管理學(xué)第五章計(jì)劃課件

回顧：決策有哪些類(lèi)型？決策的原則？決策的方法？按決策的重要程度按照決策目標(biāo)數(shù)量

按決策需要解決問(wèn)題的初始性按決策的性質(zhì)按是否具有重復(fù)性按參與人數(shù)多少1回顧：按決策的重要程度1決策的方法：定性：頭腦風(fēng)暴法、專(zhuān)家會(huì)議法、德?tīng)柗品?、電子?huì)議定量：確定型決策：

線性規(guī)劃法、盈虧平衡分析法風(fēng)險(xiǎn)型決策：

最大可能法、期望值決策法、決策樹(shù)法不確定型決策：

樂(lè)觀決策法、悲觀決策法、樂(lè)觀系數(shù)決策法、后悔值決策法2決策的方法：2有一位父親帶著三個(gè)孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父親問(wèn)老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍?zhuān)€有駱駝，還有一望無(wú)際的沙漠。”父親搖搖頭說(shuō)：“不對(duì)。”父親以同樣的問(wèn)題問(wèn)老二。老二回答說(shuō)：“我看見(jiàn)了爸爸、大哥、弟弟、獵槍?zhuān)€有沙漠。”父親又搖搖頭說(shuō)：“不對(duì)。”父親又以同樣的問(wèn)題問(wèn)老三。老三回答：“我只看到了駱駝?！备赣H高興地說(shuō)：“你答對(duì)了?！备缸哟颢C3有一位父親帶著三個(gè)孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父管理啟示：一個(gè)人若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標(biāo)。目標(biāo)一經(jīng)確立，就要心無(wú)旁騖，集中全部精力，勇往直前。4管理啟示：4第五章計(jì)劃第一節(jié)計(jì)劃概述第二節(jié)目標(biāo)管理第三節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃第四節(jié)計(jì)劃的工具和技術(shù)5第五章計(jì)劃5制定計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z查計(jì)劃廣義概念(1)廣義的計(jì)劃工作是指管理者制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況的過(guò)程。第一節(jié)計(jì)劃概述一、計(jì)劃概述6制執(zhí)檢廣(1)廣義的計(jì)劃工作是指管理者制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢狹義制定計(jì)劃(2)狹義的計(jì)劃工作是指管理者事先對(duì)未來(lái)應(yīng)采取的行動(dòng)所作的謀劃和安排。7狹制(2)狹義的計(jì)劃工作是指管理者事先對(duì)未來(lái)應(yīng)采取的行動(dòng)所作計(jì)劃：

計(jì)劃是管理者預(yù)先確定做什么、怎么做、什么時(shí)候和地點(diǎn)做、由誰(shuí)去做的一種程序，是為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)所制定的具體行動(dòng)方案（5W1H）內(nèi)容WHATWHYWHENWHOHOWWHERE8計(jì)劃：計(jì)劃是管理者預(yù)先確定做什么、怎么做、什么時(shí)候和地點(diǎn)做計(jì)劃目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣的職工，何時(shí)需要怎樣最有效的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)職工提供控制標(biāo)準(zhǔn)人事領(lǐng)導(dǎo)控制解決2、計(jì)劃是管理的基礎(chǔ)9計(jì)劃目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣怎樣最有效的提供控制標(biāo)為管理者和非管理者指明方向；促使管理者展望未來(lái)，預(yù)見(jiàn)變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策，減少變化的沖擊；計(jì)劃還可以減少浪費(fèi)性和重疊性；計(jì)劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。沒(méi)有計(jì)劃，就沒(méi)有控制3.為什么要做計(jì)劃？(計(jì)劃作用)10為管理者和非管理者指明方向；3.為什么要做計(jì)劃？(計(jì)劃作用)4.計(jì)劃的表現(xiàn)形式預(yù)算：數(shù)字或金額的計(jì)劃方案：主要的、次要的、支持的程序和規(guī)劃政策：主要的和次要的戰(zhàn)略目標(biāo)使命114.計(jì)劃的表現(xiàn)形式預(yù)算：數(shù)字或金額的計(jì)劃方案：主要的、次要的目標(biāo):是組織在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。是宗旨的具體體現(xiàn)。這個(gè)成果可以定量的，也可以定性的。政策:是管理者決策時(shí)考慮問(wèn)題的指南。政策的制定是計(jì)劃的指導(dǎo)方針，是指導(dǎo)和溝通的思想指南，給出了決策的范圍或方向，或者說(shuō)給出了決策者在一定范圍的自主權(quán)。12目標(biāo):是組織在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。是宗旨的具體體現(xiàn)。程序:也是一種計(jì)劃。確定活動(dòng)的先后時(shí)間順序。它規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題的解決方法和步驟。是行動(dòng)的指南，而不是思想的指南，并以此提高工作的效率和效果。

規(guī)劃:重點(diǎn)在于劃分總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。不僅包含組織的分階段目標(biāo)，其內(nèi)容還包含實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所需的政策、程序、規(guī)則、任務(wù)委派、所采取的步驟、涉及的資源等。是一份綜合性的，但也是粗線條的，綱要性的計(jì)劃。

13程序:也是一種計(jì)劃。確定活動(dòng)的先后時(shí)間順序。它規(guī)定了某些經(jīng)常

規(guī)則:是一種最簡(jiǎn)單的計(jì)劃。是允許或不允許采取某種特定活動(dòng)的明文規(guī)定。組織的規(guī)章制度都屬于規(guī)則。規(guī)則同程序是有區(qū)別：有些規(guī)則沒(méi)有時(shí)間順序，如：禁止吸煙“僅僅是不允許做什么，并不存在活動(dòng)的順序問(wèn)題，但反過(guò)來(lái)，程序卻屬于規(guī)則。

預(yù)算:一種數(shù)字化的計(jì)劃，預(yù)期的結(jié)果用數(shù)字化的方式表示出來(lái)就形成了預(yù)算。一般說(shuō)來(lái)，財(cái)務(wù)預(yù)算是組織最重要的預(yù)算。14

規(guī)則:是一種最簡(jiǎn)單的計(jì)劃。是允許或不允許采取某種特定活動(dòng)的世界著名公司企業(yè)使命列表公司使命表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計(jì)算成為一種知覺(jué)經(jīng)驗(yàn)，將人類(lèi)的能力在各個(gè)層次上——溝通、教育、工作、娛樂(lè)——進(jìn)行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采?gòu)人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢(shì)為您提供最佳的價(jià)值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。我們將盡最大努力使我們顧客的購(gòu)物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時(shí)間、任何地方。15世界著名公司企業(yè)使命列表公司使命表述康柏康柏，將與我們的合作麥當(dāng)勞公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略

每年增加2500家麥當(dāng)勞店（8%的年增長(zhǎng)率），部分自己經(jīng)營(yíng)，部分許可經(jīng)營(yíng)，美國(guó)之外占2/3，進(jìn)而對(duì)目前尚未進(jìn)入的市場(chǎng)進(jìn)行滲透。在本土之外建立最大的市場(chǎng)位置，超前于所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。增加菜單上的服務(wù)項(xiàng)目、低價(jià)格的特殊服務(wù)、增值飲食以及兒童游樂(lè)的場(chǎng)所，進(jìn)而增加?？偷臄?shù)目。16麥當(dāng)勞公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略16二、計(jì)劃的類(lèi)型分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)型影響范圍與程度戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃(作業(yè))時(shí)間長(zhǎng)度

短期計(jì)劃、長(zhǎng)期計(jì)劃明確性指導(dǎo)性計(jì)劃、具體計(jì)劃組織層次高層管理計(jì)劃、中層管理計(jì)劃、基層管理計(jì)劃針對(duì)對(duì)象范圍綜合性計(jì)劃、專(zhuān)業(yè)性計(jì)劃重復(fù)性程度程序性計(jì)劃、非程序性計(jì)劃組織的職能生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃17二、計(jì)劃的類(lèi)型分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)型影響范圍與程度戰(zhàn)略性計(jì)1.戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃

戰(zhàn)略計(jì)劃(STRATEGICPLANS)為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。

戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃(OPERATIONALPLANS)規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。

戰(zhàn)略計(jì)劃:作業(yè)計(jì)劃:包含持久的時(shí)間間隔較短的時(shí)間間隔不規(guī)定具體的細(xì)節(jié)規(guī)定具體的細(xì)節(jié)設(shè)立目標(biāo)提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法181.戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃182.短期計(jì)劃（SHORT-TERM）和長(zhǎng)期計(jì)劃（LONG-TERM）3.具體計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃具體計(jì)劃（SPECIFICPLANS）具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒(méi)有容易引起誤解的問(wèn)題。指導(dǎo)性計(jì)劃（DIRECTIONPLANS）只規(guī)定一些一般的方針，它指出重點(diǎn)但不把管理者限定在具體的目標(biāo)上，或是待定的行動(dòng)方案上。192.短期計(jì)劃（SHORT-TERM）和長(zhǎng)期計(jì)劃（LONG-TChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.

UrchAv.

WopRd.

LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具體計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃20ChurchillRd.WinthropRd.Ogden三、計(jì)劃的權(quán)變因素1、組織的層次

組織等級(jí)結(jié)構(gòu)中的計(jì)劃

總經(jīng)理

中層管理者

基層管理者

戰(zhàn)略計(jì)劃

戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃21三、計(jì)劃的權(quán)變因素1、組織的層次戰(zhàn)略計(jì)劃21

形成成長(zhǎng)成熟衰退

指導(dǎo)性計(jì)劃短期的更具體

長(zhǎng)期的

短期的更具指導(dǎo)性的計(jì)劃

績(jī)效

的計(jì)劃具體計(jì)劃2組織的生命周期22形成成長(zhǎng)成熟配套創(chuàng)新開(kāi)發(fā)創(chuàng)新主要?jiǎng)?chuàng)新率流動(dòng)階段轉(zhuǎn)換階段轉(zhuǎn)換階段企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)態(tài)模型組織管理制度創(chuàng)新時(shí)間23配套創(chuàng)新開(kāi)發(fā)創(chuàng)新主要?jiǎng)?chuàng)新率流動(dòng)階段轉(zhuǎn)換階段轉(zhuǎn)換階段企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)3、組織文化手段傾向性與結(jié)果傾向性4、環(huán)境的波動(dòng)性波動(dòng)頻率與波動(dòng)幅度

243、組織文化24四、計(jì)劃制定的程序估量機(jī)會(huì)確定目標(biāo)確定前提條件擬訂可供選擇方案評(píng)選方案選擇方案擬訂輔助計(jì)劃編制預(yù)算25四、計(jì)劃制定的程序估量機(jī)會(huì)確定目標(biāo)確定前提條件擬訂可供選擇方為什么不做計(jì)劃?變化太快，計(jì)劃跟不上變化快；計(jì)劃完成不了；有計(jì)劃太約束，不自由；沒(méi)有時(shí)間做計(jì)劃；計(jì)劃沒(méi)有用。正因?yàn)橛凶兓判枰鲇?jì)劃；有了計(jì)劃才知道有問(wèn)題；計(jì)劃保證我們首先做好重要的事；不做計(jì)劃不知如何利用時(shí)間；計(jì)劃用有沒(méi)有用、怎么做，做了才知道。26為什么不做計(jì)劃?變化太快，計(jì)劃跟不上變化快；正因?yàn)橛凶兓判栌懻擃}計(jì)劃不能適應(yīng)環(huán)境的變化會(huì)導(dǎo)致什么結(jié)果？你所在的組織中，存在著指導(dǎo)性計(jì)劃和具體計(jì)劃嗎？組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間是否總能保持一致？27討論題計(jì)劃不能適應(yīng)環(huán)境的變化會(huì)導(dǎo)致什么結(jié)果？27第二節(jié)目標(biāo)管理1、理解目標(biāo)在管理中的重要性；2、掌握目標(biāo)管理的基本思想；3、掌握對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)。28第二節(jié)目標(biāo)管理1、理解目標(biāo)在管理中的重要性；28

三組人步行的實(shí)驗(yàn)1、組織使命指明一個(gè)組織在社會(huì)上應(yīng)起的作用、所處的地位。2、組織目標(biāo)組織的使命說(shuō)明了組織要從事的事業(yè)，而組織的目標(biāo)則是更加具體地說(shuō)明了組織從事這項(xiàng)事業(yè)的預(yù)期結(jié)果。一、組織使命和組織目標(biāo)29三組人步行的實(shí)驗(yàn)一、組織使命和組織目標(biāo)29OTIS電梯公司

我們的使命是：以比世界上任何一家同類(lèi)公司都要高的可信度，為任何一家客戶(hù)提供一種將人和物上下左右做短程移動(dòng)的搬運(yùn)工具。美國(guó)電報(bào)電話公司

我們要致力成為這樣一家世界上最佳的公司——只要人們想與他人聯(lián)系，需要信息和服務(wù)，無(wú)論何時(shí)何地，我們都能提供當(dāng)即的便利。30OTIS電梯公司我們的使命是：以比世界上任多米諾比薩餅

在30分鐘以?xún)?nèi)將我們高質(zhì)量的熱比薩安全地送到客戶(hù)手中，價(jià)格低于公平價(jià)格，利潤(rùn)合理。通用電氣公司

在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在1998年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率10倍、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)16%的目標(biāo)。31多米諾比薩餅在30分鐘以?xún)?nèi)將我們高質(zhì)量的通用電氣公司傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法：最高管理當(dāng)局：我們需要改進(jìn)公司的績(jī)效事業(yè)部經(jīng)理：我希望看到本事業(yè)部利潤(rùn)顯著增長(zhǎng)部門(mén)管理者：增加利潤(rùn)，不管用什么方法雇員個(gè)人：不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干目標(biāo)由組織的最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上，這是一種單向的過(guò)程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，是典型的“命令式管理”。

二、目標(biāo)管理

（MBO—ManagementbyObjectives）32傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法：二、目標(biāo)管理

（MBO—Manageme

1、目標(biāo)管理概念目標(biāo)管理是指組織在一定時(shí)期內(nèi)，通過(guò)圍繞已確定的總目標(biāo)，經(jīng)過(guò)上下級(jí)協(xié)商，分別制定目標(biāo)和保證措施，明確規(guī)定相應(yīng)的職責(zé)范圍，并把目標(biāo)完成情況作為部門(mén)和個(gè)人考核依據(jù)的一種現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理的產(chǎn)生：目標(biāo)管理以美國(guó)學(xué)者麥格雷戈Y理論為基礎(chǔ)（人性善良，愿意體現(xiàn)自身價(jià)值）3333目標(biāo)管理有四個(gè)特點(diǎn)：組織目標(biāo)是上級(jí)與下級(jí)共同商定的，而不是上級(jí)下達(dá)指標(biāo)，下級(jí)僅僅是執(zhí)行者。每個(gè)部門(mén)和個(gè)人的任務(wù)、責(zé)任及應(yīng)該達(dá)到的分目標(biāo)是根據(jù)組織的總目標(biāo)決定的。每個(gè)部門(mén)和個(gè)人的一切活動(dòng)都圍繞著這些目標(biāo)展開(kāi)，這就使履行職責(zé)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)緊密地結(jié)合起來(lái)。個(gè)人和部門(mén)的考核均以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)。

34目標(biāo)管理有四個(gè)特點(diǎn)：342、目標(biāo)管理的基本思想1）將企業(yè)任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)（目標(biāo)為中心）2）目標(biāo)管理是系統(tǒng)管理（分目標(biāo)與總目標(biāo)）3）以目標(biāo)為依據(jù)，實(shí)行自我控制4）目標(biāo)是考核依據(jù)3、目標(biāo)管理步驟建立一套完整的目標(biāo)體系、組織實(shí)施、檢查和評(píng)價(jià)352、目標(biāo)管理的基本思想354、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn):

1.目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)參與，能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，主動(dòng)性，提高士氣和凝聚力，目標(biāo)管理有助于實(shí)現(xiàn)有效控制。2.目標(biāo)的分解利于提高工作效率和效益3.有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任分工4.表現(xiàn)出良好的整體性364、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn):365、目標(biāo)管理的問(wèn)題：1)

對(duì)目標(biāo)管理的本質(zhì)缺乏認(rèn)識(shí)。2)

在目標(biāo)制定過(guò)程中草率行事。3)

管理人員難以轉(zhuǎn)換角色（下級(jí)負(fù)責(zé)）。4）不按協(xié)議兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理流于形式5）目標(biāo)難以設(shè)定6）目標(biāo)期限短7）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在（Y）8）目標(biāo)的商定很費(fèi)時(shí)間375、目標(biāo)管理的問(wèn)題：37第三節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃1、掌握制定戰(zhàn)略的SWOT分析法；2、了解公司層次戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略和職能層次戰(zhàn)略的形成。

38第三節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃1、掌握制定戰(zhàn)略的SWOT分析法；38一、日益重要的戰(zhàn)略思維

20世紀(jì)70年代之前，企業(yè)面向未來(lái)的長(zhǎng)期計(jì)劃是過(guò)去計(jì)劃自然的向前延伸。20世紀(jì)70年代以后，根據(jù)環(huán)境制定戰(zhàn)略計(jì)劃。39一、日益重要的戰(zhàn)略思維39二、戰(zhàn)略計(jì)劃的基本過(guò)程戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程的六個(gè)主要步驟：確定組織使命；組織外部環(huán)境分析；組織內(nèi)部條件分析；SWOT分析和戰(zhàn)略形成；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略控制。40二、戰(zhàn)略計(jì)劃的基本過(guò)程戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程的六個(gè)主要步驟：40確立使命外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程41確立使命外部環(huán)境內(nèi)部條件SWOT分析與戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略計(jì)戰(zhàn)略管理與日常管理的區(qū)別

未來(lái)投入投入產(chǎn)出未來(lái)產(chǎn)出

生產(chǎn)管理

經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理42戰(zhàn)略管理與日常管理的區(qū)別未來(lái)投入1.確定組織使命與目標(biāo)（1）確定公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不同定位，將導(dǎo)致公司的不同戰(zhàn)略計(jì)劃

（2）建立主要目標(biāo)

在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。例如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實(shí)施了“不是第一就是第二”的主要目標(biāo)。431.確定組織使命與目標(biāo)（1）確定公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域43（3）組織目標(biāo)制定的兩種方法A股東導(dǎo)向方法觀點(diǎn)：企業(yè)主要是為他們的所有者（通常是股東）而存在。密爾頓.弗里得曼（MiltonFriedman

）企業(yè)的道德義務(wù)是要增加它的利潤(rùn)。公司董事長(zhǎng)唯一的義務(wù)就是要使公司所有者的投資回報(bào)率最大化。44（3）組織目標(biāo)制定的兩種方法密爾頓.弗里得曼（MiltonB.利益相關(guān)者導(dǎo)向方法利益相關(guān)者：任何能影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或者受實(shí)現(xiàn)的組織目標(biāo)影響的群體或個(gè)人（Freeman,1984）。觀點(diǎn)：組織和個(gè)體的人一樣，是以員工、顧客等各種不同群體之間的關(guān)系為特征。

內(nèi)部利益相關(guān)者投資者經(jīng)理員工外部利益相關(guān)者政府貸款人供應(yīng)者與購(gòu)買(mǎi)者社會(huì)公眾

45B.利益相關(guān)者導(dǎo)向方法外部利益相關(guān)者45企業(yè)利益相關(guān)者利益追求

投資者——企業(yè)利潤(rùn)最大化經(jīng)理——企業(yè)銷(xiāo)售額最大化員工——工資收入最大化，穩(wěn)定工作政府——稅收最大化企業(yè)戰(zhàn)略變革中能否處理好各種利益關(guān)系，是戰(zhàn)略實(shí)施的重要條件。46企業(yè)利益相關(guān)者利益追求企業(yè)戰(zhàn)略變革中能否處理好各種利益關(guān)系，MichaelE.Porter2.外部環(huán)境分析

47MichaelE.Porter2.外部環(huán)境分析47企業(yè)外部環(huán)境構(gòu)成48企業(yè)外部環(huán)境構(gòu)成484949波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想邁克爾·波特于1980年、1985年、1990年分別出版了《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》三部巨著，奠定了他的戰(zhàn)略管理大師地位。波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要點(diǎn)：①創(chuàng)立了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的哈佛廣場(chǎng)模型（五要素分析）②總結(jié)了三種企業(yè)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略③提出“腳踏兩只船戰(zhàn)略必然導(dǎo)致低利潤(rùn)”④針對(duì)后人對(duì)其理論缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的考慮指出，在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)提出了“價(jià)值鏈分析”。⑤波特提出戰(zhàn)略行動(dòng)方向50波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想邁克爾·波特于1980年、潛在進(jìn)入者供應(yīng)者新進(jìn)入者的威脅供（賣(mài)）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買(mǎi)方的競(jìng)價(jià)能力購(gòu)買(mǎi)者同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者替代產(chǎn)品影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的5種力量

外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法51潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅供（賣(mài)）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買(mǎi)3.組織內(nèi)部條件分析

組織結(jié)構(gòu)分析。資源條件分析。

企業(yè)文化分析。通過(guò)分析，明確與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在資源方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以趨利避害，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，建立起自己的優(yōu)勢(shì)地位。523.組織內(nèi)部條件分析組織結(jié)構(gòu)分析。524.SWOT分析與戰(zhàn)略形成

SWOT分析法：

在SWOT分析中，管理人員對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)（Strength）和劣勢(shì)（Weakness）、環(huán)境中的機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）進(jìn)行確定。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，公司各個(gè)層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置。534.SWOT分析與戰(zhàn)略形成SWOT分析法：5內(nèi)部環(huán)境

組織文化經(jīng)營(yíng)環(huán)境

外部環(huán)境一般環(huán)境任務(wù)環(huán)境優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)機(jī)會(huì)與威脅戰(zhàn)略的制定54內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)機(jī)會(huì)與威脅戰(zhàn)略的制定54

劣勢(shì)

優(yōu)勢(shì)

機(jī)會(huì)威脅增長(zhǎng)型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略55

5.戰(zhàn)略實(shí)施三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略565.戰(zhàn)略實(shí)施56鉆石模型57鉆石模型57

可口可樂(lè)和百事可樂(lè)是享譽(yù)世界的著名品牌。在1995年，兩個(gè)品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國(guó)市場(chǎng)75%的軟飲料市場(chǎng)份額。它們的成功，可以歸功于兩家公司所采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品促銷(xiāo)整體戰(zhàn)略?！景咐治觥拷芾瓲柕掳嗌l(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“可樂(lè)之戰(zhàn)”58可口可樂(lè)和百事可樂(lè)是享譽(yù)世界的著名品牌。在1995年，兩個(gè)兩家公司都決定通過(guò)生產(chǎn)能夠賦予可樂(lè)特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷(xiāo)售給全世界的裝瓶商?？煽诳蓸?lè)和百事可樂(lè)對(duì)裝瓶商收取一個(gè)較高的價(jià)格；同時(shí)，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識(shí)。59兩家公司都決定通過(guò)生產(chǎn)能夠賦予可樂(lè)特殊口味的軟飲料濃

裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷(xiāo)實(shí)際的可樂(lè)。他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂(lè)分銷(xiāo)到自動(dòng)售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷(xiāo)售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂(lè)公司或百事可樂(lè)公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷(xiāo)其他品牌可樂(lè)的排他性協(xié)議。60裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷(xiāo)實(shí)際的可樂(lè)。他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)可口可樂(lè)或百事可樂(lè)的裝瓶商不得分銷(xiāo)其他任何品牌的可樂(lè)。對(duì)于可口可樂(lè)和百事可樂(lè)而言，這種戰(zhàn)略具有兩個(gè)主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個(gè)較高的進(jìn)入壁壘。任何一個(gè)希望生產(chǎn)銷(xiāo)售一個(gè)新品牌可樂(lè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)者必須重新建立自己的分銷(xiāo)網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。61可口可樂(lè)或百事可樂(lè)的裝瓶商不得分銷(xiāo)其他任第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂(lè)花了1.9億美元；百事可樂(lè)花了1.7億美元），已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購(gòu)買(mǎi)可口可樂(lè)或百事可樂(lè)，而一般不會(huì)去選擇一個(gè)不知名的新品牌。并且，品牌忠實(shí)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個(gè)較高的溢價(jià)或富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。62第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可這一戰(zhàn)略使得可口可樂(lè)和百事可樂(lè)成為了世界上利潤(rùn)最為豐厚的兩家公司。但是，在20世紀(jì)90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德班瑟（GeraldPencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂(lè)市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，引發(fā)了一種新的吸引消費(fèi)者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂(lè)市場(chǎng)環(huán)境正在經(jīng)歷一場(chǎng)變革。63這一戰(zhàn)略使得可口可樂(lè)和百事可樂(lè)成為了世界上利潤(rùn)最為豐厚班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂(lè)，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌”直接銷(xiāo)售給大的分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)（如連鎖超市）。這樣，就繞開(kāi)了裝瓶商。他最初在加拿大實(shí)施這一計(jì)劃，接著迅速擴(kuò)展到美國(guó)。64班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂(lè)，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己分銷(xiāo)商之所以看中柯特可樂(lè)，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷(xiāo)可口可樂(lè)或百事可樂(lè)高15%的利潤(rùn)。為了實(shí)施他的戰(zhàn)略，班瑟計(jì)劃不做任何廣告（這樣他就能夠降低產(chǎn)品的售價(jià)），并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來(lái)的高效率的全國(guó)分銷(xiāo)系統(tǒng)。65分銷(xiāo)商之所以看中柯特可樂(lè)，重要原因之一就是它可以使這一戰(zhàn)略使柯特可樂(lè)突破了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進(jìn)入壁壘?？绿毓景哑洚a(chǎn)品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆咒N(xiāo)中心，由沃爾瑪負(fù)責(zé)分銷(xiāo)和廣告工作。班瑟并沒(méi)有就此停步。他也向一個(gè)全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂(lè)濃縮液，不過(guò)價(jià)格只有可口可樂(lè)和百事可樂(lè)所收取價(jià)格的六分之一。66這一戰(zhàn)略使柯特可樂(lè)突破了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)與其

例如，1994年4月，柯特公司為英國(guó)最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司發(fā)動(dòng)了一次可樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂(lè)”，價(jià)格比可口可樂(lè)低30%。在四周內(nèi)，柯特公司可樂(lè)的銷(xiāo)售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂(lè)銷(xiāo)售總量的60%，占全英國(guó)整個(gè)家用可樂(lè)銷(xiāo)售量的四分之一。67例如，1994年4月，柯特公司為英國(guó)最大的食品零售商森

在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可樂(lè)的銷(xiāo)售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個(gè)可樂(lè)市場(chǎng)份額的31%。在上述成功的基礎(chǔ)上，截至1994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國(guó)、法國(guó)、西班牙、日本、美國(guó)等90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議。68在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可【問(wèn)題】1．可口可樂(lè)和百事可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？為什么？2．杰拉爾德班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂(lè)和百事可樂(lè)手中奪取了市場(chǎng)份額？為什么？69【問(wèn)題】69一、傳統(tǒng)計(jì)劃方法定額換算法根據(jù)有關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額來(lái)計(jì)算確定計(jì)劃指標(biāo)的方法。例如，根據(jù)各人、各崗位的工作定額求出部門(mén)應(yīng)完成的工作量，再加上各部門(mén)的工作量得到整個(gè)組織的計(jì)劃工作量系數(shù)推導(dǎo)法利用過(guò)去兩個(gè)相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)之間長(zhǎng)期形成的穩(wěn)定比率來(lái)推算確定計(jì)劃期的有關(guān)指標(biāo)的方法。例如根據(jù)原材料消耗與企業(yè)產(chǎn)量的比率，以及計(jì)劃產(chǎn)量推算原料計(jì)劃用量

經(jīng)驗(yàn)平衡法根據(jù)計(jì)劃工作人員以往的經(jīng)驗(yàn)，把組織的總目標(biāo)和各項(xiàng)任務(wù)分解分配到各個(gè)部門(mén)。第四節(jié)計(jì)劃的工具和技術(shù)70一、傳統(tǒng)計(jì)劃方法第四節(jié)計(jì)劃的工具和技術(shù)70二、現(xiàn)代計(jì)劃方法1.滾動(dòng)計(jì)劃法：根據(jù)情況變化定期修改未來(lái)計(jì)劃（長(zhǎng)期）本期五年計(jì)劃（1996-2000年）19961997199819992000很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗19971998199920002001很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗1996年實(shí)際完成與計(jì)劃差異新的環(huán)境變化組織方針變化計(jì)劃修正因素新的五年計(jì)劃（1997-2001年）71二、現(xiàn)代計(jì)劃方法1.滾動(dòng)計(jì)劃法：根據(jù)情況變化定期修改未來(lái)計(jì)劃滾動(dòng)計(jì)劃特點(diǎn)：1、計(jì)劃分為若干個(gè)執(zhí)行期，其中近期行動(dòng)計(jì)劃編制得詳細(xì)具體，而遠(yuǎn)期計(jì)劃則相對(duì)粗略。２、計(jì)劃執(zhí)行一定時(shí)期，就根據(jù)執(zhí)行情況和環(huán)境變化對(duì)以后各期計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行修改、調(diào)整。72滾動(dòng)計(jì)劃特點(diǎn)：1、計(jì)劃分為若干個(gè)執(zhí)行期，其中近期行動(dòng)計(jì)劃編制滾動(dòng)計(jì)劃評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：推遲了對(duì)遠(yuǎn)期計(jì)劃的決策，增加了計(jì)劃的準(zhǔn)確性，提高了計(jì)劃工作的質(zhì)量；這種計(jì)劃方法使長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃能夠相互銜接，即保證了長(zhǎng)期計(jì)劃的指導(dǎo)作用，使得各期計(jì)劃能夠基本保持一致；也保證了計(jì)劃應(yīng)有的彈性，特別是在環(huán)境劇烈變化的今天，有助于提高組織有應(yīng)變能力。缺點(diǎn)：在于加大了計(jì)劃的工作量。73滾動(dòng)計(jì)劃評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：推遲了對(duì)遠(yuǎn)期計(jì)劃的決策，增加了計(jì)劃的準(zhǔn)確性2.線性規(guī)劃法在目標(biāo)已定，資源有限的情況下，可以用線性規(guī)劃的方法來(lái)確定計(jì)劃，解決某個(gè)問(wèn)題整體效益最優(yōu)的問(wèn)題。一類(lèi)是最大化問(wèn)題，在有限資源條件下，如何達(dá)到效果最好或完成的工作最多；另一類(lèi)是最小化問(wèn)題，在任務(wù)確定的前提下，怎樣使得各種消耗減少到最小。這種計(jì)劃方法要求有關(guān)變量間必須具有線性的關(guān)系，否則,在非線性關(guān)系的情況之下，就需要借助非線性規(guī)劃來(lái)解決相應(yīng)問(wèn)題。742.線性規(guī)劃法743.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（PERT）是利用網(wǎng)絡(luò)理論，制訂計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審的技術(shù)方法，最適用于復(fù)雜工作項(xiàng)目的管理，如大型設(shè)備的制造等。基本原理是：把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分解成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)的先后順序進(jìn)行排列，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的形式對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，從而以較少的資源、最短的工期完成工作。753.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（PERT）75建筑房屋PERT網(wǎng)絡(luò)圖開(kāi)始ABCDEFGIHJK1061463355545331關(guān)鍵路線A-B-C-D-G-H-J-K所需時(shí)間10+6+14+6+5+5+3+1=5076建筑房屋PERT網(wǎng)絡(luò)圖開(kāi)始ABCDEFGIHJK1061464.PDCA計(jì)劃循環(huán)法（戴明循環(huán)管理法）含義：是指任何一項(xiàng)工作均要先有個(gè)計(jì)劃（plan），然后按照計(jì)劃的規(guī)定去執(zhí)行（do）、檢查（check）和總結(jié)（action）這個(gè)過(guò)程周而復(fù)始，不斷循環(huán)前進(jìn)，并進(jìn)一步地提高水平。執(zhí)行D計(jì)劃PC檢查

A總結(jié)774.PDCA計(jì)劃循環(huán)法（戴明循環(huán)管理法）含義：是指任何一項(xiàng)工工作程序：4個(gè)階段8個(gè)步驟◆制定計(jì)劃（P）：?提出工作設(shè)想，收集有關(guān)資料，進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測(cè)，確定計(jì)劃的目標(biāo)和方針；②提出各種工作方案，并選出比較滿(mǎn)意和理想的方案；③編制具體的計(jì)劃，并下達(dá)執(zhí)行?！魣?zhí)行計(jì)劃（D）：具體落實(shí)到各部門(mén)和有關(guān)人員，貫徹執(zhí)行?！魴z查計(jì)劃執(zhí)行情況（C）：

?檢查執(zhí)行情況；②發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出原因?！艨偨Y(jié)處理（A）：?提出解決問(wèn)題的辦法；②對(duì)這次解決不了的問(wèn)題，要轉(zhuǎn)入下一輪工作循環(huán)中予以解決。78工作程序：4個(gè)階段8個(gè)步驟78

甘特圖是一種線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示要安排的活動(dòng)及其進(jìn)度。甘特圖可直觀地表明任務(wù)計(jì)劃定在什么時(shí)候進(jìn)行和完成，并可對(duì)實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求作對(duì)比檢查。這種方法雖然簡(jiǎn)單但卻是一種重要的作業(yè)計(jì)劃與管理工具。它能使管理者很容易搞清一項(xiàng)任務(wù)或項(xiàng)目還剩下哪些工作要做，并評(píng)估出某項(xiàng)工作是提前了還是拖后了或者按計(jì)劃進(jìn)行著。

5.甘特圖法

79甘特圖是一種線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示要安排的活動(dòng)及其甘特圖的例子考試復(fù)習(xí)計(jì)劃管理學(xué)

財(cái)務(wù)管理

外語(yǔ)123080甘特圖的例子考試復(fù)習(xí)計(jì)劃管理學(xué)財(cái)務(wù)管理外語(yǔ)12308三、計(jì)劃文書(shū)的構(gòu)成部分內(nèi)容說(shuō)明1、計(jì)劃導(dǎo)入（1）封面計(jì)劃書(shū)的臉面，應(yīng)充滿(mǎn)魅力（2）前言表明計(jì)劃者的動(dòng)機(jī)及計(jì)劃者的態(tài)度（3）目錄計(jì)劃書(shū)的目錄2、計(jì)劃概要（4）計(jì)劃概要概述計(jì)劃書(shū)的整體思路與內(nèi)容3、計(jì)劃背景（5）現(xiàn)狀分析明確計(jì)劃的出發(fā)點(diǎn)，說(shuō)明計(jì)劃的必要性及其前提4、計(jì)劃意圖（6）目的、目標(biāo)設(shè)定確定計(jì)劃的目的、目標(biāo)，說(shuō)明計(jì)劃的意義5、計(jì)劃方針（7）概念的形成明確計(jì)劃的方向、原則，規(guī)定計(jì)劃的內(nèi)容6、計(jì)劃構(gòu)想（8）確定實(shí)施策略的結(jié)構(gòu)明確計(jì)劃實(shí)施的結(jié)構(gòu)及其組織保證，提高計(jì)劃的效果（9）具體實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃的具體內(nèi)容，將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法具體化7、計(jì)劃設(shè)計(jì)（10）確定實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃所需時(shí)間、費(fèi)用、售貨員及其他資源；預(yù)測(cè)計(jì)劃可能獲得的效果8、附錄（11）參考資料附加的與計(jì)劃相關(guān)的資料，增加計(jì)劃的可信度81三、計(jì)劃文書(shū)的構(gòu)成部分內(nèi)容說(shuō)明1、計(jì)劃書(shū)樣例1：新商品計(jì)劃書(shū)1、形成商品的概念：（1）命名；（2）包裝、設(shè)計(jì)。2、目標(biāo)市場(chǎng)（使用者、購(gòu)買(mǎi)者、推薦者等）3、競(jìng)爭(zhēng)商品：（1）競(jìng)爭(zhēng)商品；（2）類(lèi)似商品。4、本企業(yè)商品的市場(chǎng)定位5、顧客化基本戰(zhàn)略（顧客計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)）6、產(chǎn)品制造方法（產(chǎn)品圖紙、基本功能、安全性等）7、產(chǎn)品用途（使用場(chǎng)所、使用機(jī)會(huì)、使用方法）8、渠道（1）營(yíng)銷(xiāo)渠道；（2）維修服務(wù)。9、市場(chǎng)導(dǎo)入策略：（1）銷(xiāo)售促進(jìn)策略；（2）市場(chǎng)導(dǎo)入手段，等等。10、廣告計(jì)劃（廣告活動(dòng)計(jì)劃）11、價(jià)格（關(guān)于成本、價(jià)格等）12、開(kāi)發(fā)推進(jìn)（設(shè)計(jì)、試制、原材料等）。82計(jì)劃書(shū)樣例1：新商品計(jì)劃書(shū)1、形成商品的概念：（1）命名；（計(jì)劃書(shū)樣例2：會(huì)議計(jì)劃書(shū)1、計(jì)劃的名稱(chēng)2、計(jì)劃的目的3、計(jì)劃的主題4、計(jì)劃的內(nèi)容：（1）整個(gè)會(huì)議（2）個(gè)別計(jì)劃5、會(huì)議的目標(biāo)人員及人數(shù)6、會(huì)議場(chǎng)所7、會(huì)議日期8、會(huì)場(chǎng)設(shè)計(jì)：（1）會(huì)場(chǎng)設(shè)計(jì)（2）個(gè)別展示（3）展示品準(zhǔn)備9、制品種類(lèi)（廣告、節(jié)目單、民意測(cè)驗(yàn)等）10、宣傳方法11、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃：（1）任務(wù)分配（報(bào)名、進(jìn)行、閉會(huì)）（2）人員計(jì)劃12、計(jì)劃的效果（費(fèi)用計(jì)劃、預(yù)想效果等）13、相關(guān)者一覽表（主辦者、協(xié)辦者等）83計(jì)劃書(shū)樣例2：會(huì)議計(jì)劃書(shū)1、計(jì)劃的名稱(chēng)83自我評(píng)估：你是一個(gè)稱(chēng)職的計(jì)劃人員嗎？對(duì)下列的每一個(gè)問(wèn)題只需回答是與否。

1、我的個(gè)人目標(biāo)能以文字的形式清楚地說(shuō)明2、多數(shù)情況下我整天都是亂哄哄的和雜亂無(wú)章的3、我一直都是用臺(tái)歷或約會(huì)簿作為輔4、我很少倉(cāng)促做出決策，總是仔細(xì)研究問(wèn)題之后再行動(dòng)5、我用“速辦”或“緩辦”卷宗對(duì)要辦的事情進(jìn)行分類(lèi)6、我習(xí)慣于對(duì)所有的計(jì)劃設(shè)定開(kāi)始日期和結(jié)束日期7、我經(jīng)常征求別人的意見(jiàn)和建議8、我想所有的問(wèn)題都應(yīng)當(dāng)立刻得到解決

優(yōu)秀的計(jì)劃人員可能的答案是：2和8答案為“否”，其余為“是”84自我評(píng)估：你是一個(gè)稱(chēng)職的計(jì)劃人員嗎？對(duì)下列的每一個(gè)問(wèn)題為什么會(huì)陷入困境?

90年代中期,國(guó)家進(jìn)行了金融體制改革,國(guó)有銀行開(kāi)始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變,在這種形勢(shì)下,各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行也制訂了一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃：通過(guò)不斷增設(shè)營(yíng)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲(chǔ)蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個(gè)目標(biāo)是，一旦每年的儲(chǔ)蓄額達(dá)到了20億元，那么年利潤(rùn)要達(dá)到2億元。經(jīng)過(guò)幾年的努力，該行在各地開(kāi)設(shè)了20個(gè)營(yíng)業(yè)部，而且在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)也達(dá)到了儲(chǔ)蓄額為20億元的目標(biāo)，只是有一件事出了差錯(cuò)：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬(wàn)元，使自身陷入困境，連掉頭的機(jī)會(huì)也微乎其微。

請(qǐng)問(wèn)：是什么原因使得該銀行在生死攸關(guān)的利潤(rùn)指標(biāo)上判斷失誤，而且差距如此之大？85為什么會(huì)陷入困境?85回顧：決策有哪些類(lèi)型？決策的原則？決策的方法？按決策的重要程度按照決策目標(biāo)數(shù)量

按決策需要解決問(wèn)題的初始性按決策的性質(zhì)按是否具有重復(fù)性按參與人數(shù)多少86回顧：按決策的重要程度1決策的方法：定性：頭腦風(fēng)暴法、專(zhuān)家會(huì)議法、德?tīng)柗品ā㈦娮訒?huì)議定量：確定型決策：

線性規(guī)劃法、盈虧平衡分析法風(fēng)險(xiǎn)型決策：

最大可能法、期望值決策法、決策樹(shù)法不確定型決策：

樂(lè)觀決策法、悲觀決策法、樂(lè)觀系數(shù)決策法、后悔值決策法87決策的方法：2有一位父親帶著三個(gè)孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父親問(wèn)老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍?zhuān)€有駱駝，還有一望無(wú)際的沙漠?！备赣H搖搖頭說(shuō)：“不對(duì)。”父親以同樣的問(wèn)題問(wèn)老二。老二回答說(shuō)：“我看見(jiàn)了爸爸、大哥、弟弟、獵槍?zhuān)€有沙漠?！备赣H又搖搖頭說(shuō)：“不對(duì)。”父親又以同樣的問(wèn)題問(wèn)老三。老三回答：“我只看到了駱駝?！备赣H高興地說(shuō)：“你答對(duì)了?！备缸哟颢C88有一位父親帶著三個(gè)孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父管理啟示：一個(gè)人若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標(biāo)。目標(biāo)一經(jīng)確立，就要心無(wú)旁騖，集中全部精力，勇往直前。89管理啟示：4第五章計(jì)劃第一節(jié)計(jì)劃概述第二節(jié)目標(biāo)管理第三節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃第四節(jié)計(jì)劃的工具和技術(shù)90第五章計(jì)劃5制定計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z查計(jì)劃廣義概念(1)廣義的計(jì)劃工作是指管理者制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況的過(guò)程。第一節(jié)計(jì)劃概述一、計(jì)劃概述91制執(zhí)檢廣(1)廣義的計(jì)劃工作是指管理者制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢狹義制定計(jì)劃(2)狹義的計(jì)劃工作是指管理者事先對(duì)未來(lái)應(yīng)采取的行動(dòng)所作的謀劃和安排。92狹制(2)狹義的計(jì)劃工作是指管理者事先對(duì)未來(lái)應(yīng)采取的行動(dòng)所作計(jì)劃：

計(jì)劃是管理者預(yù)先確定做什么、怎么做、什么時(shí)候和地點(diǎn)做、由誰(shuí)去做的一種程序，是為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)所制定的具體行動(dòng)方案（5W1H）內(nèi)容WHATWHYWHENWHOHOWWHERE93計(jì)劃：計(jì)劃是管理者預(yù)先確定做什么、怎么做、什么時(shí)候和地點(diǎn)做計(jì)劃目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣的職工，何時(shí)需要怎樣最有效的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)職工提供控制標(biāo)準(zhǔn)人事領(lǐng)導(dǎo)控制解決2、計(jì)劃是管理的基礎(chǔ)94計(jì)劃目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣怎樣最有效的提供控制標(biāo)為管理者和非管理者指明方向；促使管理者展望未來(lái)，預(yù)見(jiàn)變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策，減少變化的沖擊；計(jì)劃還可以減少浪費(fèi)性和重疊性；計(jì)劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。沒(méi)有計(jì)劃，就沒(méi)有控制3.為什么要做計(jì)劃？(計(jì)劃作用)95為管理者和非管理者指明方向；3.為什么要做計(jì)劃？(計(jì)劃作用)4.計(jì)劃的表現(xiàn)形式預(yù)算：數(shù)字或金額的計(jì)劃方案：主要的、次要的、支持的程序和規(guī)劃政策：主要的和次要的戰(zhàn)略目標(biāo)使命964.計(jì)劃的表現(xiàn)形式預(yù)算：數(shù)字或金額的計(jì)劃方案：主要的、次要的目標(biāo):是組織在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。是宗旨的具體體現(xiàn)。這個(gè)成果可以定量的，也可以定性的。政策:是管理者決策時(shí)考慮問(wèn)題的指南。政策的制定是計(jì)劃的指導(dǎo)方針，是指導(dǎo)和溝通的思想指南，給出了決策的范圍或方向，或者說(shuō)給出了決策者在一定范圍的自主權(quán)。97目標(biāo):是組織在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。是宗旨的具體體現(xiàn)。程序:也是一種計(jì)劃。確定活動(dòng)的先后時(shí)間順序。它規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題的解決方法和步驟。是行動(dòng)的指南，而不是思想的指南，并以此提高工作的效率和效果。

規(guī)劃:重點(diǎn)在于劃分總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。不僅包含組織的分階段目標(biāo)，其內(nèi)容還包含實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所需的政策、程序、規(guī)則、任務(wù)委派、所采取的步驟、涉及的資源等。是一份綜合性的，但也是粗線條的，綱要性的計(jì)劃。

98程序:也是一種計(jì)劃。確定活動(dòng)的先后時(shí)間順序。它規(guī)定了某些經(jīng)常

規(guī)則:是一種最簡(jiǎn)單的計(jì)劃。是允許或不允許采取某種特定活動(dòng)的明文規(guī)定。組織的規(guī)章制度都屬于規(guī)則。規(guī)則同程序是有區(qū)別：有些規(guī)則沒(méi)有時(shí)間順序，如：禁止吸煙“僅僅是不允許做什么，并不存在活動(dòng)的順序問(wèn)題，但反過(guò)來(lái)，程序卻屬于規(guī)則。

預(yù)算:一種數(shù)字化的計(jì)劃，預(yù)期的結(jié)果用數(shù)字化的方式表示出來(lái)就形成了預(yù)算。一般說(shuō)來(lái)，財(cái)務(wù)預(yù)算是組織最重要的預(yù)算。99

規(guī)則:是一種最簡(jiǎn)單的計(jì)劃。是允許或不允許采取某種特定活動(dòng)的世界著名公司企業(yè)使命列表公司使命表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計(jì)算成為一種知覺(jué)經(jīng)驗(yàn)，將人類(lèi)的能力在各個(gè)層次上——溝通、教育、工作、娛樂(lè)——進(jìn)行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ鳌Ｎ覀儼炎约嚎醋魇俏覀冾櫩偷牟少?gòu)人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢(shì)為您提供最佳的價(jià)值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。我們將盡最大努力使我們顧客的購(gòu)物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時(shí)間、任何地方。100世界著名公司企業(yè)使命列表公司使命表述康柏康柏，將與我們的合作麥當(dāng)勞公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略

每年增加2500家麥當(dāng)勞店（8%的年增長(zhǎng)率），部分自己經(jīng)營(yíng)，部分許可經(jīng)營(yíng)，美國(guó)之外占2/3，進(jìn)而對(duì)目前尚未進(jìn)入的市場(chǎng)進(jìn)行滲透。在本土之外建立最大的市場(chǎng)位置，超前于所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。增加菜單上的服務(wù)項(xiàng)目、低價(jià)格的特殊服務(wù)、增值飲食以及兒童游樂(lè)的場(chǎng)所，進(jìn)而增加?？偷臄?shù)目。101麥當(dāng)勞公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略16二、計(jì)劃的類(lèi)型分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)型影響范圍與程度戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃(作業(yè))時(shí)間長(zhǎng)度

短期計(jì)劃、長(zhǎng)期計(jì)劃明確性指導(dǎo)性計(jì)劃、具體計(jì)劃組織層次高層管理計(jì)劃、中層管理計(jì)劃、基層管理計(jì)劃針對(duì)對(duì)象范圍綜合性計(jì)劃、專(zhuān)業(yè)性計(jì)劃重復(fù)性程度程序性計(jì)劃、非程序性計(jì)劃組織的職能生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃102二、計(jì)劃的類(lèi)型分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)型影響范圍與程度戰(zhàn)略性計(jì)1.戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃

戰(zhàn)略計(jì)劃(STRATEGICPLANS)為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。

戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃(OPERATIONALPLANS)規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。

戰(zhàn)略計(jì)劃:作業(yè)計(jì)劃:包含持久的時(shí)間間隔較短的時(shí)間間隔不規(guī)定具體的細(xì)節(jié)規(guī)定具體的細(xì)節(jié)設(shè)立目標(biāo)提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法1031.戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃182.短期計(jì)劃（SHORT-TERM）和長(zhǎng)期計(jì)劃（LONG-TERM）3.具體計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃具體計(jì)劃（SPECIFICPLANS）具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒(méi)有容易引起誤解的問(wèn)題。指導(dǎo)性計(jì)劃（DIRECTIONPLANS）只規(guī)定一些一般的方針，它指出重點(diǎn)但不把管理者限定在具體的目標(biāo)上，或是待定的行動(dòng)方案上。1042.短期計(jì)劃（SHORT-TERM）和長(zhǎng)期計(jì)劃（LONG-TChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.

UrchAv.

WopRd.

LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具體計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃105ChurchillRd.WinthropRd.Ogden三、計(jì)劃的權(quán)變因素1、組織的層次

組織等級(jí)結(jié)構(gòu)中的計(jì)劃

總經(jīng)理

中層管理者

基層管理者

戰(zhàn)略計(jì)劃

戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃106三、計(jì)劃的權(quán)變因素1、組織的層次戰(zhàn)略計(jì)劃21

形成成長(zhǎng)成熟衰退

指導(dǎo)性計(jì)劃短期的更具體

長(zhǎng)期的

短期的更具指導(dǎo)性的計(jì)劃

績(jī)效

的計(jì)劃具體計(jì)劃2組織的生命周期107形成成長(zhǎng)成熟配套創(chuàng)新開(kāi)發(fā)創(chuàng)新主要?jiǎng)?chuàng)新率流動(dòng)階段轉(zhuǎn)換階段轉(zhuǎn)換階段企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)態(tài)模型組織管理制度創(chuàng)新時(shí)間108配套創(chuàng)新開(kāi)發(fā)創(chuàng)新主要?jiǎng)?chuàng)新率流動(dòng)階段轉(zhuǎn)換階段轉(zhuǎn)換階段企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)3、組織文化手段傾向性與結(jié)果傾向性4、環(huán)境的波動(dòng)性波動(dòng)頻率與波動(dòng)幅度

1093、組織文化24四、計(jì)劃制定的程序估量機(jī)會(huì)確定目標(biāo)確定前提條件擬訂可供選擇方案評(píng)選方案選擇方案擬訂輔助計(jì)劃編制預(yù)算110四、計(jì)劃制定的程序估量機(jī)會(huì)確定目標(biāo)確定前提條件擬訂可供選擇方為什么不做計(jì)劃?變化太快，計(jì)劃跟不上變化快；計(jì)劃完成不了；有計(jì)劃太約束，不自由；沒(méi)有時(shí)間做計(jì)劃；計(jì)劃沒(méi)有用。正因?yàn)橛凶兓判枰鲇?jì)劃；有了計(jì)劃才知道有問(wèn)題；計(jì)劃保證我們首先做好重要的事；不做計(jì)劃不知如何利用時(shí)間；計(jì)劃用有沒(méi)有用、怎么做，做了才知道。111為什么不做計(jì)劃?變化太快，計(jì)劃跟不上變化快；正因?yàn)橛凶兓判栌懻擃}計(jì)劃不能適應(yīng)環(huán)境的變化會(huì)導(dǎo)致什么結(jié)果？你所在的組織中，存在著指導(dǎo)性計(jì)劃和具體計(jì)劃嗎？組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間是否總能保持一致？112討論題計(jì)劃不能適應(yīng)環(huán)境的變化會(huì)導(dǎo)致什么結(jié)果？27第二節(jié)目標(biāo)管理1、理解目標(biāo)在管理中的重要性；2、掌握目標(biāo)管理的基本思想；3、掌握對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)。113第二節(jié)目標(biāo)管理1、理解目標(biāo)在管理中的重要性；28

三組人步行的實(shí)驗(yàn)1、組織使命指明一個(gè)組織在社會(huì)上應(yīng)起的作用、所處的地位。2、組織目標(biāo)組織的使命說(shuō)明了組織要從事的事業(yè)，而組織的目標(biāo)則是更加具體地說(shuō)明了組織從事這項(xiàng)事業(yè)的預(yù)期結(jié)果。一、組織使命和組織目標(biāo)114三組人步行的實(shí)驗(yàn)一、組織使命和組織目標(biāo)29OTIS電梯公司

我們的使命是：以比世界上任何一家同類(lèi)公司都要高的可信度，為任何一家客戶(hù)提供一種將人和物上下左右做短程移動(dòng)的搬運(yùn)工具。美國(guó)電報(bào)電話公司

我們要致力成為這樣一家世界上最佳的公司——只要人們想與他人聯(lián)系，需要信息和服務(wù)，無(wú)論何時(shí)何地，我們都能提供當(dāng)即的便利。115OTIS電梯公司我們的使命是：以比世界上任多米諾比薩餅

在30分鐘以?xún)?nèi)將我們高質(zhì)量的熱比薩安全地送到客戶(hù)手中，價(jià)格低于公平價(jià)格，利潤(rùn)合理。通用電氣公司

在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在1998年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率10倍、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)16%的目標(biāo)。116多米諾比薩餅在30分鐘以?xún)?nèi)將我們高質(zhì)量的通用電氣公司傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法：最高管理當(dāng)局：我們需要改進(jìn)公司的績(jī)效事業(yè)部經(jīng)理：我希望看到本事業(yè)部利潤(rùn)顯著增長(zhǎng)部門(mén)管理者：增加利潤(rùn)，不管用什么方法雇員個(gè)人：不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干目標(biāo)由組織的最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上，這是一種單向的過(guò)程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，是典型的“命令式管理”。

二、目標(biāo)管理

（MBO—ManagementbyObjectives）117傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法：二、目標(biāo)管理

（MBO—Manageme

1、目標(biāo)管理概念目標(biāo)管理是指組織在一定時(shí)期內(nèi)，通過(guò)圍繞已確定的總目標(biāo)，經(jīng)過(guò)上下級(jí)協(xié)商，分別制定目標(biāo)和保證措施，明確規(guī)定相應(yīng)的職責(zé)范圍，并把目標(biāo)完成情況作為部門(mén)和個(gè)人考核依據(jù)的一種現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理的產(chǎn)生：目標(biāo)管理以美國(guó)學(xué)者麥格雷戈Y理論為基礎(chǔ)（人性善良，愿意體現(xiàn)自身價(jià)值）11833目標(biāo)管理有四個(gè)特點(diǎn)：組織目標(biāo)是上級(jí)與下級(jí)共同商定的，而不是上級(jí)下達(dá)指標(biāo)，下級(jí)僅僅是執(zhí)行者。每個(gè)部門(mén)和個(gè)人的任務(wù)、責(zé)任及應(yīng)該達(dá)到的分目標(biāo)是根據(jù)組織的總目標(biāo)決定的。每個(gè)部門(mén)和個(gè)人的一切活動(dòng)都圍繞著這些目標(biāo)展開(kāi)，這就使履行職責(zé)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)緊密地結(jié)合起來(lái)。個(gè)人和部門(mén)的考核均以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)。

119目標(biāo)管理有四個(gè)特點(diǎn)：342、目標(biāo)管理的基本思想1）將企業(yè)任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)（目標(biāo)為中心）2）目標(biāo)管理是系統(tǒng)管理（分目標(biāo)與總目標(biāo)）3）以目標(biāo)為依據(jù)，實(shí)行自我控制4）目標(biāo)是考核依據(jù)3、目標(biāo)管理步驟建立一套完整的目標(biāo)體系、組織實(shí)施、檢查和評(píng)價(jià)1202、目標(biāo)管理的基本思想354、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn):

1.目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)參與，能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，主動(dòng)性，提高士氣和凝聚力，目標(biāo)管理有助于實(shí)現(xiàn)有效控制。2.目標(biāo)的分解利于提高工作效率和效益3.有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任分工4.表現(xiàn)出良好的整體性1214、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn):365、目標(biāo)管理的問(wèn)題：1)

對(duì)目標(biāo)管理的本質(zhì)缺乏認(rèn)識(shí)。2)

在目標(biāo)制定過(guò)程中草率行事。3)

管理人員難以轉(zhuǎn)換角色（下級(jí)負(fù)責(zé)）。4）不按協(xié)議兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理流于形式5）目標(biāo)難以設(shè)定6）目標(biāo)期限短7）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在（Y）8）目標(biāo)的商定很費(fèi)時(shí)間1225、目標(biāo)管理的問(wèn)題：37第三節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃1、掌握制定戰(zhàn)略的SWOT分析法；2、了解公司層次戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略和職能層次戰(zhàn)略的形成。

123第三節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃1、掌握制定戰(zhàn)略的SWOT分析法；38一、日益重要的戰(zhàn)略思維

20世紀(jì)70年代之前，企業(yè)面向未來(lái)的長(zhǎng)期計(jì)劃是過(guò)去計(jì)劃自然的向前延伸。20世紀(jì)70年代以后，根據(jù)環(huán)境制定戰(zhàn)略計(jì)劃。124一、日益重要的戰(zhàn)略思維39二、戰(zhàn)略計(jì)劃的基本過(guò)程戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程的六個(gè)主要步驟：確定組織使命；組織外部環(huán)境分析；組織內(nèi)部條件分析；SWOT分析和戰(zhàn)略形成；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略控制。125二、戰(zhàn)略計(jì)劃的基本過(guò)程戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程的六個(gè)主要步驟：40確立使命外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程126確立使命外部環(huán)境內(nèi)部條件SWOT分析與戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略計(jì)戰(zhàn)略管理與日常管理的區(qū)別

未來(lái)投入投入產(chǎn)出未來(lái)產(chǎn)出

生產(chǎn)管理

經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理127戰(zhàn)略管理與日常管理的區(qū)別未來(lái)投入1.確定組織使命與目標(biāo)（1）確定公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不同定位，將導(dǎo)致公司的不同戰(zhàn)略計(jì)劃

（2）建立主要目標(biāo)

在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。例如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實(shí)施了“不是第一就是第二”的主要目標(biāo)。1281.確定組織使命與目標(biāo)（1）確定公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域43（3）組織目標(biāo)制定的兩種方法A股東導(dǎo)向方法觀點(diǎn)：企業(yè)主要是為他們的所有者（通常是股東）而存在。密爾頓.弗里得曼（MiltonFriedman

）企業(yè)的道德義務(wù)是要增加它的利潤(rùn)。公司董事長(zhǎng)唯一的義務(wù)就是要使公司所有者的投資回報(bào)率最大化。129（3）組織目標(biāo)制定的兩種方法密爾頓.弗里得曼（MiltonB.利益相關(guān)者導(dǎo)向方法利益相關(guān)者：任何能影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或者受實(shí)現(xiàn)的組織目標(biāo)影響的群體或個(gè)人（Freeman,1984）。觀點(diǎn)：組織和個(gè)體的人一樣，是以員工、顧客等各種不同群體之間的關(guān)系為特征。

內(nèi)部利益相關(guān)者投資者經(jīng)理員工外部利益相關(guān)者政府貸款人供應(yīng)者與購(gòu)買(mǎi)者社會(huì)公眾

130B.利益相關(guān)者導(dǎo)向方法外部利益相關(guān)者45企業(yè)利益相關(guān)者利益追求

投資者——企業(yè)利潤(rùn)最大化經(jīng)理——企業(yè)銷(xiāo)售額最大化員工——工資收入最大化，穩(wěn)定工作政府——稅收最大化企業(yè)戰(zhàn)略變革中能否處理好各種利益關(guān)系，是戰(zhàn)略實(shí)施的重要條件。131企業(yè)利益相關(guān)者利益追求企業(yè)戰(zhàn)略變革中能否處理好各種利益關(guān)系，MichaelE.Porter2.外部環(huán)境分析

132MichaelE.Porter2.外部環(huán)境分析47企業(yè)外部環(huán)境構(gòu)成133企業(yè)外部環(huán)境構(gòu)成4813449波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想邁克爾·波特于1980年、1985年、1990年分別出版了《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》三部巨著，奠定了他的戰(zhàn)略管理大師地位。波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要點(diǎn)：①創(chuàng)立了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的哈佛廣場(chǎng)模型（五要素分析）②總結(jié)了三種企業(yè)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略③提出“腳踏兩只船戰(zhàn)略必然導(dǎo)致低利潤(rùn)”④針對(duì)后人對(duì)其理論缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的考慮指出，在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)提出了“價(jià)值鏈分析”。⑤波特提出戰(zhàn)略行動(dòng)方向135波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想邁克爾·波特于1980年、潛在進(jìn)入者供應(yīng)者新進(jìn)入者的威脅供（賣(mài)）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買(mǎi)方的競(jìng)價(jià)能力購(gòu)買(mǎi)者同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者替代產(chǎn)品影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的5種力量

外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法136潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅供（賣(mài)）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買(mǎi)3.組織內(nèi)部條件分析

組織結(jié)構(gòu)分析。資源條件分析。

企業(yè)文化分析。通過(guò)分析，明確與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在資源方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以趨利避害，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，建立起自己的優(yōu)勢(shì)地位。1373.組織內(nèi)部條件分析組織結(jié)構(gòu)分析。524.SWOT分析與戰(zhàn)略形成

SWOT分析法：

在SWOT分析中，管理人員對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)（Strength）和劣勢(shì)（Weakness）、環(huán)境中的機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）進(jìn)行確定。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，公司各個(gè)層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置。1384.SWOT分析與戰(zhàn)略形成SWOT分析法：5內(nèi)部環(huán)境

組織文化經(jīng)營(yíng)環(huán)境

外部環(huán)境一般環(huán)境任務(wù)環(huán)境優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)機(jī)會(huì)與威脅戰(zhàn)略的制定139內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)機(jī)會(huì)與威脅戰(zhàn)略的制定54

劣勢(shì)

優(yōu)勢(shì)

機(jī)會(huì)威脅增長(zhǎng)型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略140

5.戰(zhàn)略實(shí)施三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略1415.戰(zhàn)略實(shí)施56鉆石模型142鉆石模型57

可口可樂(lè)和百事可樂(lè)是享譽(yù)世界的著名品牌。在1995年，兩個(gè)品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國(guó)市場(chǎng)75%的軟飲料市場(chǎng)份額。它們的成功，可以歸功于兩家公司所采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品促銷(xiāo)整體戰(zhàn)略。【案例分析】杰拉爾德班瑟發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“可樂(lè)之戰(zhàn)”143可口可樂(lè)和百事可樂(lè)是享譽(yù)世界的著名品牌。在1995年，兩個(gè)兩家公司都決定通過(guò)生產(chǎn)能夠賦予可樂(lè)特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷(xiāo)售給全世界的裝瓶商?？煽诳蓸?lè)和百事可樂(lè)對(duì)裝瓶商收取一個(gè)較高的價(jià)格；同時(shí)，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識(shí)。144兩家公司都決定通過(guò)生產(chǎn)能夠賦予可樂(lè)特殊口味的軟飲料濃

裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷(xiāo)實(shí)際的可樂(lè)。他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂(lè)分銷(xiāo)到自動(dòng)售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷(xiāo)售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂(lè)公司或百事可樂(lè)公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷(xiāo)其他品牌可樂(lè)的排他性協(xié)議。145裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷(xiāo)實(shí)際的可樂(lè)。他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)可口可樂(lè)或百事可樂(lè)的裝瓶商不得分銷(xiāo)其他任何品牌的可樂(lè)。對(duì)于可口可樂(lè)和百事可樂(lè)而言，這種戰(zhàn)略具有兩個(gè)主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個(gè)較高的進(jìn)入壁壘。任何一個(gè)希望生產(chǎn)銷(xiāo)售一個(gè)新品牌可樂(lè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)者必須重新建立自己的分銷(xiāo)網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。146可口可樂(lè)或百事可樂(lè)的裝瓶商不得分銷(xiāo)其他任第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂(lè)花了1.9億美元；百事可樂(lè)花了1.7億美元），已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購(gòu)買(mǎi)可口可樂(lè)或百事可樂(lè)，而一般不會(huì)去選擇一個(gè)不知名的新品牌。并且，品牌忠實(shí)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個(gè)較高的溢價(jià)或富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。147第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可這一戰(zhàn)略使得可口可樂(lè)和百事可樂(lè)成為了世界上利潤(rùn)最為豐厚的兩家公司。但是，在20世紀(jì)90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德班瑟（GeraldPencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂(lè)市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，引發(fā)了一種新的吸引消費(fèi)者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂(lè)市場(chǎng)環(huán)境正在經(jīng)歷一場(chǎng)變革。148這一戰(zhàn)略使得可口可樂(lè)和百事可樂(lè)成為了世界上利潤(rùn)最為豐厚班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂(lè)，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌”直接銷(xiāo)售給大的分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)（如連鎖超市）。這樣，就繞開(kāi)了裝瓶商。他最初在加拿大實(shí)施這一計(jì)劃，接著迅速擴(kuò)展到美國(guó)。149班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂(lè)，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己分銷(xiāo)商之所以看中柯特可樂(lè)，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷(xiāo)可口可樂(lè)或百事可樂(lè)高15%的利潤(rùn)。為了實(shí)施他的戰(zhàn)略，班瑟計(jì)劃不做任何廣告（這樣他就能夠降低產(chǎn)品的售價(jià)），并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來(lái)的高效率的全國(guó)分銷(xiāo)系統(tǒng)。150分銷(xiāo)商之所以看中柯特可樂(lè)，重要原因之一就是它可以使這一戰(zhàn)略使柯特可樂(lè)突破了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進(jìn)入壁壘?？绿毓景哑洚a(chǎn)品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆咒N(xiāo)中心，由沃爾瑪負(fù)責(zé)分銷(xiāo)和廣告工作。班瑟并沒(méi)有就此停步。他也向一個(gè)全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂(lè)濃縮液，不過(guò)價(jià)格只有可口可樂(lè)和百事可樂(lè)所收取價(jià)格的六分之一。151這一戰(zhàn)略使柯特可樂(lè)突破了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)與其

例如，1994年4月，柯特公司為英國(guó)最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司發(fā)動(dòng)了一次可樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂(lè)”，價(jià)格比可口可樂(lè)低30%。在四周內(nèi)，柯特公司可樂(lè)的銷(xiāo)售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂(lè)銷(xiāo)售總量的60%，占全英國(guó)整個(gè)家用可樂(lè)銷(xiāo)售量的四分之一。152例如，1994年4月，柯特公司為英國(guó)最大的食品零售商森

在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可樂(lè)的銷(xiāo)售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個(gè)可樂(lè)市場(chǎng)份額的31%。在上述成功的基礎(chǔ)上，截至1994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國(guó)、法國(guó)、西班牙、日本、美國(guó)等90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議。153在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略省（Ontario），柯特可【問(wèn)題】1．可口可樂(lè)和百事可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？為什么？2．杰拉爾德班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂(lè)和百事可樂(lè)手中奪取了市場(chǎng)份額？為什么？154【問(wèn)題】69一、傳統(tǒng)計(jì)劃方法定額換算法根據(jù)有關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額來(lái)計(jì)算確定計(jì)劃指標(biāo)的方法。例如，根據(jù)各人、各崗位的工作定額求出部門(mén)應(yīng)完成的工作量，再加上各部門(mén)的工作量得到整個(gè)組織的計(jì)劃工作量系數(shù)推導(dǎo)法利用過(guò)去兩個(gè)相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)之間長(zhǎng)期形成的穩(wěn)定比率來(lái)推算確定計(jì)劃期的有關(guān)指標(biāo)的方法。例如根據(jù)原材料消耗與企業(yè)產(chǎn)量的比率，以及計(jì)劃產(chǎn)量推算原料計(jì)劃用量

經(jīng)驗(yàn)平衡法根據(jù)計(jì)劃工作人員以往的經(jīng)驗(yàn)，把組織的總目標(biāo)和各項(xiàng)任務(wù)分解分配到各個(gè)部門(mén)。第四節(jié)計(jì)劃的工具和技術(shù)155一、傳統(tǒng)計(jì)劃方法第四節(jié)計(jì)劃的工具和技術(shù)70二、現(xiàn)代計(jì)劃方法1.滾動(dòng)計(jì)劃法：根據(jù)情況變化定期修改未來(lái)計(jì)劃（長(zhǎng)期）本期五年計(jì)劃（1996-2000年）19961997199819992000很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗19971998199920002001很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗1996年實(shí)際完成與計(jì)劃差異新的環(huán)境變化組織方針變化計(jì)劃修正因素新的五年計(jì)劃（1997-2001年）156二、現(xiàn)代計(jì)劃方法1.滾動(dòng)計(jì)劃法：根據(jù)情況變化定期修改未來(lái)計(jì)劃滾動(dòng)計(jì)劃特點(diǎn)：1、計(jì)劃分為若干個(gè)執(zhí)行期，其中近期行動(dòng)計(jì)劃編制得詳細(xì)具體，而遠(yuǎn)期計(jì)劃則相對(duì)粗略。２、計(jì)劃執(zhí)行一定時(shí)期，就根據(jù)執(zhí)行情況和環(huán)境變化對(duì)以后各期計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行修改、調(diào)整。157滾動(dòng)計(jì)劃特點(diǎn)：1、計(jì)劃分為若干個(gè)執(zhí)行期，其中近期行動(dòng)計(jì)劃編制滾動(dòng)計(jì)劃評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：推遲了對(duì)遠(yuǎn)期計(jì)劃的決策，增加了計(jì)劃的準(zhǔn)確性，提高了計(jì)劃工作的質(zhì)量；這種計(jì)劃方法使長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃能夠相互銜接，即保證了長(zhǎng)期計(jì)劃的指導(dǎo)作用，使得各期計(jì)劃能夠基本保持一致；也保證了計(jì)劃應(yīng)有的彈性，特別是在環(huán)境劇烈變化的今天，有助于提高組織有應(yīng)變能力。缺點(diǎn)：在于加大了計(jì)劃的工作量。158滾動(dòng)計(jì)劃評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：推遲了對(duì)遠(yuǎn)期計(jì)劃的決策，增加了計(jì)劃的準(zhǔn)確