管理溝通都是以有效的人際溝通為基礎和保障的。186人際溝通人際溝通又叫人際交往，是指人和人之間的信息傳遞和情根據(jù)調(diào)查研究表明：經(jīng)理人員除了睡眠以外，80%的時間都在用于溝通，那20%的時間用于分析和處理相關事物。

普林斯頓大學對一萬份檔案分析結(jié)果表明：智慧、經(jīng)驗、技能只占成功因素的25%，良好的人際溝通占成功因素的75%。187根據(jù)調(diào)查研究表明：77溝通的過程通道或媒介噪聲反饋信息1發(fā)送者/接受者編碼溝通目的溝通背景解碼接受者/發(fā)送者理解（信息2）黑箱：信息—符號系統(tǒng)黑箱：信息—符號系統(tǒng)188溝通的過程通道或媒介噪聲反饋信息1發(fā)送者/接受者編碼溝通目的溝通的過程1.發(fā)送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信息2.發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號3.將上述符號傳遞給接受者4.接受者接受這些符號5.接受者將這些符號譯為具有特定含義的信息6.接受者理解信息的內(nèi)容7.發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無誤地接受。189溝通的過程1.發(fā)送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信溝通的類型按功能工具式溝通

發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響接受者的行為感情式溝通

溝通雙方表達情感，獲得精神上的同情和諒解，以改善關系190溝通的類型按功能80溝通的類型按方法(P448)口頭溝通書面溝通非言語溝通體態(tài)語言溝通語調(diào)溝通電子媒介溝通191溝通的類型按方法(P448)81溝通的類型按組織系統(tǒng)正式溝通

以正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞非正式溝通

以非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞小道消息192溝通的類型按組織系統(tǒng)小道消息82非正式溝通非正式溝