某咨詢《企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理體系設(shè)計(jì)》3

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理體系設(shè)計(jì)

–羅蘭?貝格的經(jīng)驗(yàn)和方法–

2000年11月30日RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichSHA-4309-200099-01-19-xThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目錄 頁(yè)碼A. 企業(yè)集團(tuán)通過組織管理變革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展 3B. 組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序 15C. 如何成功地實(shí)施組織和管理體系變革 66D. 羅蘭?貝格公司幫助中國(guó)企業(yè)實(shí)施組織管理變革項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 79SHA-4309-200099-01-19-xA. 企業(yè)集團(tuán)通過組織管理變革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展SHA-4309-200099-01-19-x隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī)/控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品/區(qū)域市場(chǎng)多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場(chǎng)跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國(guó)家)幼小成長(zhǎng)成熟再興企業(yè)成長(zhǎng)模型SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)組織變革最主要的目的是提高企業(yè)的運(yùn)作效率，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資料來源：羅蘭?貝格組織變革的沖突因素和目標(biāo)作為競(jìng)爭(zhēng)比較因素的成本，質(zhì)量和時(shí)間對(duì)全球市場(chǎng)影響技術(shù)進(jìn)步產(chǎn)品生命周期和市場(chǎng)周期越來越短快速而靈活的物流配送東南亞全球化競(jìng)爭(zhēng)/成本壓力對(duì)資本及專業(yè)技能的更多需求作為成功因素的新技術(shù)產(chǎn)品和市場(chǎng)多樣化復(fù)雜結(jié)構(gòu)組織規(guī)模業(yè)務(wù)多樣化需要大量的組織協(xié)調(diào)高層次勞動(dòng)分工管理層次太多員工單位銷售雇員國(guó)家內(nèi)部因素外部因素增加靈活性增強(qiáng)創(chuàng)新能力提高合作能力核心競(jìng)爭(zhēng)力管理組織變革目標(biāo)：SHA-4309-200099-01-19-xBack-up組織結(jié)構(gòu)的基本形式功能性組織事業(yè)部組織地區(qū)性組織矩陣型組織董事會(huì)采購(gòu)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)和管理輔助性部門董事會(huì)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C輔助性部門營(yíng)銷銷售其它功能營(yíng)銷銷售其它功能生產(chǎn)開發(fā)其它董事會(huì)歐洲地區(qū)亞洲地區(qū)美洲地區(qū)輔助性部門經(jīng)營(yíng)分散的單元管理委員會(huì)中央部門功能性責(zé)任行業(yè)責(zé)任IIIIIIIVABCDSHA-4309-200099-01-19-x隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)多元化程度的提高，為了保持/提高組織的效率，企業(yè)所采用的組織形式必然趨于復(fù)雜組織模式的效率l復(fù)雜程度多元化程度發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)整合多元化克服復(fù)雜性和多維性簡(jiǎn)化管理，推動(dòng)企業(yè)家精神的形成在核心能力方面的靈活專業(yè)化職能型組織事業(yè)部組織矩陣組織控股公司網(wǎng)絡(luò)型組織組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)SHA-4309-200099-01-19-x職能型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在實(shí)踐過程中“最簡(jiǎn)單”的組織形式從總體而言，功能性組織更加側(cè)重于 -集中于現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)(具有統(tǒng)治地位的) -直線的,戰(zhàn)略性和經(jīng)營(yíng)性的管理所有的業(yè)務(wù)行為("從一個(gè)來源") -在職能方面集中資源(精益的,有效的和專業(yè)化的)業(yè)務(wù)活動(dòng)的差異性越大(產(chǎn)品/市場(chǎng)/客戶)，上述的管理優(yōu)勢(shì)越難實(shí)現(xiàn)職能性組織容易阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化，隨著企業(yè)的多元化與發(fā)展，企業(yè)組織容易變得官僚化/松散化SHA-4309-200099-01-19-x在單純的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下,企業(yè)管理的第二個(gè)層次是事業(yè)部而沒有職能性部門總體而言，事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)(如果需要按差異化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行劃分)側(cè)重于： -通過更大的自主權(quán)和清晰的目標(biāo)界定來進(jìn)行激勵(lì) -減輕最高管理層的負(fù)擔(dān) -清晰劃分各個(gè)領(lǐng)域的職責(zé) -根據(jù)各個(gè)事業(yè)部的特性來調(diào)整決策事業(yè)部的自主權(quán)越大,對(duì)總體協(xié)調(diào)的要求越高以避免“離心”的傾向該種組織形式的缺點(diǎn)在于職能性成本過高和因強(qiáng)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的利益而忽視企業(yè)的總體利益SHA-4309-200099-01-19-x在企業(yè)的組織實(shí)踐中，企業(yè)部組織通常是與職能部門共存的德國(guó)漢高M(jìn)anagement信息與公關(guān)秘書審計(jì)事業(yè)部職能領(lǐng)域Staff營(yíng)銷控制IT人事lExample職能分配:化工產(chǎn)品保健品化妝品洗滌用品財(cái)務(wù)和物流研究與開發(fā)人力資源法律化工原料SHA-4309-200099-01-19-x建立矩陣式式組織的目目的在于解解決過度的的事業(yè)部化化而產(chǎn)生的的問題矩陣式組織織的目的-在需要時(shí)時(shí)，允許兩兩個(gè)組織領(lǐng)領(lǐng)域或職能能平等地施施加影響-建立平衡衡/協(xié)調(diào)的的決策流程程以減少在在事業(yè)部組組織中很容容易發(fā)生的的不必要的的重復(fù)矩陣式組織織的核心優(yōu)優(yōu)點(diǎn)-通過多角角度來考慮慮總體的利利益來提高高決策的質(zhì)質(zhì)量-避免以各各部門自身身利益為導(dǎo)導(dǎo)向的思維維模式-公開處理理沖突-很強(qiáng)的適適應(yīng)能力矩陣式組織織的問題-易產(chǎn)生很很大的沖突突并難于管管理-存在由于于過多的內(nèi)內(nèi)部摩擦而而導(dǎo)致對(duì)外外部變化反反應(yīng)遲緩-導(dǎo)致組織織內(nèi)部?jī)A向向于保守SHA-4309-200099-01-19-x矩陣式組織織結(jié)構(gòu)只在在某些局部部方面優(yōu)于于職能型或或事業(yè)部制制結(jié)構(gòu)模式式組織的目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)向可操縱性/協(xié)調(diào)費(fèi)用決策流程的的速度/質(zhì)量量靈活性/適應(yīng)型社會(huì)效應(yīng)職能型組織織結(jié)構(gòu)良好的操作作適應(yīng)性部門間的協(xié)協(xié)調(diào)可能影影響企業(yè)的的判斷準(zhǔn)確確度調(diào)整速度可可能延誤產(chǎn)品業(yè)績(jī)目目標(biāo)很難在在職能部門門之間分配配高層協(xié)調(diào)能能力要求較較高高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)負(fù)擔(dān)過重需要很強(qiáng)的的協(xié)調(diào)機(jī)制制決策過程中中過多節(jié)點(diǎn)點(diǎn)參與有助于提高高決策質(zhì)量量高層過多的的職責(zé)與工工作量造成成決策延誤誤形成企業(yè)認(rèn)認(rèn)同感比較較困難中層管理人人員難以形形成笠導(dǎo)掖掖新機(jī)制事業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)卓越的戰(zhàn)略略適應(yīng)性局部的組織織結(jié)構(gòu)調(diào)整整的較強(qiáng)適適應(yīng)行快速?zèng)Q策明確的事業(yè)業(yè)部經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)職責(zé)界定明明確事業(yè)部的合理理劃分緩解解高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)壓壓力力易于于管管理理較少少?zèng)Q決策策節(jié)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)縮短短決決策策時(shí)時(shí)間間全面面考考慮慮保保證證決決策策質(zhì)質(zhì)量量事業(yè)業(yè)部部管管理理層層容容易易形形成成較較強(qiáng)強(qiáng)的的認(rèn)認(rèn)同同感感較強(qiáng)強(qiáng)的的發(fā)發(fā)展展?jié)摑撃苣芨嬉嬗谟谂嗯嘤率聵I(yè)業(yè)部部管管理理者者的的企企業(yè)業(yè)家家資資質(zhì)質(zhì)矩陣式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)跨部門門的多多重目目標(biāo)管管理易于協(xié)協(xié)調(diào)跨跨部門門合作作問題題高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能能力差差距明明顯管理難難度增增加協(xié)調(diào)難難度增增加多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)決策過過程中中過多多節(jié)點(diǎn)點(diǎn)參與與多層面面的決決策信信息有有利于于提供供決策策柿易于出出現(xiàn)沖沖突部門間間摩擦擦而造造成損損失較強(qiáng)的的企業(yè)業(yè)認(rèn)同同感競(jìng)爭(zhēng)的的強(qiáng)烈烈程度度決定定了發(fā)發(fā)展的的可能能性提供較較大的的個(gè)人人發(fā)展展機(jī)會(huì)會(huì)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的適應(yīng)應(yīng)性相相對(duì)較較弱組織內(nèi)內(nèi)部潛潛在的的沖突突可能能導(dǎo)致致延誤誤SHA-4309-200099-01-19-x組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的設(shè)計(jì)計(jì)必須須綜合合考慮慮內(nèi)部部和外外部的的眾多多因素素業(yè)務(wù)組組合經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境企業(yè)發(fā)發(fā)展目目標(biāo)政治與與法律律架構(gòu)構(gòu)社會(huì)文文化背背景管理風(fēng)風(fēng)格/理理念念市場(chǎng)/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)特征征現(xiàn)有的的技術(shù)術(shù)和系系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模組織機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)SHA-4309-200099-01-19-x內(nèi)部與與外部部因素素在組組織的的不同同層次次上具具有其其特定定的意意義政治/經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境境市場(chǎng)環(huán)環(huán)境企業(yè)目目標(biāo)管理方方式/理理念念政府或或市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)向向行為組組合集團(tuán)的的總體體遠(yuǎn)景景目標(biāo)標(biāo)直接管管理與與目標(biāo)標(biāo)管理理市場(chǎng)自自由化化程度度業(yè)務(wù)特特征與與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境境特定的的業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)要求/賦賦予予的靈靈活性性、自自由度度規(guī)定的的地區(qū)區(qū)框架架經(jīng)營(yíng)的的范圍圍(價(jià)值值鏈)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化程度度與地地區(qū)區(qū)差異異集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)單單元輔助功功能在財(cái)務(wù)務(wù)、技技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方方面的的法律律規(guī)定定需要的的控制制模式式有效的的措施施和控控制集權(quán)控控制的的程度度組織層層次SHA-4309-200099-01-19-x不同的的行業(yè)業(yè)特點(diǎn)點(diǎn)和成成功要要素對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的要要求相相差很很大可獲得得競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的空空間有有限可獲得得競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的空空間很很大Example增加競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的潛在在資源源力較較大增加競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的潛在在資源源有限限與地方方/區(qū)區(qū)域中中央的的聯(lián)絡(luò)絡(luò)樓宇業(yè)業(yè)主建筑師師不動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)主主當(dāng)?shù)貥I(yè)業(yè)務(wù)當(dāng)?shù)厥惺袌?chǎng)的的知識(shí)識(shí)當(dāng)?shù)爻谐邪躺痰牧肆私猱a(chǎn)品/服務(wù)務(wù)單一一，差差異化化空間間狹小小成熟市市場(chǎng)有限種種類的的成本本類型型為主主資料來來源：：羅蘭蘭?貝貝格…原原因是是地方方/區(qū)區(qū)域化化的商商業(yè)特特色和和勞動(dòng)動(dòng)密集集型充分把把握成成本優(yōu)優(yōu)勢(shì)通過合合理化化分析析提高高效率率細(xì)分化化專業(yè)化化穩(wěn)定而而僵化化規(guī)模化化分散靈活性性“小而而差””企業(yè)精精神部門責(zé)責(zé)任細(xì)細(xì)分區(qū)域責(zé)責(zé)任目標(biāo)小小組定定位產(chǎn)品區(qū)區(qū)分靈活性性分權(quán)管管理使用責(zé)責(zé)任生產(chǎn)生產(chǎn)能能力有限經(jīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)規(guī)模范圍效效應(yīng)觀觀察集權(quán)管管理成本管管理強(qiáng)調(diào)效效率全球化化趨勢(shì)勢(shì)標(biāo)準(zhǔn)化化SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)集集團(tuán)的的發(fā)展展戰(zhàn)略略思路路直接接決定定了企企業(yè)組組織管管理的的結(jié)構(gòu)構(gòu)要求求發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向組織要要求組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的戰(zhàn)略略性決決定因因素Example通過多多樣化化分散散風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)(互互相購(gòu)購(gòu)買/互相相參股股)對(duì)變化化要求求作出出快速速反應(yīng)應(yīng)國(guó)際定定位/全球球化聯(lián)盟效效應(yīng)，，協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)(規(guī)規(guī)模、、資源源共享享)收購(gòu)和和參股股管理理的組組織整整合縮短信信息及及溝通通途徑徑國(guó)內(nèi)業(yè)業(yè)務(wù)活活動(dòng)的的整合合同樣或或相似似部門門的加加入/合并并資料來來源：：羅蘭蘭?貝貝格SHA-4309-200099-01-19-x現(xiàn)有組組織的的自我我改進(jìn)進(jìn)能力力和企企業(yè)文文化也也影響響到公公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的發(fā)展展組織自自我發(fā)發(fā)展能能力現(xiàn)有組組織管管理體體系公司文文化組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的其他他決定定性因因素Example管理能能力/控制制能力力獨(dú)立優(yōu)優(yōu)化的的機(jī)制制(如如成功功的責(zé)責(zé)任)企業(yè)家家精神神發(fā)展展空間間資源可可用性性強(qiáng)項(xiàng)組組織織/機(jī)機(jī)制哪哪一種種值得得維持持/或或是值值得優(yōu)優(yōu)化弱項(xiàng)：：絕絕對(duì)有有必要要性改改變公司哲哲學(xué)董事會(huì)會(huì)/管管理層層的愿愿景公司原原則雇員接接受程程度未來組組織框框架SHA-4309-200099-01-19-x為了支支持其其信息息產(chǎn)品品的發(fā)發(fā)展和和國(guó)際際化戰(zhàn)戰(zhàn)略，，康佳佳集團(tuán)團(tuán)率先先從集集團(tuán)組組織調(diào)調(diào)整著著手通過渠渠道的的整合合來發(fā)發(fā)揮各各業(yè)務(wù)務(wù)單元元在分分銷上上的協(xié)協(xié)同效效應(yīng)進(jìn)一步步強(qiáng)化化和完完善集集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部的的激勵(lì)勵(lì)體系系來增增強(qiáng)各各業(yè)務(wù)務(wù)單元元和各各部門門的發(fā)發(fā)展動(dòng)動(dòng)力將集權(quán)權(quán)型的的管理理模式式逐步步調(diào)整整為分分權(quán)型型的戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單位模模式康佳的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)集團(tuán)化化多元化化國(guó)際化化進(jìn)行價(jià)價(jià)值鏈鏈后向向延伸伸，形形成精精密模模具，，注塑塑件，，元器器件，，包裝裝材料料等產(chǎn)產(chǎn)品的的自我我配套套通過收收購(gòu)，，形成成華南南-華華北-東北北，-西北北，-西南南五方方合力力的生生產(chǎn)格格局以科技技為核核心，，進(jìn)行行多元元化發(fā)發(fā)展依托美美國(guó)硅硅谷開開發(fā)公公司的的技術(shù)術(shù)優(yōu)勢(shì)勢(shì)加快快數(shù)字字電視視的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化化進(jìn)程程進(jìn)入移移動(dòng)通通訊領(lǐng)領(lǐng)域在印度度、墨墨西哥哥設(shè)立立生產(chǎn)產(chǎn)基地地，以以美國(guó)國(guó)、南南美、、澳洲洲、印印度等等為目目標(biāo)市市場(chǎng)，，加速速海外外市場(chǎng)場(chǎng)的拓拓展進(jìn)進(jìn)程力爭(zhēng)在今后5年中提升國(guó)國(guó)際市場(chǎng)的銷銷售比重，達(dá)達(dá)到國(guó)內(nèi)、國(guó)國(guó)際銷售各50%的局面面例：康佳——組織創(chuàng)新新先行SHA-4309-200099-01-19-xTCL分權(quán)化化的組織機(jī)構(gòu)構(gòu)為其多元化化發(fā)展提供了了一個(gè)廣闊的的平臺(tái)例：TCL集團(tuán)總部組織織機(jī)構(gòu)集團(tuán)董事會(huì)總裁副總裁國(guó)際事業(yè)本部部資財(cái)管理本部部人力資源管理理本部經(jīng)營(yíng)管理本部部下屬公司下屬公司下屬公司SHA-4309-200099-01-19-x科龍集團(tuán)為提提高企業(yè)對(duì)市市場(chǎng)的反映速速度，已開始始從集團(tuán)機(jī)構(gòu)構(gòu)精減和業(yè)務(wù)務(wù)整合進(jìn)行組組織管理調(diào)整整科龍電器最高高管理層(總裁+5位集團(tuán)副副總裁)職能部門業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略發(fā)展部營(yíng)銷中心技術(shù)發(fā)展中心心生產(chǎn)采購(gòu)部財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部……...科龍空調(diào)華寶空調(diào)空調(diào)事業(yè)部冰箱事業(yè)部冰柜事業(yè)部零部件事業(yè)部部科龍冰箱容聲冰箱科龍三洋科龍集團(tuán)組織織調(diào)整初步思思路機(jī)構(gòu)精減市場(chǎng)營(yíng)銷管理理和售后服務(wù)務(wù)整合獨(dú)立銷售公司司例SHA-4309-200099-01-19-xB. 組織變變革和管理體體系創(chuàng)新的內(nèi)內(nèi)容和程序SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)組織變革革和管理創(chuàng)新新內(nèi)容包括6個(gè)方面，一一般應(yīng)分階段段進(jìn)行推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)管理模式定位位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化化電子化管理體體系(ERP)高效人力資源源管理體系成功戰(zhàn)略對(duì)組組織的要求總體管理模式式定位母子公司關(guān)系系總部/分部核核心職能總部組織結(jié)構(gòu)構(gòu)決策/管理體體系部門設(shè)置人員編制核心子公司組組織法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)決策體系部門/機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置人員編制等責(zé)任中心劃分分部門/崗位使使命，職責(zé)及及考核指標(biāo)部門門之之間間橫橫向向協(xié)協(xié)作作崗位位描描述述和和人人員員要要求求主要要業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的系系統(tǒng)統(tǒng)化化決策策流流程程管理理流流程程經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程(產(chǎn)產(chǎn)、、供供、、銷銷)建立立有有效效的的內(nèi)內(nèi)部部信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)活活動(dòng)動(dòng)跟跟蹤蹤內(nèi)部部信信息息共共享享外部部信信息息跟跟蹤蹤經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的電電子子處處理理銷售售/客客戶戶管管理理制造造采購(gòu)購(gòu)管理理業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的電電子子化化計(jì)劃劃跟跟蹤蹤決策策分分析析內(nèi)部部控控制制(信信用用等等)人力力資資源源發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略核心心團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)培培養(yǎng)養(yǎng)和和發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃考核核評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)體體系系工資資與與報(bào)報(bào)酬酬體體系系人員員培培養(yǎng)養(yǎng)和和發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃SHA-4309-200099-01-19-x集團(tuán)團(tuán)公公司司的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)決決定定了了集集團(tuán)團(tuán)的的組組織織管管理理模模式式和和核核心心功功能能12345專業(yè)業(yè)/多多元元化化業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展市場(chǎng)場(chǎng)和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的有有效效監(jiān)監(jiān)控控穩(wěn)定定高高效效的的資資產(chǎn)產(chǎn)及及投投資資回回報(bào)報(bào)新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的發(fā)發(fā)展展核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的強(qiáng)強(qiáng)化化集團(tuán)團(tuán)的的核核心心管管理理功功能能戰(zhàn)略略和和規(guī)規(guī)劃劃企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)和和運(yùn)運(yùn)作作監(jiān)控控投資資管管理理(兼兼并并和和收收購(gòu)購(gòu))人力力資資源源管管理理財(cái)務(wù)務(wù)/收收益益/資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)SHA-4309-200099-01-19-x根據(jù)據(jù)在在總總部部集集中中的的集集團(tuán)團(tuán)功功能能可可以以形形成成三三種種不不同同的的管管理理模模式式核心心功功能能財(cái)務(wù)務(wù)/資資產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)團(tuán)規(guī)規(guī)劃劃/SBU戰(zhàn)略略監(jiān)控控/投投資資管管理理收購(gòu)購(gòu)、、兼兼并并公關(guān)關(guān)人才才培培養(yǎng)養(yǎng)法律律審計(jì)計(jì)集團(tuán)團(tuán)營(yíng)營(yíng)銷銷R&D采購(gòu)購(gòu)/物物流流銷售售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)人事事管管理理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理理模模式式功能能和和人人員員配配置置集分分權(quán)權(quán)分權(quán)權(quán)集權(quán)權(quán)與與分分權(quán)權(quán)相相結(jié)結(jié)合合集權(quán)權(quán)財(cái)務(wù)務(wù)/資資產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)團(tuán)規(guī)規(guī)劃劃/SBU戰(zhàn)略略監(jiān)控控/投投資資管管理理收購(gòu)購(gòu)、、兼兼并并公關(guān)關(guān)人才才培培養(yǎng)養(yǎng)法律律審計(jì)計(jì)集團(tuán)團(tuán)營(yíng)營(yíng)銷銷現(xiàn)金金管管理理+總總部部組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的管管理理財(cái)務(wù)務(wù)/資資產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)團(tuán)規(guī)規(guī)劃劃監(jiān)控控/投投資資管管理理收購(gòu)購(gòu)、、兼兼并并+總總部部組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的管管理理重要要功功能能總部功能+總部組組織機(jī)構(gòu)的管管理SHA-4309-200099-01-19-x不同的管理模模式有著不同同的結(jié)構(gòu)和目目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域的收益最最大化紅利/資金回回收企業(yè)的高質(zhì)量量控股類型財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)操作導(dǎo)向

(操作管理控股)服

務(wù)中

央

部門門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略略和操作效果果最大化操作控制、功功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)長(zhǎng)SHA-4309-200099-01-19-x集團(tuán)管理模式式選擇的主要要要素多種經(jīng)營(yíng)化程程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理事務(wù)比比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理理的專業(yè)化程程度集團(tuán)分權(quán)制度度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股股操作管理控股股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營(yíng)高集權(quán)SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)文化和管管理風(fēng)絡(luò)也直直接影響管理理模式的選擇擇和應(yīng)用管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策策控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理理下屬幾乎沒有有任何決策權(quán)權(quán)通過預(yù)算制定定以及目標(biāo)管管理來進(jìn)行控控制，但不作作直接影響各自制定預(yù)算算，經(jīng)總部批批準(zhǔn)后即生效效，下屬將承承擔(dān)更多職責(zé)責(zé)子公司作決策策SHA-4309-200099-01-19-x不同的管理方方法都存在著著自身的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)和不足缺點(diǎn)控制型管理授權(quán)型管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理理定義優(yōu)點(diǎn)企業(yè)的董事會(huì)會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)者直直接參與日常常經(jīng)營(yíng)，給下下屬明確的經(jīng)經(jīng)營(yíng)指令下屬?zèng)]有任何何決策權(quán)，完完全按照領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的決策執(zhí)執(zhí)行例外型管理投資類型分權(quán)管理集權(quán)管理下屬僅對(duì)被授授權(quán)的部分職職能行使決策策權(quán)，除此以以外的任何經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策必須須通過決策層層下屬被授予較較大的經(jīng)營(yíng)決決策權(quán)決策層通過預(yù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)報(bào)報(bào)告等途徑間間接控制企業(yè)業(yè)決策層僅對(duì)在在下屬?zèng)Q策權(quán)權(quán)力以外的個(gè)個(gè)別重大事項(xiàng)項(xiàng)行使決策權(quán)權(quán)董事會(huì)或控股股者對(duì)經(jīng)營(yíng)者者設(shè)定一定的的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)下屬在經(jīng)營(yíng)過過程中有充分分的決策權(quán)力力決策對(duì)日常操操作經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)導(dǎo)性強(qiáng)下屬在經(jīng)營(yíng)過過程中的特定定領(lǐng)域有自主主權(quán)決策者仍對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者有較強(qiáng)強(qiáng)的控制下屬對(duì)日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)具有較大大的決策權(quán)力力決策者仍通過過預(yù)算、匯報(bào)報(bào)等把握企業(yè)業(yè)發(fā)展方向董事會(huì)的管理理簡(jiǎn)單、目標(biāo)標(biāo)明確企業(yè)的發(fā)展受受到?jīng)Q策層人人員數(shù)目與信信息處理量的的限制，難以以適應(yīng)大型企企業(yè)運(yùn)作如果授權(quán)范圍圍較小，下屬屬仍無法及時(shí)時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問問題對(duì)于內(nèi)部管理理要求較高董事會(huì)對(duì)企業(yè)業(yè)發(fā)展沒有控控制Back-upSHA-4309-200099-01-19-x羅蘭?貝格建建議XYZ總總公司采取戰(zhàn)戰(zhàn)略管理型的的控管模式，，形成五大戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元XYZ總公司決策委員會(huì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品的貿(mào)易及服務(wù)鋼鐵原材料招標(biāo)貿(mào)易服務(wù)其它香格里拉廈鎢等XYZ發(fā)展國(guó)際有色電子商務(wù)門戶網(wǎng)站投標(biāo)業(yè)務(wù)XYZ有色貿(mào)易及投標(biāo)五金網(wǎng)站saveway鋼鐵交易平臺(tái)XYZ騰龍軟件開發(fā)教育網(wǎng)絡(luò)...XYZ電子商務(wù)如保險(xiǎn)新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展部控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi)/國(guó)外分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)公司資金融通和運(yùn)用總公司職能層財(cái)務(wù)部審計(jì)部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務(wù)部人力資源部法律部綜合部資產(chǎn)托管運(yùn)作不良資產(chǎn)處置財(cái)務(wù)性投資與托管資產(chǎn)相關(guān)的人事等資源安排XYZ投資控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi)/國(guó)外分支機(jī)構(gòu)總裁辦公室項(xiàng)目案例：XYZ總公司總體架架構(gòu)SHA-4309-200099-01-19-x集團(tuán)公司每個(gè)個(gè)層次需要進(jìn)進(jìn)行明確的責(zé)責(zé)權(quán)利界定三個(gè)層次的責(zé)責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)子公司/分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、控控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控控制高層管理人員員的人力資源源發(fā)展、業(yè)績(jī)績(jī)考核大型投資項(xiàng)目目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元的發(fā)展戰(zhàn)略略規(guī)劃、監(jiān)控控實(shí)施與資源源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元的財(cái)務(wù)預(yù)算算和控制人力資資源發(fā)發(fā)展、、績(jī)效效評(píng)定定和激激勵(lì)機(jī)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的實(shí)施施和控控制子公司司/分分支機(jī)機(jī)構(gòu)運(yùn)運(yùn)作的的管理理和控控制具體業(yè)業(yè)務(wù)的的年度度計(jì)劃劃、預(yù)預(yù)算及及實(shí)施施戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)單元元的規(guī)規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作的的監(jiān)控控業(yè)務(wù)人人員的的業(yè)績(jī)績(jī)考核核和激激勵(lì)機(jī)機(jī)制設(shè)設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)SHA-4309-200099-01-19-x在組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)中，，必須須考慮慮集團(tuán)團(tuán)公司司與子子公司司的有有效協(xié)協(xié)調(diào)性性組織結(jié)結(jié)構(gòu)管理模模式定定位職責(zé)界界定業(yè)務(wù)流流程優(yōu)優(yōu)化電子化化管理理體系系(ERP)高效人人力資資源管理體體系總部組組織結(jié)結(jié)構(gòu)決策/管理理體系系部門設(shè)設(shè)置人員編編制核心子子公司司組織織法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)決策體體系部門/機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置置人員編編制等等SHA-4309-200099-01-19-x按照推推薦的的戰(zhàn)略略控股股模式式，羅羅蘭??貝格格設(shè)計(jì)計(jì)如下下的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)1)1)二二級(jí)級(jí)企業(yè)業(yè)(戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單位和和試驗(yàn)驗(yàn)性項(xiàng)項(xiàng)目)未包包括在在內(nèi)2)唐唐總兼兼任董董事會(huì)會(huì)主席席時(shí)的的設(shè)置置會(huì)計(jì)3人人分析監(jiān)監(jiān)管2人人融資/資產(chǎn)產(chǎn)2人項(xiàng)目研研究投資/撤資資管理理資產(chǎn)管管理專家管管理投資管管理部部(總經(jīng)經(jīng)理1人共共18人)財(cái)務(wù)部部(總經(jīng)經(jīng)理1人共共8人人)執(zhí)行委委員會(huì)會(huì)(總總裁/副總總裁)董事會(huì)會(huì)薪酬管管理委委員會(huì)會(huì)戰(zhàn)略/投資資委員員會(huì)審計(jì)委委員會(huì)會(huì)任命委委員會(huì)會(huì)審計(jì)專專員2)2人法律專專員2人公關(guān)專專員1人行政/文秘秘/信信息4人人力資資源部部(總經(jīng)經(jīng)理1人共共5人人)戰(zhàn)略控控制部部(總經(jīng)經(jīng)理1人共共10人)戰(zhàn)略行行業(yè)研研究2人戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃3人協(xié)調(diào)監(jiān)監(jiān)控4人核心團(tuán)團(tuán)隊(duì)管管理2人人事行行政和和政策策2人人培訓(xùn)發(fā)發(fā)展1人治理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)支持功功能能職能部部門門項(xiàng)目案案例：：某大大型民民營(yíng)企企業(yè)集集團(tuán)公公司總總部職職能結(jié)結(jié)構(gòu)Back-upSHA-4309-200099-01-19-x法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)1法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)2法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)3集團(tuán)為為執(zhí)委委會(huì)制制二級(jí)公公司總總經(jīng)理理制股東大大會(huì)控股層層董事事會(huì)執(zhí)委會(huì)會(huì)SBU董事會(huì)會(huì)SBU總經(jīng)理理股東大大會(huì)控股層層董事事會(huì)執(zhí)委會(huì)會(huì)/總總裁SBU董事長(zhǎng)長(zhǎng)兼總總經(jīng)理理集團(tuán)為為執(zhí)行行董事事制二級(jí)公公司總總經(jīng)理理制集團(tuán)為為執(zhí)委委會(huì)制制二級(jí)公公司董董事長(zhǎng)長(zhǎng)兼總總經(jīng)理理制集團(tuán)公司二級(jí)公公司司股東大大會(huì)控股層層董事事會(huì)/執(zhí)行行董事事SBU董事會(huì)會(huì)SBU總經(jīng)理理集團(tuán)可可選擇擇三種種法人人治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)SHA-4309-200099-01-19-x戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單元應(yīng)應(yīng)擁有有更多多的經(jīng)經(jīng)營(yíng)決決策權(quán)權(quán)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單元的的決決策權(quán)權(quán)經(jīng)營(yíng)決決策對(duì)于戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單元資資源的的分配配對(duì)于所所屬子子公司司的考考核對(duì)于組組織機(jī)機(jī)構(gòu)的的調(diào)整整對(duì)子公公司高高層管管理者者的人人事權(quán)權(quán)SHA-4309-200099-01-19-x系統(tǒng)有有效的的集團(tuán)團(tuán)管理理要求求在垂垂直的的管理理流程程中明明確責(zé)責(zé)任的的分配配例子：：戰(zhàn)略略控股股結(jié)構(gòu)構(gòu)溝通企企業(yè)的的戰(zhàn)略略遠(yuǎn)景景為業(yè)務(wù)務(wù)單元元制定定遠(yuǎn)景景和戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃為經(jīng)營(yíng)營(yíng)單元元制定定目標(biāo)標(biāo)制定經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃自上而而下的的過程程批準(zhǔn)和和合并并業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃劃批準(zhǔn)/否否決決經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃劃準(zhǔn)備和和提交交合并并的業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃提交經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃自下而而上的的過程程分配資資源監(jiān)督業(yè)業(yè)務(wù)單單元監(jiān)督和和支持持經(jīng)營(yíng)營(yíng)單元元執(zhí)行經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃自上而而下的的過程程各層次次的責(zé)責(zé)任集團(tuán)(控控股公公司)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單元經(jīng)營(yíng)單單元支持SHA-4309-200099-01-19-x每個(gè)層層次的的決策策權(quán)和和經(jīng)營(yíng)營(yíng)重點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)該該有所所不同同總部戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單元子公司司/分支機(jī)機(jī)構(gòu)集團(tuán)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略制定/決決策策參與經(jīng)營(yíng)策策略指導(dǎo)制定/決決策策參與實(shí)施和和具體體決策策指導(dǎo)決策/執(zhí)執(zhí)行行各管理理層次次的決決策權(quán)權(quán)劃分分SHA-4309-200099-01-19-x各戰(zhàn)略略單元元的業(yè)業(yè)務(wù)有有兩種種可選選擇的的管理理模式式特點(diǎn)適用于于各子業(yè)業(yè)務(wù)單單元自自有財(cái)財(cái)務(wù)、、人事事等業(yè)業(yè)務(wù)管管理功功能戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元總總部只只負(fù)責(zé)責(zé)總體體協(xié)調(diào)調(diào)與業(yè)業(yè)務(wù)方方向指指導(dǎo)戰(zhàn)略單單元內(nèi)內(nèi)各子子單元元業(yè)務(wù)務(wù)差別別大各子單單元業(yè)業(yè)務(wù)量量大、、業(yè)務(wù)務(wù)管理理復(fù)雜雜如保險(xiǎn)險(xiǎn)戰(zhàn)略略單元元的保保險(xiǎn)合合同與與經(jīng)紀(jì)紀(jì)公司司分別別管理理戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元總總部集集中有有關(guān)的的服務(wù)務(wù)性部部門戰(zhàn)略單單元內(nèi)內(nèi)各子子單元元業(yè)務(wù)務(wù)管理理模式式相近近集中管管理可可降低低管理理成本本，加加強(qiáng)協(xié)協(xié)調(diào)如XYZ集團(tuán)發(fā)發(fā)展中中的各各貿(mào)易易及相相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元(SBU)秘書子單元元3子單元元2子單元元1戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元(SBU)中央服服務(wù)部部門子單元元3子單元元2子單元元1如：財(cái)財(cái)務(wù)、、人事事SHA-4309-200099-01-19-x對(duì)戰(zhàn)略略經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位位的法法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)也也應(yīng)有有明確確界定定戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單位董董事事會(huì)總經(jīng)理理下屬業(yè)業(yè)務(wù)單單元/職能能部室室董事長(zhǎng)長(zhǎng)一般般由集集團(tuán)副副總裁裁擔(dān)任任董事長(zhǎng)長(zhǎng)不參參與戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單位日日常管管理總經(jīng)理理由職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理?yè)?dān)擔(dān)任總經(jīng)理理負(fù)責(zé)責(zé)企業(yè)業(yè)的日日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)管管理總經(jīng)理理直接接向戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單位的的董事事會(huì)匯匯報(bào)下屬業(yè)業(yè)務(wù)單單元/職能能部室室直接接向總總經(jīng)理理負(fù)責(zé)責(zé)SHA-4309-200099-01-19-x各項(xiàng)管管理職職責(zé)必必須落落實(shí)到到具體體崗位位，并并同考考核指指標(biāo)聯(lián)聯(lián)系起起來組織結(jié)結(jié)構(gòu)管理模模式定定位職責(zé)界界定業(yè)務(wù)流流程優(yōu)優(yōu)化電子化化管理理體系系(ERP)高效人人力資資源管理體體系責(zé)任中中心劃劃分部門/崗位位使命命，職職責(zé)及及考核核指標(biāo)標(biāo)部門之之間橫橫向協(xié)協(xié)作崗位描描述和和人員員要求求SHA-4309-200099-01-19-x專業(yè)公公司應(yīng)應(yīng)該對(duì)對(duì)內(nèi)部部組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)責(zé)任任中心心進(jìn)行行重新新定義義專業(yè)業(yè)公公司司責(zé)責(zé)任任中中心心服務(wù)務(wù)功功能能研究究開開發(fā)發(fā)功功能能制造造功功能能營(yíng)銷銷功功能能行政政部部人力力資資源源部部財(cái)務(wù)務(wù)部部采購(gòu)購(gòu)部部………質(zhì)保保部部經(jīng)營(yíng)營(yíng)部部服務(wù)務(wù)中中心心酌支支成成本本中中心心成本本中中心心利潤(rùn)潤(rùn)中中心心研究究所所研究究開開發(fā)發(fā)部部一廠廠二廠廠三廠廠四廠廠產(chǎn)品品A銷售售公公司司產(chǎn)品品B銷售售公公司司用戶戶服服務(wù)務(wù)SHA-4309-200099-01-19-x財(cái)務(wù)務(wù)部部的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和職職能能、、崗崗位位設(shè)設(shè)置置財(cái)務(wù)務(wù)部部(總總經(jīng)經(jīng)理理1人人)分析析監(jiān)監(jiān)管管4人人德隆隆集集團(tuán)團(tuán)總總部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理及及會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)核核算算工工作作德隆隆集集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的收收集集、、保保存存及及匯匯總總指導(dǎo)導(dǎo)各各二二級(jí)級(jí)上上市市公公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)報(bào)告告的的編編制制及及解解釋釋稅務(wù)務(wù)處處理理總共共10人人不包包括括各各SBU的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)及及投投資資管管理理部部各各項(xiàng)項(xiàng)目目財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)主主管管會(huì)計(jì)計(jì)3人制定定集集團(tuán)團(tuán)公公司司范范圍圍內(nèi)內(nèi)有有關(guān)關(guān)的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)制制度度并并指指導(dǎo)導(dǎo)實(shí)實(shí)施施集團(tuán)團(tuán)公公司司的的全全面面預(yù)預(yù)算算工工作作及及預(yù)預(yù)算算的的調(diào)調(diào)整整財(cái)務(wù)務(wù)信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)與與實(shí)實(shí)施施偏差差報(bào)報(bào)告告的的匯匯集集與與分分析析專項(xiàng)項(xiàng)問問題題調(diào)調(diào)研研與與提提出出分分析析報(bào)報(bào)告告各SBU財(cái)務(wù)總監(jiān)融資資與與資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理2人人各投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管集團(tuán)團(tuán)資資金金流流動(dòng)動(dòng)的的監(jiān)監(jiān)控控與與協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)籌資資方方案案的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)與與實(shí)實(shí)施施涉及及公公司司資資產(chǎn)產(chǎn)變變動(dòng)動(dòng)及及擔(dān)擔(dān)保保、、抵抵押押等等事事務(wù)務(wù)的的監(jiān)監(jiān)控控及及實(shí)實(shí)施施參參與與參與與投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評(píng)評(píng)估估金融融機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的溝溝通通例子SHA-4309-200099-01-19-x例行行的的帳帳務(wù)務(wù)管管理理是是財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)分分析析及及控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)建建立立的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)職能能工作作重重點(diǎn)點(diǎn)集團(tuán)團(tuán)總總部部的的會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)核核算算，，費(fèi)費(fèi)用用和和成成本本的的控控制制編制制集集團(tuán)團(tuán)總總部部的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)報(bào)表表稅務(wù)務(wù)管管理理：：包包括括所所得得稅稅、、增增值值稅稅、、消消費(fèi)費(fèi)稅稅、、營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)稅稅等等利潤(rùn)潤(rùn)預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)、、利利潤(rùn)潤(rùn)分分配配及及股股利利政政策策各所所屬屬公公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)收收集集，，保保存存及及匯匯總總合并并集集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)報(bào)表表，，上上報(bào)報(bào)決決策策層層、、相相關(guān)關(guān)政政府府部部門門及及金金融融部部門門總部部的的日日常常財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)事事務(wù)務(wù)合并并集集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)報(bào)表表根據(jù)據(jù)會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)及及財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)準(zhǔn)準(zhǔn)則則并并結(jié)結(jié)合合德德隆隆的的實(shí)實(shí)際際，，制制定定集集團(tuán)團(tuán)內(nèi)內(nèi)部部統(tǒng)統(tǒng)一一的的會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)準(zhǔn)準(zhǔn)則則與與管管理理辦辦法法必要要時(shí)時(shí)組組織織財(cái)財(cái)會(huì)會(huì)經(jīng)經(jīng)理理的的培培訓(xùn)訓(xùn)檢查查并并督督促促各各子子公公司司(協(xié)協(xié)助助控控股股、、參參股股公公司司)建建立立健健全全各各項(xiàng)項(xiàng)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)制制度度集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)制制度度指指導(dǎo)導(dǎo)原原則則的的制制定定例子SHA-4309-200099-01-19-x集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部的的職職能能包包括括四四個(gè)個(gè)方方面面的的內(nèi)內(nèi)容容，，本本報(bào)報(bào)告告主主要要針針對(duì)對(duì)如如何何加加快快建建立立德德隆隆集集團(tuán)團(tuán)的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)分分析析及及控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)進(jìn)行行重重點(diǎn)點(diǎn)闡闡述述財(cái)務(wù)務(wù)部部的的主要要職職能能財(cái)務(wù)務(wù)分分析析及及控控制制預(yù)算算系系統(tǒng)統(tǒng)財(cái)務(wù)務(wù)匯匯報(bào)報(bào)系系統(tǒng)統(tǒng)財(cái)務(wù)務(wù)控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)帳務(wù)務(wù)管管理理總部部日日常常財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)事事務(wù)務(wù)集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)制制度度指指導(dǎo)導(dǎo)原原則則的的制制定定合并并集集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)報(bào)表表內(nèi)外外部部關(guān)關(guān)系系協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)內(nèi)部部協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)外部部協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)資金金調(diào)調(diào)配配與與資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理制定定集集團(tuán)團(tuán)本本部部的的資資金金調(diào)調(diào)配配方方案案資產(chǎn)產(chǎn)管管理理SHA-4309-200099-01-19-x財(cái)務(wù)務(wù)部部最最重重要要的的職職能能是是通通過過財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)分分析析及及控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)為為集集團(tuán)團(tuán)最最高高管管理理層層提提供供決決策策所所需需的的信信息息，，協(xié)協(xié)助助公公司司向向既既定定的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)邁邁進(jìn)進(jìn)財(cái)務(wù)務(wù)分分析析與與控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)容容與與作作用用以年度度目目標(biāo)標(biāo)為依據(jù)據(jù)，，各各公公司司制制定定財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算并并提提交交預(yù)預(yù)算算依依據(jù)據(jù)在總總部部與與各各所所屬屬公公司司相相互互溝溝通通的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上調(diào)調(diào)整整財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算，，使使之之依依據(jù)據(jù)充充分分集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部通通過過總總體體協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)，，匯匯總總及及審審核核財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算，，可可保保證證集集團(tuán)團(tuán)年年度度戰(zhàn)戰(zhàn)略略計(jì)計(jì)劃劃的的具具體體落落實(shí)實(shí)建立立匯報(bào)遞遞交交機(jī)制，，以便及時(shí)匯總各各公公司司的的實(shí)實(shí)際際經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況況通過過匯匯集集報(bào)報(bào)告告，，可可了了解解各各公公司司的的預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部通通過過對(duì)對(duì)報(bào)報(bào)表表的的審審核核與與分分析析，，提提出出財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)并并提提交交給給決決策策層層通過過將將現(xiàn)現(xiàn)有有的的企企業(yè)業(yè)按按重重要要性性進(jìn)進(jìn)行行分分類類，，可可以以重重點(diǎn)點(diǎn)確確保保重重要要企企業(yè)業(yè)的的運(yùn)運(yùn)作作與與經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)得得到到適適時(shí)時(shí)的的跟跟蹤蹤與與監(jiān)監(jiān)控控針對(duì)對(duì)產(chǎn)產(chǎn)生生的的偏偏差差的不同同原原因因，，及及時(shí)時(shí)向公司管理層提出相應(yīng)的控制措施施預(yù)算系統(tǒng)統(tǒng)財(cái)務(wù)匯報(bào)報(bào)系統(tǒng)財(cái)務(wù)控制制系統(tǒng)SHA-4309-200099-01-19-x主要工作作根據(jù)戰(zhàn)略略部制定定的戰(zhàn)略略計(jì)劃安安排編制制集團(tuán)年年度財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算，，及制定定調(diào)整方方案審核集團(tuán)團(tuán)公司及及各SBU年度財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃分析公司司集團(tuán)及及各SBU的財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表及監(jiān)監(jiān)控報(bào)告告根據(jù)預(yù)算算及業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情情況，安安排編制制集團(tuán)資資金需求求計(jì)劃融資，投投資決策策的財(cái)務(wù)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的的分析參與公司司其它部部門評(píng)估估，決策策，監(jiān)控控過程中中的計(jì)劃劃及分析析工作計(jì)劃/分分析制定集團(tuán)團(tuán)范圍內(nèi)內(nèi)的財(cái)務(wù)務(wù)通則，，會(huì)計(jì)核核算辦法法和業(yè)務(wù)務(wù)流程制制度協(xié)調(diào)集團(tuán)團(tuán)公司與與財(cái)政，，稅務(wù)，，金融部部門的關(guān)關(guān)系協(xié)調(diào)跨部部門工作作和SBU之間的合合作制度/協(xié)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)并審審定與戰(zhàn)戰(zhàn)略部門門的戰(zhàn)略略意圖相相配合的的財(cái)務(wù)監(jiān)監(jiān)控系統(tǒng)統(tǒng)建立對(duì)各各SBU及投資項(xiàng)項(xiàng)目的財(cái)財(cái)務(wù)監(jiān)控控系統(tǒng)，，并對(duì)其其經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)提供供管理建建議提交集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)年年度計(jì)劃劃報(bào)最高高決策層層批準(zhǔn)安排匯集集各SBU及投資項(xiàng)項(xiàng)目的財(cái)財(cái)務(wù)及監(jiān)監(jiān)控報(bào)告告向戰(zhàn)略部部或最高高管理層層提交集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)及監(jiān)控控報(bào)告及及分析結(jié)結(jié)果向戰(zhàn)略部部或最高高管理層層提交集集團(tuán)資金金需求計(jì)計(jì)劃及分分析結(jié)果果安排向公公司其它它部門提提交評(píng)估估，決策策，監(jiān)控控過程中中的計(jì)劃劃及分析析報(bào)告報(bào)告監(jiān)控/支支持主持制定定和明確確本部門門各崗位位職責(zé)提出對(duì)下下屬的任任免意見見決定內(nèi)部部人員的的調(diào)配培養(yǎng)骨干干財(cái)務(wù)人人員不定期為為SBU及各投資資項(xiàng)目財(cái)財(cái)務(wù)主管管開設(shè)培培訓(xùn)課程程對(duì)下屬進(jìn)進(jìn)行考核核并決定定相應(yīng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲制定執(zhí)行行公司統(tǒng)統(tǒng)一的財(cái)財(cái)務(wù)規(guī)章章制定執(zhí)行行本部門門財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制人事考核原則則對(duì)公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)狀況況反映的的真實(shí)程程度對(duì)各SBU及各投資資項(xiàng)目監(jiān)監(jiān)控與協(xié)協(xié)調(diào)的有有效性及及合理性性對(duì)公司財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的控制制財(cái)務(wù)部部部長(zhǎng)崗位位職責(zé)描描述舉例SHA-4309-200099-01-19-x營(yíng)銷信息息管理體體系和各各個(gè)層次次在管理理內(nèi)容上上有不同同的側(cè)重重營(yíng)銷信息息管理側(cè)側(cè)重負(fù)責(zé)協(xié)助營(yíng)銷中心心專業(yè)公司司分公司總體市場(chǎng)場(chǎng)信息競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手信息營(yíng)銷計(jì)劃劃/控制制銷售業(yè)務(wù)務(wù)管理營(yíng)銷支持持收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理舉例SHA-4309-200099-01-19-x為保證新新組織效效率的充充分發(fā)揮揮，必須須對(duì)現(xiàn)有有管理業(yè)業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行優(yōu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)構(gòu)管理模式式定位職責(zé)界定定業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化電子化管管理體系系(ERP)高效人力力資源管理體系系主要業(yè)務(wù)務(wù)流程的的系統(tǒng)化化決策流程程管理流程程經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)流程(產(chǎn)、、供、銷銷)建立有效效的內(nèi)部部信息系系統(tǒng)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)跟蹤內(nèi)部信息息共享外部信息息跟蹤SHA-4309-200099-01-19-x制定財(cái)務(wù)務(wù)匯報(bào)及及控制流流程，使使集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略得到到準(zhǔn)確及及時(shí)地貫貫徹(1)依據(jù)提出整理分析主要工作作任務(wù)收集該期期間的實(shí)實(shí)際經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況數(shù)數(shù)據(jù)對(duì)比年初初提出的的預(yù)算指指標(biāo)完成成情況與上年同同期經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)進(jìn)行比較較主要負(fù)責(zé)責(zé)部門戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位所所屬公司司投資管理理部所屬屬投資項(xiàng)項(xiàng)目主要工作作任務(wù)按總部的的統(tǒng)一要要求制作作量化表表格針對(duì)主要要變動(dòng)事事項(xiàng)從質(zhì)質(zhì)的方面面進(jìn)行分分析，找找出變動(dòng)動(dòng)緣由主要負(fù)責(zé)責(zé)部門戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位投資管理理部所屬屬實(shí)驗(yàn)性性企業(yè)主要工作作任務(wù)匯總所屬屬單位的的量化表表格匯總所屬屬單位的的財(cái)務(wù)變變動(dòng)分析析報(bào)告主要負(fù)責(zé)責(zé)部門財(cái)務(wù)部主要工作作任務(wù)將本企業(yè)業(yè)上年同同期及本本年前期期經(jīng)營(yíng)狀狀況進(jìn)行行縱向分分析提出相應(yīng)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)調(diào)整對(duì)對(duì)策及管管理要求求抄送戰(zhàn)略略控制部部及投資資管理部部主要負(fù)責(zé)責(zé)部門財(cái)務(wù)部舉例SHA-4309-200099-01-19-x制定財(cái)務(wù)務(wù)匯報(bào)及及控制流流程，使使集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略得到到準(zhǔn)確及及時(shí)地貫貫徹(2)主要工作作任務(wù)審議由財(cái)財(cái)務(wù)部提提交的綜綜合評(píng)估估報(bào)告從戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施角度度及集團(tuán)團(tuán)發(fā)展角角度提出出意見主要負(fù)責(zé)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)主要工作作任務(wù)若非重大大項(xiàng)目調(diào)調(diào)整，則則由財(cái)務(wù)務(wù)部修改改相應(yīng)所所屬單位位的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理調(diào)調(diào)整方案案主要負(fù)責(zé)責(zé)部門財(cái)務(wù)部主要工作作任務(wù)審批綜合合財(cái)務(wù)評(píng)評(píng)估報(bào)告告從戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展角度度決策是是否需對(duì)對(duì)重大事事項(xiàng)進(jìn)行行調(diào)整主要負(fù)責(zé)責(zé)部門董事會(huì)主要工作作任務(wù)執(zhí)行總部部的戰(zhàn)略略調(diào)整、、經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃及實(shí)實(shí)施方案案確?？偛坎康囊庖娨姷靡哉_地貫貫徹主要負(fù)責(zé)責(zé)部門投資管理理部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督主要工作作任務(wù)由執(zhí)委會(huì)會(huì)監(jiān)督反反饋意見見并及時(shí)時(shí)準(zhǔn)確地地實(shí)施主要負(fù)責(zé)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)舉例SHA-4309-200099-01-19-x財(cái)務(wù)匯報(bào)報(bào)及控制制流程所屬各投投資項(xiàng)目目的預(yù)預(yù)算指標(biāo)標(biāo)和經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)所屬各公公司的預(yù)算指標(biāo)標(biāo)和經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)制作量化化表格及及進(jìn)行行財(cái)務(wù)分分析制作量化化表格及及進(jìn)行行財(cái)務(wù)分分析匯總報(bào)表表及財(cái)務(wù)務(wù)分析報(bào)報(bào)告審議綜合合財(cái)務(wù)評(píng)評(píng)估報(bào)告告并提出出意見修改建議議存檔監(jiān)督調(diào)整整戰(zhàn)略得得到準(zhǔn)確確及時(shí)的的貫徹執(zhí)行總部部的調(diào)整整戰(zhàn)略執(zhí)行總部部的調(diào)整整戰(zhàn)略審批修改改方案是否是重重大事項(xiàng)項(xiàng)調(diào)整修改方案案存檔是否提出修改改方案人力資源源部投資管理理部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略控制制部執(zhí)委會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位依據(jù)提出整理分析初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督進(jìn)行分析析,并提提出相應(yīng)調(diào)整整對(duì)策及及要求抄送投資資管理部部抄送戰(zhàn)略略控制部部舉例SHA-4309-200099-01-19-xY集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)分分析及控控制報(bào)告告日期董事長(zhǎng)—工工業(yè)企企業(yè)——重要財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)際發(fā)生生數(shù)預(yù)算數(shù)實(shí)際與預(yù)預(yù)算偏差差百分比比去年發(fā)生生數(shù)產(chǎn)品銷售售凈收入入銷售貢獻(xiàn)獻(xiàn)凈利潤(rùn)凈現(xiàn)金流流量貨幣資金金產(chǎn)成品庫(kù)庫(kù)存金額額應(yīng)收帳款款董事長(zhǎng)/總經(jīng)理理經(jīng)營(yíng)報(bào)報(bào)表[貨幣單位位：人民民幣元]1.實(shí)實(shí)際情情況與年年度財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算產(chǎn)產(chǎn)生偏差差的原因因及存在在的問題題2.解解決的的方法與與對(duì)策3.未未來的的發(fā)展預(yù)預(yù)測(cè)及建建議日期總經(jīng)理本月本年累計(jì)計(jì)本月本年累計(jì)計(jì)本月本年累計(jì)計(jì)本月去年累計(jì)計(jì)舉例SHA-4309-200099-01-19-x人力資源源的管理理是制約約現(xiàn)代企企業(yè)成功功的關(guān)鍵鍵組織結(jié)構(gòu)構(gòu)管理模式式定位職責(zé)界定定業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化電子化管管理體系系(ERP)高效人力力資源管理體系系人力資源源發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略核心團(tuán)隊(duì)隊(duì)培養(yǎng)和和發(fā)展計(jì)計(jì)劃考核評(píng)價(jià)價(jià)體系工資與報(bào)報(bào)酬體系系人員培養(yǎng)養(yǎng)和發(fā)展展計(jì)劃SHA-4309-200099-01-19-x當(dāng)今市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)根根本上說說是對(duì)人人力資源源的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)自然資源源消費(fèi)的的生產(chǎn)流程簡(jiǎn)單單低附加值值生產(chǎn)資本投入入大規(guī)模生生產(chǎn)勞動(dòng)密集集型/資資本密集集型生產(chǎn)產(chǎn)資本附加加值技術(shù)領(lǐng)先先專利保護(hù)護(hù)研究開發(fā)發(fā)費(fèi)用投投入技術(shù)更新新技術(shù)密集集型生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)附加加值持續(xù)創(chuàng)新新有創(chuàng)造力力的想法法具有客戶戶針對(duì)性性的服務(wù)務(wù)個(gè)性化的的產(chǎn)品知識(shí)管理理智力附加加值學(xué)習(xí)型組組織團(tuán)隊(duì)合作作$人力資源源的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)技術(shù)資源源和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)資本資源源和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)自然資源源的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)SHA-4309-200099-01-19-x中國(guó)企業(yè)業(yè)應(yīng)盡快快建立一一套系統(tǒng)統(tǒng)有效的的人力資資源管理理體系進(jìn)行職位位分析，，建立完完善的崗崗位描述述制定公司司全員業(yè)業(yè)績(jī)考核核辦法建立完善善的員工工工資體體系建立員工工長(zhǎng)期激激勵(lì)計(jì)劃劃制定員工工長(zhǎng)期發(fā)發(fā)展和培培養(yǎng)計(jì)劃劃12345人力資源源管理預(yù)計(jì)的效效果中國(guó)企業(yè)業(yè)的主要要問題解決辦法法缺乏中長(zhǎng)長(zhǎng)期的人人力資源源發(fā)展規(guī)規(guī)劃缺乏明晰晰的崗位位描述和和任職標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)學(xué)的高層層管理人人員的選選拔和任任免機(jī)制制對(duì)高層管管理人員員和核心心技術(shù)人人員缺乏乏業(yè)績(jī)考考核和長(zhǎng)長(zhǎng)期激勵(lì)勵(lì)機(jī)制員工工資資與職責(zé)責(zé)大小和和要求技技能之間間關(guān)聯(lián)性性不強(qiáng)缺乏對(duì)企企業(yè)文化化的積極極導(dǎo)向作作用建立科學(xué)學(xué)的人員員選拔和和任免機(jī)機(jī)制，加加強(qiáng)用人人的科學(xué)學(xué)性建立一個(gè)個(gè)激勵(lì)的的工作環(huán)環(huán)

境，，有利于于吸引人人才和留留住人人力企業(yè)凝聚聚力加強(qiáng)強(qiáng)，工作作效益和和工作熱熱情提高高倡導(dǎo)積極極的組織織變化和和企業(yè)價(jià)價(jià)值觀，，推動(dòng)企企業(yè)戰(zhàn)略略的實(shí)施施SHA-4309-200099-01-19-x在知識(shí)經(jīng)經(jīng)濟(jì)中，，人力資資源組織織的功能能和結(jié)構(gòu)構(gòu)要根據(jù)據(jù)人力資資源戰(zhàn)略略重新定定義，以以適應(yīng)其其發(fā)展的的需要人力資源主管作為內(nèi)部的

咨詢顧問，要提供過程

支持并非僅僅是管理者柔性結(jié)構(gòu)集中于核心功能并以服務(wù)分權(quán)管理人力資源中心職能

更加精煉眾多追求求目標(biāo)的的特定人人力資資源活動(dòng)動(dòng)和任務(wù)務(wù)，可精精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)務(wù)流程程和人力力資源管管理系統(tǒng)統(tǒng)新的人力資源組織特點(diǎn)SHA-4309-200099-01-19-xXYZ今今后的員員工激勵(lì)勵(lì)機(jī)制將將由3個(gè)個(gè)重要方方面組成成員工激勵(lì)勵(lì)機(jī)制報(bào)酬體系系總部職能能部門員員工的報(bào)報(bào)酬體系系戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)營(yíng)單元非非業(yè)務(wù)人人員的報(bào)報(bào)酬體系系戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)營(yíng)單元業(yè)業(yè)務(wù)人員員的報(bào)酬酬體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)/考核核總部職能能部門員員工的業(yè)業(yè)績(jī)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)營(yíng)單元非非業(yè)務(wù)人人員的業(yè)業(yè)績(jī)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)營(yíng)單元業(yè)業(yè)務(wù)人員員業(yè)績(jī)員工培訓(xùn)訓(xùn)業(yè)務(wù)人員員的培訓(xùn)訓(xùn)管理人員員的培訓(xùn)訓(xùn)SHA-4309-200099-01-19-x總部職能部門門考核工作完成成的質(zhì)量與完完成率考核戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)營(yíng)單元對(duì)職能能部門服務(wù)的的評(píng)價(jià)考核工作的態(tài)態(tài)度與能力戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元元業(yè)務(wù)人員以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)闉閷?dǎo)向建立透明的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)制度建立簡(jiǎn)便、可可操作的方法法，以制度而而非經(jīng)理決定定業(yè)務(wù)人員的的收入戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元元非業(yè)務(wù)人員考核工作的態(tài)態(tài)度與能力考核工作的質(zhì)質(zhì)量與完成率率對(duì)于不同類型型的人員，XYZ總公司司必須采用不不同的激勵(lì)制制度原則激勵(lì)原則SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭貝格建議XYZ總公司司實(shí)施財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行浮動(dòng)工資制獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)非財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)浮動(dòng)工資制固定可變的工作/技能能力工資業(yè)績(jī)工資獎(jiǎng)金/提提成養(yǎng)老金股權(quán)名譽(yù)社會(huì)地位會(huì)員資格培訓(xùn)...SHA-4309-200099-01-19-x浮動(dòng)工資制必必須與業(yè)績(jī)的的考核緊密結(jié)結(jié)合額外利益?zhèn)€人獎(jiǎng)金變動(dòng)工資固定工資獎(jiǎng)金公司總體業(yè)績(jī)績(jī)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元業(yè)績(jī)非財(cái)務(wù)的社會(huì)會(huì)利益由于非凡的個(gè)個(gè)人業(yè)績(jī)或特特別貢獻(xiàn)帶來來的附加獎(jiǎng)金金集團(tuán)管理人員員的薪資與公公司總體業(yè)績(jī)績(jī)掛鉤基本工資責(zé)任職務(wù)主要性資歷市場(chǎng)薪酬水平平子公司業(yè)績(jī)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元管理人員的的薪資與戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單元和和公司總體業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤子公司的人員員的薪資與戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元和子公司業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤SHA-4309-200099-01-19-x電子化管理是是一種必然趨趨勢(shì)，也是電電子商務(wù)發(fā)展展的基礎(chǔ)，每每個(gè)企業(yè)應(yīng)針針對(duì)自身情況況制定適合自自身特點(diǎn)的ERP實(shí)施方方案組織結(jié)構(gòu)管理模式定位位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化化電子化管理體體系(ERP)高效人力資源源管理體系經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的電電子處理銷售/客戶管管理制造采購(gòu)管理業(yè)務(wù)的電電子化計(jì)劃跟蹤決策分析內(nèi)部控制(信信用等)SHA-4309-200099-01-19-x國(guó)內(nèi)不少企業(yè)業(yè)上ERP項(xiàng)項(xiàng)目同企業(yè)管管理創(chuàng)新并沒沒有結(jié)合起來來“我們上什么么ERP軟件，不是同同國(guó)內(nèi)對(duì)手比比，而是同HP、康柏、IBM看齊，……——聯(lián)想某某經(jīng)理“我們花了幾幾百萬上ERP，但目前的作用用僅是個(gè)高級(jí)級(jí)586計(jì)算算機(jī)”——某某上市公司司制造部經(jīng)理理“現(xiàn)現(xiàn)在在很很多多企企業(yè)業(yè)上上ERP，，僅僅僅實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了了電電子子數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的處處理理(EDP)，，并沒沒有有提提供供管管理理和和決決策策所所需需的的分分析析和和支支持持””——某某管管理理教教授授“Oracle比較較適適用用于于中中國(guó)國(guó)企企業(yè)業(yè)，，開開發(fā)發(fā)靈靈活活，，SAP太復(fù)復(fù)雜雜，，特特別別是是第第二二次次開開發(fā)發(fā)””——某某IT專家家“SAP系統(tǒng)統(tǒng)很很完完善善，，有有許許多多模模塊塊可可供供選選擇擇，，Oracle沒有有SAP規(guī)范范””——某某IT專家家資料料來來源源：：羅羅蘭蘭??貝貝格格訪訪談?wù)凚ack-upSHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)項(xiàng)項(xiàng)目目的的實(shí)實(shí)施施必必須須以以項(xiàng)項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)為為出出發(fā)發(fā)點(diǎn)點(diǎn)營(yíng)銷銷管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)項(xiàng)項(xiàng)目目的的三三大大目目標(biāo)標(biāo)管理理創(chuàng)創(chuàng)新新管理理效效率率經(jīng)營(yíng)營(yíng)效效應(yīng)應(yīng)建立立系系統(tǒng)統(tǒng)化化的的管管理理和和決決策策體體系系在大大量量數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)分分析析的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上進(jìn)進(jìn)行行科科