員工激勵(lì)十大工程講義

第一講鼓勵(lì)概述

什么是鼓勵(lì)

〔一〕鼓勵(lì)的定義

我們所說的鼓勵(lì)就是為了到達(dá)企業(yè)目的，通過滿足員工的生理、愿望、興趣、情感等需要，有效地啟迪員工的心靈,到達(dá)挖掘員工潛力的管理手段。換句話說，鼓勵(lì)就是為了讓某一個(gè)人更好地去做好某事，而這個(gè)某事肯定是與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。鼓勵(lì)具體包括：薪酬鼓勵(lì)、權(quán)限鼓勵(lì)、目標(biāo)鼓勵(lì)、參與鼓勵(lì)、培訓(xùn)鼓勵(lì)、晉升鼓勵(lì)、情感謝勵(lì)、榮譽(yù)鼓勵(lì)、典范鼓勵(lì)、挫折鼓勵(lì)。從范圍上來講，它分為兩個(gè)局部：一類是硬性鼓勵(lì)，像平常做的很多系統(tǒng)性的工作，包括：薪酬、目標(biāo)管理、晉升等；一類是軟性鼓勵(lì)，包括：情感謝勵(lì)、榮譽(yù)鼓勵(lì)、典范鼓勵(lì)等。二者的區(qū)別在于：硬性鼓勵(lì)是一種工具和做事的原那么，我們可以利用別人硬性鼓勵(lì)的平臺(tái)，去實(shí)施自己的鼓勵(lì)手段和方針；而軟性鼓勵(lì)是情感謝勵(lì)，很難被模仿與實(shí)施，只能是作為參考，或感悟到別人的某個(gè)成功之處，然后結(jié)合自己公司現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的管理行為，去產(chǎn)生另外一種特有的行為，這樣才能產(chǎn)生價(jià)值。

〔二〕鼓勵(lì)的本質(zhì)

鼓勵(lì)的本質(zhì)是雙贏，也就是說，讓鼓勵(lì)的主體〔企業(yè)管理者〕和鼓勵(lì)對(duì)象〔員工〕能實(shí)行雙贏，這種鼓勵(lì)才是比擬有效的。另外，還要弄清楚鼓勵(lì)與操縱并不一樣?！惨妶D1-1〕

圖1-1鼓勵(lì)與操縱的區(qū)別

為什么需要鼓勵(lì)

〔一〕組織的需要

因?yàn)?，一個(gè)企業(yè)要想開展，必須滿足以下三項(xiàng)行為要求：不僅要吸引人們參加企業(yè)，而且要使他們留在企業(yè)里；在分工與合作的前提下，員工必須完本錢職工作任務(wù)；人們?cè)诠ぷ髦袘?yīng)該表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。正鼓勵(lì)能有效地在這三項(xiàng)行為中起到潤(rùn)滑劑的作用，從而幫助企業(yè)開展。

〔二〕管理者的需要

管理者在平常的工作過程中，總是有意無意地打擊了員工的工作熱情，因此，鼓勵(lì)對(duì)于管理者來說也是必不可少的一門學(xué)問。當(dāng)然，真正能鼓勵(lì)員工的不是主管,而是員工本身,組織和各級(jí)主管只能給員工提供一個(gè)自我鼓勵(lì)的環(huán)境。

【自檢1-1】為什么新員工的工作熱情高，而老員工那么普遍相反呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－1

〔三〕個(gè)人的需要

滿足不了個(gè)人的需求，不會(huì)有鼓勵(lì)作用！所以個(gè)人的需求要不斷地去滿足。如圖1-2：正是個(gè)人需求引起人們做事的動(dòng)機(jī)，這種動(dòng)機(jī)又會(huì)支配人的行動(dòng)，最后這種行動(dòng)得到很好的鼓勵(lì)，就會(huì)滿足他的需求。圖1-2個(gè)人需求與動(dòng)機(jī)和行動(dòng)的關(guān)系

三、鼓勵(lì)的難點(diǎn)

〔一〕管理者不知如何下手

鼓勵(lì)部屬是管理者的職責(zé)之一，例如：劉邦打仗不如韓信，策略不如張良，武功不如蕭何，他之所以能夠得天下，是因?yàn)閯畹墓膭?lì)工作做得好。但是，在實(shí)際工作中，有許多的管理者解決工作進(jìn)度、質(zhì)量、本錢、技術(shù)等問題尚可，但是對(duì)看不見摸不著的員工鼓勵(lì)，卻常常感到無從下手。

〔二〕員工的需求太個(gè)性化

很多企業(yè)家都犯了概念分析的錯(cuò)誤！他們總是認(rèn)為，只要加工資，員工就會(huì)好好干活，其實(shí)，這是在浪費(fèi)錢做吃力不討好的事情。因?yàn)?，加工資只能保證員工不辭職，它只是一種保健因素。例如，某人在公司里當(dāng)了十二年人力資源部經(jīng)理，公司給他的工資加了假設(shè)干倍。但是，這是完全沒有必要的！因?yàn)?，?dāng)一個(gè)人在處一個(gè)平穩(wěn)的位置時(shí)，他往往更看重職位本身而不是加工資。所以說，要在同樣的職位下鼓勵(lì)他，未必就需要加工資。相比之下，單獨(dú)給他一間辦公室，或者將空間稍微增大一點(diǎn)也許會(huì)起到意想不到的效果！因此，從表1-1中可以看出，上司認(rèn)為的員工的需求和員工實(shí)際的需求，是存在差異的。只有管理者真正明白員工的需求，采取相應(yīng)的措施，才能起到真正的鼓勵(lì)作用。

表1-1員工需求比擬表上司認(rèn)為下屬最想獲得的下屬最想獲得的1.好的薪水待遇1.口頭稱贊2.工作保障2.對(duì)事情的參與感3.升遷時(shí)機(jī)3.主管體恤的態(tài)度4.良好的工作條件4.工作保障5.有趣的工作內(nèi)容5.好的薪水待遇6.管理層的支持6.有趣的工作內(nèi)容7.完善的訓(xùn)練7.升遷時(shí)機(jī)8.口頭稱贊8.管理層的支持9.主管體恤的態(tài)度9.良好的工作條件10.對(duì)事情的參與感10.完善的訓(xùn)練

〔三〕鼓勵(lì)的手段像一團(tuán)云霧

鼓勵(lì)的手段像一團(tuán)云霧，所以難以鼓勵(lì)。同樣一個(gè)人，以同樣的語速，對(duì)不同的人說同樣的話，產(chǎn)生的影響可能是不同的。例如：領(lǐng)導(dǎo)派兩名員工去聽課，員工甲認(rèn)為：先不管自己學(xué)到了多少知識(shí)，要對(duì)上司心存感恩，這說明上司看重自己，才派自己來學(xué)習(xí)。員工乙卻認(rèn)為：難道就沒有別人去嗎？為什么非要自己去呢，自己還想趁周末出去玩呢。這就說明上司給予兩名員工的培訓(xùn)時(shí)機(jī)，在員工身上所起的作用是不同的。第二講鼓勵(lì)的平臺(tái)

鼓勵(lì)的平臺(tái)

鼓勵(lì)是一種軟性的工作，一定要建立在硬件的根底上。也就是說，如果失去人力資源管理這個(gè)平臺(tái)來談鼓勵(lì)，那只能是無效的鼓勵(lì)。人力資源管理平臺(tái)包括如下的工作〔見圖1-3〕：圖1-3鼓勵(lì)的平臺(tái)

〔一〕規(guī)劃體系

規(guī)劃體系包括企業(yè)文化、組織溝通、指揮體系、職能劃分、架構(gòu)設(shè)計(jì)、人力規(guī)劃、戰(zhàn)略分解。其中，需要著重指出的是：

已經(jīng)設(shè)計(jì)好的公司未來兩三年內(nèi)的組織架構(gòu)各畫一張，并且張貼出來，讓員工都可以知曉。

要弄清部門間職能的劃分，就要從公司整體的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈出發(fā)來考慮各自部門所處的位置，以及它與上下游部門的銜接問題。西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)打破部門的壁壘，淡化行政部門概念，但這并不適用于中國(guó)。因?yàn)?，西方在工業(yè)文明下已經(jīng)搞了兩三百年的企業(yè)管理，而中國(guó)真正引入企業(yè)管理的概念才二三十年。因此，我們不應(yīng)該只是追逐外表的概念，采取混沌的管理模式，而應(yīng)該強(qiáng)調(diào)在做事情的時(shí)候，要數(shù)據(jù)化、條理化、流程化，這正是工業(yè)文明的特點(diǎn)。因?yàn)槭挛镩_展的規(guī)律總是從混沌到清晰再到混沌的循環(huán)過程。

〔二〕崗位體系

崗位體系包括崗位設(shè)置、工作分析、職責(zé)描述、人員編制、崗位評(píng)價(jià)、任職要求。其中，需要著重指出的是：

崗位設(shè)置是通過崗位架構(gòu)圖來表達(dá)的，它的作用在于：使每一個(gè)員工明白他的上司和下屬是誰。

2.職責(zé)描述〔崗位說明書〕有些公司的崗位說明書寫得很模糊，例如，中山市的一家公司，財(cái)務(wù)部經(jīng)理的崗位說明書上有一句話：“認(rèn)真管好公司財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)工作〞。這樣的崗位說明書沒有起到職責(zé)描述的作用，遇到問題時(shí)，就容易產(chǎn)生責(zé)任不清的現(xiàn)象。

【案例】遇到客戶退貨時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)各部門踢皮球、不愿負(fù)責(zé)的難題。經(jīng)理找到品管部，品管部會(huì)說：“質(zhì)量是制造出來的，我們品管只是檢驗(yàn)，質(zhì)量又不是檢驗(yàn)出來的〞。制造部說：“我是嚴(yán)格地按照研發(fā)部的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)和工程部的工藝流程制造的〞。研發(fā)部會(huì)說：“如果是我們的責(zé)任，前三批就有責(zé)任了，現(xiàn)在已經(jīng)是第十批生產(chǎn)了〞。大家似乎說得都有道理。這就是說，失去一個(gè)很明確的指揮鏈，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說也就沒有鼓勵(lì)可言了。

要想有人員編制，就一定要有崗位編號(hào)，這樣有利于統(tǒng)計(jì)和控制，否那么，人員隨便參加，將無法控制。

〔三〕績(jī)效考核體系

績(jī)效考核體系包括促進(jìn)體系、改善體系、考評(píng)體系、授權(quán)體系、目標(biāo)體系。

績(jī)效管理體系是企業(yè)必不可少的管理環(huán)節(jié)，即使是定性的考核體系，也比沒有強(qiáng)。并且，上司還要定期地與員工就其績(jī)效情況進(jìn)行溝通。

【案例】廣東某公司工程部新招來一位研究生。在試用期考核完了之后，研究生手捧著最低的分?jǐn)?shù)，很委屈地去找總經(jīng)理。一進(jìn)門就說，我覺得我們這個(gè)考核很不公平，只給我打了20分。老板接過考核表看了看說：“大家沒有冤枉你！你的‘能’和‘技’都打了5分，你是研究生么，工作能力和技術(shù)強(qiáng)是正常的；你的‘德’打了3分，‘勤’打了4分，說明你在這兩個(gè)方面有做得不好的地方。以后要改良。〞

授權(quán)體系是績(jī)效考核體系中不應(yīng)該忽略的局部，因?yàn)槭跈?quán)的情況有時(shí)候也直接影響到績(jī)效，影響到對(duì)員工的鼓勵(lì)。

【案例】這個(gè)案例講的是老板對(duì)人力資源管理人員的授權(quán)與鼓勵(lì)的問題。事件1：國(guó)慶節(jié)如何放假的事情，老板不做聲，人力資源部經(jīng)理在查看了有關(guān)資料后建議：前面調(diào)幾天，后面調(diào)幾天，中間是幾天，加起來共幾天。并且，起草了文件，交給老板簽字。但是，老板看過之后呢，也沒簽字，眼看過兩天就是國(guó)慶節(jié)了，是否放假，如何放假，還沒一個(gè)明確的答復(fù)。到了9月底，老板把那張人力資源部經(jīng)理起草的文件交給總經(jīng)辦主任。主任看完之后，考慮到老板的心思，馬上重新起草了一份：因?yàn)楣ぷ鳂I(yè)務(wù)繁忙，國(guó)慶節(jié)暫時(shí)不放假，不過國(guó)慶節(jié)當(dāng)天晚上不用加班。老板一看，馬上簽名發(fā)出去了。事件2：老板發(fā)現(xiàn)人力資源部做的績(jī)效考核方案，與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有密切的關(guān)系，因此，決定讓財(cái)務(wù)部來做績(jī)效考核方案。結(jié)論：這樣的事情如果繼續(xù)下去，人力資源部經(jīng)理的積極性就會(huì)被徹底地破壞。

〔四〕人員體系

包括人才測(cè)評(píng)、勞資關(guān)系、員工招募、人員配置、員工培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃。

〔五〕薪酬體系

包括福利體系、獎(jiǎng)勵(lì)體系、工資體系、社會(huì)調(diào)查、本錢分析。第三講薪酬鼓勵(lì)〔上〕

薪酬的鼓勵(lì)元素

馬克思在?資本論?中，曾對(duì)人性進(jìn)行過剖析：在商品社會(huì)的各項(xiàng)活動(dòng)中，不可否認(rèn)的是，經(jīng)濟(jì)利益是一切商品活動(dòng)的第一推動(dòng)力。所以，首先談一下薪酬對(duì)員工的鼓勵(lì)作用。設(shè)計(jì)薪酬有兩個(gè)目標(biāo)，一個(gè)是對(duì)內(nèi)的公平性，一個(gè)是對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性〔見圖2-1〕。這也是要到達(dá)薪酬鼓勵(lì)目的而進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)的一個(gè)根本原那么。需要明確的一點(diǎn)是，薪酬本身的多少只能影響一個(gè)人是否離職；只有薪資結(jié)構(gòu)的科學(xué)性和合理性，才是真正的鼓勵(lì)元素。也就是說，同樣是一千塊錢，用不同的方式分配給員工，會(huì)帶來不同的結(jié)果。

圖2-1薪酬目標(biāo)

【案例一】在東莞的一家公司曾經(jīng)碰到過這樣一件事。一位40歲左右的中年婦女跑到老板辦公室，非常氣憤地說：“我覺得很奇怪，我參加工作10年了，操作工張三才來5年，為什么他的工資還比我高呢？再說，我好歹也是高中畢業(yè)，他才初中畢業(yè)，我是三級(jí)工人，他是二級(jí)工人。還有，我是東莞本地人，他是外來的，這些因素比擬下來，為什么他的工資還比我高？〞老板不緊不慢地說，薪酬是由很多要素組成的，你在資歷方面確實(shí)比他高，但是在績(jī)效方面就不如他了，綜合考察下來就會(huì)得出現(xiàn)在的結(jié)果。所以說,在設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候，應(yīng)該考慮很多的因素，任何一個(gè)員工只要提出質(zhì)疑，你都能找到一個(gè)比擬科學(xué)的方案去解決它。

【案例二】一個(gè)本科生，一個(gè)初中生，兩人同樣去做清潔工，初中生做了五年，并且當(dāng)了正班長(zhǎng)，本科生才做了一年，是個(gè)副班長(zhǎng)，那么，誰的工資應(yīng)該比擬高呢？這個(gè)問題的答案是“不一定〞，因?yàn)樾匠昕己艘紤]很多的因素，比方，有以下幾種情況：①誰做的時(shí)間長(zhǎng)，誰的工資就高一點(diǎn)。從這個(gè)角度來考慮，那個(gè)初中生應(yīng)該高一點(diǎn)。②誰學(xué)歷高，誰的工資就應(yīng)該高一點(diǎn)。那個(gè)本科生的工資應(yīng)該高一點(diǎn)。③誰職務(wù)高，誰的工資應(yīng)該高一點(diǎn)。那個(gè)初中生的就應(yīng)該高一點(diǎn)④通過績(jī)效考核，誰把地掃得干凈一點(diǎn)，工資就應(yīng)該高一點(diǎn)

【自檢2-1】對(duì)以下薪酬要求可以給予肯定答復(fù)的是哪幾點(diǎn)？見參考答案2—1第五講權(quán)力鼓勵(lì)

權(quán)力的鼓勵(lì)元素

〔一〕人性的假設(shè)前提認(rèn)為權(quán)力有鼓勵(lì)的因素，又是源于一種對(duì)人性的剖析。瑪基雅維里曾經(jīng)在?君主論?中提到：人們總是在追求控制與擺脫被控制之間活動(dòng)著，而組織所賦予一個(gè)人的權(quán)力的上下往往能夠成為滿足和平衡兩者的工具。名和利，通常被認(rèn)為是很有效的鼓勵(lì)手段，而權(quán)力正好介于兩者之間，有了權(quán)力也就意味著會(huì)得到名利。在實(shí)際工作中，職業(yè)經(jīng)理人往往比企業(yè)家更能加大對(duì)人事、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的控制力度，并不排除利用職權(quán)營(yíng)私舞弊的可能。

〔二〕權(quán)限鼓勵(lì)的矛盾所在關(guān)于權(quán)限鼓勵(lì)，這里還存在著一個(gè)矛盾：人們總是在追求控制與擺脫被控制之間活動(dòng)著，管理者想多管一些人，想管得到位一點(diǎn)；而作為部屬，那么希望管理者少管一點(diǎn)。我們?cè)?jīng)做過一次調(diào)查：“你心目中理想上司的主要管理方式，或你心目當(dāng)中理想下屬的行為特征是什么〞。結(jié)果，大家在寫到對(duì)上司的希望的時(shí)候普遍是要求上司“授權(quán)〞；而寫到對(duì)下屬的希望的時(shí)候卻幾乎都是要求下屬“服從工作安排〞。這也就引出一個(gè)提升自己管理水平的簡(jiǎn)單方法:列舉你心目當(dāng)中理想的上司應(yīng)該具有哪些管理行為；同樣，也列出你理想當(dāng)中下屬的行為特征。然后，換位思考一下，自己的管理水平就很容易提升。

〔三〕權(quán)限鼓勵(lì)的作用在實(shí)際工作中往往是這樣的，越是授權(quán)給員工，員工就感覺到責(zé)任越大，相應(yīng)的他的控制力度也會(huì)越大。畢竟，徇私舞弊發(fā)生的比例是比擬小的。這是因?yàn)?，?dāng)一個(gè)人擁有某種權(quán)力的時(shí)候他就會(huì)倍加地珍惜。

【案例】實(shí)際工作中，是否授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人往往影響到企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的控制力度。例如，銷售部經(jīng)理面對(duì)一張業(yè)務(wù)員出差報(bào)銷單，公司規(guī)定的報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)是五百塊錢，結(jié)果這個(gè)業(yè)務(wù)員花掉了五百五十塊錢，銷售部經(jīng)理是否要簽字呢？在這種情況下，是否得到授權(quán)就起了關(guān)鍵作用。第一種情況：銷售部經(jīng)理得到授權(quán)，他簽字就可以到財(cái)務(wù)部去報(bào)銷。銷售部經(jīng)理會(huì)跟業(yè)務(wù)員說：“你超標(biāo)的五十塊錢你自己掏，或者從你的獎(jiǎng)金里扣除。〞第二種情況：銷售部經(jīng)理沒有得到上級(jí)授權(quán)，即使簽字也不能夠到財(cái)務(wù)那里去報(bào)銷。銷售經(jīng)理會(huì)想：“反正簽了也不算，我又何必得罪下屬呢？〞于是，他就會(huì)簽單。單子傳到老板手里，老板反問：“超標(biāo)了你還給簽？〞這時(shí)，銷售部經(jīng)理有可能找很多借口為下屬和自己的行為辯白。第二種情況的結(jié)果就是高層控制力度大減，也影響了企業(yè)辦事效率。

建立權(quán)力體系

任何一個(gè)職務(wù)權(quán)限都包括三大塊：組織人事權(quán)、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)和業(yè)務(wù)開展權(quán)。如果將三者統(tǒng)一運(yùn)用的話，效果將非常明顯〔見表3-1〕。

表3－1某公司營(yíng)銷總監(jiān)職務(wù)權(quán)限表〔局部〕

【表析】在三大權(quán)力之中，業(yè)務(wù)開展權(quán)是比擬難做的，因?yàn)樗鼱砍兜矫恳粋€(gè)細(xì)節(jié)。如表3-1，某營(yíng)銷總監(jiān)的職位權(quán)限中，他不能改變十大客戶，這個(gè)權(quán)限是歸公司總裁的。他只能改變銷售的產(chǎn)品和品牌，比方，公司有五種產(chǎn)品、三個(gè)品牌，現(xiàn)在北京地區(qū)銷售的產(chǎn)品是五種、兩個(gè)品牌，這個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)可以改變北京地區(qū)該公司產(chǎn)品的銷售為一種產(chǎn)品、一個(gè)品牌。那么如何選擇等具體問題，執(zhí)行起來就比擬難?？傊?，管理人員有了這些權(quán)力以后，別人就只能行使監(jiān)督的權(quán)力了，但是，授權(quán)也意味著風(fēng)險(xiǎn)。

〔一〕組織人事權(quán)組織人事權(quán)包括：營(yíng)銷中心組織架構(gòu)、部門級(jí)別的設(shè)置、總經(jīng)理直轄人員的任免錄用、薪資確定與增減、公司所有人員的考核等。有一種方法能夠有效地控制部門人員的數(shù)量，就是把工資按照規(guī)定發(fā)給部門經(jīng)理，讓部門經(jīng)理去給他的員工發(fā)工資。

【案例一】運(yùn)用部門崗位工資影響組織人事以制造部門為例：第一步，規(guī)定員工生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品給三塊錢，再乘以產(chǎn)量就是這個(gè)部門的根底工資數(shù)。第二步，將根底工資乘以考核的系數(shù)比率，具體包括：出貨是否及時(shí)、質(zhì)量合格率是否到達(dá)要求等。這時(shí)，無論部門有多少人都給一定數(shù)額的工資，這樣部門經(jīng)理就會(huì)主動(dòng)地控制員工數(shù)量。因?yàn)檫^多的員工會(huì)影響每個(gè)員工的平均工資；而過少的員工，又會(huì)影響部門整體的產(chǎn)量。

【案例二】運(yùn)用部門績(jī)效工資影響組織人事業(yè)務(wù)部門強(qiáng)調(diào)人手不夠，要求人力資源部加人，這樣無疑會(huì)加大公司的本錢。對(duì)于業(yè)務(wù)部門是否缺人，人力資源部也不好核實(shí)，于是，人力資源部采取了新的薪酬措施：按照業(yè)務(wù)部門人數(shù)發(fā)放崗位工資，但是按照部門整體的產(chǎn)出來做績(jī)效工資。也就是說，一方面照常發(fā)崗位工資，起到了穩(wěn)定員工的作用；另一方面，由于績(jī)效工資不按人數(shù)下發(fā)，這一決定會(huì)影響到部門每個(gè)人的平均收益，在這種情況下，業(yè)務(wù)部經(jīng)理會(huì)自動(dòng)減少人員，不會(huì)隨意加人。

〔二〕財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)包括：銷售費(fèi)用預(yù)算范圍內(nèi)單次的報(bào)銷、年度廣告促銷活動(dòng)預(yù)算、預(yù)算范圍內(nèi)產(chǎn)品廣告單次的報(bào)銷、營(yíng)銷人員單次借支的標(biāo)準(zhǔn)等。盡管財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)往往和組織人事權(quán)混在一起不好分開，但是，財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)本身由于發(fā)放薪水的導(dǎo)向作用，也對(duì)員工起著鼓勵(lì)的作用。

〔三〕業(yè)務(wù)開展權(quán)業(yè)務(wù)開展權(quán)包括：大客戶經(jīng)銷范圍〔產(chǎn)品、地區(qū)、品牌〕的變更、大客戶之外經(jīng)銷范圍的變更與取締、貨運(yùn)商的評(píng)估選擇與確定、一次性退貨的錢數(shù)等。

權(quán)力體系的運(yùn)用

權(quán)力體系的運(yùn)用主要包括：職務(wù)以限、局部或臨時(shí)授權(quán)以及授權(quán)變更。

〔一〕職務(wù)以限職務(wù)以限是指權(quán)限表中規(guī)定了管理層次相應(yīng)賦有的職權(quán)，具有時(shí)效性。

【自檢3-1】請(qǐng)問以下屬于本講所指“職務(wù)以限〞中的“權(quán)限〞有哪些，它們共同的特點(diǎn)是什么？A.對(duì)公司的建議權(quán)B.公司的知情權(quán)C.公司的人事權(quán)D.公司的財(cái)務(wù)權(quán)見參考答案3—1

〔二〕局部或臨時(shí)授權(quán)局部或臨時(shí)授權(quán)是指,上級(jí)在考慮崗位責(zé)任者個(gè)人運(yùn)用權(quán)力的能力和被信任的程度前提下,而給予局部或臨時(shí)的授權(quán)方式。它包括臨時(shí)授權(quán)和書面授權(quán)兩種。

就是將業(yè)務(wù)權(quán)限，通過口頭的方式，臨時(shí)交給別人。這種授權(quán)方式的風(fēng)險(xiǎn)性比擬大。切記只能將日常工作授權(quán)，不能將人事權(quán)授權(quán)。

【案例】某公司人力資源經(jīng)理需要離開公司去外地出差一周，他將自己的一些權(quán)力授意給某人臨時(shí)行使。結(jié)果等他回來的時(shí)候，老總批評(píng)他招聘了一個(gè)不稱職的公關(guān)人員，原因就是被臨時(shí)授權(quán)的人濫用人事權(quán)。

書面授權(quán)比起口頭授權(quán)，有一定的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)保障，而且多用于重大事情和重大權(quán)力。

〔三〕授權(quán)變更不光要授權(quán)，還要注意前期的監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)被授權(quán)人使用權(quán)力不當(dāng),上級(jí)有權(quán)糾正,甚至收回該權(quán)力，這就是所謂的授權(quán)變更。

【案例】杜邦公司很重視對(duì)權(quán)力的監(jiān)督，以及必要時(shí)的變更。在該公司權(quán)限表下就有一句英文，其中文意思是：授權(quán)的目的是為了讓?shí)徫回?zé)任者更加高效地去履行他的職責(zé)，達(dá)成他的績(jī)效目標(biāo)！倘假設(shè)他濫用權(quán)力，公司將收回授權(quán)，并且最終將找到一個(gè)能夠正確行使權(quán)力的人為止。第六講目標(biāo)鼓勵(lì)

建立組織愿景

長(zhǎng)線鼓勵(lì)是無形的，卻是客觀存在的。長(zhǎng)線鼓勵(lì)包括：企業(yè)相對(duì)抽象的目標(biāo)、公司開展方向、未來的規(guī)模、公司的開展與個(gè)人的關(guān)系，具體手段有股份、期權(quán)等。長(zhǎng)線鼓勵(lì)對(duì)高層而言較有效。

【自檢4-1】以下應(yīng)該采用長(zhǎng)線鼓勵(lì)的人員是：A．建筑公司工地的施工人員B．剛剛共同創(chuàng)業(yè)的公司職員C．公司的CEO見參考答案4—1

制定組織與個(gè)人目標(biāo)

這一環(huán)節(jié)包括：首先，將企業(yè)年度目標(biāo)分解下來，按階段分到部門，由個(gè)人承當(dāng)。這些分解好的目標(biāo)，并不是一些像利潤(rùn)、銷售額等相對(duì)宏觀的概念，而是和每個(gè)崗位聯(lián)系在一起的具體指標(biāo)。其次，即時(shí)或分期公布達(dá)成狀況。最后，還要處理好企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系。

【案例】考察噴油的合格率，可以從考察噴油的返噴率入手，來制定最高限額。至于具體目標(biāo)的制定，可以參考公司的本錢控制，因?yàn)槿绻葱?，返噴的本錢會(huì)增大。然后，將返噴率告訴工人，而且返噴率不能超過6%，這樣，每一員工都會(huì)很精心地去注意，一天一天地來算〔見圖4-1〕。圖4-1噴油返噴率

【案例】某公司招聘分場(chǎng)廠長(zhǎng)，內(nèi)部卻沒有比擬適宜的人員，所以需要公開招聘。但是，即使要到外面招聘，內(nèi)部競(jìng)聘的工作也還是一定要去做。有人質(zhì)疑：如果內(nèi)部人競(jìng)聘，結(jié)果沒有一個(gè)人應(yīng)聘上，最后，還是要從外面招，會(huì)不會(huì)對(duì)參加競(jìng)聘的內(nèi)部員工造成打擊呢？事情總是沒有那么圓滿的，這就是鼓勵(lì)的問題。不排除有一些人會(huì)覺得不公平，但是，大多數(shù)人會(huì)理解：“公司給了我時(shí)機(jī)，是我自己沒有抓住，盡管如此，我還會(huì)加倍努力的。〞

制定重點(diǎn)改善目標(biāo)

制定重點(diǎn)改善目標(biāo)的時(shí)候，可以把一個(gè)員工的工作分成幾個(gè)周期，在每一個(gè)周期內(nèi)，通過一個(gè)重點(diǎn)工作去改善他。這種短線鼓勵(lì)對(duì)基層而言較有效，它具體包括：首先，有一個(gè)相對(duì)具體的目標(biāo)；其次，制定每周/每天的目標(biāo)任務(wù)；最后，還要即時(shí)獎(jiǎng)罰。

【案例一】廈門某商店，每天早上店員們都要開會(huì)，匯報(bào)自己今天的銷售目標(biāo)；晚上十一點(diǎn)鐘關(guān)門的時(shí)候，再開一次會(huì)，總結(jié)今天是否到達(dá)目標(biāo)，然后進(jìn)行獎(jiǎng)懲，到達(dá)目標(biāo)的獎(jiǎng)十塊，沒到達(dá)目標(biāo)的罰五塊。然而，這種方法的鼓勵(lì)效果并不明顯，這時(shí)，店長(zhǎng)想出了另外一個(gè)鼓勵(lì)的方法：將還差一半沒有完成的銷售額，按照一個(gè)禮拜的時(shí)間，分解到每個(gè)人頭上，平均每人每天必須賺一千塊錢；如果到了晚上十一點(diǎn)還沒賺到一千塊，就加上明天的一千塊錢累計(jì)起來。結(jié)果奇跡發(fā)生了，這個(gè)店一個(gè)禮拜就完成了一半以上的月銷售額。這說明：目標(biāo)越短，就越有力量，壓力越大越能夠激發(fā)員工的積極性。

【案例二】某電子產(chǎn)品企業(yè)經(jīng)常遭到的困擾是:旺季的時(shí)候，訂單不能及時(shí)交貨；淡季的時(shí)候，又消耗不了那么多庫(kù)存，這兩種情況導(dǎo)致績(jī)效考核的效果很不明顯。仔細(xì)研究后發(fā)現(xiàn),解決的方法只有一個(gè)，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金。比方，在某段時(shí)間里，公司的核心任務(wù)就是及時(shí)交貨。首先，任何一批貨不能及時(shí)交，總是有原因的，要不是物料不及時(shí)，要不就是圖紙出來的不及時(shí)，要不就是供給設(shè)計(jì)卡沒有出來，要不就是員工不到位等。接著，再找到其中的原因，落實(shí)到各個(gè)部門，比方，物料不及時(shí)是采購(gòu)部的問題；設(shè)備沒保養(yǎng)好是工程部的問題；圖紙出了問題是研發(fā)部的問題。然后，每個(gè)禮拜開一次會(huì)議，專門講出貨的問題。上個(gè)禮拜沒能將及時(shí)出貨的原因落實(shí)的部門罰一百塊，沒有出錯(cuò)的相關(guān)部門獎(jiǎng)兩百塊。同時(shí)，要求沒有完成任務(wù)的部門制定本周目標(biāo)，下周現(xiàn)場(chǎng)評(píng)判。到最后，一定會(huì)變的獎(jiǎng)勵(lì)的人多，罰的人少，等五萬塊錢獎(jiǎng)完了，這項(xiàng)工作也改善的差不多了。及時(shí)交貨的問題解決了，下一步又可以把目標(biāo)集中到本錢，本錢的問題解決了，又可以集中到設(shè)備的問題，依此類推。總之，在公司的每一個(gè)周期里，只抓住一個(gè)重點(diǎn)的工作去改善，自然而然就會(huì)有效果。當(dāng)然，光靠長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)是不能夠給人足夠的鼓勵(lì)的，但是短期目標(biāo)又會(huì)阻礙企業(yè)和個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)的開展。因此，正確的做法應(yīng)該是長(zhǎng)線目標(biāo)和短線目標(biāo)結(jié)合起來。

規(guī)劃員工職業(yè)生涯

根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)和崗位的特點(diǎn)，找到適合不同特點(diǎn)的員工的開展途徑與空間。

列出工作績(jī)效與晉升的關(guān)系，也就是說，如果員工到達(dá)八個(gè)A等，工資就能升三級(jí)，行政職位升一級(jí)；如果做不到，上司會(huì)給出改善指數(shù)。這都需要在某個(gè)崗位的任職資格中給予明確的目標(biāo)。

在員工不同的職業(yè)生涯開展階段，公司對(duì)他的能力與素質(zhì)的要求是不同的，因此員工要首先明確不同級(jí)別需要的素質(zhì)和能力，然后努力加以培養(yǎng)。

員工開展和晉升的方式，在不同的行業(yè)和不同的崗位是不同的，這需要在崗位說明書中明確給出。

不光對(duì)績(jī)效好的員工給予晉升的時(shí)機(jī)，更重要的是給員工指出需要改善的地方，這將有利于促進(jìn)員工個(gè)人和企業(yè)的開展。總之，長(zhǎng)期的目標(biāo)讓老板來做，用于對(duì)企業(yè)高層的鼓勵(lì)；一般的管理者只需要做好對(duì)部屬的鼓勵(lì)，常用的方法是直接的短線的鼓勵(lì)。另外，考核周期的制定，要依據(jù)企業(yè)的情況。如果員工的問題比擬多，就每個(gè)禮拜考核一次，并且要抓住一個(gè)最重要的點(diǎn)來改善，而且還要及時(shí)采取獎(jiǎng)勵(lì)和處分的措施。

【自檢4-2】試列出經(jīng)理的任職資格________________________________________________________________________________________________________________________________________________第七講參與鼓勵(lì)與培訓(xùn)鼓勵(lì)〔上〕

參與鼓勵(lì)是通過給予員工參與公司管理的時(shí)機(jī)，來調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作積極性的鼓勵(lì)方法。具體而言，包括以下內(nèi)容。

合理化建議

合理化建議并不是一個(gè)很新鮮的事物，很多公司在很早以前就都有這樣的安排。比方設(shè)置合理化建議信箱或者設(shè)立總經(jīng)理意見箱。但是，在很多公司，這些做法的效果并不令人滿意，或者說根本沒有效果。通常，在一年三百六十五天的大多數(shù)時(shí)間里意見箱是空的，有時(shí)候有一兩張建議，也因?yàn)橥督ㄗh的員工沒有得到及時(shí)的反應(yīng)，進(jìn)一步挫傷了員工的積極性。因此，采取合理化建議措施，發(fā)揮其鼓勵(lì)作用，也需要進(jìn)行周密的安排。

以松下公司的成功實(shí)踐為例，具體包括以下內(nèi)容〔見圖5-1〕：

圖5-1松下公司合理化建議

【案例】松下公司成功實(shí)施合理化建議措施日本松下公司依靠合理的安排成功地實(shí)施了合理化建議措施，鼓勵(lì)了員工。具體做法有以下幾個(gè)關(guān)鍵的步驟。第一步，松下公司通過組建合理化提議小組，使合理化建議活動(dòng)成為團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的活動(dòng)。具體的分組方法有兩種：以原有的行政單位為根底和自愿自發(fā)地成立。組建的小組要求有組長(zhǎng)和個(gè)性化的組名。這種做法一方面強(qiáng)調(diào)和培養(yǎng)了員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，同時(shí)也表達(dá)了公司對(duì)此項(xiàng)活動(dòng)的重視。第二步，成立一個(gè)固定的改善提案評(píng)估委員會(huì)，其成員由來自不同的層次的人構(gòu)成，其中包括公司中有一定權(quán)威的管理者，且成員任期都是有限制的，定期更換成員。設(shè)置這一機(jī)構(gòu)的目的，一方面是為了表達(dá)公司的重視，另一方面就是讓更多的人有時(shí)機(jī)參與進(jìn)來。第三步，對(duì)評(píng)選出的改善提案，相應(yīng)的小組要派代表進(jìn)行發(fā)言，講明提案的內(nèi)容、提案的原因以及效果。第四步，強(qiáng)調(diào)建議的執(zhí)行。對(duì)于提出建議者而言，他們不僅要提供建議，而且要執(zhí)行自己的建議。對(duì)于那些有很好效果的建議，將給予較高的分?jǐn)?shù)。第五步，對(duì)提出建議者，特別是較好方案的建議者，給予獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)，不一定是現(xiàn)金，可以是毛巾、茶缸、洗臉盆等物品。需要注意的是，利用合理化建議進(jìn)行員工鼓勵(lì)要有持續(xù)性，松下公司每個(gè)月都選出一天，作為改善提案成果發(fā)布會(huì)。那些提案的發(fā)布者，在發(fā)布會(huì)上，自豪地介紹著自己的提議。松下的這些做法，既保證了員工參與的積極性，也通過提案的實(shí)施，提高了企業(yè)的效率和效益。

共同制定目標(biāo)

在現(xiàn)實(shí)的管理中，有很多管理者喜歡安排部屬做某一件事情，也就是說，上司直接指揮部屬的行為。但是，這樣往往出現(xiàn)員工行為所導(dǎo)致的結(jié)果與上司的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)的問題。比方，公司部署進(jìn)行績(jī)效考核，在雙方認(rèn)識(shí)沒有達(dá)成一致的情況下，員工也會(huì)執(zhí)行這一部署，但是這種執(zhí)行往往對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理沒有任何作用。

中國(guó)和西方的管理者都強(qiáng)調(diào)責(zé)任，但是，兩者對(duì)責(zé)任的理解卻不同。西方的管理者理解責(zé)任，并不是從行為上，他們更多地是從結(jié)果上進(jìn)行判斷。他們認(rèn)為完成是一個(gè)結(jié)果，而不是行為。相反，中國(guó)的管理者說員工很負(fù)責(zé)任，往往是指員工很服從指揮，讓干什么就干什么。所以，中國(guó)的企業(yè)，在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，尤其是評(píng)定性的印象分時(shí)，員工是否聽話，就變成一個(gè)非常重要的指標(biāo)。

3.狀況共有=目標(biāo)共知+信息共享實(shí)際中，行為、目標(biāo)之間并不是必然的一致。如果大家的目標(biāo)不統(tǒng)一，那么行為上就很難統(tǒng)一；同樣，如果目標(biāo)不統(tǒng)一，既使外表行為統(tǒng)一，最終的結(jié)果也會(huì)出現(xiàn)很大的差異。所以，目標(biāo)的統(tǒng)一對(duì)于行為的統(tǒng)一和結(jié)果的統(tǒng)一有著重要的影響。目標(biāo)的統(tǒng)一與否，在很大程度上受資源共享程度的影響。所以，上下級(jí)之間，在資源共享的根底上，共同制定目標(biāo)，在產(chǎn)生巨大鼓勵(lì)作用的同時(shí)，對(duì)于保持行為的統(tǒng)一和結(jié)果的一致具有重要作用。圖5-2狀況共有=目標(biāo)共知+信息共享

分別承當(dāng)改善責(zé)任

如果員工的工作出現(xiàn)了不盡如人意的地方，作為管理者該如何處理呢？正確的方法是不要過多地花時(shí)間去追究員工失敗的責(zé)任，而是讓他們承當(dāng)更多的改善責(zé)任。過錯(cuò)已經(jīng)成為了歷史，不可改變，可以改變的是未來。所以，要著眼于未來，與員工一起分析失敗的原因，讓他們承當(dāng)起改善的責(zé)任。誰做的事誰負(fù)責(zé)，是管理中的根本原那么。但是，上司為下屬承當(dāng)失敗的責(zé)任，與下屬一起承當(dāng)局部改善的責(zé)任，幫助下屬完成未完成的任務(wù)，一方面是上司應(yīng)該負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，另一方面，也有利于鼓勵(lì)下屬。就像小孩子讀書一樣，如果父母把他一個(gè)人關(guān)在書屋里面，規(guī)定做完作業(yè)才能讓吃飯。那么，為了能吃飯，小孩也會(huì)把作業(yè)做完，但是在做作業(yè)的時(shí)候，他并不快樂，更不會(huì)從中獲得鼓勵(lì)；如果父母改變方式，陪伴在孩子身邊，給他一些指導(dǎo)，并告訴孩子，愿意等他一起吃飯，那么，孩子就會(huì)開心地去完成作業(yè)。這樣，就產(chǎn)生了很好的鼓勵(lì)作用。

讓員工承當(dāng)起改善的責(zé)任，具體而言，如圖5-3所示，有六個(gè)步驟。圖5-3上下級(jí)之間承當(dāng)改善責(zé)任的六個(gè)步驟

【案例】使用適宜的方式解決沒有完成的任務(wù)某公司的人力資源部領(lǐng)導(dǎo)給其中的一名員工布置了兩項(xiàng)任務(wù)：首先，一個(gè)月內(nèi)，把公司全部員工的紙卡檔案換成IC卡，卡中既要包括員工的檔案，還要包括考勤記錄、用餐費(fèi)用以及在公司所開的店中購(gòu)物的費(fèi)用支出情況；其次，把所有員工的檔案輸入計(jì)算機(jī)，實(shí)行計(jì)算機(jī)管理。到了月末的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工沒有完成任何一項(xiàng)任務(wù)。此時(shí)，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)并沒有追究此員工的責(zé)任，而是采取了以下措施來改善。首先，確認(rèn)一下問題的具體表現(xiàn)形式。具體而言，首先弄清楚還有多少人的紙卡檔案沒有換IC卡，有多少人的檔案沒有輸入計(jì)算機(jī)。接著找來這位員工，請(qǐng)求他幫助自己完成任務(wù)，而不是讓他承當(dāng)失敗的責(zé)任。因?yàn)檫@位領(lǐng)導(dǎo)知道，員工完成任務(wù)，是自己完成任務(wù)的根底；所有的人都喜歡幫助別人，而不喜歡接受別人的支使。第三步，領(lǐng)導(dǎo)和員工一起，尋找沒有完成任務(wù)的原因。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，IC卡沒換完是因?yàn)榭ǖ馁|(zhì)量出現(xiàn)了問題，不得不推遲更換；而檔案沒有錄入完，是因?yàn)槿肆Y源部的電腦不夠。問題找到之后，領(lǐng)導(dǎo)接著就和員工一起，尋找解決問題的方法。領(lǐng)導(dǎo)親自去借電腦，還借調(diào)了一些人員幫助錄入；對(duì)于沒有及時(shí)更換完IC卡問題，責(zé)任由領(lǐng)導(dǎo)承當(dāng)了下來，讓該員工給剩余的員工繼續(xù)更換。最后一步，領(lǐng)導(dǎo)和該員工約定要檢查的工程和時(shí)間，以保證任第八講參與鼓勵(lì)與培訓(xùn)鼓勵(lì)〔下〕

民主決策制

很多公司的政策、制度制定部門會(huì)埋怨公司的執(zhí)行力很差，因?yàn)樗麄冎贫ǖ暮芏嗾哓瀼夭幌氯?。事?shí)上，執(zhí)行力差往往是這些部門推托政策制定方法錯(cuò)誤的借口。因?yàn)?，他們?cè)谡咧贫ㄟ^程中通常采用一廂情愿的方法，閉門造車也就是說很少與相關(guān)部門進(jìn)行溝通。正確的方法應(yīng)該是民主決策制，即在推行新制度、新管理方式和管理手段的時(shí)候，盡可能地讓更多的人來參與。

采用民主決策制之所以能夠提升制度的可執(zhí)行力，原因是在制度的制定過程中，讓盡可能多的人參與了進(jìn)來。具體地說，就是在制度制定之前、之中和之后發(fā)揚(yáng)民主之風(fēng)，讓更多的人參與討論。參見圖5-4。

制定前討論制定中討論制定后討論◆原那么性問題◆實(shí)施細(xì)那么◆執(zhí)行本錢◆核心性問題◆意見的再統(tǒng)一◆與現(xiàn)狀的銜接◆較大爭(zhēng)議的問題◆是否與現(xiàn)行有沖突◆預(yù)見問題的發(fā)生◆責(zé)任分工◆可執(zhí)行性◆確定再討論日期

圖5-4民主決策制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

制度制定之前，應(yīng)該召集制度涉及的部門和員工就一些原那么性問題、核心性問題以及存在較大爭(zhēng)議的問題進(jìn)行討論，并明確各自的責(zé)任分工。在制度的具體制定過程中還會(huì)有很多的細(xì)節(jié)性問題需要討論，所以，在制度的具體撰寫過程中，還需要相關(guān)人員對(duì)實(shí)施的細(xì)那么進(jìn)行討論，再次統(tǒng)一各方的意見，分析制定的制度是否與現(xiàn)行的制度有沖突、制度是否具有可執(zhí)行性。制度制定出來之后，并不意味著大功告成，還需要討論制度執(zhí)行的本錢、制度與現(xiàn)狀的銜接問題、制度執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題等，并確定再次討論的日期，以便完善和增強(qiáng)制度的可執(zhí)行性。

【自檢5-1】用民主決策制制定制度是增強(qiáng)制度可行性的重要方法，請(qǐng)以這種方法為指導(dǎo)，描述一下崗位說明書的制定過程。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5—1

過程參與而不是結(jié)論執(zhí)行

在實(shí)際的管理中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)本位主義，也就是說很多部門領(lǐng)導(dǎo)或員工只站在自己部門和自己工作的角度思考問題，對(duì)其他部門或其他員工提出一些要求。比方，銷售部門在接訂單時(shí)不考慮生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力等。這樣，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的上下工序或者流程之間出現(xiàn)協(xié)調(diào)不力，從而影響企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的問題。而解決這一問題的最好的方法，就是讓企業(yè)的上下游之間參與過程的決策，而不再僅僅是執(zhí)行結(jié)論。比方，讓生產(chǎn)部門參與訂單的評(píng)審。這也是參與鼓勵(lì)的一種重要方法。

【案例】運(yùn)用過程參與，解決部門矛盾在我國(guó)南方，有一個(gè)生產(chǎn)五金工藝品的企業(yè)，它的產(chǎn)品根本上都是出口到美國(guó)、歐洲。工藝品的一個(gè)典型特征就是它的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)多是以目測(cè)為標(biāo)準(zhǔn)的，而不是用游標(biāo)卡尺、千分尺等儀器測(cè)量的。該公司的業(yè)務(wù)流程有兩個(gè)：首先是客戶來樣。即客戶拿來一個(gè)樣品，要求公司研發(fā)部根據(jù)這個(gè)樣品做一個(gè)手版，客戶在看了手版之后簽單；其次是自己開發(fā)。即公司研發(fā)人員通過資料收集，做出少量的手版，將手版交給銷售部，銷售部再將手版推薦給客戶看，對(duì)方滿意后簽單。這兩個(gè)流程都是在得到客戶簽單之后，研發(fā)部才會(huì)將兩個(gè)手版品分別交給生產(chǎn)部和品管部。本來這兩個(gè)部門是互相制約的，但是當(dāng)客戶驗(yàn)貨出現(xiàn)問題時(shí)，他們就會(huì)聯(lián)合起來，找研發(fā)部門理論，怪他們?cè)诤瀱螘r(shí)沒有考慮生產(chǎn)的可行性問題。為了解決這一問題，公司采用了新的管理方法：讓與生產(chǎn)有關(guān)的部門，如研發(fā)部、工程部、生產(chǎn)部、品管部等，都參與到產(chǎn)品的簽單過程中來。也就是在簽單之前，讓相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人先一起看看，大家一起決定是否能夠按手版生產(chǎn)出來。如果不能，哪些地方不能，并找出解決方法。這樣，大家共同制定游戲規(guī)那么，然后一起遵循這一規(guī)那么。這一方法的采用，有力地解決了部門之間的本位主義問題。

培訓(xùn)鼓勵(lì)

很多公司將培訓(xùn)作為員工的一種福利，在實(shí)際的實(shí)施中，遇到了很多的問題。外部培訓(xùn)課，員工不愿意聽，往往借參加培訓(xùn)之名，出去游玩；內(nèi)部培訓(xùn)課，員工會(huì)找各種借口，不參加。實(shí)施內(nèi)部培訓(xùn)師制度，卻找不到愿意做培訓(xùn)師的員工?？傊捎诠膭?lì)措施的缺乏，很多公司的培訓(xùn)成為了一種形式，沒有起到應(yīng)有的作用。

與外部培訓(xùn)相比，用內(nèi)部培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)具有針對(duì)性強(qiáng)、易于課后交流和改良提高的優(yōu)點(diǎn)，所以，內(nèi)部培訓(xùn)師制度成為很多企業(yè)采用的主要培訓(xùn)制度。但是，這種制度在實(shí)施中遇到了缺乏培訓(xùn)師或者培訓(xùn)師專業(yè)性不強(qiáng)的問題。因此，建立內(nèi)部培訓(xùn)師的鼓勵(lì)機(jī)制，成為了此項(xiàng)制度實(shí)施成敗的關(guān)鍵。很多企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍的組建依靠的是強(qiáng)制加物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方法。比方，規(guī)定公司哪些崗位的領(lǐng)導(dǎo)每年必須上多長(zhǎng)時(shí)間的課，不同的人上課的價(jià)格為多少，或者請(qǐng)公司中優(yōu)秀的員工和某一方面的專家進(jìn)行授課并按小時(shí)給予報(bào)酬。這些方法往往因?yàn)閺?qiáng)制性不夠或者鼓勵(lì)性不強(qiáng)，實(shí)施的效果并不好。正確的方法應(yīng)該是實(shí)施評(píng)選制，并結(jié)合一套特有的鼓勵(lì)機(jī)制，如圖6-1所示。多數(shù)管理者并不愿意擔(dān)任公司內(nèi)部培訓(xùn)講師，為什么？圖6-1建立內(nèi)部培訓(xùn)師鼓勵(lì)制度

參加外部培訓(xùn)

外部培訓(xùn)是一種重要的培訓(xùn)方式，賦予外部培訓(xùn)以鼓勵(lì)作用對(duì)于提升培訓(xùn)效果具有重要意義。因此，在實(shí)施外部培訓(xùn)時(shí)，需要注意以下幾點(diǎn)。第一，如果本錢允許，可以讓員工到一個(gè)具有吸引力的地方接受培訓(xùn)。第二，必要時(shí)考慮將培訓(xùn)、休閑和旅游相結(jié)合。比方，在華南地區(qū)，很多企業(yè)將兩天的培訓(xùn)安排為上午培訓(xùn)、下午玩。同時(shí)玩的時(shí)候，讓員工思考一些問題。第三，采用申請(qǐng)制，只有申請(qǐng)的員工才能參加。第四，要求參加培訓(xùn)的員工要帶著問題去。在申請(qǐng)表的一邊一定要寫出你的問題。第五，參加完培訓(xùn)要寫心得報(bào)告，并在內(nèi)部講解。第六，要求培訓(xùn)公司的講師給學(xué)員打分，并寄回公司。第七，內(nèi)部宣傳報(bào)道，重點(diǎn)在于培訓(xùn)后的行為

參觀外部?jī)?yōu)秀企業(yè)

讓員工參觀優(yōu)秀企業(yè)或者上級(jí)單位，對(duì)員工而言，具有很大的鼓勵(lì)作用。在接待參觀的過程中，被參觀企業(yè)通常展現(xiàn)給參觀者的是優(yōu)秀的一面，如果老總能夠帶著員工參觀一些優(yōu)秀的企業(yè)，員工會(huì)對(duì)參觀留下深刻的印象，參觀也會(huì)成為他們引為自豪的話題。比方，很多參觀過海爾的員工，都對(duì)海爾的管理留下深刻的印象，這些印象成為了他們談?wù)摰脑掝}和改良工作的航標(biāo)。如圖6-2所示，提升參觀外部?jī)?yōu)秀企業(yè)的鼓勵(lì)作用有四個(gè)步驟：確定資格人員或條件盡可能地讓老總帶隊(duì)回來后作報(bào)告報(bào)道改善行為的結(jié)果圖6-2參觀外部?jī)?yōu)秀企業(yè)，鼓勵(lì)員工

給學(xué)員頒發(fā)證書并公布

大多數(shù)人都喜歡追求成就感。對(duì)于參加培訓(xùn)的員工而言，發(fā)給他一個(gè)培訓(xùn)證書也許對(duì)找工作并沒有多大作用，但是這個(gè)證書往往成為他們引為自豪的東西，因?yàn)檫@些證書給了他們成就感。實(shí)際在找工作過程中，很多人喜歡用證書證明自己，就是對(duì)這一作用的很好說明。此外，還應(yīng)該對(duì)學(xué)員參加的培訓(xùn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并在企業(yè)內(nèi)公布。〔如圖6-3〕圖6-3給學(xué)員頒發(fā)證書并統(tǒng)計(jì)公布

把聽課者拍攝進(jìn)去

每個(gè)人都喜歡看看自己，特別是在一些特殊的場(chǎng)合。所以，在拍攝培訓(xùn)課堂時(shí)，攝影師不應(yīng)該僅僅拍攝培訓(xùn)師，最好將參加培訓(xùn)者也拍攝進(jìn)去，讓他們也看看自己。

將培訓(xùn)與考核/晉升關(guān)聯(lián)

將培訓(xùn)與考核/晉升關(guān)聯(lián)，對(duì)于受訓(xùn)者具有很大的鼓勵(lì)作用，做起來并不難。但是如果操作不好，往往會(huì)出現(xiàn)很多負(fù)面效應(yīng)。具體實(shí)施過程中需要注意以下事項(xiàng)：規(guī)定不同職務(wù)類別、職務(wù)等級(jí)必須要完成的培訓(xùn)課程或受訓(xùn)課時(shí)；將受訓(xùn)課程或課時(shí)完成狀況作為晉升的重要條件之一；即使晉升后也必須在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)補(bǔ)修沒有完成的課程或?qū)W時(shí)，否那么試用不合格；年終綜合考核時(shí)參加受訓(xùn)情況的分?jǐn)?shù)。

【自檢6-1】培訓(xùn)是對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)的有效方式，請(qǐng)列出培訓(xùn)中產(chǎn)生鼓勵(lì)效果的幾種做法，并說明每種做法的考前須知或步驟。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案6－1第九講晉升鼓勵(lì)

晉升鼓勵(lì)就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將員工從低一級(jí)的職位提升到新的更高的職務(wù),同時(shí)賦予與新職務(wù)一致的責(zé)、權(quán)、利的過程。晉升鼓勵(lì)需要做好以下幾點(diǎn)。

標(biāo)準(zhǔn)晉升途徑

晉升鼓勵(lì)的第一步，是標(biāo)準(zhǔn)晉升的途徑。也就是說，為每一個(gè)員工指明他所在的崗位應(yīng)該朝哪個(gè)方面晉升。這個(gè)晉升不是指?jìng)€(gè)人的晉升，而是指這個(gè)崗位未來的晉升方向。比方，你現(xiàn)在是文員，那么這個(gè)崗位的下一步晉升方向是高級(jí)文員；你是一般工程師，這個(gè)崗位的晉升方向是主任工程師。標(biāo)準(zhǔn)晉升途徑，就是將所有的崗位分為幾個(gè)崗位群，每一個(gè)崗位都能在自己所在的崗位群中，從下到上、一步一步地上升。很多企業(yè)晉升鼓勵(lì)存在的問題是沒有晉升途徑，一個(gè)員工在每一個(gè)崗位干了十幾年，除了工資稍有上升外，其他的都沒有變。具體的晉升種類可以分為三個(gè)：行政職位晉升；技術(shù)職稱晉升；專業(yè)等級(jí)晉升。

一般地說來，企業(yè)里面可以分為以下幾個(gè)大類：管理類；行政事務(wù)類；工程技術(shù)類；營(yíng)銷類；制造類；制造輔助類。

建立晉升的階梯

在標(biāo)準(zhǔn)了晉升的途徑，即指明什么崗位從哪個(gè)路徑上升之后，接下來就需要建立晉升的階梯，也就是說，要指明這條路徑上有多少崗位，分布如何。如表7-1所示，指明管理人員走行政類、營(yíng)銷人員走銷售類、工程師走技術(shù)類、文員走行政事務(wù)類，即是標(biāo)準(zhǔn)了晉升的途徑。以銷售類為例，具體規(guī)定出銷售人員的崗位分為客戶主任、高級(jí)客戶主任、客戶經(jīng)理和高級(jí)客戶經(jīng)理，并對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行分級(jí)，那么是建立了晉升的階梯。作為銷售人員，就可以在這個(gè)途徑上，一個(gè)崗位一個(gè)崗位地、一級(jí)一級(jí)地通過考核不斷地得到晉升。

表7-1某公司職務(wù)晉升等級(jí)表

標(biāo)準(zhǔn)了類別途徑，建立了晉升的階梯，就為員工的職業(yè)生涯打通了道路。這樣，員工就可以目標(biāo)明確地通過努力不斷地得到晉升。就像一灘水一樣，水還是這么多水，如果你讓它不斷地在旋轉(zhuǎn)，在流動(dòng)，哪怕在內(nèi)部流動(dòng)，這個(gè)水就是活水。同樣，通過績(jī)效考核、能力考核和不斷的晉升，員工就可以被激活，他們就能夠不斷地提高自己的業(yè)績(jī)，提升自己的能力，企業(yè)也因此而得到持續(xù)的開展的時(shí)機(jī)。

制定晉升標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)了晉升途徑、建立了晉升階梯，并不意味著員工只靠工作年限就可以自然地晉升。也就是說崗位并不是輪著坐的，它是有一定的標(biāo)準(zhǔn)的。具體而言，這一標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括三個(gè)局部：第一，崗位的任職資格要求，具體包括：學(xué)歷、專業(yè)、專業(yè)年限、同行年限、同等職務(wù)年限等；第二，崗位的能力要求，即適應(yīng)這一崗位所需要具備的能力；第三，績(jī)效要求，即晉升這一崗位所需到達(dá)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

2.晉升以標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，雙向流動(dòng)在實(shí)施晉升鼓勵(lì)的過程中，應(yīng)該嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。此外，晉升不應(yīng)該僅僅是正向流動(dòng)的，也應(yīng)該有負(fù)向的流動(dòng)。也就是說，晉升標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有兩個(gè)，一個(gè)是向上晉升，一個(gè)是向下流動(dòng)，從而做到員工有升有降。對(duì)于符合晉升標(biāo)準(zhǔn)的要給予晉升，對(duì)于符合降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的要向下降級(jí)。

表7-2某公司崗位標(biāo)準(zhǔn)表

晉升體系的應(yīng)用

由于我國(guó)的經(jīng)濟(jì)開展仍然比擬落后，與歐洲一些高福利的興旺國(guó)家相比，掙取工資仍然是工作的主要目的，因此，晉升只有與薪酬相對(duì)應(yīng)，才能更好地發(fā)揮晉升的鼓勵(lì)作用。此外，在薪酬設(shè)計(jì)中，有一局部是針對(duì)個(gè)人的，而不是針對(duì)崗位的，這一局部被稱為資歷工資，也就是說隨著資歷的增長(zhǎng)，雖然員工的崗位沒有變化，但還是可以拿到這局部不斷增長(zhǎng)的工資。在一些企業(yè)，由于開展的限制，崗位設(shè)置有限，很多員工進(jìn)一步開展的時(shí)機(jī)也受到了限制。為了挽留管理者，企業(yè)就隨著他們工齡的增長(zhǎng)，而改變他們的頭銜。比方，把人力資源部的經(jīng)理變?yōu)槿肆Y源部總監(jiān)，但是，他們的崗位在組織架構(gòu)上的位置并沒有改變，權(quán)限以及管理的人員也沒有改變，惟一改變的是工資，也就是說公司將頭銜的晉升與薪酬掛起鉤來，這樣員工就從晉升中得到了鼓勵(lì)。

將晉升的標(biāo)準(zhǔn)明確化、公開化對(duì)于晉升體系的應(yīng)用具有重要的意義。因?yàn)?，明確了標(biāo)準(zhǔn)，就意味著明確了努力的方向。以高級(jí)經(jīng)理的晉升為例：晉升標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定經(jīng)理在13項(xiàng)考核指標(biāo)中，如果連續(xù)七年有八項(xiàng)到達(dá)A,那么就可以晉升到高級(jí)經(jīng)理。在13項(xiàng)指標(biāo)中，有一些是能力指標(biāo)，有一些是業(yè)績(jī)指標(biāo)。對(duì)于經(jīng)理們而言，如果能力指標(biāo)能夠連續(xù)4年到達(dá)A，那么就說明能力是沒有問題的，因?yàn)槟芰κ窍鄬?duì)穩(wěn)定的。所以在接下來的三年里，能力指標(biāo)就不用擔(dān)憂了，只需要努力完成易變化的業(yè)績(jī)指標(biāo)就行了。同樣，如果明確了業(yè)績(jī)指標(biāo)到達(dá)A所需要的分?jǐn)?shù)，并明確了每個(gè)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)構(gòu)成，那么經(jīng)理們就可以通過抓住考核的關(guān)鍵因素，來提高自己的分?jǐn)?shù)，從而使自己達(dá)標(biāo)。所以，明確標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于明確員工的努力方向，增強(qiáng)員工對(duì)結(jié)果的可控性，從而增強(qiáng)晉升體系的鼓勵(lì)作用具有重要的意義。

我們經(jīng)?？吹揭粋€(gè)公司里有很多的經(jīng)理，級(jí)別較高部門的負(fù)責(zé)人稱為經(jīng)理，級(jí)別較低部門的負(fù)責(zé)人也稱為經(jīng)理。在名片上，很多人的職務(wù)也都注明了經(jīng)理。這就是應(yīng)用頭銜提升晉升體系鼓勵(lì)性的一種有效方式。因?yàn)槿硕急葦M愛面子，換句話說，人都有交往和受到尊重的需要，頭銜往往有利于滿足這種需要。因此，晉升體系要充分地應(yīng)用這一工具，因?yàn)樗亲盍畠r(jià)的。在某種程度上，可以代替或者幫助節(jié)省人工本錢支出，因?yàn)橛泻芏嗳藶榱祟^銜愿意拿較低的工資。當(dāng)然，如果將頭銜與工資恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來，效果會(huì)更好。但是，需要注意的是，這種應(yīng)用要有一個(gè)度，不可用濫了。

表7-3職務(wù)等級(jí)與津貼對(duì)應(yīng)表

【自檢7-1】根據(jù)所學(xué)內(nèi)容，為人力資源管理者設(shè)計(jì)一個(gè)晉升途徑和晉升階梯。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案7—1第十講情感謝勵(lì)和榮譽(yù)鼓勵(lì)

員工互助基金委員會(huì)

人人都需要幫助，另外，幫助雙方也可以通過幫助得到各自的滿足，增加彼此的感情。所以，對(duì)于企業(yè)而言，有必要建立員工互助基金委員會(huì)，使互助活動(dòng)組織化，一方面可以使那些需要幫助的職工，通過企業(yè)解決困難，從而增加對(duì)企業(yè)的感情；另外，也使眾多的員工有了家的感覺，對(duì)公司有了更多的感情。圖8-1建立員工互助基金委員會(huì)需要注意的四點(diǎn)

生日/婚禮慶祝會(huì)

生日和婚禮對(duì)于一個(gè)人而言，非常具有紀(jì)念意義，人們也比擬重視它。如果企業(yè)給員工舉辦生日或婚禮慶祝會(huì)，就說明企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心與重視，員工從關(guān)心和尊重中也會(huì)得到鼓勵(lì)。圖8-2舉辦生日/婚禮需要注意的事項(xiàng)

記錄員工的愿望

每個(gè)人都有理想，都有自己的愿望，實(shí)現(xiàn)愿望是每個(gè)人的追求。所以，記錄員工的愿望并幫助他們實(shí)現(xiàn)，將對(duì)他們產(chǎn)生巨大的鼓勵(lì)作用。因此，企業(yè)非常有必要采用這種方式，對(duì)員工的愿望進(jìn)行管理。圖8-3記錄員工的愿望并幫助其實(shí)現(xiàn)的步驟

給員工寫個(gè)人評(píng)語

小學(xué)的時(shí)候，老師們經(jīng)常給學(xué)生寫評(píng)語，以鼓勵(lì)學(xué)生。學(xué)生從中獲得了前進(jìn)的動(dòng)力。上司給員工寫個(gè)人評(píng)語，有利于員工認(rèn)清自己，從而找到自己努力的方向，也有利于加深雙方之間的感情。鼓勵(lì)性評(píng)語，也給了員工更多的前進(jìn)動(dòng)力。因此，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，不要吝嗇自己的筆墨，給員工寫個(gè)人評(píng)語，是非常有意義的。

給員工父母寫信/寄禮物

母子、父子之情是人世間最珍貴的感情，而父母的教導(dǎo)也是孩子們最樂意聽的，因此，公司可以通過給員工父母寫信或者寄禮物，表達(dá)公司對(duì)他們的尊敬和關(guān)心，從而感發(fā)動(dòng)工父母。員工的父母，會(huì)將這份感動(dòng)轉(zhuǎn)化為夸獎(jiǎng)員工所在的公司，教導(dǎo)員工努力工作；而員工也會(huì)從父母的欣慰和教導(dǎo)中得到鼓勵(lì)，從而更加努力、忠誠(chéng)地為公司工作。圖8-4給員工父母寫信/寄禮物

【案例】1995年的冬天，廣東特別的冷。杜邦公司那時(shí)生產(chǎn)了一種無紡布，這種布很薄，但是很保暖。杜邦公司的客戶就用這種材料做成手套，帶起來感覺非常好。杜邦公司的領(lǐng)導(dǎo)就從這個(gè)客戶那里買了一箱手套，然后，由經(jīng)理給公司內(nèi)部所有員工的家長(zhǎng)寄一雙，并且附上感謝他們培養(yǎng)優(yōu)秀子女的信。開始員工并不知道，但是，當(dāng)員工回到家之后，就聽到了父母對(duì)公司的稱贊，收到了父母的叮囑：“這個(gè)公司不錯(cuò)，一定要好好地干。〞實(shí)踐證明，這種方式非常有效，鼓勵(lì)效果很好，特別是對(duì)于剛剛畢業(yè)的學(xué)生。公司通過員工的父母，教育了自己的員工要遵守紀(jì)律，要好好地工作。

關(guān)心員工而不只是工作

我們?cè)谝恍┕镜娘執(zhí)每吹竭^這樣的標(biāo)語：“誰知盤中餐，粒粒皆辛苦。〞而在另外一些公司的飯?zhí)茫敲纯吹竭@樣的標(biāo)語：“你的健康就是公司的財(cái)富〞、“吃完飯別忘了喝湯！〞、“吃好、喝好、心情就好〞等。很明顯，后者的作用要好于前者，因?yàn)楹笳哒f明了企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心，更多地表達(dá)了以員工為本的理念，凝聚了更多的感情因素。人不僅是經(jīng)濟(jì)人，更是社會(huì)人，感情在管理中具有非常重要的作用，管理無定式，但是感情是不可缺少的。圖8-5關(guān)心員工而不僅是關(guān)心工作的做法

【自檢8-1】情感謝勵(lì)是一種重要的鼓勵(lì)方式，請(qǐng)列舉出情感謝勵(lì)的幾種方式，以及需要注意的事項(xiàng)。_____________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案8—1

榮譽(yù)鼓勵(lì)

優(yōu)秀員工的評(píng)比

在很多企業(yè)，都有類似于年度優(yōu)秀員工評(píng)比這樣的活動(dòng)，但我國(guó)的企業(yè)評(píng)比存在著工程少、內(nèi)容籠統(tǒng)、針對(duì)性不強(qiáng)、個(gè)性化較弱的問題。一般企業(yè)大多數(shù)獎(jiǎng)項(xiàng)是諸如優(yōu)秀管理者、優(yōu)秀員工、先進(jìn)單位、先進(jìn)企業(yè)、員工滿意單位等，在國(guó)有企業(yè)更多的是信得過單位、先進(jìn)黨組織、優(yōu)秀黨員、先進(jìn)單位、先進(jìn)集體等綜合類工程。這些活動(dòng)，一方面獎(jiǎng)項(xiàng)較少，另一方面給人以“華而不實(shí)〞的感覺，更重要的是對(duì)個(gè)人的鼓勵(lì)性不大，所以急需改良。

圖9-1我國(guó)企業(yè)評(píng)比存在的問題

我們經(jīng)?？碞BA比賽，對(duì)奧斯卡獲獎(jiǎng)影片也不陌生，但對(duì)兩件事可能會(huì)不理解：NBA明星中為什么有那么多人有榮譽(yù)稱號(hào)呢？比方，最正確助攻手、最正確三分扣籃手、籃板王、MVP、最正確新人、最正確第六人等，究竟哪個(gè)人是最正確的呢？奧斯卡究竟有多少獎(jiǎng)項(xiàng)呢？比方，最正確導(dǎo)演獎(jiǎng)、最正確舞臺(tái)燈光效果獎(jiǎng)、最正確服裝設(shè)計(jì)獎(jiǎng)等。但是，雖然有這么多的獎(jiǎng)項(xiàng)，卻一點(diǎn)也沒有“虛〞的感覺，因?yàn)樗鼈兊拿直葦M實(shí)在。從NBA和奧斯卡的獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置中，可以總結(jié)出這樣一個(gè)道理，即獎(jiǎng)項(xiàng)并不怕多，但一定要實(shí)在，要有針對(duì)性。所以，我國(guó)的企業(yè)在設(shè)獎(jiǎng)項(xiàng)時(shí)，最好不要用優(yōu)秀員工、優(yōu)秀黨員、優(yōu)秀干部等詞語，應(yīng)該針對(duì)性強(qiáng)些，實(shí)在些，比方，用最正確質(zhì)量獎(jiǎng)、最正確銷售獎(jiǎng)、本錢降低最正確獎(jiǎng)、最正確焊接手、最正確裁剪標(biāo)兵等詞語。但需要注意的是，這些獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)立要像NBA和奧斯卡一樣，要具有惟一性，不可濫用。圖9-2提升企業(yè)評(píng)比活動(dòng)鼓勵(lì)性的措施

非業(yè)績(jī)性競(jìng)爭(zhēng)榮譽(yù)

“經(jīng)常提起別人的長(zhǎng)處，可以讓他更優(yōu)秀。〞這個(gè)道理是實(shí)踐證明了的行之有效的鼓勵(lì)方式。所以，利用非業(yè)績(jī)性榮譽(yù)來鼓勵(lì)員工提升業(yè)績(jī)，是一種很好的鼓勵(lì)方法。

圖9-3用非業(yè)績(jī)性榮譽(yù)鼓勵(lì)員工

【案例】胡老師1991年曾經(jīng)在松下公司工作過。當(dāng)時(shí)和胡老師一塊工作的一個(gè)人，是做塑料建筑的。這個(gè)人是當(dāng)?shù)厝?，所以工作很不認(rèn)真，下班早早地就溜人，上班的時(shí)候找不到人。如果不是松下規(guī)定不炒人，他可能早被炒掉了。令人不可思議的是，一次元旦唱歌比賽，改變了他。他非常善于唱歌，元旦比賽他得了一個(gè)松下歌王的稱號(hào)。從此以后，他好似換了一個(gè)人，工作起來比原來認(rèn)真了許多倍。這件事說明，頭銜是一種榮譽(yù)，人們往往為了維護(hù)榮譽(yù)，而改變自己，努力地工作。

頒發(fā)內(nèi)部證書或聘書

證書代表著一種認(rèn)可，是一種榮譽(yù)。人都比擬注重榮譽(yù)，這是他的需要之一，所以頒發(fā)證書或者聘書，也成為鼓勵(lì)員工的一種有效的方法。證書的種類和名稱一般不受限制，關(guān)鍵是要讓員工感受到一種認(rèn)可和尊敬。

圖9-4利用證書和聘書進(jìn)行鼓勵(lì)

榮譽(yù)墻和企業(yè)年鑒

輝煌的歷史值得永久記憶。如果自己的輝煌歷史受到了認(rèn)可、宣傳和珍藏，那么主人翁將受到很大的鼓勵(lì)。借助公共場(chǎng)所里的榮譽(yù)墻和精美的企業(yè)年鑒記載、宣傳、珍藏員工的優(yōu)秀事跡，將對(duì)員工產(chǎn)生很大的鼓勵(lì)作用。

圖9-5借助榮譽(yù)墻和企業(yè)年鑒鼓勵(lì)員工的操作指南

以員工的名字命名某項(xiàng)事物

用人名命名某項(xiàng)事物，在科學(xué)史上，已經(jīng)成為慣例，這是公認(rèn)的對(duì)科學(xué)家的最好的紀(jì)念，比方諾貝爾獎(jiǎng)等。社會(huì)歷史事件中，這種做法也很多，我們經(jīng)?？吹接萌嗣牡胤交蛘叩缆罚确綇堊灾衣?、左權(quán)縣等，以此紀(jì)念這些革命家、社會(huì)活動(dòng)家為社會(huì)做出的奉獻(xiàn)。在企業(yè)界，這種做法正在被推廣開來。為了紀(jì)念員工在某個(gè)方面做出的奉獻(xiàn)，企業(yè)常常用員工的名字來命名某項(xiàng)事物。這種方式，也產(chǎn)生了很好的鼓勵(lì)效果。

圖9-6利用員工的名字命名某項(xiàng)事物

【自檢9-1】榮譽(yù)鼓勵(lì)是一種本錢低、效果好的鼓勵(lì)方式，企業(yè)應(yīng)該很好地應(yīng)用。請(qǐng)列舉幾種榮譽(yù)鼓勵(lì)的方式，并指出具體事項(xiàng)或操作步驟。_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案9—1第十一講典范鼓勵(lì)

樹立可達(dá)成的典范

〔一〕以身邊的人和事作為典范以自己身邊的人和事作為典范，往往鼓勵(lì)效果明顯，因?yàn)椋瑔T工對(duì)他們的心理差距小，較為了解其成功的過程，容易產(chǎn)生趕超的信心。這些典范可以是公司外部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可以存在于公司內(nèi)部。比方，公司一共有三條流水線，總會(huì)有一條流水線無論在質(zhì)量、產(chǎn)量或工期方面，都是第一，其他的兩條生產(chǎn)線就可以樹它為典范；部門與部門之間也是一樣的，比方某個(gè)部門的費(fèi)用控制剛好是在企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用95%之內(nèi)，另外幾個(gè)超標(biāo)的部門就可以以之為導(dǎo)向。

【案例】小劉初進(jìn)松下的時(shí)候，公司規(guī)定了一個(gè)禮拜的見習(xí)期，見習(xí)完了之后，要寫一篇報(bào)告。而小劉那么是每天寫一份報(bào)告，也就是說每天至少手寫二三十頁，他用復(fù)寫紙一式兩份，一份是交給人事處，另一分交給見習(xí)單位的負(fù)責(zé)人。寫報(bào)告的目的，倒不完全是為了表現(xiàn)寫作才華，而是希望上司給自己一個(gè)回饋；同時(shí)，也希望自己作為一個(gè)新進(jìn)來的人，從第三方的角度給公司一些幫助。一個(gè)禮拜下來之后，小劉覺得所學(xué)到的東西遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足，于是就單獨(dú)申請(qǐng)，要求再見習(xí)。滿了一個(gè)月后，他覺得還不夠，又一口氣實(shí)習(xí)了三個(gè)月。實(shí)習(xí)的收益非常好，幾乎每一道工序他都動(dòng)手實(shí)踐過。經(jīng)過見習(xí)期和試用期，小劉成為正式員工。當(dāng)時(shí)的人事處處長(zhǎng)是一位日本先生，他號(hào)召員工都向小劉學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神。兩年以后，小劉當(dāng)上了代理處長(zhǎng)，這在松下是前所未有的，通常，員工到達(dá)這個(gè)職位需要十年左右的時(shí)間。小劉身邊那些一起進(jìn)廠的人，看到他這么成功，就會(huì)反思：我也不比小劉差，剛進(jìn)來的時(shí)候，我們差不了多少，為什么現(xiàn)在我還是一個(gè)專員，他卻能做到那個(gè)職位？

〔二〕典范達(dá)成的時(shí)間不宜太長(zhǎng)

找到典范對(duì)象之后，還要確保典范達(dá)成的時(shí)間不宜過長(zhǎng)，因?yàn)?，過長(zhǎng)時(shí)間的努力過程，會(huì)使當(dāng)事人懈怠，進(jìn)而失去信心。因此，在一定的時(shí)間內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，是一種技巧。

〔三〕自己提出典范者并記錄之

自己找一個(gè)典范，而不去以那個(gè)最高業(yè)績(jī)的人為典范。因?yàn)?，如果一個(gè)目標(biāo)難以達(dá)成的可能性很大，那么它的鼓勵(lì)性反而很小。

【案例】有一家銷售企業(yè)，它在全國(guó)有八十多個(gè)連鎖店，有四十多個(gè)直營(yíng)店，有七百多家加盟店，總公司要求每個(gè)店每天都要樹立典范。具體要求是在自己的直營(yíng)店，從每天上午七點(diǎn)到下午五點(diǎn)鐘結(jié)束前，開始收各地的報(bào)表。因?yàn)樗麄兊酵砩线€要營(yíng)業(yè)，也許晚上賣得更好，所以后來就改為截止到次日中午十二點(diǎn)，把前一天的結(jié)果統(tǒng)計(jì)出來。這個(gè)龍虎榜是按照銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行店名排序的。不僅如此，他們還要求每個(gè)店在各自所在的地區(qū)里找到一個(gè)典范，而且，如果哪個(gè)店持續(xù)三個(gè)月比典范的業(yè)績(jī)好，就應(yīng)該找另外一個(gè)典范作為參照目標(biāo)。這樣某個(gè)城市的第一，就有可能變?yōu)槟硞€(gè)地區(qū)的第一，從而使各個(gè)店向全國(guó)水平看齊，這樣一步一步地前進(jìn)。

【自檢10-1】在做績(jī)效考核的時(shí)候，都會(huì)分A、B、C、D、E等，一旦分出了A等，其他等級(jí)應(yīng)該以哪個(gè)等級(jí)為典范？并闡述理由。________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案10—1

關(guān)注進(jìn)步者

〔一〕真正需要鼓勵(lì)或鼓勵(lì)最有效的對(duì)象

應(yīng)該給予員工鼓勵(lì)，但是也應(yīng)該注意選擇對(duì)象，也就是說，鼓勵(lì)要給予真正需要鼓勵(lì)或鼓勵(lì)最有效的對(duì)象。通常在工作中，就應(yīng)該選擇那些不斷取得進(jìn)步的員工，適當(dāng)?shù)亟o予他們鼓勵(lì)，這能夠成為他們繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力。

〔二〕中間者能夠起承前啟后的作用

之所以要選擇業(yè)績(jī)處于中間的員工，有兩個(gè)原因：第一，對(duì)已經(jīng)非常成功的員工和業(yè)績(jī)處于低谷的員工進(jìn)行鼓勵(lì)，效果將不會(huì)明顯。因?yàn)闃I(yè)績(jī)很好的員工，他們的自信心很足，而且，這些人往往是內(nèi)趨型的，也就是他們對(duì)自身的要求很高，不需要外力過多的推動(dòng)；而業(yè)績(jī)不良的員工，對(duì)他的鼓勵(lì)一時(shí)半刻也起不到多大的效果。因此，選擇業(yè)績(jī)處于中間的員工進(jìn)行鼓勵(lì)效果是比擬明顯的。第二，選擇業(yè)績(jī)處于中間的員工進(jìn)行鼓勵(lì)，也能夠?qū)I(yè)績(jī)非常好和業(yè)績(jī)不良的員工起到鼓勵(lì)的作用。因?yàn)?，業(yè)績(jī)處于中間的員工不斷地受到鼓勵(lì)和其自身不斷的努力，會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)好的員工造成一種壓力，促使他們不能懈?。欢切I(yè)績(jī)不良的員工，由于他們和業(yè)績(jī)處于中間的員工的差距不大，看著他們不斷的努力，也會(huì)有信心，從而模仿進(jìn)步者的行為。

【自檢10-2】三個(gè)人去登山，一個(gè)人已經(jīng)到了山頂了，一個(gè)人剛好到了半山腰，還有一個(gè)人剛剛起步，請(qǐng)問哪一個(gè)人才真正需要鼓勵(lì)？并說明理由。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案10—2

〔三〕設(shè)立各種“進(jìn)步獎(jiǎng)〞

現(xiàn)在，有不少企業(yè)都設(shè)立了各種各樣的進(jìn)步獎(jiǎng)，比方，對(duì)完成銷售任務(wù)的前三十名進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這三十名中又分A、B、C、D四等給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)。在設(shè)立這些獎(jiǎng)項(xiàng)時(shí)，管理者往往忽略了一個(gè)問題，就是對(duì)進(jìn)步者進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)。所謂“進(jìn)步獎(jiǎng)〞，就是某個(gè)員工和自己比，業(yè)績(jī)得到提高，就會(huì)獲得的獎(jiǎng)勵(lì)。他們的業(yè)績(jī)未必是最好的，但是只要比上次有進(jìn)步，就應(yīng)當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。而且，正因?yàn)樗麄兲幵谶M(jìn)步的過程，離目標(biāo)還有一定的差距，及時(shí)給予這些真正需要鼓勵(lì)的人以鼓勵(lì)，會(huì)起到較為滿意的效果。

【自檢10-3】某公司設(shè)立了進(jìn)步獎(jiǎng)，下面就是A和B兩名業(yè)務(wù)員的工作業(yè)績(jī)情況：上月：A業(yè)務(wù)員做了一百萬的銷售額，B業(yè)務(wù)員做了八十萬的銷售額；本月：A業(yè)務(wù)員的銷售額做到了一百一十萬，B業(yè)務(wù)員做到了一百零五萬。請(qǐng)指出進(jìn)步獎(jiǎng)應(yīng)該給哪位業(yè)務(wù)員，并簡(jiǎn)單闡述你的理由。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案10—3

請(qǐng)典范人物做報(bào)告

所謂的典范人物，是在某個(gè)方面工作優(yōu)秀的人，而非處處都優(yōu)秀的完人。因此，選擇典范人物并非要有極其突出的事跡，哪怕是平凡的員工在自己的崗位上比別的員工的業(yè)績(jī)高，也可以被樹立為典范。比方，采購(gòu)部門里使成品庫(kù)存本錢降低、食堂里飯菜質(zhì)量和效勞質(zhì)量的提高等事件，都可以請(qǐng)出幕后的管理者來介紹經(jīng)驗(yàn)。定期進(jìn)行典范人物報(bào)告會(huì)定期舉行的典范人物報(bào)告會(huì)，可以以一個(gè)季度為周期，演講人也不要太多，以三五個(gè)人為宜。演講題目從具體之處入手，不要談大而空的話題。讓每個(gè)人來講他工作中特別優(yōu)秀之處：一方面，對(duì)他來講，是對(duì)他工作成果的認(rèn)可，可以起到對(duì)他的鼓勵(lì)作用；另一方面，對(duì)他身邊的同事也是一種鼓勵(lì)。

〔二〕讓典范人物為新進(jìn)員工做報(bào)告或培訓(xùn)

除了采用常見的報(bào)告會(huì)的形式，還可以讓典范人物為新進(jìn)員工做培訓(xùn)。對(duì)新員工的培訓(xùn)應(yīng)該包含很廣泛的內(nèi)容，不光是需要培訓(xùn)專員對(duì)公司的歷史、現(xiàn)狀、未來開展做介紹，還可以請(qǐng)來優(yōu)秀的員工，就某一個(gè)方面、某一個(gè)工程向新員工介紹經(jīng)驗(yàn)，這樣也可以起到鼓勵(lì)的作用。

【案例】1988年有一家在大陸投資時(shí)只有十多個(gè)人的港資企業(yè)，現(xiàn)在已開展成六千七百多人的規(guī)模。這家公司的生產(chǎn)部部長(zhǎng)，擁有兩個(gè)生產(chǎn)部，共三四千人。他是從工人做起，一步一步跟隨企業(yè)的腳步開展到今天。但是，現(xiàn)在他已經(jīng)感覺到很吃力了，如果按照他現(xiàn)有的能力開展下去，只會(huì)阻礙這個(gè)部門的開展。但是，像他這樣的人卻適合去給新員工做培訓(xùn)，他將會(huì)非常有煽動(dòng)性。他可以發(fā)表如下的演講：各位，我們公司今天是六千七百人的規(guī)模，好似部長(zhǎng)、經(jīng)理的職位，都已經(jīng)被占了；但是，在明年、后年的這個(gè)時(shí)候，也許我們的員工就有可能開展到一萬人，那時(shí)會(huì)需要更多的經(jīng)理。在座的各位，我們的經(jīng)理，就有可能從你們當(dāng)中產(chǎn)生。就像我一樣，我也是從一個(gè)普通的工人成長(zhǎng)起來的，努力到今天的……

〔三〕為典范人物訂做特別的服裝或其他標(biāo)志

為典范人物訂做特別的服裝或其他標(biāo)志，也是一種常見的有效的鼓勵(lì)方式。被貼了標(biāo)簽之后，在他人的監(jiān)督下，他們會(huì)更加嚴(yán)格要求自己，起到典范的帶頭作用。

【案例一】為典范人物訂做特別的服裝一個(gè)企業(yè)的員工的工作服是天藍(lán)色的，當(dāng)公司評(píng)出了十個(gè)優(yōu)秀員工以后，就讓優(yōu)秀員工穿紅色的工作服。紅色看起來比擬刺眼，全公司六七千人，都是天藍(lán)色的服裝，只有十個(gè)人是紅色的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)一看就能看到。人力資源總監(jiān)開玩笑地說，穿紅衣服的員工，因?yàn)楸粯錇榈浞?，就連上廁所都會(huì)變得很小心，見到陌生人都很有禮貌。別人看見他是典范，也是一種鼓勵(lì)，這時(shí)的鼓勵(lì)就是雙向的。

【案例二】典范人物佩戴特殊的標(biāo)志某公司給值班經(jīng)理掛牌子，上面寫上他的名字和職位。實(shí)踐證明這樣做是有效的，值班經(jīng)理不會(huì)再出現(xiàn)六點(diǎn)鐘一打卡就跑的現(xiàn)象，而且，當(dāng)看見辦公室有垃圾的時(shí)候，也不會(huì)叫清潔工，而是自己親自動(dòng)手，這就是典范鼓勵(lì)的作用。別人看到了，也自然而然會(huì)跟著做。

宣傳典范事跡或個(gè)人

〔一〕事跡一定要真實(shí)，因彼此較了解

為了真正起到典范鼓勵(lì)的作用，宣傳典范的事跡一定要真實(shí)，這樣才能讓人信服。這就需要管理者平時(shí)多了解員工，否那么，寫出來的宣傳材料就可能有虛假的成分。所以，不要一味地去吹棒、夸耀一個(gè)典范，而是一定要寫得真實(shí)。

〔二〕多個(gè)宣傳渠道

在宣傳的過程中，要注意選擇多個(gè)渠道，多種方式結(jié)合起來會(huì)比擬有效。比方，可以張貼在大廳、走廓、公司網(wǎng)站；也可以刊登在內(nèi)部刊物；在廠區(qū)播送或者制作成光碟；還可以寫入公司簡(jiǎn)介、企業(yè)年鑒中等。

〔三〕艱難曲折的事跡才有感召力

這是因?yàn)槠D難曲折的事跡，首先能夠引起員工的普遍關(guān)注；其次，能夠激發(fā)大家在平凡的工作中更加的努力，消除心理障礙，樹立沒有不可超越的高度信念。

討論典范事跡或個(gè)人

〔一〕學(xué)習(xí)和討論典范事跡

學(xué)習(xí)討論典范事跡，是將宣傳活動(dòng)進(jìn)一步深化的表現(xiàn)。通過討論和互相學(xué)習(xí)，以平等的身份交流心得，能夠在部門內(nèi)部和部門之間形成良好的工作氣氛，從而起到鼓勵(lì)的效果。

【案例】有一家以銷售為主導(dǎo)的企業(yè)，由于這家公司的產(chǎn)品本身質(zhì)量好，加之公司在社會(huì)上的影響力大，往往不需要銷售人員怎么賣力推銷，客戶就帶著現(xiàn)金來了。這樣在公司內(nèi)部就形成非常嚴(yán)重的官僚氣息，客戶不僅要看銷售人員的臉色，還要看財(cái)務(wù)部的臉色，甚至，還要看接待小姐的臉色。要知道客戶是帶錢過來的上帝，長(zhǎng)此以往，企業(yè)必將失掉他們。于是，老總決心改變內(nèi)部的這種狀況。于是，他發(fā)出號(hào)令，號(hào)召全體員工向一線員工學(xué)習(xí)，看看他們是如何從早到晚辛勤工作的。

〔二〕可結(jié)合公司當(dāng)前重點(diǎn)改善工程

另外，還可以結(jié)合公司當(dāng)前重點(diǎn)改善工程，促進(jìn)部門之間的學(xué)習(xí)。這時(shí)，學(xué)習(xí)的不是具體的工作經(jīng)驗(yàn)和方法，而是一種工作思路。而且，利用公司當(dāng)前重點(diǎn)改善工程的契機(jī)，也可以對(duì)所處部門本身起到鼓勵(lì)的作用。

【案例】某家以銷售為主的公司，在全國(guó)有三十多家連鎖店，一直存在著招聘普通員工比擬困難的問題。每一個(gè)連鎖店的人事經(jīng)理都會(huì)說，他們又去人才市場(chǎng)，又在媒體上刊登招聘啟示，卻都沒有招聘到適宜的人選。后來，他們就把這個(gè)問題設(shè)為公司的重點(diǎn)改善工程，在經(jīng)過多方討論和聘請(qǐng)咨詢師診斷之后，決定利用大型超市門口的空地來宣傳自己的公司形象，結(jié)合各種歌舞表演，場(chǎng)面宏大，一下就有三百多人現(xiàn)場(chǎng)報(bào)名應(yīng)聘。這個(gè)重點(diǎn)改善工程在公司里產(chǎn)生了很大的影響，鼓舞了其他部門向他們學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)遇到問題的時(shí)候不要尋找借口，而是發(fā)散思維，圍繞著目標(biāo)去選擇多種手段。

〔三〕相應(yīng)的其他措施

不但要討論，還要做好以下兩件工作：第一，學(xué)習(xí)者寫下心得與行動(dòng)方案。這是將討論進(jìn)一步深化的方法，只有轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人內(nèi)心深處的東西，才能被他真正地運(yùn)用到今后的工作之中。第二，定期檢查行動(dòng)落實(shí)情況。更進(jìn)一步落實(shí)討論的成果，就是要結(jié)合學(xué)習(xí)者寫下的行動(dòng)方案，定期檢查行動(dòng)落實(shí)的情況，這也是檢驗(yàn)討論成效的一個(gè)方式。第十二講挫折鼓勵(lì)

有時(shí)候，反面的鼓勵(lì)往往能到達(dá)正面鼓勵(lì)想像不到的效果，所以說挫折鼓勵(lì)也是必不可少的。挫折鼓勵(lì)就是使員工遭受一定的挫折，從而到達(dá)正面鼓勵(lì)的目的和效果。具體有以下五種挫折鼓勵(lì)的方式。

“三明治〞式的批評(píng)

〔一〕什么是三明治式的批評(píng)

“三明治〞式的批評(píng)是指一種對(duì)某個(gè)人進(jìn)行先表揚(yáng)、再批評(píng)、接著再表揚(yáng)的批評(píng)方式。由于這種批評(píng)方式并不是一味地采取批評(píng)的手段，還夾雜著表揚(yáng)，因此被稱為“三明治〞式的批評(píng)。

【自檢11-1】在孫悟空保護(hù)唐僧取經(jīng)的過程中，佛祖曾說過三句話，判斷它們的褒貶，并指出哪句話對(duì)孫悟空的鼓勵(lì)作用最大？⑴你這潑猴，一路以來不辭艱辛保護(hù)為師西天取經(jīng)。⑵這次何故棄師獨(dú)回花果山，不信不義。⑶去吧，我相信你定能發(fā)揮光大，保護(hù)為師取得真經(jīng)。見參考答11－1

【案例】鑒于大客戶產(chǎn)品質(zhì)量合格率下降的情況，老板找生產(chǎn)部門相關(guān)負(fù)責(zé)人談話，以下是采用“三明治〞式的批評(píng)方式進(jìn)行的談話：以前產(chǎn)品質(zhì)量合格率都在98.7%以上，而且公司以你為典范。但是，近來大客戶三個(gè)大訂單，都只有80%的合格率，這種合格率將使客戶拋棄我們。并且，這些客戶雖然現(xiàn)在只占我們10%的銷售額，但在未來的半年之內(nèi)，可能會(huì)增加到30%，甚至到達(dá)公司整個(gè)銷售額的半壁江山。因此，如果這些客戶抓不住的話，兩年以后,公司的整體銷售額可能只能維持在今天的狀況，而且沒有其他的新的客戶來。所以我希望你回去好好檢討一下，為什么質(zhì)量合格率會(huì)這么低。我相信以你從前的那種精神和作風(fēng)狠抓質(zhì)量，合格率一定會(huì)上升的。

〔二〕“三明治〞式批評(píng)鼓勵(lì)效果的檢