《贏在執(zhí)行》法則課件

贏在執(zhí)行1贏在執(zhí)行1提綱一、為什么執(zhí)行難三、狼性原則：締造強(qiáng)大執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)四、猴子管理法：高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點(diǎn)二、世界優(yōu)秀企業(yè)的執(zhí)行原則五、執(zhí)行力的制度體系2提綱一、為什么執(zhí)行難三、狼性原則：締造強(qiáng)大執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略、執(zhí)行與執(zhí)行力戰(zhàn)略：就是企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，或企業(yè)明天是什么。執(zhí)行：就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過(guò)程。執(zhí)行力：就是完成執(zhí)行的能力和手段。3戰(zhàn)略、執(zhí)行與執(zhí)行力戰(zhàn)略：就是企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，或企業(yè)明天是一、為什么執(zhí)行難4一、為什么執(zhí)行難4全球華人家族企業(yè)壽命只有10.3年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有2.9年1955年的財(cái)富500強(qiáng)中今然存在的只有一半到1977年標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)企業(yè)只有74家企業(yè)還存在為什么數(shù)據(jù)顯示，大多企業(yè)的壽命都很短，有些企業(yè)甚至瞬間消失。5全球華人家族企業(yè)壽命只有10.3年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽

針對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有2.9歲這一問(wèn)題，經(jīng)過(guò)對(duì)二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5％的人看不出來(lái)是在工作，而是在制造矛盾，無(wú)事必生非=破壞性的做10％的人正在等待著什么=不想做。20％的人正在為增加庫(kù)存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于沒(méi)有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)=在做，而是負(fù)效勞動(dòng)。40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=想做，而不會(huì)做。只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高=做不好，做事不到位。6

針對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有2.9歲這一問(wèn)題，經(jīng)過(guò)對(duì)許多中國(guó)企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問(wèn)題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題！執(zhí)行力缺失是導(dǎo)致許多企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)甚至消失的關(guān)鍵因素。4???為什么完美無(wú)缺的戰(zhàn)略方案達(dá)不到預(yù)期的效果？

為什么事必躬親反而弄得更糟？

為什么小心翼翼費(fèi)盡心思卻被對(duì)手搶占先機(jī)？

為什么同樣的計(jì)劃，同樣的策略，業(yè)績(jī)卻相差十萬(wàn)八千里？

為什么……

執(zhí)行力缺失7許多中國(guó)企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問(wèn)題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題！執(zhí)行力中國(guó)公司的執(zhí)行是由三大原因造成的人員原因：由于管理水平導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題制度原因：由于制度導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題文化原因：由于文化導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題8中國(guó)公司的執(zhí)行是由三大原因造成的人員原因：由于管理水平導(dǎo)致的文化原因?qū)е碌膱?zhí)行問(wèn)題：不治，結(jié)果是良好的愿望，沉重的打擊1、中國(guó)是一個(gè)人治的社會(huì)，我們講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中國(guó)是一種清談文化，我們講究“大道無(wú)術(shù)”，缺乏量化管理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術(shù)——量化管理。3、中國(guó)是一種面子文化，我們講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究“以理情服人”，理在前，情在后。9文化原因?qū)е碌膱?zhí)行問(wèn)題：1、中國(guó)是一個(gè)人治的社會(huì)，我們講究“制度原因?qū)е碌膱?zhí)行問(wèn)題：制度變形，結(jié)果是再好的制度也執(zhí)行不下去執(zhí)行就是做事自己做（能人體制）別人做（法治體制）熟人環(huán)境里永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了職業(yè)化10制度原因?qū)е碌膱?zhí)行問(wèn)題：執(zhí)行就是做事自己做（能人體制人的原因?qū)е碌膱?zhí)行問(wèn)題：不懂執(zhí)行也是一種戰(zhàn)略1、真正的執(zhí)行的根本出路在于對(duì)原則的始終追求，世界上所有偉大的執(zhí)行人才心中都有一個(gè)偉大的原則，所以執(zhí)行是一種戰(zhàn)略，是一種對(duì)實(shí)現(xiàn)原則的不斷選擇的過(guò)程。2、員工是最大的資產(chǎn)，執(zhí)行力問(wèn)題是真相實(shí)際上是，如果沒(méi)有執(zhí)行，那么公司就會(huì)是負(fù)債，就必然導(dǎo)致公司的衰亡，執(zhí)行就是將人力資產(chǎn)負(fù)債，就必然導(dǎo)致公司的衰亡，執(zhí)行就是將人力資產(chǎn)負(fù)債轉(zhuǎn)化為贏利。（與財(cái)務(wù)并不完全一致）3、優(yōu)秀的執(zhí)行人才是免費(fèi)的，平庸的人才是昂貴的，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏勇氣與任人唯親時(shí)，這就意味著企業(yè)最大的資產(chǎn)被浪費(fèi)了。11人的原因?qū)е碌膱?zhí)行問(wèn)題：1、真正的執(zhí)行的根本出路在于對(duì)原則的中國(guó)企業(yè)常見(jiàn)的執(zhí)行問(wèn)題企業(yè)家的執(zhí)行能力太強(qiáng)導(dǎo)致企業(yè)員工執(zhí)行能力不足12中國(guó)企業(yè)常見(jiàn)的執(zhí)行問(wèn)題12能人一竿子插到底式的管理會(huì)有什么效果？當(dāng)你經(jīng)常越級(jí)指揮下屬的下屬時(shí)，你的下屬，與下屬的下屬都希望你失敗，因?yàn)橹挥心闶∷麄儾攀钦_的，也才會(huì)真正尊重他們的意見(jiàn)。13能人一竿子插到底式的管理會(huì)有什么效果？當(dāng)你經(jīng)常越級(jí)指揮下屬的為什么執(zhí)行難？同樣的現(xiàn)實(shí)，不同的心態(tài)有位秀才第三次進(jìn)京趕考，住在一個(gè)經(jīng)常住的店里，考試前兩天他做了三個(gè)夢(mèng)，第一個(gè)夢(mèng)是夢(mèng)到自己在墻上種白菜，第二個(gè)夢(mèng)是下雨天，他戴了斗笠還打傘，第三個(gè)夢(mèng)是夢(mèng)到跟心愛(ài)的人躺在一起，但是背靠著背。這三個(gè)夢(mèng)似乎有些深意，秀才第二天就趕緊去找算命的解夢(mèng)。算命的一聽(tīng)，連拍大腿說(shuō)：“你還是回家吧。你想想，高墻上種菜不是白費(fèi)勁嗎？戴斗笠打雨傘不是多此一舉嗎？跟心愛(ài)的人躺在一張床上，卻背靠背，不是沒(méi)戲嗎？”秀才一聽(tīng)，心灰意冷，回店收拾包袱準(zhǔn)備回家。店老板非常奇怪，問(wèn)：“不是明天才考試嗎，今天你怎么就回鄉(xiāng)了？“秀才如此這般說(shuō)了一番，店才老板樂(lè)了：”喲，你這一次一定要留下來(lái)。你想想，墻上種菜不是“高中”嗎？戴斗笠打傘不是說(shuō)明你這次有備無(wú)患嗎？跟你心愛(ài)的人背靠背躺上床上，不是說(shuō)明你翻身的時(shí)候就要到了嗎？”秀才一聽(tīng)，于是精神振奮地參加考試，居然中了個(gè)探花。14為什么執(zhí)行難？同樣的現(xiàn)實(shí)，不同的心態(tài)有位秀才第三次進(jìn)京趕考，二、執(zhí)行型人才的特點(diǎn)15二、執(zhí)行型人才的特點(diǎn)15有無(wú)數(shù)的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執(zhí)行的人獲得成功。執(zhí)行：一個(gè)被長(zhǎng)期忽視的主題無(wú)數(shù)的企業(yè)擁有偉大的構(gòu)想，但只有那些懂得如何執(zhí)行的公司獲得成功。16有無(wú)數(shù)的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執(zhí)行的人獲得成功執(zhí)行是什么？為什么一介織席履的庶民會(huì)成為一代君王破落貴簇之后劉備，通過(guò)廣施仁德，遠(yuǎn)播賢名，使得文有臥龍、鳳雛輔佐，武有關(guān)、張、趙云鼎力相助，逐步實(shí)施三分天下的戰(zhàn)略方針，最終以一介織席販履的庶民成為開(kāi)創(chuàng)蜀國(guó)大業(yè)的一代君王。戰(zhàn)略：得人心者得天下失人心者失天下執(zhí)行：文：三顧茅廬武：三結(jié)義17執(zhí)行是什么？為什么一介織席履的庶民會(huì)成為一代君王破落貴簇之后執(zhí)行是什么？為什么張瑞敏能夠?qū)⒑枏囊粋€(gè)集體小廠建成中國(guó)家電巨頭？戰(zhàn)略服務(wù)支撐品牌執(zhí)行服務(wù)隊(duì)伍超一流的執(zhí)行能力海爾如何從一個(gè)集體小廠成為中國(guó)家電巨頭？18執(zhí)行是什么？為什么張瑞敏能夠?qū)⒑枏囊粋€(gè)集體小廠建成中國(guó)家電執(zhí)行是什么？為什么GE夸口：所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)在我們從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過(guò)革命性的變革，使之既具有大公司的強(qiáng)勢(shì)又具有小公司的靈活精干?！狦E遠(yuǎn)景因?yàn)镚E擁有這樣一個(gè)制度化的高效系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循規(guī)環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果?！狦E2001年年報(bào)19執(zhí)行是什么？為什么GE夸口：所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一“GE是一個(gè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)，我們當(dāng)今真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力并不在制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)方面，而是在全世界范圍內(nèi)吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才，并進(jìn)一步激發(fā)他們努力地去學(xué)習(xí)，爭(zhēng)創(chuàng)出色的業(yè)績(jī)和把事情做得更好?！薄狦E公司首席執(zhí)行官JackWelchGE管理基本理念：GE是一個(gè)造就人才的工廠人才的開(kāi)發(fā)，其嚴(yán)謹(jǐn)性不亞于產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)不要把精力放在把C類(lèi)人員變成B類(lèi)，應(yīng)該把精力放在把B類(lèi)人員變成A類(lèi)雖然各年都要找出10%的C類(lèi)人員會(huì)變得越來(lái)越困難，但這樣做將使我們的團(tuán)隊(duì)變得越來(lái)越優(yōu)秀20“GE是一個(gè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)，我們當(dāng)今真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力并不在制造GE管理基本理念：管理簡(jiǎn)單化（Managinglessismanagingbetter)重要的是你能夠做到多少好點(diǎn)子，而不只是想到多少好點(diǎn)子21GE管理基本理念：管理簡(jiǎn)單化重要的是你能夠做到多少好點(diǎn)子，而有人作過(guò)統(tǒng)計(jì)：在世界五百?gòu)?qiáng)里面，美國(guó)西點(diǎn)軍校畢業(yè)出來(lái)的董事長(zhǎng)有一千多名，副的也有二千多名，總經(jīng)理然后董事一級(jí)以上的是五千多名。任何一個(gè)商學(xué)院都沒(méi)有培養(yǎng)出來(lái)這么多！執(zhí)行是什么？為什么任何一個(gè)商學(xué)院都沒(méi)有西點(diǎn)軍校培育的這么多優(yōu)秀人才.22有人作過(guò)統(tǒng)計(jì)：在世界五百?gòu)?qiáng)里面，美國(guó)西點(diǎn)軍校畢業(yè)出來(lái)的董事長(zhǎng)西點(diǎn)軍校對(duì)學(xué)生的要求準(zhǔn)時(shí)、守紀(jì)、嚴(yán)格、正直、剛毅，正是企業(yè)優(yōu)秀員工必備的素質(zhì)23西點(diǎn)軍校對(duì)學(xué)生的要求23什么樣的公司是執(zhí)行型公司？專(zhuān)業(yè)化公司的執(zhí)行力：靠專(zhuān)注獲得多元化公司的執(zhí)行力：靠淘汰獲得24什么樣的公司是執(zhí)行型公司？專(zhuān)業(yè)化公司的執(zhí)行力：靠專(zhuān)注獲得24如何把執(zhí)行人才找出來(lái)25如何把執(zhí)行人才找出來(lái)25那些人是執(zhí)行型人才？通過(guò)研究世界優(yōu)秀執(zhí)行人才的榜樣時(shí)，我發(fā)現(xiàn)既有毛澤東那樣有高深理論的人，也有張飛那樣目不識(shí)丁的人，既有克林頓那樣風(fēng)流的人，也有司馬遷那樣埋頭不問(wèn)世事的人，既有朱鎔基那樣性格剛烈的人，也周恩來(lái)那樣從容不迫的人，既有甘地那樣心地寬厚的人，也有象林彪那樣心胸狹窄的人優(yōu)秀的執(zhí)行人才在性格，心胸，知識(shí)程度等等都可以完全不一樣，唯一相同的是他們都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：對(duì)自己、工作富有高度責(zé)任感的人26那些人是執(zhí)行型人才？通過(guò)研究世界優(yōu)秀執(zhí)行人才的榜樣時(shí)，我發(fā)執(zhí)行人才是對(duì)自己、對(duì)工作高度負(fù)責(zé)的人，這類(lèi)人有什么不同的特點(diǎn)？信守承諾結(jié)果導(dǎo)向永不放棄27執(zhí)行人才是對(duì)自己、對(duì)工作高度負(fù)責(zé)的人，這類(lèi)人有什么不同的特點(diǎn)面試：判定誰(shuí)是執(zhí)行型的人第一個(gè)：我們因?yàn)橐峒?，因?yàn)樯婕暗絻蛇叺暮霞s問(wèn)題：否則我們就要兩邊都交錢(qián)，所以，最好的結(jié)果是，這邊到期，那邊也正好裝修完，我們就搬家。我們每天的房租大概是兩千元，但我們卻比預(yù)計(jì)的晚了一個(gè)月，原因是經(jīng)辦的人漏了要報(bào)消防這一環(huán)，經(jīng)辦的人也是第一次辦，大廈的人也沒(méi)有提醒他，結(jié)果報(bào)的時(shí)候正好是年底，消防拖了將近一個(gè)月才下來(lái)，如果你是經(jīng)辦的人上級(jí)，你怎么處理這事？第二個(gè)：我送哥哥的小孩上大學(xué)，到了北京之后，在我那兒住了一晚，第二天，去取行李，已經(jīng)是下午五點(diǎn)了，車(chē)站說(shuō)，行李還沒(méi)到，要明天來(lái)取，怎么辦？28面試：判定誰(shuí)是執(zhí)行型的人第一個(gè)：28用人；如何培養(yǎng)執(zhí)行型的人我有一次講課，晚上分組討論，人太多，將近300個(gè)人，有十多個(gè)組，我宣布，每個(gè)組選代表，代表小組向大家匯報(bào)他們的問(wèn)題，每人發(fā)言三分鐘，但沒(méi)到十分鐘有人就提意見(jiàn)了，因?yàn)檫@樣光是問(wèn)題要將近一小時(shí)，他們希望我把所有的集中起來(lái)，這樣我可以節(jié)省時(shí)間如果是你，你是怎么處理？29用人；如何培養(yǎng)執(zhí)行型的人我有一次講課，晚上分組討論，人太多，哪些人不是執(zhí)行型人才？極度聰明的人大多不是執(zhí)行型的人，因?yàn)樗麄兲菀装l(fā)現(xiàn)捷徑，反而花太多時(shí)間去找各種各樣的捷徑。30哪些人不是執(zhí)行型人才？30中國(guó)企業(yè)為什么普遍缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力：執(zhí)行力太差31中國(guó)企業(yè)為什么普遍缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力：31戰(zhàn)略是條直線，執(zhí)行卻會(huì)拐彎戰(zhàn)略是IQ，執(zhí)行是EQ3232三、高層、中層執(zhí)行的戰(zhàn)略33三、高層、中層執(zhí)行的戰(zhàn)略33執(zhí)行是一種戰(zhàn)略：執(zhí)行的高層戰(zhàn)略/中層戰(zhàn)略/基層戰(zhàn)略高層戰(zhàn)略：狼性原則：迫使員工進(jìn)化基層戰(zhàn)略：鏡子思維：如何走出“自我中心主義”中層戰(zhàn)略：猴子管理法：責(zé)任才能使人進(jìn)步34執(zhí)行是一種戰(zhàn)略：34狼性領(lǐng)導(dǎo)原則35狼性領(lǐng)導(dǎo)原則35中國(guó)企業(yè)的執(zhí)行關(guān)鍵點(diǎn)：檢查與獎(jiǎng)勵(lì)人們不會(huì)做你希望的事，人們只會(huì)做你檢查的事人們不會(huì)拒絕改變，人們拒絕被改變36中國(guó)企業(yè)的執(zhí)行關(guān)鍵點(diǎn)：36狼——陸地上動(dòng)物食物鏈最高終結(jié)者1、狼淘汰老、弱、病、殘的不良族群，使其被迫進(jìn)化得更優(yōu)秀。2、沒(méi)有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強(qiáng)者的局面。3、狼是群居動(dòng)物中最有秩序、紀(jì)律的簇群?！⒖?愛(ài)克斯37狼——陸地上動(dòng)物食物鏈最高終結(jié)者37第三個(gè)原因；執(zhí)行學(xué)問(wèn)真正的執(zhí)行就應(yīng)該如這第三面鏡子——讓消費(fèi)者從鏡子看到美麗的風(fēng)景，而不是表現(xiàn)自己作為鏡子的特點(diǎn)。所有的人都是“自我為中心”假設(shè)從一個(gè)大窗戶看出去是一片美麗的鄉(xiāng)間景色的房間里，窗戶對(duì)面的墻上裝有三面鏡子。第一面鏡子，表面凹凸不平，且有污點(diǎn)，看起來(lái)很臟。第二面鏡子，清潔精巧并裝有美麗雕刻的鏡框第三面鏡子，既沒(méi)框子也沒(méi)有裝飾，只是一面清楚的鏡子。觀察者（客戶）被請(qǐng)到這個(gè)房間里來(lái)，向?qū)е钢谝幻骁R子問(wèn)道：“你看到了什么？”回答是：“我看到地一面不干凈的鏡子。”向?qū)в謺?huì)指著第二面鏡子問(wèn)：“你看到了什么？”他會(huì)說(shuō)：“我看到了一面美麗的鏡子?！毕?qū)е钢詈笠欢R子問(wèn)：“這會(huì)，你看到了什么？”觀察者說(shuō)：“我從開(kāi)著的窗戶里看到一片美麗的景色?！?8第三個(gè)原因；執(zhí)行學(xué)問(wèn)真正的執(zhí)行就應(yīng)該如這第三面鏡子——讓消費(fèi)狼性領(lǐng)導(dǎo)原則培養(yǎng)一個(gè)強(qiáng)大執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)39狼性領(lǐng)導(dǎo)原則39一、忍辱負(fù)重狼不會(huì)為了所謂的尊嚴(yán)在自己弱小時(shí)攻擊比自己強(qiáng)大的東西。領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得從小到大是一個(gè)對(duì)偉大原則的養(yǎng)育過(guò)程，要像一個(gè)母親一樣勇于犧牲。40一、忍辱負(fù)重狼不會(huì)為了所謂的尊嚴(yán)在自己弱小時(shí)攻擊比自己強(qiáng)大的二、整體至上在夜里，沒(méi)有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂(lè)般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而動(dòng)聽(tīng)的了。當(dāng)狼在一起嚎叫時(shí)，它們仿佛在宣告：“我們是一個(gè)整體，雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個(gè)整體，所以最好不要惹我們?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是使員工聽(tīng)到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的那一份。41二、整體至上在夜里，沒(méi)有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂(lè)般的嚎三、自知之明狼也很想當(dāng)獸王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼選擇了草原領(lǐng)導(dǎo)者懂得專(zhuān)注于一點(diǎn)可以使自己成為這一領(lǐng)域的老虎42三、自知之明狼也很想當(dāng)獸王，領(lǐng)導(dǎo)者懂得專(zhuān)注于一點(diǎn)可以使自己成四、順?biāo)兄劾侵廊绾斡米钚〉拇鷥r(jià)，換取最大的回報(bào)。領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)懂得是時(shí)勢(shì)造英雄，而不是英雄造時(shí)勢(shì)43四、順?biāo)兄劾侵廊绾斡妙I(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)懂得是時(shí)勢(shì)造英雄，而不是英五、血濃于水狼雖然通常獨(dú)自活動(dòng)，但你不會(huì)發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時(shí)獨(dú)自逃走。你是否有能力讓人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。領(lǐng)導(dǎo)者懂得斗志是用鮮血激發(fā)出來(lái)的，鮮血形成團(tuán)隊(duì)牢不可破的信賴(lài)。44五、血濃于水狼雖然通常44六、利益第一大富人家通常都出不了人才，偉大的旗幟下往往是平庸的員工，領(lǐng)導(dǎo)者懂得所謂職業(yè)化就是利益背后的原則高于一切，法不容情。狼也很想當(dāng)一個(gè)善良的動(dòng)物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干凈凈的吃掉每次獵物。45六、利益第一狼也很想當(dāng)一個(gè)45七、知已知彼領(lǐng)導(dǎo)者明白勝利并不是說(shuō)明自己強(qiáng)大，而是說(shuō)明自己比對(duì)手更用心。狼尊尊重每個(gè)對(duì)手，狼在每次攻擊前都會(huì)卻了解對(duì)手，而不會(huì)輕視它，所以狼一生的攻擊很少失誤46七、知已知彼狼尊尊重每個(gè)對(duì)手46八、原則至上領(lǐng)導(dǎo)者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的員工身上。狼會(huì)在小狼有獨(dú)立能力的時(shí)候堅(jiān)決離開(kāi)它，因?yàn)槔侵?，?dāng)不成狼，就只能當(dāng)羊了。47八、原則至上狼會(huì)在小狼47九、團(tuán)隊(duì)精神領(lǐng)導(dǎo)者懂得通過(guò)尊重、鼓勵(lì)其他成員、表現(xiàn)自我，整個(gè)集體定會(huì)變得強(qiáng)大而令人敬畏。多么壯麗的場(chǎng)面！廣闊無(wú)垠的曠野上，一群狼踏著積雪尋找獵物。它們最常用的一種行進(jìn)方法是單列行進(jìn)，一匹挨一匹。領(lǐng)頭狼的體力消耗最大。作為開(kāi)路先鋒，他在松軟的雪地上率先沖開(kāi)一條小路，以便讓后邊的狼保存體力。領(lǐng)頭狼累了時(shí)，便會(huì)讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。這樣它就可以跟隊(duì)尾，輕松一下，養(yǎng)精蓄銳，迎接新的挑戰(zhàn)。48九、團(tuán)隊(duì)精神48十、持續(xù)基因領(lǐng)導(dǎo)者懂得超越利益的文化才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚的核心公狼會(huì)在母狼懷孕后，一直保護(hù)母狼，直到小狼有獨(dú)立能力，“狼心狗肺”對(duì)狼是不公平的！49十、持續(xù)基因公狼會(huì)在母狼懷孕后，一直保護(hù)母狼，直到小狼有獨(dú)立猴子管理法高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點(diǎn)50猴子管理法50每個(gè)人的本性中始終在重復(fù)著一個(gè)的主題：回避風(fēng)險(xiǎn)所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點(diǎn)：責(zé)權(quán)利的對(duì)等責(zé)任是一只猴子51每個(gè)人的本性中始終在重復(fù)著一個(gè)的主題：所有的執(zhí)行在管理層面上為什么經(jīng)理們總是沒(méi)有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒(méi)有工作？讓我們想象一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見(jiàn)一個(gè)下屬A迎面而來(lái)。兩人碰面時(shí)，A打招呼道，“早上好。順便問(wèn)一下，我們出了個(gè)問(wèn)題。你看……經(jīng)理說(shuō)，“很高興你能提出這個(gè)問(wèn)題。讓我考慮一步，再通知你?！比缓笏秃拖聦俑髯宰唛_(kāi)了?，F(xiàn)在我們分析一步剛才發(fā)生的一幕。他們兩個(gè)人碰面之前“猴子”在誰(shuí)的背上？為了經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，以后下屬會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢(xún)問(wèn)道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）誰(shuí)是上級(jí)52為什么經(jīng)理們總是沒(méi)有時(shí)間，讓我們想象一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳你希望下屬采取那一種行動(dòng)員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性：1、等著被叫去做2、問(wèn)應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)53你希望下屬采取那一種行動(dòng)員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)執(zhí)行的第一要點(diǎn)：猴子在下屬肩上員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性：1、等著被叫去做2、問(wèn)應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)消除1級(jí)和2級(jí)，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”。減少“受下屬制約的時(shí)間”，增加自己支配的時(shí)間。54執(zhí)行的第一要點(diǎn)：猴子在下屬肩上員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以執(zhí)行的第二要點(diǎn)：讓員工照顧好自己的猴子員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性：1、等著被叫去做2、問(wèn)應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)利用增加的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有積極性你所做的事就是：確保每一個(gè)問(wèn)題的檢查程序并在你的日歷上標(biāo)明。55執(zhí)行的第二要點(diǎn)：讓員工照顧好自己的猴子員工在處理他與上司的關(guān)第三要點(diǎn)：千萬(wàn)不要忘了猴子是從哪兒來(lái)的第一步：與上級(jí)一起明確你的職責(zé)第二步：與下級(jí)一起討論職責(zé)的意義第三步：制定書(shū)面計(jì)劃56第三要點(diǎn)：千萬(wàn)不要忘了猴子是從哪兒來(lái)的第一步：與上級(jí)一起明確第四要點(diǎn)：讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)適合的人授權(quán)就是責(zé)任使工作完全地清楚最后期限的決定復(fù)查與訓(xùn)練為更多地授權(quán)打下基礎(chǔ)57第四要點(diǎn)：讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)適合的人57為什么不能“一竿子到底”？要么所有的當(dāng)事人都在等著你失?。阂?yàn)橹挥心闶?，才顯出他們?cè)谀氵@兒是正確的！58為什么不能“一竿子到底”？要么所有的當(dāng)事人都在等著你失?。?緊急重要第五要點(diǎn)：做重要而不緊要的事猴子才不會(huì)累死ADCB59緊急重要第五要點(diǎn)：做重要而不緊要的事猴子才不會(huì)累死ADCB第六要點(diǎn)：猴子也需要快樂(lè)零成本說(shuō)謝謝在其他員工面前贊揚(yáng)一名員工寫(xiě)感謝信給全家寫(xiě)感謝信在公告板上張貼肯定的評(píng)論信通過(guò)電話或電子郵件發(fā)送口頭表?yè)P(yáng)贊揚(yáng)員工的努力說(shuō)鼓勵(lì)的話低成本為員工支付午餐給予10元的現(xiàn)金舉行球類(lèi)比賽給予禮券發(fā)給員工T恤衫或帽子給予獎(jiǎng)品頒發(fā)證書(shū)分發(fā)領(lǐng)章一名贊美的話，影響力可長(zhǎng)遠(yuǎn)到一輩子！60第六要點(diǎn)：猴子也需要快樂(lè)零成本低成本一名贊美的話，影響力可長(zhǎng)第七要點(diǎn)：檢查與指導(dǎo)能讓猴子進(jìn)化1、明確問(wèn)題“我想和你談一下——問(wèn)題，因?yàn)椤?、詢(xún)問(wèn)員工的想法“請(qǐng)向我解釋一下這是怎么回事?！?、征詢(xún)員工的改進(jìn)意見(jiàn)問(wèn)：“將如何改進(jìn)？”；“還能做什么？”4、討論出一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃，并把它寫(xiě)下來(lái)“那么，我們?nèi)绾胃倪M(jìn)……”5、繼續(xù)對(duì)成效的考查61第七要點(diǎn)：檢查與指導(dǎo)能讓猴子進(jìn)化1、明確問(wèn)題61執(zhí)行型管理者最重要的品質(zhì)：讓猴子覺(jué)得自己很重要如果你想要制造權(quán)力，凡事超越他們?nèi)绻阋氖菢I(yè)績(jī)，讓他們超越你。尼采說(shuō)：人的一輩子都在尋找重要感?。?2執(zhí)行型管理者最重要的品質(zhì)：62執(zhí)行型管理者最重要的原則：猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死否則，他們會(huì)餓死，而你則要將大量寶貴時(shí)間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。63執(zhí)行型管理者最重要的原則：63四、執(zhí)行的基本原則64四、執(zhí)行的基本原則64一個(gè)小個(gè)子如何改革中國(guó)？將華國(guó)鋒拿下，自己不做總書(shū)記讓一部分人先富起來(lái)不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓發(fā)展才是硬道理65一個(gè)小個(gè)子如何改革中國(guó)？將華國(guó)鋒拿下，自己不做總書(shū)記65信念比利益更重要速度比完美更重要?jiǎng)倮裙奖阒匾Y(jié)果比理由更重要要敢（不在乎條件）要快（勤奮努力）要對(duì)（盯住目標(biāo)）66信念比利益更重要要敢（不在乎條件）66這個(gè)“神”是怎樣來(lái)的呢？在黑暗中點(diǎn)一根香，然后眼睛一直盯著看，動(dòng)都不能動(dòng)，幾年下來(lái)，就有“神”了。說(shuō)書(shū)的眼睛如何有“神”鎖定目標(biāo)，專(zhuān)注重復(fù)！67這個(gè)“神”是怎樣來(lái)的呢？在黑暗中點(diǎn)一根香，然后眼睛一直盯著看執(zhí)行的十六字原則結(jié)果提前，自我退后鎖定目標(biāo)，專(zhuān)注重復(fù)！68執(zhí)行的十六字原則結(jié)果提前，自我退后68執(zhí)行基因執(zhí)行才能是不能靠思考出來(lái)的，執(zhí)行才能主要是從執(zhí)行過(guò)程中培養(yǎng)出來(lái)的69執(zhí)行基因69成功執(zhí)行的關(guān)鍵：三要要敢（不在乎條件）要快（勤奮努力）要對(duì)（盯住目標(biāo)）70成功執(zhí)行的關(guān)鍵：三要要敢（不在乎條件）70執(zhí)行秘訣執(zhí)行開(kāi)始前決心第一，成敗第二執(zhí)行過(guò)程中速度第一，完美第二執(zhí)行結(jié)束后結(jié)果第一，理由第二71執(zhí)行秘訣執(zhí)行開(kāi)始前執(zhí)行過(guò)程中執(zhí)行結(jié)束后71執(zhí)行的八字方針認(rèn)真第一，聰明第二72執(zhí)行的八字方針72執(zhí)行的十六字原則結(jié)果提前，自我退后鎖定目標(biāo)，專(zhuān)注重復(fù)73執(zhí)行的十六字原則結(jié)果提前，自我退后73執(zhí)行的二十四字戰(zhàn)略決心第一，成敗第二速度第一，完美第二勝利第一，理由第二74執(zhí)行的二十四字戰(zhàn)略決心第一，成敗第二74執(zhí)行的四十八字真經(jīng)結(jié)果提前，自我退后鎖定目標(biāo)，專(zhuān)注重復(fù)認(rèn)真第一，聰明第二決心第一，成敗第二速度第一，完美第二勝利第一，理由第二75執(zhí)行的四十八字真經(jīng)結(jié)果提前，自我退后75制度執(zhí)行力：如何建立一個(gè)不依賴(lài)于能人的執(zhí)行系統(tǒng)？76制度執(zhí)行力：76要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：戰(zhàn)略假定人們只會(huì)對(duì)自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，人們不會(huì)對(duì)他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。真正有執(zhí)行力的是那些將決策措施化的人。只有制定一個(gè)有效的措施，才能保證戰(zhàn)略的實(shí)施假定戰(zhàn)略可能是不能實(shí)施的，為了保證實(shí)施，我們?cè)趺崔k把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人戰(zhàn)略：制定措施77要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：戰(zhàn)略假定要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：措施假定人們不會(huì)做你希望的事，人們只會(huì)做你檢查的事。我們所有有人都知道計(jì)劃不等于執(zhí)行，但我們經(jīng)常輕信承諾。假定措施可能落實(shí)不下去，為了保證措施的有效，我們?cè)趺崔k？把希望的事變成檢查的事：定期或不定期的檢查78要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：措施假定要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：目標(biāo)假定人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變我們經(jīng)常把清晰的組織目標(biāo)等同于個(gè)人目標(biāo)，把公司手冊(cè)寫(xiě)下的使命等同于每個(gè)人的使命。假定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（未實(shí)現(xiàn)）員工感覺(jué)不到什么意義，為了保證員工的積極性，我們?cè)趺崔k？把被改變成改變：獎(jiǎng)罰的由來(lái)79要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：目標(biāo)假定CBA（CurrentBestApproach)目前最好的方法SOP(StandardOperationProcedure)標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程Policy公司政策1、事情不招空降兵的寶潔，為什么執(zhí)行系統(tǒng)如此強(qiáng)大？80CBA（CurrentBestApproach)目前最好To:JackJiangFrom:HiltonZhaoCc:PeterCaoDate:2003-9-24R產(chǎn)品代理開(kāi)發(fā)的建議該備忘錄將建議公司本季度在北京、廣州、深圳機(jī)場(chǎng)各書(shū)店建立《錫恩業(yè)務(wù)流程4R管理模式》銷(xiāo)售代理。Summary:Background。。。。。。。KeyProcedure:。。。。。。。Reasons:1.Closenesstotargetcustomers;2.Highprofitmargin(lesspricesensitivity);3.Highvolumetocoverhighcost…KeyNestSteps:1.Negotiationwithclients;Promoterstraining;2.Promotionstoimprovevisibility,availability;3.………寶潔公司的“一頁(yè)備忘錄”的結(jié)構(gòu)1、相關(guān)信息（發(fā)自誰(shuí)From、發(fā)給誰(shuí)To、轉(zhuǎn)交給誰(shuí)CC、日期Date）；2、標(biāo)題3、一句話總結(jié)該備忘錄的主要內(nèi)容；4、3-4行總結(jié)本備忘錄的主要內(nèi)容Summary5、相關(guān)背景資料介紹（2-3行）Background/Context6、備忘錄內(nèi)容（建議、意見(jiàn)、工作總結(jié)、信息共享等等）Procedure/Recommendation/Proposal7、主要緣由、總結(jié)、工作計(jì)劃等等Reasonstopropose,Learnings,etc8、下一步的任務(wù)9、簽名樣本81To:JackJiang寶潔公司的“一頁(yè)備忘錄”的結(jié)構(gòu)1、一頁(yè)備戽錄的用途信息共享匯報(bào)工作總結(jié)得失知識(shí)管理通知相關(guān)人員檔案管理……..寫(xiě)下來(lái)的力量—寫(xiě)下來(lái)，可以幫助自己整理思路，把一個(gè)問(wèn)題想得更加清楚；—寫(xiě)下來(lái)，寫(xiě)的過(guò)程人會(huì)變得更加理智—寫(xiě)下來(lái)，白紙黑字，可以督促自己把寫(xiě)下來(lái)的任務(wù)完成；—寫(xiě)下來(lái)，不敢撒謊，因?yàn)閯e人會(huì)看到，工作總結(jié)中的水分會(huì)減少；—寫(xiě)下來(lái)，傳播更回廣泛（互聯(lián)網(wǎng)）；共享更加容易，保存更加長(zhǎng)久；—隨著時(shí)間的延續(xù)，經(jīng)驗(yàn)可以積累并固化；—看屬下寫(xiě)的東西比聽(tīng)屬下啰嗦更節(jié)省時(shí)間；—。。。82一頁(yè)備戽錄的用途信息共享寫(xiě)下來(lái)的力量82內(nèi)部提升機(jī)制：避免了空降兵帶來(lái)的文化沖突，帶來(lái)長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制，保證企業(yè)文化的持續(xù)；從大學(xué)中招聘：按照寶潔公司的文化塑造人才；良好的選人、培養(yǎng)、提拔、內(nèi)部升遷機(jī)制保證“寶潔人”的歸屬感、文化認(rèn)同感；長(zhǎng)年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)積累，保證了員工的快速成長(zhǎng)，降低了人力培養(yǎng)的成本。流程的力量保證了寶潔公司的執(zhí)行力，人才保證了寶法公司超一流水平。83內(nèi)部提升機(jī)制：避免了空降兵帶來(lái)的文化沖突，帶來(lái)長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制你的時(shí)間花在哪里，你的成就就在那里：寶潔對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的管理說(shuō)明了執(zhí)行問(wèn)題的真相：屁股決定腦袋—負(fù)責(zé)地區(qū)市場(chǎng)，通常包括2~7個(gè)城市；像上海這樣的大城市本身就是一個(gè)市場(chǎng)沒(méi)有辦公室——所有時(shí)間都在經(jīng)銷(xiāo)商那里；通常主管會(huì)有25~50%在經(jīng)銷(xiāo)商現(xiàn)場(chǎng)—只負(fù)責(zé)寶潔產(chǎn)品—經(jīng)銷(xiāo)商支付資金，寶潔支付獎(jiǎng)金（與工資掛鉤）—沒(méi)有直銷(xiāo)人員84你的時(shí)間花在哪里，你的成就就在那里：寶潔對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的管理說(shuō)明了“寶法營(yíng)銷(xiāo)秘訣”：以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制。傳統(tǒng)上以職能形式的營(yíng)銷(xiāo)使各職能部門(mén)都競(jìng)相爭(zhēng)取預(yù)算，而又不對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)負(fù)責(zé)任。產(chǎn)品經(jīng)理體制是一種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品經(jīng)理只對(duì)一種產(chǎn)品負(fù)責(zé)，就象一個(gè)產(chǎn)品的“總經(jīng)理”對(duì)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證各部門(mén)的行動(dòng)統(tǒng)一在“戰(zhàn)略或消費(fèi)者價(jià)值之下”。“產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理”體制幫助寶潔公司從以產(chǎn)品為中心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制中解放出來(lái)，從而像可口可樂(lè)一樣，不是從產(chǎn)品而是從產(chǎn)品之外的價(jià)值上使公司獲得持續(xù)增長(zhǎng)能力。85“寶法營(yíng)銷(xiāo)秘訣”：以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制。傳統(tǒng)上以職能形一個(gè)和尚挑水吃，兩年和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃HOW——怎么挑？WHO—誰(shuí)來(lái)挑？WHEN—什么時(shí)候挑？WHERE—在哪兒挑？WHOM—誰(shuí)來(lái)檢查？WHAT—結(jié)果如何考核—。。。

結(jié)果？執(zhí)行就是有水吃86一個(gè)和尚挑水吃，兩年和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃HOW——怎么把姜博士的講課拍成VCD時(shí)間價(jià)格質(zhì)量完成沒(méi)完成執(zhí)行分析：此時(shí)此地條件下如何追求結(jié)果87把姜博士的講課拍成VCD時(shí)間價(jià)格質(zhì)量完成沒(méi)完成執(zhí)行分析：分析：為什么一個(gè)決策執(zhí)行不下去首先把這一決策分類(lèi)三個(gè)階段，確定不同階段的工作內(nèi)容拍什么在那兒拍誰(shuí)來(lái)拍什么時(shí)候拍怎么拍誰(shuí)來(lái)檢查拍的情況如何評(píng)估拍攝結(jié)果如何修改出現(xiàn)的問(wèn)題流程圖88分析：為什么一個(gè)決策執(zhí)行不下去首先把這一決策分類(lèi)三個(gè)階段，確準(zhǔn)備階段拍攝階段修訂階段拍什么在那兒拍誰(shuí)來(lái)拍什么時(shí)候拍怎么拍誰(shuí)來(lái)檢查拍的情況如何評(píng)估拍攝結(jié)果如何修改出現(xiàn)的問(wèn)題流程化89準(zhǔn)備階段拍攝階段修訂階段拍什么流程化89如何確定誰(shuí)來(lái)拍？針對(duì)每一個(gè)工作內(nèi)容，根據(jù)結(jié)果要求將工作內(nèi)容加以明晰化。明晰化到哪兒找這些人？拍的水平怎么樣用什么機(jī)器（幾臺(tái)）知識(shí)產(chǎn)權(quán)錢(qián)如何付多少人？信譽(yù)如何？90如何確定誰(shuí)來(lái)拍？明晰化到哪兒找這些人？90到電話號(hào)碼本中找這些人？把明晰的工作內(nèi)容納入操作狀態(tài)操作化打電話見(jiàn)面貨比三家打電話見(jiàn)面貨比三家91到電話號(hào)碼本中找這些人？操作化打電話91執(zhí)行三化1.流程化（從頭到尾流程化）2.明晰化（工作內(nèi)容明晰化)3.操作化（明晰內(nèi)容操作化）92執(zhí)行三化1.流程化（從頭到尾流程化）2.明晰化（工作內(nèi)容明晰制度執(zhí)行力的三要、三化制度設(shè)計(jì)的三要原理：要假定戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的：措施要假定措施是貫鉗子徹不下去的：檢查要假定檢查也是沒(méi)有用的：獎(jiǎng)罰制度實(shí)施的三化原則：流程化明晰化操作化93制度執(zhí)行力的三要、三化制度設(shè)計(jì)的三要原理：制度實(shí)施的三化原則一個(gè)優(yōu)秀戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行邏輯：既要在流程中，又要超越于流程。既要在流程中——要制定出執(zhí)行的啟動(dòng)流程又要超越于流程——制定出啟動(dòng)流程后，你就要放手讓手下去做致力于建立簡(jiǎn)單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng)——錫恩4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)94一個(gè)優(yōu)秀戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行邏輯：既要在流程中，又要超越于流程。戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃Ready關(guān)鍵職責(zé)Responsibility業(yè)績(jī)跟蹤Review業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估Result95戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃關(guān)鍵職責(zé)業(yè)績(jī)跟蹤業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估95R1—經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃（READY）門(mén)從哪兒開(kāi)，人從哪兒走96R1—經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃（READY）門(mén)從哪兒開(kāi)，人從哪兒走96READY經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃三個(gè)構(gòu)成量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)關(guān)鍵行動(dòng)措施財(cái)務(wù)預(yù)算97READY經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃三個(gè)構(gòu)成量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)關(guān)鍵行動(dòng)措施財(cái)R2—關(guān)鍵職責(zé)（RESPONSIBILITY）千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)98R2—關(guān)鍵職責(zé)（RESPONSIBILITY）千斤重?fù)?dān)眾RESPEONSIBILITY部門(mén)基本法的兩大組成部分1、定義部門(mén)基本法關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定確定部門(mén)的關(guān)鍵職責(zé)部門(mén)到關(guān)鍵崗位的職責(zé)澄清與界定關(guān)鍵職責(zé)2、建立衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)計(jì)劃確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值）設(shè)定KPI權(quán)重建立衡量公司成功的指標(biāo)99RESPEONSIBILITY部門(mén)基本法的兩大組成部分1R3—業(yè)績(jī)跟蹤（REVIEW）人們不會(huì)做你希望的，人們只做你檢查的100R3—業(yè)績(jī)跟蹤（REVIEW）人們不會(huì)做你希望的，人們只做你REVIEW業(yè)績(jī)跟蹤的三大組成部門(mén)1、業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系建立報(bào)表系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)表針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因過(guò)程管理和控制2、月/季/年質(zhì)詢(xún)會(huì)議找出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定KPI權(quán)重發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決、問(wèn)題、事前處理3、質(zhì)詢(xún)后行動(dòng)改進(jìn)定義改進(jìn)指標(biāo)的關(guān)鍵失敗因素制定改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、優(yōu)化管理101REVIEW業(yè)績(jī)跟蹤的三大組成部門(mén)1、業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系2、月R4—績(jī)效評(píng)估（RESULT）革命的首要問(wèn)題；誰(shuí)是敵人，誰(shuí)是朋友102R4—績(jī)效評(píng)估（RESULT）革命的首要問(wèn)題；誰(shuí)是敵人，誰(shuí)是業(yè)績(jī)——能力評(píng)價(jià)是公司人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)4業(yè)務(wù)扎實(shí)—不動(dòng)—提供有針對(duì)性的發(fā)展支持主要帶頭人—準(zhǔn)備下一步—提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人—提升到高一級(jí)超級(jí)明星—迅速提升—保證足夠的激勵(lì)3業(yè)績(jī)不佳—提供有針到性的發(fā)展支持業(yè)務(wù)扎實(shí)—不動(dòng)—考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)—不動(dòng)—準(zhǔn)備下一步主要帶頭人—提升到高一級(jí)2失敗者警告咨詢(xún)退出業(yè)績(jī)不佳—警告—提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)務(wù)扎實(shí)—不動(dòng)—考慮發(fā)展業(yè)績(jī)不佳—警告—提供有針對(duì)性的發(fā)展支持1失敗者咨詢(xún)退出失敗者咨詢(xún)退出業(yè)績(jī)不佳—警告—提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)不佳—警告—提供有針對(duì)性的發(fā)展支持1234103業(yè)績(jī)——能力評(píng)價(jià)是公司人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)4業(yè)務(wù)扎實(shí)主要帶頭人目標(biāo)將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來(lái)幾年可執(zhí)行的計(jì)劃并落實(shí)到部門(mén)與行動(dòng)上主要活動(dòng)/工作確定目標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)層層分解制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定財(cái)務(wù)預(yù)算工具/方法關(guān)鍵成果經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)關(guān)鍵行動(dòng)措施資源要求與風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行角色定位，確定關(guān)鍵崗位職責(zé)確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)明確部門(mén)關(guān)鍵職責(zé)明確部門(mén)關(guān)鍵崗位職責(zé)選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵崗位職責(zé)部門(mén)關(guān)鍵職責(zé)部門(mén)關(guān)鍵職責(zé)部門(mén)關(guān)鍵崗位職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系通過(guò)定期的進(jìn)程匯報(bào)能指導(dǎo)會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及優(yōu)化管理加快改進(jìn)速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功建立業(yè)績(jī)報(bào)告體系建議業(yè)績(jī)質(zhì)詢(xún)會(huì)議平臺(tái)建立行動(dòng)改進(jìn)體系業(yè)績(jī)報(bào)告質(zhì)詢(xún)會(huì)議行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃業(yè)績(jī)報(bào)表質(zhì)詢(xún)會(huì)議行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃建立嚴(yán)格科學(xué)的績(jī)效評(píng)估方法和激勵(lì)機(jī)制將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和能動(dòng)性建立業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤模式確定適當(dāng)?shù)募?lì)組合建立嚴(yán)格的淘汰機(jī)制收入組合業(yè)績(jī)矩陣業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤模式激勵(lì)組合業(yè)績(jī)矩陣R1經(jīng)營(yíng)預(yù)算R2關(guān)鍵職責(zé)R3業(yè)績(jī)跟蹤R4業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)104目標(biāo)主要活動(dòng)/工作工具/方法關(guān)鍵成果進(jìn)行角色定位，確定關(guān)鍵崗沃爾瑪?shù)膱?zhí)行有哪此秘密：為什么全球500強(qiáng)第一的沃爾瑪如此強(qiáng)大？105沃爾瑪?shù)膱?zhí)行有哪此秘密：105沃爾瑪公司的遠(yuǎn)景在2000年成為1250億美元的公司(Becomea125$billioncompanybytheyear2000,WalMart,1990)106沃爾瑪公司的遠(yuǎn)景在2000年成為1250億美元的公司106沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這是它的內(nèi)在能力——核心競(jìng)爭(zhēng)力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長(zhǎng)并成為500強(qiáng)的老大，根本的原因在于它所有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，都是基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力而建立的，而這恰恰是格蘭仕所缺乏的——摘自《差距》107沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結(jié)果或表象，它的天天低價(jià)：沃爾瑪公司的戰(zhàn)略“如果我用80美分買(mǎi)一件商品，我發(fā)現(xiàn)以1美元出售的銷(xiāo)量要比以1.2美元出售的銷(xiāo)量量高出3倍。也許我們?cè)诿考唐飞汐@得的利潤(rùn)只是原來(lái)的一半，但因?yàn)槲覀兊目備N(xiāo)售量增加了3倍，因此總利潤(rùn)也得到了大幅增長(zhǎng)。這雖是極其簡(jiǎn)單的道理，但卻是折扣的精髓：即通過(guò)降低商品價(jià)格推動(dòng)銷(xiāo)售，進(jìn)而獲得比高價(jià)銷(xiāo)售更高的利潤(rùn)?！?08天天低價(jià)：沃爾瑪公司的戰(zhàn)略“如果我用80美分買(mǎi)一件商品，我發(fā)反對(duì)暴利：沃爾瑪戰(zhàn)略的持續(xù)增長(zhǎng)原理“山姆先生從來(lái)不允許我們?cè)趦r(jià)格上弄虛作假。比如一件商品的價(jià)格是1.98美元，但實(shí)際上我們只花了50美分。最初，我可能會(huì)說(shuō)，‘它原價(jià)是1.98美元，我們何不以1.25美元出售呢？’而他會(huì)說(shuō)，‘不對(duì)，我們只付了50美分，那么我們只需在此基礎(chǔ)上增加30%出售就可以了。無(wú)論你為它付出了多少，如果我們得到很多利潤(rùn)，我們就要將它轉(zhuǎn)移給我們的顧客?！?09反對(duì)暴利：沃爾瑪戰(zhàn)略的持續(xù)增長(zhǎng)原理“山姆先生從來(lái)不允許我們?cè)谖譅柆斒鞘裁?？感謝山姆?沃爾頓先生為我們留下的這些寶貴財(cái)富，沃爾瑪是一個(gè)您可以信賴(lài)，可以讓您的錢(qián)財(cái)發(fā)揮更大作用的商店。這就是沃爾瑪——你永遠(yuǎn)無(wú)須等待降價(jià)，因?yàn)槟愕腻X(qián)財(cái)已經(jīng)發(fā)揮最大作用！110沃爾瑪是什么？感謝山姆?沃爾頓先生為我們留下的這些寶貴財(cái)富，沃爾瑪?shù)膱?zhí)行文化尊重個(gè)人服務(wù)顧客追求卓越111沃爾瑪?shù)膱?zhí)行文化尊重個(gè)人111尊重個(gè)人1、經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”2、通過(guò)培訓(xùn)、表?yè)P(yáng)及建設(shè)性意見(jiàn)幫助新的同事認(rèn)識(shí)、發(fā)掘自己的潛能。3、使用“開(kāi)放式”的管理哲學(xué)在開(kāi)放的氣氛中鼓勵(lì)同事多提問(wèn)題、多關(guān)心公司。112尊重個(gè)人1、經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”112服務(wù)顧客1、“顧客就是老板”。2、“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店放心購(gòu)物。113服務(wù)顧客1、“顧客就是老板”。113追求卓越1、日出歡呼——在每天營(yíng)業(yè)前同事會(huì)聚集在一起高呼沃爾瑪口號(hào)，查看前一天的銷(xiāo)售情況，討論當(dāng)天的目標(biāo)。2、“日落原則”——要求當(dāng)天提出的問(wèn)題必須在當(dāng)天予以答復(fù)。114追求卓越1、日出歡呼——在每天營(yíng)業(yè)前同事會(huì)聚集在一起高呼沃爾沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日落原則無(wú)論是樓下打來(lái)的電話，還是其它地方的申請(qǐng)需求，我們都應(yīng)該當(dāng)天答復(fù)每一個(gè)請(qǐng)求。日落原則是一種向顧客證明想他們所想，急他們所急的一種做事方法。115沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日落原則無(wú)論是樓下打來(lái)的電話，還是其它沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則每當(dāng)山姆?沃爾頓先生巡店時(shí)，都會(huì)鼓勵(lì)員工與他一起向顧客作出保證：“。。。我希望你們能夠保證，每當(dāng)你在三米心內(nèi)遇到一位顧客時(shí)，你會(huì)看著他的眼睛與他打招呼，同時(shí)詢(xún)問(wèn)你能為他做些什么?！边@就是我們所說(shuō)的“三米微笑原則”，它是山姆先生從孩提時(shí)得到了印證的原則。他總是雄心勃勃并喜歡競(jìng)爭(zhēng)。還在他剛進(jìn)入哥倫比亞州的密蘇里大學(xué)時(shí)，他就下定決心要當(dāng)上校學(xué)生會(huì)主席。他曾說(shuō)過(guò)，“我很早就懂得要成為一名校園領(lǐng)袖的秘訣之一就是：要首先向?qū)γ孀邅?lái)的路人打招呼……我總是直視前方并朝每一位向我走來(lái)的人打招呼。”“如果我認(rèn)識(shí)他們，我會(huì)叫他們的名字；但如果我不認(rèn)識(shí)，我仍然會(huì)與他們說(shuō)話。不久，我就成了學(xué)校里認(rèn)識(shí)同學(xué)最多的人了。他們認(rèn)識(shí)了我并視我為他們的朋友。我積極參與競(jìng)選每一個(gè)社團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)職位?！蹦忝刻於伎梢詮氖澜绺鞯氐奈譅柆攩T工身上看到這一哲學(xué)。116沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則每當(dāng)山姆?沃爾頓先生巡店時(shí)沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：共享原則“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工”通過(guò)員工持股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利潤(rùn)共享計(jì)劃，激勵(lì)員工對(duì)顧客的要求作出回應(yīng)。117沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：共享原則“如果你想讓店里的員工照顧好顧沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風(fēng)格稱(chēng)為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細(xì)檢查式的管理?！标P(guān)于管理人員，沃爾頓說(shuō)，“你必須讓人有責(zé)任感，你必須信任他們，然后你還必須對(duì)他們進(jìn)行檢查?！?18沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風(fēng)格沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：不依賴(lài)明星“在沃爾瑪沒(méi)有超級(jí)明星。我們是一個(gè)由實(shí)現(xiàn)超過(guò)預(yù)期目標(biāo)的普通人組成的公司。”——沃爾瑪?shù)腃EO格拉斯119沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：不依賴(lài)明星“在沃爾瑪沒(méi)有超級(jí)明星。我們沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：超越顧客的期望“讓我們成為最友善的員工——向每一位光臨我們商場(chǎng)的顧客奉獻(xiàn)我們的微笑和幫助。感謝顧客光臨我們的商場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的——我們期望竭盡全力、以各種細(xì)致入微的服務(wù)去表達(dá)我們的謝意！我們想念這將是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們的商場(chǎng)的關(guān)鍵之所在。120沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：超越顧客的期望“讓我們成為最友善的員工沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日出原則（沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)）來(lái)一個(gè)W————W來(lái)一個(gè)A————A來(lái)一個(gè)L————L我們一起扭一扭！M————MA————AR————RT————T我們就是————沃爾瑪天天平價(jià)————沃爾瑪顧客第一————沃爾瑪沃爾瑪，沃爾瑪，向前進(jìn)！121沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日出原則（沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)）來(lái)一個(gè)W——總經(jīng)理常犯的七大執(zhí)行錯(cuò)誤122總經(jīng)理常犯的七大執(zhí)行錯(cuò)誤122狼有執(zhí)行力嗎？大山很美，山里來(lái)了一只狼，狼餓了，找食吃，見(jiàn)到一群貓。數(shù)了數(shù)，有26只。這么多貓，把狼嚇了一跳?？衫菍?shí)在餓了，就壯著膽子向一只貓下了手，結(jié)果貓被吃了。貓雖然掙扎，也沒(méi)有用，其他貓也沒(méi)有給予幫助。狼很得意，于是每天吃一只貓，二十六天，一連吃了二十六只貓。狼長(zhǎng)得又肥又大，很驕傲。狼吃完了貓，又四處尋食，走了很遠(yuǎn)，正當(dāng)餓極時(shí)，又看到了一只大貓，這下狼高興了，心想雖然這次只有一只，可是看起來(lái)大，也兇猛，反過(guò)來(lái)就把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，這只貌似貓的東西原來(lái)不是貓，是考慮?？偨?jīng)理的最重要的執(zhí)行力：貓，什么時(shí)候變成了考慮？123狼有執(zhí)行力嗎？大山很美，山里來(lái)了一只狼，狼餓了，找食吃，見(jiàn)到執(zhí)行為什么難？如果總經(jīng)理是執(zhí)行問(wèn)題的一部分，那就要從解決總經(jīng)理的執(zhí)行錯(cuò)誤開(kāi)始124執(zhí)行為什么難？如果總經(jīng)理是執(zhí)行問(wèn)題的一部分，那就要從解決總經(jīng)總經(jīng)理執(zhí)行第一大錯(cuò)：追求完美世界沒(méi)有什么是完美的，人生充滿遺憾“我曾經(jīng)為得不到100而放棄，結(jié)果卻是0。若干成功經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我：0.1>0！”案例：發(fā)明了復(fù)印機(jī)的施樂(lè)公司如何由于過(guò)分追求功能而輸給了日本佳能公司。125總經(jīng)理執(zhí)行第一大錯(cuò)：追求完美世界沒(méi)有什么是完美的，人生充滿遺總經(jīng)理執(zhí)行第二大錯(cuò)：考核張三，獎(jiǎng)勵(lì)李四世上沒(méi)有不散的宴席“我們宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專(zhuān)會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人”案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年？126總經(jīng)理執(zhí)行第二大錯(cuò)：考核張三，獎(jiǎng)勵(lì)李四世上沒(méi)有不散的宴席“我案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年IBM在1991~1993年連續(xù)3年虧損，其中1992年的虧損達(dá)到49.7億美元。人們不相信這個(gè)巨人還能站起，并不是由于它的巨額虧損，而是人們相信IBM的那套邏輯已經(jīng)過(guò)時(shí)了。127案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年IBM在1991~案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年？“IBM之道”的邏輯尊重個(gè)人公司最重要的資產(chǎn)是員工。IBM實(shí)施終生雇傭制。高品質(zhì)的客戶服務(wù)每一位IBM的經(jīng)理要接受40小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工，有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來(lái)一同上課。精益求精I(xiàn)BM設(shè)立了一系列滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)看是否滿足對(duì)品質(zhì)的要求，使員工有一種對(duì)產(chǎn)品精益求精的使命感。128案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年？“IBM之道”的為什么考核張三，卻會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)李四：“我們宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專(zhuān)會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人”我們宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效尊重個(gè)人=公司最重要的資產(chǎn)高品質(zhì)的服務(wù)=客戶滿意精益求精=行業(yè)領(lǐng)行獎(jiǎng)勵(lì)了那些專(zhuān)會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人“對(duì)人的尊重”=封閉與保守“高品質(zhì)的服務(wù)”=對(duì)現(xiàn)實(shí)利益的滿足“精益求精”=自我為中心郭士納“我認(rèn)為最根本的問(wèn)題在于實(shí)施。戰(zhàn)略就意味著實(shí)施?！?29為什么考核張三，卻會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)李四：“我們宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效，總經(jīng)理執(zhí)行第三大錯(cuò)，眼睛里只有明星員工世界上沒(méi)有免費(fèi)的午餐“如果你眼里只有明星員工的話，你反而會(huì)使明星處于敵對(duì)環(huán)境，以致無(wú)形中牽制期成長(zhǎng)，阻礙其發(fā)揮所長(zhǎng)”案例；惠普原李漢生空降方正后為什么失??？130總經(jīng)理執(zhí)行第三大錯(cuò)，眼睛里只有明星員工世界上沒(méi)有免費(fèi)的午餐“真的是薪水問(wèn)題嗎？記者：沒(méi)有王選的支持，你能在方正取得成功嗎？王選全力支持你，會(huì)不會(huì)有個(gè)人目的？你如何評(píng)價(jià)王選？李漢生：王選的支持，對(duì)我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了絕對(duì)的作用。有一個(gè)記者讓我給到國(guó)企的外企經(jīng)理人一個(gè)勸告，我說(shuō)：要有高層管理者的全力支持。記：在方正工作期間，有什么事令你感到遺憾？李：有啊，初入方正時(shí)我進(jìn)行的調(diào)整規(guī)模很大，許多老員工都感到難以接受，可是公司的發(fā)展不能僅靠感情來(lái)維系。事實(shí)上，方正的領(lǐng)導(dǎo)們正是看到了那些盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系無(wú)法憑借內(nèi)部人來(lái)清理，才下了決心進(jìn)行業(yè)務(wù)削減，重建架構(gòu)的舉措。那時(shí)我的工作作風(fēng)難免被人們誤認(rèn)為集權(quán)、獨(dú)裁，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得有一點(diǎn)點(diǎn)遺憾?！?001年10月17日《英才》雜志李漢生在裁人降職的時(shí)候，自己拿著幾百萬(wàn)的年薪，別的副總裁拿的只是他的零頭，變革的阻力由此醞釀2002-08-22關(guān)鑒/（財(cái)經(jīng)）131真的是薪水問(wèn)題嗎？記者：沒(méi)有王選的支持，你能在方正取得成功嗎總經(jīng)理執(zhí)行第四大錯(cuò)：到處是重點(diǎn)有所得，必有所失一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“我列了十項(xiàng)重點(diǎn)?！北硎舅静贿M(jìn)入狀況——連自己都分不清楚重點(diǎn)何在案例：朗訊的CEO如何挽救自己的公司132總經(jīng)理執(zhí)行第四大錯(cuò)：到處是重點(diǎn)有所得，必有所失一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“朗訊的CEO如何挽救自己的公司？朗訊的電信泡沫最大的受害者，因債臺(tái)高筑，被調(diào)降債信評(píng)等，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無(wú)力償還的窘?jīng)r。朗訊CEO在逆境中提出的下一年度工作重點(diǎn)是：二00二年的主要目標(biāo)：力求生存，直到訂單回流為止。首要任務(wù)：就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。次要任務(wù)：全力維系客戶，使收入能保持一定水準(zhǔn)。133朗訊的CEO如何挽救自己的公司？朗訊的電信泡沫最大的受害者，總經(jīng)理執(zhí)行第五大錯(cuò)，過(guò)早樂(lè)觀那些一開(kāi)始就跑得最快（樂(lè)觀速效）的選手，基本上不可能在長(zhǎng)跑中獲勝，獲勝的一定是那些對(duì)困難留有足夠余地的選手。案例：越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活出來(lái)？134總經(jīng)理執(zhí)行第五大錯(cuò)，過(guò)早樂(lè)觀那些一開(kāi)始就跑得最快（樂(lè)觀速效）案例：越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活出來(lái)？越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活出來(lái)？因?yàn)槲易龊昧吮厮赖拇蛩?，所以活出?lái)了，那些活不出來(lái)的人，大多是因?yàn)閷?duì)前途太樂(lè)觀了，希望破滅之后，承受力隨之崩潰洋基隊(duì)（Yankees）的經(jīng)理托瑞（JoeTorre）在職場(chǎng)生涯中被雇過(guò)三次，如今卻成為美國(guó)職業(yè)棒球界偶像級(jí)的人物。甘地：因?yàn)榉艞壉┝Ψ纯钩蔀槭澜绮坏挚惯\(yùn)動(dòng)的創(chuàng)始人，世界和平運(yùn)動(dòng)的偉大領(lǐng)袖。135案例：越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活出來(lái)？越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活總經(jīng)理執(zhí)行第六大錯(cuò)，不放棄任何機(jī)會(huì)：“如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒(méi)有人來(lái)做。如果沒(méi)有人做，就要放棄了，這是一個(gè)必要條件————柳傳志”案例：可口可樂(lè)為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)。案例：海爾可以做電腦嗎？136總經(jīng)理執(zhí)行第六大錯(cuò)，不放棄任何機(jī)會(huì)：“如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要可口可樂(lè)可以拍電影，造酒和養(yǎng)蝦養(yǎng)魚(yú)嗎？案例：可口可樂(lè)為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)。1982可口可樂(lè)以3.33億美元現(xiàn)金和6.92億美元股票價(jià)格收購(gòu)哥倫比亞電影公司自己拍電影，結(jié)果以虧本結(jié)束，最后在1989將這個(gè)電影公司賣(mài)給索尼，在此之前可口可樂(lè)還收購(gòu)過(guò)葡萄酒廠，還有一個(gè)面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養(yǎng)蝦養(yǎng)魚(yú)的養(yǎng)殖場(chǎng)可口可樂(lè)也辦過(guò)，還是虧得一塌糊涂。有鑒與此，可口可樂(lè)干脆在十幾年前嚴(yán)格規(guī)定：除了飲料以外，別的不能做，也不許做。137可口可樂(lè)可以拍電影，造酒和養(yǎng)蝦養(yǎng)魚(yú)嗎？案例：可口可樂(lè)為什么在不輕易花心小孩是自己的好，太太也是自己的好承認(rèn)多妻制是能力問(wèn)題，才能懂得太太是自己的好，承認(rèn)多元化是能力問(wèn)題，才能懂得上帝很公道。138不輕易花心小孩是自己的好，太太也是自己的好承認(rèn)多妻制是能力問(wèn)總經(jīng)理執(zhí)行第七大錯(cuò)：迷信創(chuàng)新“創(chuàng)新從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一個(gè)賭注，并不是任何時(shí)候任何條件下都有資格去賭————摩托羅拉CEO高爾文”案例：摩托羅拉與諾基亞的未來(lái)之戰(zhàn)139總經(jīng)理執(zhí)行第七大錯(cuò)：迷信創(chuàng)新“創(chuàng)新從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一個(gè)賭注，并技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)是一回事嗎？計(jì)算機(jī)的發(fā)明者并不是IBM安徽的萬(wàn)燕是VCD的發(fā)明者與市場(chǎng)普及者，但萬(wàn)燕已經(jīng)消失了。質(zhì)量管理是美國(guó)人發(fā)明了，但真正受益的是日本企業(yè)Wintelv/sMacintosh140技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)是一回事嗎？計(jì)算機(jī)的發(fā)明者并不是IBM140哪一個(gè)更強(qiáng)大？方正是有技術(shù)而無(wú)管理聯(lián)想是有管理而無(wú)技術(shù)華為是既無(wú)技術(shù)又無(wú)管理————任正非141哪一個(gè)更強(qiáng)大？方正是有技術(shù)而無(wú)管理141執(zhí)行是一門(mén)戰(zhàn)勝對(duì)手的學(xué)問(wèn)：優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領(lǐng)142執(zhí)行是一門(mén)戰(zhàn)勝對(duì)手的學(xué)問(wèn)：142第一，創(chuàng)造危機(jī)“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”——張瑞敏十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感?！握前咐汉枏埲鹈羧绾瓮频蛊髽I(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充份感受到市場(chǎng)的壓力。案例：任正非如何經(jīng)常通過(guò)危機(jī)，提高華為人的戰(zhàn)斗力143第一，創(chuàng)造危機(jī)“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢海爾的市場(chǎng)鏈每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)；你有代表市場(chǎng)索賠的權(quán)利，也有對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的責(zé)任。實(shí)行市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化：1、把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)。2、把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo)。3、把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收入144海爾的市場(chǎng)鏈每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)；你有代表海爾的SSTSSTJ是海爾市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語(yǔ)拼音的聲母。索酬，就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬；索賠，體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門(mén)與部門(mén)、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問(wèn)題來(lái)。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。145海爾的SSTSSTJ是海爾市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式“SST”分別是華為通過(guò)危機(jī)培育“狼性”我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)?！握恰度A為的冬天》華為還是一個(gè)年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來(lái)。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要導(dǎo)向公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升?！握恰稙槭裁匆晕遗小?46華為通過(guò)危機(jī)培育“狼性”我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)第二，行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的————韋爾奇”案例：GE如何通過(guò)10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力147第二，行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的“你最重要的工作不是把最差的員工變杰克?韋爾奇用人的三大理念找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮提拔和獎(jiǎng)勵(lì)你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來(lái)為你經(jīng)營(yíng)企業(yè)毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點(diǎn)的公司148杰克?韋爾奇用人的三大理念找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資GE為什么能夠持續(xù)20多年保持兩位數(shù)增長(zhǎng)149GE為什么能夠持續(xù)20多年保持兩位數(shù)增長(zhǎng)149第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的“即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過(guò)執(zhí)行來(lái)把事情做對(duì)，而不是再回頭討論”————哥倫布考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個(gè)龐大的交響樂(lè)團(tuán)，在這個(gè)交響樂(lè)團(tuán)中的每一把小提琴。每一把小號(hào)都必須嚴(yán)格地照樂(lè)譜演奏，絲毫不能出錯(cuò)?！鴤髦景咐耗瓷Ｈ绾纬蔀橐粋€(gè)偉大的作家？150第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的“即使決定是錯(cuò)的，那我們也可麥當(dāng)勞作風(fēng)麥當(dāng)勞作風(fēng)是由麥當(dāng)勞管理層制定的一系列作為標(biāo)準(zhǔn)，它描述了我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)共同工作去達(dá)到目標(biāo)。像團(tuán)隊(duì)那樣一起工作，可以使我們超過(guò)現(xiàn)有成績(jī)，達(dá)到更高標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞作風(fēng)有七項(xiàng)原則，每一項(xiàng)都強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)合作，列出了成為麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)成員的基本要求。1、注重整體利益2、群策群力3、在確認(rèn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的同時(shí)，肯定個(gè)人成績(jī)4、尋求并利用差異與爭(zhēng)論，去尋求整體和顧客的利益5、通過(guò)相互信任和坦率的溝通，去正視問(wèn)題，解決問(wèn)題。6、積極聆聽(tīng)他人意見(jiàn)，主動(dòng)與每一個(gè)溝通，保持言行一致。7、百分百地支持決定在每個(gè)成員都發(fā)表意見(jiàn)并聆聽(tīng)了他人的意見(jiàn)后，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該作出一致的決定，對(duì)決定，每一個(gè)成員都必須遵循并予以支持。請(qǐng)想象一下，如果在餐廳中，員工就同一問(wèn)題給顧客不同的答案，會(huì)造成什么樣的混亂情景。作為團(tuán)隊(duì)，在行動(dòng)開(kāi)始后，就應(yīng)像一個(gè)整體那樣去工作。151麥當(dāng)勞作風(fēng)麥當(dāng)勞作風(fēng)是由麥當(dāng)勞管理層制定的一系列作為標(biāo)準(zhǔn)，它第四，人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視?！狪BM總裁郭士納“案例：麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？案例：GE公司如何將質(zhì)量成功地實(shí)現(xiàn)六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省將20億美元。152第四，人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你第五，沒(méi)有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變“如果你真想強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來(lái)解決它如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做”————DELL總裁戴爾案例：38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？153第五，沒(méi)有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變“如果你真想強(qiáng)調(diào)案例：38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶下了訂單之后，再開(kāi)始生產(chǎn)。供貨商交貨后，戴爾立即開(kāi)始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；和對(duì)手的客戶更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長(zhǎng)趨緩后，戴爾之所以能令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與其它業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維護(hù)高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對(duì)手望塵莫及。這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲一茍地切實(shí)際執(zhí)行。透過(guò)供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個(gè)合作無(wú)間的延伸企業(yè)（extendedenter-prise)大量人士稱(chēng)贊戴爾的系統(tǒng)為‘我所風(fēng)過(guò)最佳的制作作業(yè)’154案例：38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？戴爾戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力實(shí)際上并不是直銷(xiāo)，而建立在直銷(xiāo)模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配動(dòng)作體系的實(shí)施能力。顯示器是從專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)顯示器的公司如索尼直接發(fā)貨給客戶，而不是先運(yùn)到戴爾然后再發(fā)給客戶。根據(jù)索尼公司需求設(shè)立的網(wǎng)站可以使索尼公司和戴爾公司隨時(shí)查詢(xún)訂貨和生產(chǎn)信息。就此，戴爾的CEO邁克爾?戴爾解釋說(shuō)：“把顯示器裝上卡車(chē)運(yùn)到得克薩斯州的奧斯汀，然后再卸車(chē)在倉(cāng)庫(kù)里轉(zhuǎn)一圈有什么意義呢？結(jié)果還是再裝上另一輛卡車(chē)。這只會(huì)浪費(fèi)大筆的金錢(qián)和時(shí)間，除非我們能摸一摸顯示器取樂(lè)，而我們是不會(huì)這樣做的?！?55戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力實(shí)際上并不是直銷(xiāo)，第六，備忘錄——我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫(xiě)備忘錄。————寶潔CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過(guò)“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？156第六，備忘錄——我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你寶潔是怎么執(zhí)行的？寶潔公司管理流程的一個(gè)特點(diǎn)是嚴(yán)格的備忘制度。所有建議都要盡量以書(shū)面的形式提出，通常是一、兩頁(yè)的備忘錄。這樣做是鼓勵(lì)每個(gè)員工學(xué)會(huì)認(rèn)真細(xì)致的分析方法，鼓勵(lì)管理者審閱時(shí)的客觀性、合理性。書(shū)面?zhèn)渫浲瑫r(shí)還利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持、改進(jìn)、建議或者不同的意見(jiàn)。157寶潔是怎么執(zhí)行的？寶潔公司管理流程的一個(gè)特點(diǎn)是嚴(yán)格的備忘制度第七、親自作出表率沒(méi)有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？案例：英特爾總裁格魯夫如何帶領(lǐng)英特爾擺脫日本公司的進(jìn)攻，成為行業(yè)領(lǐng)袖158第七、親自作出表率沒(méi)有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司上司就是企業(yè)文化？蓋洛普曾經(jīng)過(guò)一家零售企業(yè)做過(guò)一個(gè)員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項(xiàng)關(guān)于員工擁有的“設(shè)備和材料”的項(xiàng)目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異?！@里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。而這些差異造成的結(jié)果就是績(jī)效的差異，好的經(jīng)理的部門(mén)文化，創(chuàng)造了好的績(jī)效，不好的經(jīng)理的部門(mén)文化，則相反。顯然，不是每個(gè)部門(mén)都會(huì)很幸運(yùn)地碰到一個(gè)能塑造好的部門(mén)文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是由各個(gè)主管（上司）來(lái)確定斑駁陸離的企業(yè)文化。但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”，“部門(mén)文化”。159上司就是企業(yè)文化？蓋洛普曾經(jīng)過(guò)一家零售企業(yè)做過(guò)一個(gè)員工工作環(huán)一個(gè)徹底解決“執(zhí)行難”的管理方案姜汝祥博士在他的《贏在執(zhí)行》課程上首次揭示了一個(gè)天大的秘密——企業(yè)缺乏執(zhí)行力，根源是“中國(guó)大多數(shù)企業(yè)家不懂得流程管理”?。。　村a恩業(yè)務(wù)流程4R管理模式〉——中國(guó)唯一的業(yè)務(wù)管理操作方案為什么許多看起來(lái)是必勝無(wú)疑的決定，一執(zhí)行就走了樣，只能眼睜睜看著市場(chǎng)機(jī)會(huì)一個(gè)接一個(gè)地溜走？為什么許多企業(yè)剛剛做到一兩千萬(wàn)，就出現(xiàn)了大企業(yè)?。涸俸玫臎Q策，也執(zhí)行不下去？——缺乏有針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃，依靠感覺(jué)打仗而不是靠頭腦打仗；——缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠感覺(jué)用人而不是靠業(yè)績(jī)用人；——缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的制度化管理，依靠感覺(jué)經(jīng)營(yíng)而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營(yíng)；——缺乏一套科學(xué)有效的績(jī)效考核方法，依靠權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。要解決“四個(gè)缺乏、四個(gè)依靠”，關(guān)鍵在于要從基本的制度與文化入手，建立不依賴(lài)于個(gè)人的正規(guī)化管理系統(tǒng)。姜博士帶領(lǐng)錫恩顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了以一年為一個(gè)循環(huán)，以物流管理為核心的〈業(yè)務(wù)流程4R管理模式〉，保證全體員工在統(tǒng)一的戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)的工作程序和業(yè)績(jī)管理體系下行動(dòng)。雅戈?duì)柤瘓F(tuán)副總裁韓永生先生評(píng)價(jià)：“〈業(yè)務(wù)流程4R管理模式〉是一套我一直以來(lái)尋尋覓覓的管理方案”在套方案不僅為這些企業(yè)所用，還吸納了中國(guó)一流企業(yè)的優(yōu)秀制度和工具模板，是您在其它任何地方學(xué)不到的！靠感悟和摸索搞管理已經(jīng)來(lái)不及了！“WTO使中國(guó)的發(fā)展速度提高了十年，但也使企業(yè)摸索的時(shí)間減少了十年?！边@套方案完全可以省去您摸索的過(guò)程！160一個(gè)徹底解決“執(zhí)行難”的管理方案姜汝祥博士在他的《贏在執(zhí)行》〈錫恩業(yè)務(wù)流程4R管理模式〉方案的構(gòu)成：R1（Ready）——經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃：所有企業(yè)都要做經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，但大多數(shù)沒(méi)有一套制定計(jì)劃的流程和模板。結(jié)果“計(jì)劃”成了不能執(zhí)行的“假計(jì)劃”，“做計(jì)劃”成了跟老板玩數(shù)字游戲；R1部分指導(dǎo)企業(yè)如何正確地將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的計(jì)劃并層層分解，落實(shí)到部門(mén)與關(guān)鍵行動(dòng)措施上。R2(Responsibility)——崗位職責(zé)：崗位職責(zé)不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推諉責(zé)任甚至吵架。R2部分通過(guò)職務(wù)說(shuō)明書(shū)把崗位職責(zé)澄清并固定下來(lái)，進(jìn)行角色定位，通過(guò)數(shù)量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)與組織指標(biāo)，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。R3(Review)——業(yè)績(jī)跟蹤：如果沒(méi)有一套業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng)，企業(yè)年初的計(jì)劃一定是“假”計(jì)劃——流于形式，不能實(shí)施。R3部門(mén)以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)相關(guān)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期質(zhì)詢(xún)，同時(shí)提出改進(jìn)方案，以保證年終經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。R4(Result)——績(jī)效考核：如果員工不能按勞取酬，多勞動(dòng)者不能多得，由勢(shì)必效率低下。R4部分通過(guò)業(yè)績(jī)矩陣進(jìn)行區(qū)分，真正做到能者上、劣者汰。業(yè)務(wù)主題內(nèi)容工具關(guān)鍵成果R1—計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃制定年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，并層層分解到基層業(yè)務(wù)單元。經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃除財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括完成預(yù)算的關(guān)鍵措施、時(shí)間表、負(fù)責(zé)人。公司年度計(jì)劃模板（包括年度目標(biāo)、生產(chǎn)/銷(xiāo)售平衡表，財(cái)務(wù)預(yù)算）生產(chǎn)/銷(xiāo)售部門(mén)的詳細(xì)季度、月度計(jì)劃分解模板（如銷(xiāo)售部門(mén)分為銷(xiāo)售量、新客戶開(kāi)發(fā)、應(yīng)收帳款余額、庫(kù)存量四部分）完成這些計(jì)劃的主要行動(dòng)措施、責(zé)任人與時(shí)間安排模板經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)關(guān)鍵行動(dòng)措施資源要求與風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)預(yù)算R2—崗位職責(zé)系統(tǒng)為業(yè)務(wù)崗位進(jìn)行角色定位并設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)工作崗位進(jìn)行分析，劃清崗位權(quán)責(zé)；根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃層層簽訂責(zé)任書(shū)主要崗位工作職務(wù)權(quán)限模板關(guān)鍵崗位標(biāo)準(zhǔn)模板部門(mén)崗位設(shè)置表崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)（每個(gè)職位的責(zé)任、匯報(bào)關(guān)系、可升遷的位置）崗位業(yè)績(jī)考核指標(biāo)模板經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)模板崗位說(shuō)明書(shū)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系工作責(zé)任書(shū)R3—業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng)加快改進(jìn)速度，進(jìn)行有效的控制周期性總經(jīng)理監(jiān)督和指導(dǎo)體系，針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題找出原因，改進(jìn)行動(dòng)，優(yōu)化管理。業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系（計(jì)劃完成情況的月報(bào)，季報(bào)，半年報(bào)，重大措施的實(shí)施情況表，財(cái)務(wù)分析表）。周期性質(zhì)詢(xún)會(huì)（會(huì)議議程模板，總經(jīng)理監(jiān)督表模板）行動(dòng)改進(jìn)系統(tǒng)（包括部門(mén)行動(dòng)措施改進(jìn)表，改進(jìn)監(jiān)督工作單）業(yè)績(jī)報(bào)表質(zhì)詢(xún)會(huì)議行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃R4—績(jī)效考核系統(tǒng)將個(gè)人利益與業(yè)績(jī)完全掛鉤根據(jù)全年經(jīng)營(yíng)/預(yù)算的達(dá)成情況進(jìn)行考核主要業(yè)務(wù)指標(biāo)制定方法模板工作責(zé)任書(shū)制指標(biāo)模板人力資源業(yè)績(jī)矩陣模板長(zhǎng)期激勵(lì)體系績(jī)效評(píng)估方法不同序列員工的收入組合業(yè)績(jī)矩陣161〈錫恩業(yè)務(wù)流程4R管理模式〉方案的構(gòu)成：業(yè)務(wù)主題內(nèi)容工具關(guān)鍵中國(guó)第一套公司戰(zhàn)略全面解決方案！老總們?cè)谧鰬?zhàn)略決策時(shí)最孤獨(dú)！企業(yè)下一步往哪走？到底有沒(méi)有一系列竿和案例可供參考？162中國(guó)第一套公司戰(zhàn)略全面解決方案！老總們?cè)谧鰬?zhàn)略決策時(shí)最孤獨(dú)！贏在執(zhí)行163贏在執(zhí)行1提綱一、為什么執(zhí)行難三、狼性原則：締造強(qiáng)大執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)四、猴子管理法：高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點(diǎn)二、世界優(yōu)秀企業(yè)的執(zhí)行原則五、執(zhí)行力的制度體系164提綱一、為什么執(zhí)行難三、狼性原則：締造強(qiáng)大執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略、執(zhí)行與執(zhí)行力戰(zhàn)略：就是企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，或企業(yè)明天是什么。執(zhí)行：就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過(guò)程。執(zhí)行力：就是完成執(zhí)行的能力和手段。165戰(zhàn)略、執(zhí)行與執(zhí)行力戰(zhàn)略：就是企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，或企業(yè)明天是一、為什么執(zhí)行難166一、為什么執(zhí)行難4全球華人家族企業(yè)壽命只有10.3年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有2.9年1955年的財(cái)富500強(qiáng)中今然存在的只有一半到1977年標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)企業(yè)只有74家企業(yè)還存在為什么數(shù)據(jù)顯示，大多企業(yè)的壽命都很短，有些企業(yè)甚至瞬間消失。167全球華人家族企業(yè)壽命只有10.3年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽

針對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有2.9歲這一問(wèn)題，經(jīng)過(guò)對(duì)二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5％的人看不出來(lái)是在工作，而是在制造矛盾，無(wú)事必生非=破壞性的做10％的人正在等待著什么=不想做。20％的人正在為增加庫(kù)存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于沒(méi)有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)=在做，而是負(fù)效勞動(dòng)。40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=想做，而不會(huì)做。只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高=做不好，做事不到位。168

針對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有2.9歲這一問(wèn)題，經(jīng)過(guò)對(duì)許多中國(guó)企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問(wèn)題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題！執(zhí)行力缺失是導(dǎo)致許多企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)甚至消失的關(guān)鍵因素。4???為什么完美無(wú)缺的戰(zhàn)略方案達(dá)不到預(yù)期的效果？

為什么事必躬親反而弄得更糟？

為什么小心翼翼費(fèi)盡心思卻被對(duì)手搶占先機(jī)？

為什么同樣的計(jì)劃，同樣的策略，業(yè)績(jī)卻相差十萬(wàn)八千里？

為什么……

執(zhí)行力缺失169許多中國(guó)企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問(wèn)題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題！執(zhí)行力中國(guó)公司的執(zhí)行是由三大原因造成的人員原因：由于管理水平導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題制度原因：由于制度導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題文化原因：由于文化導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題170中國(guó)公司的