管理學第五章計劃課件

回顧：決策有哪些類型？決策的原則？決策的方法？按決策的重要程度按照決策目標數量

按決策需要解決問題的初始性按決策的性質按是否具有重復性按參與人數多少1回顧：按決策的重要程度1決策的方法：定性：頭腦風暴法、專家會議法、德爾菲法、電子會議定量：確定型決策：

線性規(guī)劃法、盈虧平衡分析法風險型決策：

最大可能法、期望值決策法、決策樹法不確定型決策：

樂觀決策法、悲觀決策法、樂觀系數決策法、后悔值決策法2決策的方法：2有一位父親帶著三個孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父親問老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無際的沙漠。”父親搖搖頭說：“不對?！备赣H以同樣的問題問老二。老二回答說：“我看見了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠?！备赣H又搖搖頭說：“不對?！备赣H又以同樣的問題問老三。老三回答：“我只看到了駱駝?！备赣H高興地說：“你答對了?！备缸哟颢C3有一位父親帶著三個孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父管理啟示：一個人若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標。目標一經確立，就要心無旁騖，集中全部精力，勇往直前。4管理啟示：4第五章計劃第一節(jié)計劃概述第二節(jié)目標管理第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃第四節(jié)計劃的工具和技術5第五章計劃5制定計劃執(zhí)行計劃檢查計劃廣義概念(1)廣義的計劃工作是指管理者制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的過程。第一節(jié)計劃概述一、計劃概述6制執(zhí)檢廣(1)廣義的計劃工作是指管理者制定計劃、執(zhí)行計劃和檢狹義制定計劃(2)狹義的計劃工作是指管理者事先對未來應采取的行動所作的謀劃和安排。7狹制(2)狹義的計劃工作是指管理者事先對未來應采取的行動所作計劃：

計劃是管理者預先確定做什么、怎么做、什么時候和地點做、由誰去做的一種程序，是為了實現既定目標所制定的具體行動方案（5W1H）內容WHATWHYWHENWHOHOWWHERE8計劃：計劃是管理者預先確定做什么、怎么做、什么時候和地點做計劃目標和如何實現目標什么樣的組織結構組織需要什么樣的職工，何時需要怎樣最有效的指導和領導職工提供控制標準人事領導控制解決2、計劃是管理的基礎9計劃目標什么樣的組織結構組織需要什么樣怎樣最有效的提供控制標為管理者和非管理者指明方向；促使管理者展望未來，預見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當的對策，減少變化的沖擊；計劃還可以減少浪費性和重疊性；計劃設立目標和標準以利于控制。沒有計劃，就沒有控制3.為什么要做計劃？(計劃作用)10為管理者和非管理者指明方向；3.為什么要做計劃？(計劃作用)4.計劃的表現形式預算：數字或金額的計劃方案：主要的、次要的、支持的程序和規(guī)劃政策：主要的和次要的戰(zhàn)略目標使命114.計劃的表現形式預算：數字或金額的計劃方案：主要的、次要的目標:是組織在一定時期內要達到的具體成果。是宗旨的具體體現。這個成果可以定量的，也可以定性的。政策:是管理者決策時考慮問題的指南。政策的制定是計劃的指導方針，是指導和溝通的思想指南，給出了決策的范圍或方向，或者說給出了決策者在一定范圍的自主權。12目標:是組織在一定時期內要達到的具體成果。是宗旨的具體體現。程序:也是一種計劃。確定活動的先后時間順序。它規(guī)定了某些經常發(fā)生的問題的解決方法和步驟。是行動的指南，而不是思想的指南，并以此提高工作的效率和效果。

規(guī)劃:重點在于劃分總目標實現的進度。不僅包含組織的分階段目標，其內容還包含實現該目標所需的政策、程序、規(guī)則、任務委派、所采取的步驟、涉及的資源等。是一份綜合性的，但也是粗線條的，綱要性的計劃。

13程序:也是一種計劃。確定活動的先后時間順序。它規(guī)定了某些經常

規(guī)則:是一種最簡單的計劃。是允許或不允許采取某種特定活動的明文規(guī)定。組織的規(guī)章制度都屬于規(guī)則。規(guī)則同程序是有區(qū)別：有些規(guī)則沒有時間順序，如：禁止吸煙“僅僅是不允許做什么，并不存在活動的順序問題，但反過來，程序卻屬于規(guī)則。

預算:一種數字化的計劃，預期的結果用數字化的方式表示出來就形成了預算。一般說來，財務預算是組織最重要的預算。14

規(guī)則:是一種最簡單的計劃。是允許或不允許采取某種特定活動的世界著名公司企業(yè)使命列表公司使命表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費者提供具有最高品質的富有競爭力的產品和服務；使計算成為一種知覺經驗，將人類的能力在各個層次上——溝通、教育、工作、娛樂——進行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采購人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價值。沃爾瑪的建立是我們代表顧客利益的結果。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯系、獲得信息與服務的方便途徑——任何時間、任何地方。15世界著名公司企業(yè)使命列表公司使命表述康柏康柏，將與我們的合作麥當勞公司成長戰(zhàn)略

每年增加2500家麥當勞店（8%的年增長率），部分自己經營，部分許可經營，美國之外占2/3，進而對目前尚未進入的市場進行滲透。在本土之外建立最大的市場位置，超前于所有的競爭對手。增加菜單上的服務項目、低價格的特殊服務、增值飲食以及兒童游樂的場所，進而增加常客的數目。16麥當勞公司成長戰(zhàn)略16二、計劃的類型分類標準類型影響范圍與程度戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃(作業(yè))時間長度

短期計劃、長期計劃明確性指導性計劃、具體計劃組織層次高層管理計劃、中層管理計劃、基層管理計劃針對對象范圍綜合性計劃、專業(yè)性計劃重復性程度程序性計劃、非程序性計劃組織的職能生產計劃、財務計劃、營銷計劃17二、計劃的類型分類標準類型影響范圍與程度戰(zhàn)略性計1.戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃

戰(zhàn)略計劃(STRATEGICPLANS)為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。

戰(zhàn)術計劃(OPERATIONALPLANS)規(guī)定總體目標如何實現的細節(jié)的計劃。

戰(zhàn)略計劃:作業(yè)計劃:包含持久的時間間隔較短的時間間隔不規(guī)定具體的細節(jié)規(guī)定具體的細節(jié)設立目標提供實現目標的方法181.戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃182.短期計劃（SHORT-TERM）和長期計劃（LONG-TERM）3.具體計劃和指導性計劃具體計劃（SPECIFICPLANS）具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題。指導性計劃（DIRECTIONPLANS）只規(guī)定一些一般的方針，它指出重點但不把管理者限定在具體的目標上，或是待定的行動方案上。192.短期計劃（SHORT-TERM）和長期計劃（LONG-TChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.

UrchAv.

WopRd.

LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具體計劃指導性計劃20ChurchillRd.WinthropRd.Ogden三、計劃的權變因素1、組織的層次

組織等級結構中的計劃

總經理

中層管理者

基層管理者

戰(zhàn)略計劃

戰(zhàn)術計劃21三、計劃的權變因素1、組織的層次戰(zhàn)略計劃21

形成成長成熟衰退

指導性計劃短期的更具體

長期的

短期的更具指導性的計劃

績效

的計劃具體計劃2組織的生命周期22形成成長成熟配套創(chuàng)新開發(fā)創(chuàng)新主要創(chuàng)新率流動階段轉換階段轉換階段企業(yè)創(chuàng)新動態(tài)模型組織管理制度創(chuàng)新時間23配套創(chuàng)新開發(fā)創(chuàng)新主要創(chuàng)新率流動階段轉換階段轉換階段企業(yè)創(chuàng)新動3、組織文化手段傾向性與結果傾向性4、環(huán)境的波動性波動頻率與波動幅度

243、組織文化24四、計劃制定的程序估量機會確定目標確定前提條件擬訂可供選擇方案評選方案選擇方案擬訂輔助計劃編制預算25四、計劃制定的程序估量機會確定目標確定前提條件擬訂可供選擇方為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；計劃完成不了；有計劃太約束，不自由；沒有時間做計劃；計劃沒有用。正因為有變化才需要做計劃；有了計劃才知道有問題；計劃保證我們首先做好重要的事；不做計劃不知如何利用時間；計劃用有沒有用、怎么做，做了才知道。26為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；正因為有變化才需討論題計劃不能適應環(huán)境的變化會導致什么結果？你所在的組織中，存在著指導性計劃和具體計劃嗎？組織目標和個人目標之間是否總能保持一致？27討論題計劃不能適應環(huán)境的變化會導致什么結果？27第二節(jié)目標管理1、理解目標在管理中的重要性；2、掌握目標管理的基本思想；3、掌握對目標管理的評價。28第二節(jié)目標管理1、理解目標在管理中的重要性；28

三組人步行的實驗1、組織使命指明一個組織在社會上應起的作用、所處的地位。2、組織目標組織的使命說明了組織要從事的事業(yè)，而組織的目標則是更加具體地說明了組織從事這項事業(yè)的預期結果。一、組織使命和組織目標29三組人步行的實驗一、組織使命和組織目標29OTIS電梯公司

我們的使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短程移動的搬運工具。美國電報電話公司

我們要致力成為這樣一家世界上最佳的公司——只要人們想與他人聯系，需要信息和服務，無論何時何地，我們都能提供當即的便利。30OTIS電梯公司我們的使命是：以比世界上任多米諾比薩餅

在30分鐘以內將我們高質量的熱比薩安全地送到客戶手中，價格低于公平價格，利潤合理。通用電氣公司

在公司進入的每一項業(yè)務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在1998年之前，達到存貨周轉率10倍、營業(yè)利潤16%的目標。31多米諾比薩餅在30分鐘以內將我們高質量的通用電氣公司傳統的目標設定方法：最高管理當局：我們需要改進公司的績效事業(yè)部經理：我希望看到本事業(yè)部利潤顯著增長部門管理者：增加利潤，不管用什么方法雇員個人：不必擔心質量，只管快干目標由組織的最高層管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上，這是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標，是典型的“命令式管理”。

二、目標管理

（MBO—ManagementbyObjectives）32傳統的目標設定方法：二、目標管理

（MBO—Manageme

1、目標管理概念目標管理是指組織在一定時期內，通過圍繞已確定的總目標，經過上下級協商，分別制定目標和保證措施，明確規(guī)定相應的職責范圍，并把目標完成情況作為部門和個人考核依據的一種現代管理方法。目標管理的產生：目標管理以美國學者麥格雷戈Y理論為基礎（人性善良，愿意體現自身價值）3333目標管理有四個特點：組織目標是上級與下級共同商定的，而不是上級下達指標，下級僅僅是執(zhí)行者。每個部門和個人的任務、責任及應該達到的分目標是根據組織的總目標決定的。每個部門和個人的一切活動都圍繞著這些目標展開，這就使履行職責與實現目標緊密地結合起來。個人和部門的考核均以目標的實現情況為依據。

34目標管理有四個特點：342、目標管理的基本思想1）將企業(yè)任務轉化為目標（目標為中心）2）目標管理是系統管理（分目標與總目標）3）以目標為依據，實行自我控制4）目標是考核依據3、目標管理步驟建立一套完整的目標體系、組織實施、檢查和評價352、目標管理的基本思想354、目標管理的優(yōu)點:

1.目標管理強調參與，能充分調動員工的積極性，主動性，提高士氣和凝聚力，目標管理有助于實現有效控制。2.目標的分解利于提高工作效率和效益3.有助于改進組織結構和責任分工4.表現出良好的整體性364、目標管理的優(yōu)點:365、目標管理的問題：1)

對目標管理的本質缺乏認識。2)

在目標制定過程中草率行事。3)

管理人員難以轉換角色（下級負責）。4）不按協議兌現獎懲。目標管理流于形式5）目標難以設定6）目標期限短7）目標管理的哲學假設不一定都存在（Y）8）目標的商定很費時間375、目標管理的問題：37第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃1、掌握制定戰(zhàn)略的SWOT分析法；2、了解公司層次戰(zhàn)略、業(yè)務層次戰(zhàn)略和職能層次戰(zhàn)略的形成。

38第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃1、掌握制定戰(zhàn)略的SWOT分析法；38一、日益重要的戰(zhàn)略思維

20世紀70年代之前，企業(yè)面向未來的長期計劃是過去計劃自然的向前延伸。20世紀70年代以后，根據環(huán)境制定戰(zhàn)略計劃。39一、日益重要的戰(zhàn)略思維39二、戰(zhàn)略計劃的基本過程戰(zhàn)略計劃過程的六個主要步驟：確定組織使命；組織外部環(huán)境分析；組織內部條件分析；SWOT分析和戰(zhàn)略形成；戰(zhàn)略實施；戰(zhàn)略控制。40二、戰(zhàn)略計劃的基本過程戰(zhàn)略計劃過程的六個主要步驟：40確立使命外部環(huán)境分析內部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計劃過程41確立使命外部環(huán)境內部條件SWOT分析與戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略計戰(zhàn)略管理與日常管理的區(qū)別

未來投入投入產出未來產出

生產管理

經營管理戰(zhàn)略管理42戰(zhàn)略管理與日常管理的區(qū)別未來投入1.確定組織使命與目標（1）確定公司的業(yè)務領域

業(yè)務領域的不同定位，將導致公司的不同戰(zhàn)略計劃

（2）建立主要目標

在業(yè)務領域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經營目標。例如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾奇的領導下，確立、實施了“不是第一就是第二”的主要目標。431.確定組織使命與目標（1）確定公司的業(yè)務領域43（3）組織目標制定的兩種方法A股東導向方法觀點：企業(yè)主要是為他們的所有者（通常是股東）而存在。密爾頓.弗里得曼（MiltonFriedman

）企業(yè)的道德義務是要增加它的利潤。公司董事長唯一的義務就是要使公司所有者的投資回報率最大化。44（3）組織目標制定的兩種方法密爾頓.弗里得曼（MiltonB.利益相關者導向方法利益相關者：任何能影響組織目標的實現或者受實現的組織目標影響的群體或個人（Freeman,1984）。觀點：組織和個體的人一樣，是以員工、顧客等各種不同群體之間的關系為特征。

內部利益相關者投資者經理員工外部利益相關者政府貸款人供應者與購買者社會公眾

45B.利益相關者導向方法外部利益相關者45企業(yè)利益相關者利益追求

投資者——企業(yè)利潤最大化經理——企業(yè)銷售額最大化員工——工資收入最大化，穩(wěn)定工作政府——稅收最大化企業(yè)戰(zhàn)略變革中能否處理好各種利益關系，是戰(zhàn)略實施的重要條件。46企業(yè)利益相關者利益追求企業(yè)戰(zhàn)略變革中能否處理好各種利益關系，MichaelE.Porter2.外部環(huán)境分析

47MichaelE.Porter2.外部環(huán)境分析47企業(yè)外部環(huán)境構成48企業(yè)外部環(huán)境構成484949波特的競爭戰(zhàn)略思想邁克爾·波特于1980年、1985年、1990年分別出版了《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》三部巨著，奠定了他的戰(zhàn)略管理大師地位。波特競爭戰(zhàn)略要點：①創(chuàng)立了行業(yè)結構分析的哈佛廣場模型（五要素分析）②總結了三種企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略③提出“腳踏兩只船戰(zhàn)略必然導致低利潤”④針對后人對其理論缺乏對企業(yè)內部因素的考慮指出，在《競爭優(yōu)勢》一書提出了“價值鏈分析”。⑤波特提出戰(zhàn)略行動方向50波特的競爭戰(zhàn)略思想邁克爾·波特于1980年、潛在進入者供應者新進入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產品的威脅買方的競價能力購買者同行業(yè)競爭者替代產品影響行業(yè)競爭的5種力量

外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法51潛在進入者新進入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產品的威脅買3.組織內部條件分析

組織結構分析。資源條件分析。

企業(yè)文化分析。通過分析，明確與競爭對手相比，在資源方面的優(yōu)勢和劣勢，以趨利避害，發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，建立起自己的優(yōu)勢地位。523.組織內部條件分析組織結構分析。524.SWOT分析與戰(zhàn)略形成

SWOT分析法：

在SWOT分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢（Strength）和劣勢（Weakness）、環(huán)境中的機會（Opportunities）和威脅（Threats）進行確定。在SWOT分析的基礎上，公司各個層次的管理人員進行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠實現其使命和目標的最佳位置。534.SWOT分析與戰(zhàn)略形成SWOT分析法：5內部環(huán)境

組織文化經營環(huán)境

外部環(huán)境一般環(huán)境任務環(huán)境優(yōu)勢與劣勢機會與威脅戰(zhàn)略的制定54內部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢與劣勢機會與威脅戰(zhàn)略的制定54

劣勢

優(yōu)勢

機會威脅增長型戰(zhàn)略扭轉型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多元化經營戰(zhàn)略55

5.戰(zhàn)略實施三種基本戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略565.戰(zhàn)略實施56鉆石模型57鉆石模型57

可口可樂和百事可樂是享譽世界的著名品牌。在1995年，兩個品牌的產品占據了美國市場75%的軟飲料市場份額。它們的成功，可以歸功于兩家公司所采取的產品生產和產品促銷整體戰(zhàn)略?！景咐治觥拷芾瓲柕掳嗌l(fā)動了一場“可樂之戰(zhàn)”58可口可樂和百事可樂是享譽世界的著名品牌。在1995年，兩個兩家公司都決定通過生產能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸穼ρb瓶商收取一個較高的價格；同時，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識。59兩家公司都決定通過生產能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃

裝瓶商負責生產、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎上加入了碳酸水，進行包裝，最后把這些可樂分銷到自動售貨機、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司。并且，他們必須簽署一份保證不經銷其他品牌可樂的排他性協議。60裝瓶商負責生產、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。對于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個主要的優(yōu)點。第一，它迫使裝瓶商受排他性協議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個較高的進入壁壘。任何一個希望生產銷售一個新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網站，而不能夠利用已有銷售網絡。61可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂花了1.9億美元；百事可樂花了1.7億美元），已經實現了其產品的差異化。這樣，消費者更希望購買可口可樂或百事可樂，而一般不會去選擇一個不知名的新品牌。并且，品牌忠實使得兩家公司能夠憑借實際上是帶顏色的水和調味劑，而收取一個較高的溢價或富有競爭力的價格。62第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可這一戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最為豐厚的兩家公司。但是，在20世紀90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德班瑟（GeraldPencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂市場發(fā)展計劃，引發(fā)了一種新的吸引消費者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場環(huán)境正在經歷一場變革。63這一戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最為豐厚班瑟的戰(zhàn)略是生產一種低價位的可樂，生產和裝瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，產品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機構（如連鎖超市）。這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實施這一計劃，接著迅速擴展到美國。64班瑟的戰(zhàn)略是生產一種低價位的可樂，生產和裝瓶都由他自己分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經銷可口可樂或百事可樂高15%的利潤。為了實施他的戰(zhàn)略，班瑟計劃不做任何廣告（這樣他就能夠降低產品的售價），并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的高效率的全國分銷系統。65分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使這一戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其裝瓶商所簽訂的排他協議所形成的進入壁壘。柯特公司把其產品運送到沃爾瑪的分銷中心，由沃爾瑪負責分銷和廣告工作。班瑟并沒有就此停步。他也向一個全球性的瓶裝商網絡供應可樂濃縮液，不過價格只有可口可樂和百事可樂所收取價格的六分之一。66這一戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其

例如，1994年4月，柯特公司為英國最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司發(fā)動了一次可樂營銷活動。產品被冠名為“森斯佰瑞的經典可樂”，價格比可口可樂低30%。在四周內，柯特公司可樂的銷售量已經占到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的60%，占全英國整個家用可樂銷售量的四分之一。67例如，1994年4月，柯特公司為英國最大的食品零售商森

在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略省（Ontario），柯特可樂的銷售量也是遙遙領先，占到了整個可樂市場份額的31%。在上述成功的基礎上，截至1994年中期，柯特公司已經在全世界與英國、法國、西班牙、日本、美國等90家零售連鎖公司簽訂了供貨協議。68在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可【問題】1．可口可樂和百事可樂公司的競爭戰(zhàn)略是什么？為什么？2．杰拉爾德班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂和百事可樂手中奪取了市場份額？為什么？69【問題】69一、傳統計劃方法定額換算法根據有關的技術經濟定額來計算確定計劃指標的方法。例如，根據各人、各崗位的工作定額求出部門應完成的工作量，再加上各部門的工作量得到整個組織的計劃工作量系數推導法利用過去兩個相關經濟指標之間長期形成的穩(wěn)定比率來推算確定計劃期的有關指標的方法。例如根據原材料消耗與企業(yè)產量的比率，以及計劃產量推算原料計劃用量

經驗平衡法根據計劃工作人員以往的經驗，把組織的總目標和各項任務分解分配到各個部門。第四節(jié)計劃的工具和技術70一、傳統計劃方法第四節(jié)計劃的工具和技術70二、現代計劃方法1.滾動計劃法：根據情況變化定期修改未來計劃（長期）本期五年計劃（1996-2000年）19961997199819992000很細較細一般較粗很粗19971998199920002001很細較細一般較粗很粗1996年實際完成與計劃差異新的環(huán)境變化組織方針變化計劃修正因素新的五年計劃（1997-2001年）71二、現代計劃方法1.滾動計劃法：根據情況變化定期修改未來計劃滾動計劃特點：1、計劃分為若干個執(zhí)行期，其中近期行動計劃編制得詳細具體，而遠期計劃則相對粗略。２、計劃執(zhí)行一定時期，就根據執(zhí)行情況和環(huán)境變化對以后各期計劃內容進行修改、調整。72滾動計劃特點：1、計劃分為若干個執(zhí)行期，其中近期行動計劃編制滾動計劃評價優(yōu)點：推遲了對遠期計劃的決策，增加了計劃的準確性，提高了計劃工作的質量；這種計劃方法使長、中、短期計劃能夠相互銜接，即保證了長期計劃的指導作用，使得各期計劃能夠基本保持一致；也保證了計劃應有的彈性，特別是在環(huán)境劇烈變化的今天，有助于提高組織有應變能力。缺點：在于加大了計劃的工作量。73滾動計劃評價優(yōu)點：推遲了對遠期計劃的決策，增加了計劃的準確性2.線性規(guī)劃法在目標已定，資源有限的情況下，可以用線性規(guī)劃的方法來確定計劃，解決某個問題整體效益最優(yōu)的問題。一類是最大化問題，在有限資源條件下，如何達到效果最好或完成的工作最多；另一類是最小化問題，在任務確定的前提下，怎樣使得各種消耗減少到最小。這種計劃方法要求有關變量間必須具有線性的關系，否則,在非線性關系的情況之下，就需要借助非線性規(guī)劃來解決相應問題。742.線性規(guī)劃法743.網絡計劃技術（PERT）是利用網絡理論，制訂計劃，并對計劃進行評審的技術方法，最適用于復雜工作項目的管理，如大型設備的制造等。基本原理是：把一項工作或項目分解成各種作業(yè)，然后根據作業(yè)的先后順序進行排列，通過網絡的形式對整個工作或項目進行統籌規(guī)劃和控制，從而以較少的資源、最短的工期完成工作。753.網絡計劃技術（PERT）75建筑房屋PERT網絡圖開始ABCDEFGIHJK1061463355545331關鍵路線A-B-C-D-G-H-J-K所需時間10+6+14+6+5+5+3+1=5076建筑房屋PERT網絡圖開始ABCDEFGIHJK1061464.PDCA計劃循環(huán)法（戴明循環(huán)管理法）含義：是指任何一項工作均要先有個計劃（plan），然后按照計劃的規(guī)定去執(zhí)行（do）、檢查（check）和總結（action）這個過程周而復始，不斷循環(huán)前進，并進一步地提高水平。執(zhí)行D計劃PC檢查

A總結774.PDCA計劃循環(huán)法（戴明循環(huán)管理法）含義：是指任何一項工工作程序：4個階段8個步驟◆制定計劃（P）：?提出工作設想，收集有關資料，進行調查和預測，確定計劃的目標和方針；②提出各種工作方案，并選出比較滿意和理想的方案；③編制具體的計劃，并下達執(zhí)行?！魣?zhí)行計劃（D）：具體落實到各部門和有關人員，貫徹執(zhí)行?！魴z查計劃執(zhí)行情況（C）：

?檢查執(zhí)行情況；②發(fā)現問題，找出原因。◆總結處理（A）：?提出解決問題的辦法；②對這次解決不了的問題，要轉入下一輪工作循環(huán)中予以解決。78工作程序：4個階段8個步驟78

甘特圖是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動及其進度。甘特圖可直觀地表明任務計劃定在什么時候進行和完成，并可對實際進展與計劃要求作對比檢查。這種方法雖然簡單但卻是一種重要的作業(yè)計劃與管理工具。它能使管理者很容易搞清一項任務或項目還剩下哪些工作要做，并評估出某項工作是提前了還是拖后了或者按計劃進行著。

5.甘特圖法

79甘特圖是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動及其甘特圖的例子考試復習計劃管理學

財務管理

外語123080甘特圖的例子考試復習計劃管理學財務管理外語12308三、計劃文書的構成部分內容說明1、計劃導入（1）封面計劃書的臉面，應充滿魅力（2）前言表明計劃者的動機及計劃者的態(tài)度（3）目錄計劃書的目錄2、計劃概要（4）計劃概要概述計劃書的整體思路與內容3、計劃背景（5）現狀分析明確計劃的出發(fā)點，說明計劃的必要性及其前提4、計劃意圖（6）目的、目標設定確定計劃的目的、目標，說明計劃的意義5、計劃方針（7）概念的形成明確計劃的方向、原則，規(guī)定計劃的內容6、計劃構想（8）確定實施策略的結構明確計劃實施的結構及其組織保證，提高計劃的效果（9）具體實施計劃計劃的具體內容，將實現目標的方法具體化7、計劃設計（10）確定實施計劃實施計劃所需時間、費用、售貨員及其他資源；預測計劃可能獲得的效果8、附錄（11）參考資料附加的與計劃相關的資料，增加計劃的可信度81三、計劃文書的構成部分內容說明1、計劃書樣例1：新商品計劃書1、形成商品的概念：（1）命名；（2）包裝、設計。2、目標市場（使用者、購買者、推薦者等）3、競爭商品：（1）競爭商品；（2）類似商品。4、本企業(yè)商品的市場定位5、顧客化基本戰(zhàn)略（顧客計算機信息系統）6、產品制造方法（產品圖紙、基本功能、安全性等）7、產品用途（使用場所、使用機會、使用方法）8、渠道（1）營銷渠道；（2）維修服務。9、市場導入策略：（1）銷售促進策略；（2）市場導入手段，等等。10、廣告計劃（廣告活動計劃）11、價格（關于成本、價格等）12、開發(fā)推進（設計、試制、原材料等）。82計劃書樣例1：新商品計劃書1、形成商品的概念：（1）命名；（計劃書樣例2：會議計劃書1、計劃的名稱2、計劃的目的3、計劃的主題4、計劃的內容：（1）整個會議（2）個別計劃5、會議的目標人員及人數6、會議場所7、會議日期8、會場設計：（1）會場設計（2）個別展示（3）展示品準備9、制品種類（廣告、節(jié)目單、民意測驗等）10、宣傳方法11、運營計劃：（1）任務分配（報名、進行、閉會）（2）人員計劃12、計劃的效果（費用計劃、預想效果等）13、相關者一覽表（主辦者、協辦者等）83計劃書樣例2：會議計劃書1、計劃的名稱83自我評估：你是一個稱職的計劃人員嗎？對下列的每一個問題只需回答是與否。

1、我的個人目標能以文字的形式清楚地說明2、多數情況下我整天都是亂哄哄的和雜亂無章的3、我一直都是用臺歷或約會簿作為輔4、我很少倉促做出決策，總是仔細研究問題之后再行動5、我用“速辦”或“緩辦”卷宗對要辦的事情進行分類6、我習慣于對所有的計劃設定開始日期和結束日期7、我經常征求別人的意見和建議8、我想所有的問題都應當立刻得到解決

優(yōu)秀的計劃人員可能的答案是：2和8答案為“否”，其余為“是”84自我評估：你是一個稱職的計劃人員嗎？對下列的每一個問題為什么會陷入困境?

90年代中期,國家進行了金融體制改革,國有銀行開始向商業(yè)銀行轉變,在這種形勢下,各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務。某銀行也制訂了一個長遠規(guī)劃：通過不斷增設營部，在五年之內，把每年的儲蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個目標是，一旦每年的儲蓄額達到了20億元，那么年利潤要達到2億元。經過幾年的努力，該行在各地開設了20個營業(yè)部，而且在規(guī)定的時間內也達到了儲蓄額為20億元的目標，只是有一件事出了差錯：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機會也微乎其微。

請問：是什么原因使得該銀行在生死攸關的利潤指標上判斷失誤，而且差距如此之大？85為什么會陷入困境?85回顧：決策有哪些類型？決策的原則？決策的方法？按決策的重要程度按照決策目標數量

按決策需要解決問題的初始性按決策的性質按是否具有重復性按參與人數多少86回顧：按決策的重要程度1決策的方法：定性：頭腦風暴法、專家會議法、德爾菲法、電子會議定量：確定型決策：

線性規(guī)劃法、盈虧平衡分析法風險型決策：

最大可能法、期望值決策法、決策樹法不確定型決策：

樂觀決策法、悲觀決策法、樂觀系數決策法、后悔值決策法87決策的方法：2有一位父親帶著三個孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父親問老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無際的沙漠。”父親搖搖頭說：“不對。”父親以同樣的問題問老二。老二回答說：“我看見了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠?！备赣H又搖搖頭說：“不對?！备赣H又以同樣的問題問老三。老三回答：“我只看到了駱駝?！备赣H高興地說：“你答對了?！备缸哟颢C88有一位父親帶著三個孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父管理啟示：一個人若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標。目標一經確立，就要心無旁騖，集中全部精力，勇往直前。89管理啟示：4第五章計劃第一節(jié)計劃概述第二節(jié)目標管理第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃第四節(jié)計劃的工具和技術90第五章計劃5制定計劃執(zhí)行計劃檢查計劃廣義概念(1)廣義的計劃工作是指管理者制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的過程。第一節(jié)計劃概述一、計劃概述91制執(zhí)檢廣(1)廣義的計劃工作是指管理者制定計劃、執(zhí)行計劃和檢狹義制定計劃(2)狹義的計劃工作是指管理者事先對未來應采取的行動所作的謀劃和安排。92狹制(2)狹義的計劃工作是指管理者事先對未來應采取的行動所作計劃：

計劃是管理者預先確定做什么、怎么做、什么時候和地點做、由誰去做的一種程序，是為了實現既定目標所制定的具體行動方案（5W1H）內容WHATWHYWHENWHOHOWWHERE93計劃：計劃是管理者預先確定做什么、怎么做、什么時候和地點做計劃目標和如何實現目標什么樣的組織結構組織需要什么樣的職工，何時需要怎樣最有效的指導和領導職工提供控制標準人事領導控制解決2、計劃是管理的基礎94計劃目標什么樣的組織結構組織需要什么樣怎樣最有效的提供控制標為管理者和非管理者指明方向；促使管理者展望未來，預見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當的對策，減少變化的沖擊；計劃還可以減少浪費性和重疊性；計劃設立目標和標準以利于控制。沒有計劃，就沒有控制3.為什么要做計劃？(計劃作用)95為管理者和非管理者指明方向；3.為什么要做計劃？(計劃作用)4.計劃的表現形式預算：數字或金額的計劃方案：主要的、次要的、支持的程序和規(guī)劃政策：主要的和次要的戰(zhàn)略目標使命964.計劃的表現形式預算：數字或金額的計劃方案：主要的、次要的目標:是組織在一定時期內要達到的具體成果。是宗旨的具體體現。這個成果可以定量的，也可以定性的。政策:是管理者決策時考慮問題的指南。政策的制定是計劃的指導方針，是指導和溝通的思想指南，給出了決策的范圍或方向，或者說給出了決策者在一定范圍的自主權。97目標:是組織在一定時期內要達到的具體成果。是宗旨的具體體現。程序:也是一種計劃。確定活動的先后時間順序。它規(guī)定了某些經常發(fā)生的問題的解決方法和步驟。是行動的指南，而不是思想的指南，并以此提高工作的效率和效果。

規(guī)劃:重點在于劃分總目標實現的進度。不僅包含組織的分階段目標，其內容還包含實現該目標所需的政策、程序、規(guī)則、任務委派、所采取的步驟、涉及的資源等。是一份綜合性的，但也是粗線條的，綱要性的計劃。

98程序:也是一種計劃。確定活動的先后時間順序。它規(guī)定了某些經常

規(guī)則:是一種最簡單的計劃。是允許或不允許采取某種特定活動的明文規(guī)定。組織的規(guī)章制度都屬于規(guī)則。規(guī)則同程序是有區(qū)別：有些規(guī)則沒有時間順序，如：禁止吸煙“僅僅是不允許做什么，并不存在活動的順序問題，但反過來，程序卻屬于規(guī)則。

預算:一種數字化的計劃，預期的結果用數字化的方式表示出來就形成了預算。一般說來，財務預算是組織最重要的預算。99

規(guī)則:是一種最簡單的計劃。是允許或不允許采取某種特定活動的世界著名公司企業(yè)使命列表公司使命表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費者提供具有最高品質的富有競爭力的產品和服務；使計算成為一種知覺經驗，將人類的能力在各個層次上——溝通、教育、工作、娛樂——進行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ鳌Ｎ覀儼炎约嚎醋魇俏覀冾櫩偷牟少徣藛T，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價值。沃爾瑪的建立是我們代表顧客利益的結果。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯系、獲得信息與服務的方便途徑——任何時間、任何地方。100世界著名公司企業(yè)使命列表公司使命表述康柏康柏，將與我們的合作麥當勞公司成長戰(zhàn)略

每年增加2500家麥當勞店（8%的年增長率），部分自己經營，部分許可經營，美國之外占2/3，進而對目前尚未進入的市場進行滲透。在本土之外建立最大的市場位置，超前于所有的競爭對手。增加菜單上的服務項目、低價格的特殊服務、增值飲食以及兒童游樂的場所，進而增加?？偷臄的俊?01麥當勞公司成長戰(zhàn)略16二、計劃的類型分類標準類型影響范圍與程度戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃(作業(yè))時間長度

短期計劃、長期計劃明確性指導性計劃、具體計劃組織層次高層管理計劃、中層管理計劃、基層管理計劃針對對象范圍綜合性計劃、專業(yè)性計劃重復性程度程序性計劃、非程序性計劃組織的職能生產計劃、財務計劃、營銷計劃102二、計劃的類型分類標準類型影響范圍與程度戰(zhàn)略性計1.戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃

戰(zhàn)略計劃(STRATEGICPLANS)為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。

戰(zhàn)術計劃(OPERATIONALPLANS)規(guī)定總體目標如何實現的細節(jié)的計劃。

戰(zhàn)略計劃:作業(yè)計劃:包含持久的時間間隔較短的時間間隔不規(guī)定具體的細節(jié)規(guī)定具體的細節(jié)設立目標提供實現目標的方法1031.戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃182.短期計劃（SHORT-TERM）和長期計劃（LONG-TERM）3.具體計劃和指導性計劃具體計劃（SPECIFICPLANS）具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題。指導性計劃（DIRECTIONPLANS）只規(guī)定一些一般的方針，它指出重點但不把管理者限定在具體的目標上，或是待定的行動方案上。1042.短期計劃（SHORT-TERM）和長期計劃（LONG-TChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.

UrchAv.

WopRd.

LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具體計劃指導性計劃105ChurchillRd.WinthropRd.Ogden三、計劃的權變因素1、組織的層次

組織等級結構中的計劃

總經理

中層管理者

基層管理者

戰(zhàn)略計劃

戰(zhàn)術計劃106三、計劃的權變因素1、組織的層次戰(zhàn)略計劃21

形成成長成熟衰退

指導性計劃短期的更具體

長期的

短期的更具指導性的計劃

績效

的計劃具體計劃2組織的生命周期107形成成長成熟配套創(chuàng)新開發(fā)創(chuàng)新主要創(chuàng)新率流動階段轉換階段轉換階段企業(yè)創(chuàng)新動態(tài)模型組織管理制度創(chuàng)新時間108配套創(chuàng)新開發(fā)創(chuàng)新主要創(chuàng)新率流動階段轉換階段轉換階段企業(yè)創(chuàng)新動3、組織文化手段傾向性與結果傾向性4、環(huán)境的波動性波動頻率與波動幅度

1093、組織文化24四、計劃制定的程序估量機會確定目標確定前提條件擬訂可供選擇方案評選方案選擇方案擬訂輔助計劃編制預算110四、計劃制定的程序估量機會確定目標確定前提條件擬訂可供選擇方為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；計劃完成不了；有計劃太約束，不自由；沒有時間做計劃；計劃沒有用。正因為有變化才需要做計劃；有了計劃才知道有問題；計劃保證我們首先做好重要的事；不做計劃不知如何利用時間；計劃用有沒有用、怎么做，做了才知道。111為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；正因為有變化才需討論題計劃不能適應環(huán)境的變化會導致什么結果？你所在的組織中，存在著指導性計劃和具體計劃嗎？組織目標和個人目標之間是否總能保持一致？112討論題計劃不能適應環(huán)境的變化會導致什么結果？27第二節(jié)目標管理1、理解目標在管理中的重要性；2、掌握目標管理的基本思想；3、掌握對目標管理的評價。113第二節(jié)目標管理1、理解目標在管理中的重要性；28

三組人步行的實驗1、組織使命指明一個組織在社會上應起的作用、所處的地位。2、組織目標組織的使命說明了組織要從事的事業(yè)，而組織的目標則是更加具體地說明了組織從事這項事業(yè)的預期結果。一、組織使命和組織目標114三組人步行的實驗一、組織使命和組織目標29OTIS電梯公司

我們的使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短程移動的搬運工具。美國電報電話公司

我們要致力成為這樣一家世界上最佳的公司——只要人們想與他人聯系，需要信息和服務，無論何時何地，我們都能提供當即的便利。115OTIS電梯公司我們的使命是：以比世界上任多米諾比薩餅

在30分鐘以內將我們高質量的熱比薩安全地送到客戶手中，價格低于公平價格，利潤合理。通用電氣公司

在公司進入的每一項業(yè)務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在1998年之前，達到存貨周轉率10倍、營業(yè)利潤16%的目標。116多米諾比薩餅在30分鐘以內將我們高質量的通用電氣公司傳統的目標設定方法：最高管理當局：我們需要改進公司的績效事業(yè)部經理：我希望看到本事業(yè)部利潤顯著增長部門管理者：增加利潤，不管用什么方法雇員個人：不必擔心質量，只管快干目標由組織的最高層管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上，這是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標，是典型的“命令式管理”。

二、目標管理

（MBO—ManagementbyObjectives）117傳統的目標設定方法：二、目標管理

（MBO—Manageme

1、目標管理概念目標管理是指組織在一定時期內，通過圍繞已確定的總目標，經過上下級協商，分別制定目標和保證措施，明確規(guī)定相應的職責范圍，并把目標完成情況作為部門和個人考核依據的一種現代管理方法。目標管理的產生：目標管理以美國學者麥格雷戈Y理論為基礎（人性善良，愿意體現自身價值）11833目標管理有四個特點：組織目標是上級與下級共同商定的，而不是上級下達指標，下級僅僅是執(zhí)行者。每個部門和個人的任務、責任及應該達到的分目標是根據組織的總目標決定的。每個部門和個人的一切活動都圍繞著這些目標展開，這就使履行職責與實現目標緊密地結合起來。個人和部門的考核均以目標的實現情況為依據。

119目標管理有四個特點：342、目標管理的基本思想1）將企業(yè)任務轉化為目標（目標為中心）2）目標管理是系統管理（分目標與總目標）3）以目標為依據，實行自我控制4）目標是考核依據3、目標管理步驟建立一套完整的目標體系、組織實施、檢查和評價1202、目標管理的基本思想354、目標管理的優(yōu)點:

1.目標管理強調參與，能充分調動員工的積極性，主動性，提高士氣和凝聚力，目標管理有助于實現有效控制。2.目標的分解利于提高工作效率和效益3.有助于改進組織結構和責任分工4.表現出良好的整體性1214、目標管理的優(yōu)點:365、目標管理的問題：1)

對目標管理的本質缺乏認識。2)

在目標制定過程中草率行事。3)

管理人員難以轉換角色（下級負責）。4）不按協議兌現獎懲。目標管理流于形式5）目標難以設定6）目標期限短7）目標管理的哲學假設不一定都存在（Y）8）目標的商定很費時間1225、目標管理的問題：37第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃1、掌握制定戰(zhàn)略的SWOT分析法；2、了解公司層次戰(zhàn)略、業(yè)務層次戰(zhàn)略和職能層次戰(zhàn)略的形成。

123第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃1、掌握制定戰(zhàn)略的SWOT分析法；38一、日益重要的戰(zhàn)略思維

20世紀70年代之前，企業(yè)面向未來的長期計劃是過去計劃自然的向前延伸。20世紀70年代以后，根據環(huán)境制定戰(zhàn)略計劃。124一、日益重要的戰(zhàn)略思維39二、戰(zhàn)略計劃的基本過程戰(zhàn)略計劃過程的六個主要步驟：確定組織使命；組織外部環(huán)境分析；組織內部條件分析；SWOT分析和戰(zhàn)略形成；戰(zhàn)略實施；戰(zhàn)略控制。125二、戰(zhàn)略計劃的基本過程戰(zhàn)略計劃過程的六個主要步驟：40確立使命外部環(huán)境分析內部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計劃過程126確立使命外部環(huán)境內部條件SWOT分析與戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略計戰(zhàn)略管理與日常管理的區(qū)別

未來投入投入產出未來產出

生產管理

經營管理戰(zhàn)略管理127戰(zhàn)略管理與日常管理的區(qū)別未來投入1.確定組織使命與目標（1）確定公司的業(yè)務領域

業(yè)務領域的不同定位，將導致公司的不同戰(zhàn)略計劃

（2）建立主要目標

在業(yè)務領域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經營目標。例如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾奇的領導下，確立、實施了“不是第一就是第二”的主要目標。1281.確定組織使命與目標（1）確定公司的業(yè)務領域43（3）組織目標制定的兩種方法A股東導向方法觀點：企業(yè)主要是為他們的所有者（通常是股東）而存在。密爾頓.弗里得曼（MiltonFriedman

）企業(yè)的道德義務是要增加它的利潤。公司董事長唯一的義務就是要使公司所有者的投資回報率最大化。129（3）組織目標制定的兩種方法密爾頓.弗里得曼（MiltonB.利益相關者導向方法利益相關者：任何能影響組織目標的實現或者受實現的組織目標影響的群體或個人（Freeman,1984）。觀點：組織和個體的人一樣，是以員工、顧客等各種不同群體之間的關系為特征。

內部利益相關者投資者經理員工外部利益相關者政府貸款人供應者與購買者社會公眾

130B.利益相關者導向方法外部利益相關者45企業(yè)利益相關者利益追求

投資者——企業(yè)利潤最大化經理——企業(yè)銷售額最大化員工——工資收入最大化，穩(wěn)定工作政府——稅收最大化企業(yè)戰(zhàn)略變革中能否處理好各種利益關系，是戰(zhàn)略實施的重要條件。131企業(yè)利益相關者利益追求企業(yè)戰(zhàn)略變革中能否處理好各種利益關系，MichaelE.Porter2.外部環(huán)境分析

132MichaelE.Porter2.外部環(huán)境分析47企業(yè)外部環(huán)境構成133企業(yè)外部環(huán)境構成4813449波特的競爭戰(zhàn)略思想邁克爾·波特于1980年、1985年、1990年分別出版了《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》三部巨著，奠定了他的戰(zhàn)略管理大師地位。波特競爭戰(zhàn)略要點：①創(chuàng)立了行業(yè)結構分析的哈佛廣場模型（五要素分析）②總結了三種企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略③提出“腳踏兩只船戰(zhàn)略必然導致低利潤”④針對后人對其理論缺乏對企業(yè)內部因素的考慮指出，在《競爭優(yōu)勢》一書提出了“價值鏈分析”。⑤波特提出戰(zhàn)略行動方向135波特的競爭戰(zhàn)略思想邁克爾·波特于1980年、潛在進入者供應者新進入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產品的威脅買方的競價能力購買者同行業(yè)競爭者替代產品影響行業(yè)競爭的5種力量

外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法136潛在進入者新進入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產品的威脅買3.組織內部條件分析

組織結構分析。資源條件分析。

企業(yè)文化分析。通過分析，明確與競爭對手相比，在資源方面的優(yōu)勢和劣勢，以趨利避害，發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，建立起自己的優(yōu)勢地位。1373.組織內部條件分析組織結構分析。524.SWOT分析與戰(zhàn)略形成

SWOT分析法：

在SWOT分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢（Strength）和劣勢（Weakness）、環(huán)境中的機會（Opportunities）和威脅（Threats）進行確定。在SWOT分析的基礎上，公司各個層次的管理人員進行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠實現其使命和目標的最佳位置。1384.SWOT分析與戰(zhàn)略形成SWOT分析法：5內部環(huán)境

組織文化經營環(huán)境

外部環(huán)境一般環(huán)境任務環(huán)境優(yōu)勢與劣勢機會與威脅戰(zhàn)略的制定139內部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢與劣勢機會與威脅戰(zhàn)略的制定54

劣勢

優(yōu)勢

機會威脅增長型戰(zhàn)略扭轉型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多元化經營戰(zhàn)略140

5.戰(zhàn)略實施三種基本戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略1415.戰(zhàn)略實施56鉆石模型142鉆石模型57

可口可樂和百事可樂是享譽世界的著名品牌。在1995年，兩個品牌的產品占據了美國市場75%的軟飲料市場份額。它們的成功，可以歸功于兩家公司所采取的產品生產和產品促銷整體戰(zhàn)略?！景咐治觥拷芾瓲柕掳嗌l(fā)動了一場“可樂之戰(zhàn)”143可口可樂和百事可樂是享譽世界的著名品牌。在1995年，兩個兩家公司都決定通過生產能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商。可口可樂和百事可樂對裝瓶商收取一個較高的價格；同時，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識。144兩家公司都決定通過生產能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃

裝瓶商負責生產、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎上加入了碳酸水，進行包裝，最后把這些可樂分銷到自動售貨機、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司。并且，他們必須簽署一份保證不經銷其他品牌可樂的排他性協議。145裝瓶商負責生產、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。對于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個主要的優(yōu)點。第一，它迫使裝瓶商受排他性協議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個較高的進入壁壘。任何一個希望生產銷售一個新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網站，而不能夠利用已有銷售網絡。146可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂花了1.9億美元；百事可樂花了1.7億美元），已經實現了其產品的差異化。這樣，消費者更希望購買可口可樂或百事可樂，而一般不會去選擇一個不知名的新品牌。并且，品牌忠實使得兩家公司能夠憑借實際上是帶顏色的水和調味劑，而收取一個較高的溢價或富有競爭力的價格。147第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可這一戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最為豐厚的兩家公司。但是，在20世紀90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德班瑟（GeraldPencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂市場發(fā)展計劃，引發(fā)了一種新的吸引消費者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場環(huán)境正在經歷一場變革。148這一戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最為豐厚班瑟的戰(zhàn)略是生產一種低價位的可樂，生產和裝瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，產品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機構（如連鎖超市）。這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實施這一計劃，接著迅速擴展到美國。149班瑟的戰(zhàn)略是生產一種低價位的可樂，生產和裝瓶都由他自己分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經銷可口可樂或百事可樂高15%的利潤。為了實施他的戰(zhàn)略，班瑟計劃不做任何廣告（這樣他就能夠降低產品的售價），并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的高效率的全國分銷系統。150分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使這一戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其裝瓶商所簽訂的排他協議所形成的進入壁壘?？绿毓景哑洚a品運送到沃爾瑪的分銷中心，由沃爾瑪負責分銷和廣告工作。班瑟并沒有就此停步。他也向一個全球性的瓶裝商網絡供應可樂濃縮液，不過價格只有可口可樂和百事可樂所收取價格的六分之一。151這一戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其

例如，1994年4月，柯特公司為英國最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司發(fā)動了一次可樂營銷活動。產品被冠名為“森斯佰瑞的經典可樂”，價格比可口可樂低30%。在四周內，柯特公司可樂的銷售量已經占到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的60%，占全英國整個家用可樂銷售量的四分之一。152例如，1994年4月，柯特公司為英國最大的食品零售商森

在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可樂的銷售量也是遙遙領先，占到了整個可樂市場份額的31%。在上述成功的基礎上，截至1994年中期，柯特公司已經在全世界與英國、法國、西班牙、日本、美國等90家零售連鎖公司簽訂了供貨協議。153在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略省（Ontario），柯特可【問題】1．可口可樂和百事可樂公司的競爭戰(zhàn)略是什么？為什么？2．杰拉爾德班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂和百事可樂手中奪取了市場份額？為什么？154【問題】69一、傳統計劃方法定額換算法根據有關的技術經濟定額來計算確定計劃指標的方法。例如，根據各人、各崗位的工作定額求出部門應完成的工作量，再加上各部門的工作量得到整個組織的計劃工作量系數推導法利用過去兩個相關經濟指標之間長期形成的穩(wěn)定比率來推算確定計劃期的有關指標的方法。例如根據原材料消耗與企業(yè)產量的比率，以及計劃產量推算原料計劃用量

經驗平衡法根據計劃工作人員以往的經驗，把組織的總目標和各項任務分解分配到各個部門。第四節(jié)計劃的工具和技術155一、傳統計劃方法第四節(jié)計劃的工具和技術70二、現代計劃方法1.滾動計劃法：根據情況變化定期修改未來計劃（長期）本期五年計劃（1996-2000年）19961997199819992000很細較細一般較粗很粗19971998199920002001很細較細一般較粗很粗1996年實際完成與計劃差異新的環(huán)境變化組織方針變化計劃修正因素新的五年計劃（1997-2001年）156二、現代計劃方法1.滾動計劃法：根據情況變化定期修改未來計劃滾動計劃特點：1、計劃分為若干個執(zhí)行期，其中近期行動計劃編制得詳細具體，而遠期計劃則相對粗略。２、計劃執(zhí)行一定時期，就根據執(zhí)行情況和環(huán)境變化對以后各期計劃內容進行修改、調整。157滾動計劃特點：1、計劃分為若干個執(zhí)行期，其中近期行動計劃編制滾動計劃評價優(yōu)點：推遲了對遠期計劃的決策，增加了計劃的準確性，提高了計劃工作的質量；這種計劃方法使長、中、短期計劃能夠相互銜接，即保證了長期計劃的指導作用，使得各期計劃能夠基本保持一致；也保證了計劃應有的彈性，特別是在環(huán)境劇烈變化的今天，有助于提高組織有應變能力。缺點：在于加大了計劃的工作量。158滾動計劃評價優(yōu)點：推遲了對遠期計劃的決策，增加了計劃的準確