羅賓斯管理學(xué)原理第6講課件

戰(zhàn)略管理第6講戰(zhàn)略管理第6講戰(zhàn)略管理管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作組織戰(zhàn)略決定組織長(zhǎng)期績(jī)效的決策和行動(dòng)

2戰(zhàn)略管理管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作2戰(zhàn)略管理(續(xù))商業(yè)模式是種戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，指導(dǎo)公司如何從戰(zhàn)略、工作流程、工作活動(dòng)中獲利重點(diǎn)有兩方面：顧客是否會(huì)重視公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)公司能否從中獲利3戰(zhàn)略管理(續(xù))商業(yè)模式3為什么戰(zhàn)略管理是重要的？影響組織績(jī)效管理者檢查和決定采用什么樣行動(dòng)應(yīng)對(duì)商業(yè)環(huán)境變化的需要協(xié)調(diào)組織不同部門，把注意力集中在達(dá)成組織目標(biāo)上涉及到管理者制定的許多決策4為什么戰(zhàn)略管理是重要的？影響組織績(jī)效4圖表6–1戰(zhàn)略管理過程5圖表6–1戰(zhàn)略管理過程5戰(zhàn)略管理過程步驟1：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略使命：

組織存在的原因產(chǎn)品和服務(wù)范圍目標(biāo)：進(jìn)一步規(guī)劃的基礎(chǔ)衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)步驟2：外部分析分析具體的、特定的和一般的環(huán)境，以發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢(shì)和變化著重評(píng)估機(jī)會(huì)和組織面臨的威脅6戰(zhàn)略管理過程步驟1：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略6Exhibit6–2 使命陳述構(gòu)成要素資料來源:BasedonF.David,StrategicManagement,11ed.(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,2007),p.70.顧客：誰是組織的顧客？市場(chǎng)：組織在那些地區(qū)開展競(jìng)爭(zhēng)？對(duì)生存、成長(zhǎng)和盈利的關(guān)注：組織對(duì)成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)穩(wěn)做出承諾了嗎？哲學(xué)：組織的基本信念和道德準(zhǔn)則是什么？對(duì)公共形象的關(guān)注：組織怎樣響應(yīng)公眾對(duì)社會(huì)和環(huán)境的關(guān)注？產(chǎn)品和服務(wù)：組織的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？技術(shù)：組織的技術(shù)狀況如何？定位：組織的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力是什么？對(duì)雇員的關(guān)注：組織將雇員看做最有價(jià)值的資產(chǎn)嗎？7Exhibit6–2 使命陳述構(gòu)成要素資料來源:Base戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟3：內(nèi)部分析評(píng)估組織的資源，能力和活動(dòng)：加強(qiáng)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力弱點(diǎn)可以將企業(yè)置于競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)地位分析金融和實(shí)物資產(chǎn)相當(dāng)容易，但無形資產(chǎn)評(píng)估（雇員的技能，文化，企業(yè)信譽(yù)等），并不容易內(nèi)部分析和外部分析的結(jié)合被稱為SWOT分析法

（優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)會(huì)與威脅）8戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟3：內(nèi)部分析8圖表6–3公司排名（部分名單）資料來源:“America’sMostAdmiredCompanies,”Fortune,February22,2006,p.65;“The100BestCompaniestoWorkFor,”Fortune,January11,2006,p.89;R.Alsop,“RankingCorporateReputations,”WallStreetJournal,December6,2005,p.B1;and“The100TopBrands,”BusinessWeek,August1,2005,p.90.Interbrand/商業(yè)周刊

全球品牌100強(qiáng)(2005)1.可口可樂2.微軟3.IBM4.通用電氣5.英特爾HarrisInteractive/《華爾街日?qǐng)?bào)》

全國(guó)企業(yè)聲譽(yù)(2005)1.強(qiáng)生2.可口可樂3.Google4.UPS5.3MHayGroup/《財(cái)富》

美國(guó)最受敬重的公司(2006)GreatPlacetoWorkInstitute/《財(cái)富》

百強(qiáng)企業(yè)(2006)1.通用電氣2.聯(lián)邦快遞3.西南航空4.保潔5.星巴克1.Genentech2.Wegman’sFoodMarkets3.ValeroEnergy4.GriffinHospital5.W.L.Gore&Associates9圖表6–3公司排名（部分名單）資料來源:“Ameri戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟4：構(gòu)造戰(zhàn)略制定和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略選擇制定各種層次的戰(zhàn)略，提供超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)組織優(yōu)勢(shì)和環(huán)境機(jī)會(huì)匹配改良弱點(diǎn)和防范威脅10戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟4：構(gòu)造戰(zhàn)略10戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟5：實(shí)施戰(zhàn)略執(zhí)行：組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)有效的和環(huán)境相融洽環(huán)境決定戰(zhàn)略選擇，有效的戰(zhàn)略實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)與其要求相匹配步驟6：評(píng)估結(jié)果策略有如何效果？怎么調(diào)整，如果有必要的話？11戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟5：實(shí)施戰(zhàn)略11組織戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略高層管理人員對(duì)整個(gè)企業(yè)的總體規(guī)劃和制定的戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略類型增長(zhǎng)戰(zhàn)略：開拓新的產(chǎn)品和市場(chǎng)穩(wěn)定性戰(zhàn)略：維持當(dāng)前狀態(tài)更新戰(zhàn)略：公司重定向到新的市場(chǎng)12組織戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略12圖表6–4組織戰(zhàn)略層次13圖表6–4組織戰(zhàn)略層次13公司層戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略通過開拓新產(chǎn)品和市場(chǎng)，拓展組織的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略類型集中化縱向一體化橫向一體化多元化14公司層戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略14增長(zhǎng)戰(zhàn)略集中化著眼于主要的業(yè)務(wù)線，增加產(chǎn)品供應(yīng)數(shù)量或服務(wù)市場(chǎng)縱向一體化向后縱向一體化：試圖控制企業(yè)輸入進(jìn)而成為自己的供應(yīng)商向前縱向一體化：組織通過自己分銷控制產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)）15增長(zhǎng)戰(zhàn)略集中化15增長(zhǎng)戰(zhàn)略（續(xù)）橫向一體化公司通過合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)相關(guān)多元化公司通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)非相關(guān)多元化公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)16增長(zhǎng)戰(zhàn)略（續(xù)）橫向一體化16公司層戰(zhàn)略（續(xù)）穩(wěn)定性戰(zhàn)略一種公司層戰(zhàn)略，當(dāng)業(yè)界正在經(jīng)歷緩慢或沒有增長(zhǎng)的情況下，或者該公司的業(yè)主為個(gè)人原因選擇不擴(kuò)大增長(zhǎng)，旨在保持現(xiàn)狀以應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的不確定性17公司層戰(zhàn)略（續(xù)）穩(wěn)定性戰(zhàn)略17公司層戰(zhàn)略（續(xù)）更新戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)導(dǎo)致組織績(jī)效下降的弱點(diǎn)緊縮戰(zhàn)略：重點(diǎn)是消除非致命性弱點(diǎn)和恢復(fù)力量來解決目前的業(yè)績(jī)問題。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略：通過使用強(qiáng)有力的措施，削減成本、重組業(yè)務(wù)，以解決長(zhǎng)期致命性的問題18公司層戰(zhàn)略（續(xù)）更新戰(zhàn)略18公司業(yè)務(wù)組合分析當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時(shí)，管理者可以運(yùn)用公司業(yè)務(wù)組合矩陣對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理，如BCG矩陣BCG矩陣有波士頓咨詢集團(tuán)開發(fā)考慮市場(chǎng)份額和行業(yè)增長(zhǎng)速度公司歸類為：現(xiàn)金牛：低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額明星：

高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額問號(hào)：高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額瘦狗：低增長(zhǎng)率，低市場(chǎng)份額19公司業(yè)務(wù)組合分析當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時(shí)，管理者可以運(yùn)圖表6–5BCG矩陣20圖表6–5BCG矩陣20業(yè)務(wù)層或競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層或競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略一種注重組織應(yīng)該怎樣在每項(xiàng)業(yè)務(wù)上展開競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略21業(yè)務(wù)層或競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層或競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略21競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用（續(xù)）保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)隨著時(shí)間的推移，繼續(xù)有效地利用資源，發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，使一個(gè)組織保持對(duì)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。22競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用（續(xù)）保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)22五種競(jìng)爭(zhēng)力新加入者的威脅新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)的可能性替代威脅其他行業(yè)產(chǎn)品替代本行業(yè)產(chǎn)品的可能性購買者的議價(jià)能力購買者（顧客）討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度放緩，需求下降，以及產(chǎn)品價(jià)格下降，對(duì)手間競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度增加23五種競(jìng)爭(zhēng)力新加入者的威脅23圖表6–6 行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)分析Source:BasedonM.E.Porter,CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors(NewYork:TheFreePress,1980).24圖表6–6 行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)分析Source:Based競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略尋求相對(duì)于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)整體成本最低差異化戰(zhàn)略尋求提供與眾不同的產(chǎn)品并得到顧客的廣泛認(rèn)同聚焦戰(zhàn)略使用成本戰(zhàn)略或差異戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，細(xì)分市場(chǎng)25競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略25戰(zhàn)略管理第6講戰(zhàn)略管理第6講戰(zhàn)略管理管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作組織戰(zhàn)略決定組織長(zhǎng)期績(jī)效的決策和行動(dòng)

27戰(zhàn)略管理管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作2戰(zhàn)略管理(續(xù))商業(yè)模式是種戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，指導(dǎo)公司如何從戰(zhàn)略、工作流程、工作活動(dòng)中獲利重點(diǎn)有兩方面：顧客是否會(huì)重視公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)公司能否從中獲利28戰(zhàn)略管理(續(xù))商業(yè)模式3為什么戰(zhàn)略管理是重要的？影響組織績(jī)效管理者檢查和決定采用什么樣行動(dòng)應(yīng)對(duì)商業(yè)環(huán)境變化的需要協(xié)調(diào)組織不同部門，把注意力集中在達(dá)成組織目標(biāo)上涉及到管理者制定的許多決策29為什么戰(zhàn)略管理是重要的？影響組織績(jī)效4圖表6–1戰(zhàn)略管理過程30圖表6–1戰(zhàn)略管理過程5戰(zhàn)略管理過程步驟1：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略使命：

組織存在的原因產(chǎn)品和服務(wù)范圍目標(biāo)：進(jìn)一步規(guī)劃的基礎(chǔ)衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)步驟2：外部分析分析具體的、特定的和一般的環(huán)境，以發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢(shì)和變化著重評(píng)估機(jī)會(huì)和組織面臨的威脅31戰(zhàn)略管理過程步驟1：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略6Exhibit6–2 使命陳述構(gòu)成要素資料來源:BasedonF.David,StrategicManagement,11ed.(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,2007),p.70.顧客：誰是組織的顧客？市場(chǎng)：組織在那些地區(qū)開展競(jìng)爭(zhēng)？對(duì)生存、成長(zhǎng)和盈利的關(guān)注：組織對(duì)成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)穩(wěn)做出承諾了嗎？哲學(xué)：組織的基本信念和道德準(zhǔn)則是什么？對(duì)公共形象的關(guān)注：組織怎樣響應(yīng)公眾對(duì)社會(huì)和環(huán)境的關(guān)注？產(chǎn)品和服務(wù)：組織的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？技術(shù)：組織的技術(shù)狀況如何？定位：組織的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力是什么？對(duì)雇員的關(guān)注：組織將雇員看做最有價(jià)值的資產(chǎn)嗎？32Exhibit6–2 使命陳述構(gòu)成要素資料來源:Base戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟3：內(nèi)部分析評(píng)估組織的資源，能力和活動(dòng)：加強(qiáng)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力弱點(diǎn)可以將企業(yè)置于競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)地位分析金融和實(shí)物資產(chǎn)相當(dāng)容易，但無形資產(chǎn)評(píng)估（雇員的技能，文化，企業(yè)信譽(yù)等），并不容易內(nèi)部分析和外部分析的結(jié)合被稱為SWOT分析法

（優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)會(huì)與威脅）33戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟3：內(nèi)部分析8圖表6–3公司排名（部分名單）資料來源:“America’sMostAdmiredCompanies,”Fortune,February22,2006,p.65;“The100BestCompaniestoWorkFor,”Fortune,January11,2006,p.89;R.Alsop,“RankingCorporateReputations,”WallStreetJournal,December6,2005,p.B1;and“The100TopBrands,”BusinessWeek,August1,2005,p.90.Interbrand/商業(yè)周刊

全球品牌100強(qiáng)(2005)1.可口可樂2.微軟3.IBM4.通用電氣5.英特爾HarrisInteractive/《華爾街日?qǐng)?bào)》

全國(guó)企業(yè)聲譽(yù)(2005)1.強(qiáng)生2.可口可樂3.Google4.UPS5.3MHayGroup/《財(cái)富》

美國(guó)最受敬重的公司(2006)GreatPlacetoWorkInstitute/《財(cái)富》

百強(qiáng)企業(yè)(2006)1.通用電氣2.聯(lián)邦快遞3.西南航空4.保潔5.星巴克1.Genentech2.Wegman’sFoodMarkets3.ValeroEnergy4.GriffinHospital5.W.L.Gore&Associates34圖表6–3公司排名（部分名單）資料來源:“Ameri戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟4：構(gòu)造戰(zhàn)略制定和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略選擇制定各種層次的戰(zhàn)略，提供超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)組織優(yōu)勢(shì)和環(huán)境機(jī)會(huì)匹配改良弱點(diǎn)和防范威脅35戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟4：構(gòu)造戰(zhàn)略10戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟5：實(shí)施戰(zhàn)略執(zhí)行：組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)有效的和環(huán)境相融洽環(huán)境決定戰(zhàn)略選擇，有效的戰(zhàn)略實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)與其要求相匹配步驟6：評(píng)估結(jié)果策略有如何效果？怎么調(diào)整，如果有必要的話？36戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟5：實(shí)施戰(zhàn)略11組織戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略高層管理人員對(duì)整個(gè)企業(yè)的總體規(guī)劃和制定的戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略類型增長(zhǎng)戰(zhàn)略：開拓新的產(chǎn)品和市場(chǎng)穩(wěn)定性戰(zhàn)略：維持當(dāng)前狀態(tài)更新戰(zhàn)略：公司重定向到新的市場(chǎng)37組織戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略12圖表6–4組織戰(zhàn)略層次38圖表6–4組織戰(zhàn)略層次13公司層戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略通過開拓新產(chǎn)品和市場(chǎng)，拓展組織的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略類型集中化縱向一體化橫向一體化多元化39公司層戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略14增長(zhǎng)戰(zhàn)略集中化著眼于主要的業(yè)務(wù)線，增加產(chǎn)品供應(yīng)數(shù)量或服務(wù)市場(chǎng)縱向一體化向后縱向一體化：試圖控制企業(yè)輸入進(jìn)而成為自己的供應(yīng)商向前縱向一體化：組織通過自己分銷控制產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)）40增長(zhǎng)戰(zhàn)略集中化15增長(zhǎng)戰(zhàn)略（續(xù)）橫向一體化公司通過合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)相關(guān)多元化公司通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)非相關(guān)多元化公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)41增長(zhǎng)戰(zhàn)略（續(xù)）橫向一體化16公司層戰(zhàn)略（續(xù)）穩(wěn)定性戰(zhàn)略一種公司層戰(zhàn)略，當(dāng)業(yè)界正在經(jīng)歷緩慢或沒有增長(zhǎng)的情況下，或者該公司的業(yè)主為個(gè)人原因選擇不擴(kuò)大增長(zhǎng)，旨在保持現(xiàn)狀以應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的不確定性42公司層戰(zhàn)略（續(xù)）穩(wěn)定性戰(zhàn)略17公司層戰(zhàn)略（續(xù)）更新戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)導(dǎo)致組織績(jī)效下降的弱點(diǎn)緊縮戰(zhàn)略：重點(diǎn)是消除非致命性弱點(diǎn)和恢復(fù)力量來解決目前的業(yè)績(jī)問題。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略：通過使用強(qiáng)有力的措施，削減成本、重組業(yè)務(wù)，以解決長(zhǎng)期致命性的問題43公司層戰(zhàn)略（續(xù)）更新戰(zhàn)略18公司業(yè)務(wù)組合分析當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時(shí)，管理者可以運(yùn)用公司業(yè)務(wù)組合矩陣對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理，如BCG矩陣BCG矩陣有波士頓咨詢集團(tuán)開發(fā)考慮市場(chǎng)份額和