管理學(xué)原理控制周三多課件

第九章控制與控制過程控制概念控制類型控制過程第九章控制與控制過程控制概念1【情景導(dǎo)入】從“巴林事件”看管理控制

1995年2月27日，國際金融界傳來令人震驚的消息，具有233年悠久歷史的英國巴林銀行宣布倒閉。而這一切源于巴林銀行新加坡分公司的一名年僅20多歲的交易員尼克.里森的違規(guī)操作。在里森任職的三年里，他給巴林銀行造成了８．６億英鎊的損失，這幾乎是整個巴林集團(tuán)資本的兩倍。人們不禁要問：巴林銀行對里森的行為難道一無所知？銀行是否讓里森鉆了空子？年輕的里森在巴林銀行被視為期貨和期權(quán)方面的專家，１９９２年，巴林總部派他到新加坡分公司成立期貨與期權(quán)交易部門，并出任總經(jīng)理。從１９９２年７月起，他利用一個擱置不用的“８８８８８”帳戶大量制造假帳。在這期間，總部雖然多次來查帳，但都被里森搪塞過去了?！厩榫皩?dǎo)入】從“巴林事件”看管理控制1995年2月22即使在１９９５年１月１１日，新加坡期貨交易所的審計(jì)和稅務(wù)部發(fā)函巴林，提出他們對維持“８８８８８”帳戶所需資金問題的一些疑慮，而且此時里森已需要倫敦每天匯入１０００多萬英鎊，以支付其追加保證金，但倫敦還是沒有引起足夠的重視。連里森本人也說：“對于沒有人來制止我的這件事，我覺得不可思議，倫敦的人應(yīng)該知道我的數(shù)字都是假造的，這些人都應(yīng)該知道我每天向倫敦總部要求的現(xiàn)金是不對的，但他們?nèi)匀恢Ц哆@些錢。”分析與研討：1．巴林銀行倒閉的主要原因是什么？2．該組織是否有嚴(yán)密的控制系統(tǒng)？3．試分析沒有迅速糾錯的功能體系的后果。返回即使在１９９５年１月１１日，新加坡期貨交易所的審計(jì)和稅務(wù)部發(fā)3第一節(jié)控制原理一、控制的含義一般意義的控制就是指引導(dǎo)一個動態(tài)系統(tǒng)達(dá)成預(yù)定狀態(tài)。例：空調(diào)器對室內(nèi)溫度的控制。管理學(xué)中的控制是指按照既定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對組織活動進(jìn)行監(jiān)督、測量，發(fā)現(xiàn)偏差并分析原因，采取措施使組織活動符合既定要求的過程。簡言之：控制就是監(jiān)視各項(xiàng)活動，保證組織計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)相適應(yīng)的過程。管理控制的實(shí)質(zhì)：確保實(shí)際活動與規(guī)劃活動相一致。第一節(jié)控制原理一、控制的含義簡言之：控制就是監(jiān)視各項(xiàng)活4控制工作

控制工作與計(jì)劃工作的關(guān)系

★控制工作與計(jì)劃工作既有區(qū)別，又相互緊密聯(lián)系?！镉?jì)劃工作和控制工作構(gòu)成了一個問題的兩個方面?？刂乒ぷ?/p>

控制工作與計(jì)劃工作的關(guān)系5在現(xiàn)代管理活動中，管理控制的目標(biāo)主要有兩個：1）限制偏差的累積2）適應(yīng)環(huán)境的變化二、管理控制的目標(biāo)在現(xiàn)代管理活動中，管理控制的目標(biāo)主要有兩個：二、管理控制的目6通用的破產(chǎn)?。?！高福利藏巨大隱患過去幾十年中，高福利政策幫助數(shù)以十萬計(jì)的通用汽車工人躋身中產(chǎn)階級。通用先前公布的數(shù)據(jù)顯示，通用每名員工每小時的生產(chǎn)成本為69美元，而最大競爭對手、日本豐田汽車公司則為53美元。嚴(yán)重誤估市場趨勢于上世紀(jì)90年代美國大型車市場展現(xiàn)的繁榮景象，通用不惜投入大筆時間和金錢在SUV和皮卡的研發(fā)生產(chǎn)上，由此延滯了轎車業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)消費(fèi)者再次將目光移向小排量車，通用那些價(jià)格高昂的“油耗子”不僅難以售出，還要承擔(dān)有悖于環(huán)保的罪名。通用的破產(chǎn)?。?！7管理控制的必要性是由以下原因決定的：1、環(huán)境的變化2、管理權(quán)力的分散3、工作能力的差異三、管理控制的必要性管理控制的必要性是由以下原因決定的：三、管理控制的必要性8根據(jù)控制信息獲取的方式與時點(diǎn)不同將管理控制劃分為事前控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。輸入轉(zhuǎn)換過程輸出事前控制預(yù)防可能出現(xiàn)的問題現(xiàn)場控制及時糾正工作中出現(xiàn)的問題反饋控制糾正已經(jīng)出現(xiàn)的問題四、控制的基本類型：根據(jù)控制信息獲取的方式與時點(diǎn)不同將管理控制劃分為事前控制、現(xiàn)9事前控制

（或前饋控制、預(yù)先控制）含義：指組織在一項(xiàng)活動開始之前所進(jìn)行的控制活動。內(nèi)容：主要是確定活動的成果及資源投入的限制（預(yù)算編制）。目的：保證某項(xiàng)活動有明確的績效目標(biāo)，保證各種資源要素的合理投放。事前控制

（或前饋控制、預(yù)先控制）含義：指組織在一項(xiàng)活動開始10優(yōu)點(diǎn)1、防患于未然，避免對已鑄成的差錯無能為力的弊端；2、適用廣泛；3、不針對具體人，不易造成面對面的沖突，易于被接受。缺點(diǎn)1、需要事前及時準(zhǔn)確的信息；2、要求嚴(yán)對規(guī)律的把握及預(yù)測要求嚴(yán)；對人員素質(zhì)要求高優(yōu)點(diǎn)1、防患于未然，避免對已鑄成的差錯無能為力的弊端；2、適11現(xiàn)場控制（或過程控制）含義：在某項(xiàng)活動或工作過程中進(jìn)行的控制。內(nèi)容：管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動給予指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的程序和方法進(jìn)行。目的：及時糾正工作中發(fā)生的偏差?，F(xiàn)場控制（或過程控制）含義：在某項(xiàng)活動或工作過程中進(jìn)行的控制12優(yōu)點(diǎn)1、具有指導(dǎo)的職能；2、有助于提高工作人員的工作能力和自控能力；3、及時性、適時性。缺點(diǎn)1、受到管理時間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約；2、應(yīng)用范圍狹窄；3、控制者與受控者易對立，造成傷害。優(yōu)點(diǎn)1、具有指導(dǎo)的職能；2、有助于提高工作人員的工作能力和自13成果控制

（或事后控制、反饋控制）含義：在活動或工作結(jié)束之后進(jìn)行的控制。內(nèi)容：根據(jù)事先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)對實(shí)際工作績效進(jìn)行比較、分析和評價(jià)。目的：通過總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為未來的計(jì)劃制定和活動安排提供借鑒。成果控制

（或事后控制、反饋控制）含義：在活動或工作結(jié)束之后14優(yōu)點(diǎn)1、提供信息，發(fā)現(xiàn)結(jié)果與目標(biāo)的偏差；2、給下一輪工作的正確開展創(chuàng)造條件；3、應(yīng)用范圍寬。缺點(diǎn)實(shí)施矯正措施前，偏差、失誤、損失已經(jīng)出現(xiàn)。優(yōu)點(diǎn)1、提供信息，發(fā)現(xiàn)結(jié)果與目標(biāo)的偏差；2、給下一輪工作的正15洋制冷的“零缺陷”質(zhì)量管理思想在三洋制冷的生產(chǎn)現(xiàn)場，根本看不到在其他企業(yè)內(nèi)常見的手持檢測儀器進(jìn)行質(zhì)量檢查的檢查員的身影，但是三洋制冷的溴化鋰吸收式制冷機(jī)的產(chǎn)品質(zhì)量卻遙遙領(lǐng)先。沒有檢查員，一旦加工出不合格品怎么辦?三洋制冷采用了和絕大多數(shù)企業(yè)完全相反的質(zhì)量管理方法，取消工序檢查員，把“質(zhì)量三確認(rèn)原則”作為質(zhì)量管理的最基本原則，即每一位員工，都要“確認(rèn)上道工序零部件的加工質(zhì)量，確認(rèn)本工序的加工技術(shù)質(zhì)量要求，確認(rèn)交付給下道工序的產(chǎn)品質(zhì)量”，從而在上下工序間創(chuàng)造出一種類似于“買賣”關(guān)系的三洋制冷特有的管理現(xiàn)象。洋制冷的“零缺陷”質(zhì)量管理思想在三洋制冷的生產(chǎn)現(xiàn)場，根本看不16產(chǎn)品工作員工規(guī)劃與設(shè)計(jì)加工制造成品控制目標(biāo)管理日常工作管理危機(jī)管理個人發(fā)展方向職業(yè)訓(xùn)練機(jī)會教育事前控制事中控制事后控制時間三種控制方式應(yīng)用對象產(chǎn)品工作員工規(guī)劃與設(shè)計(jì)加工制造成品控制目標(biāo)管理日常工作管理危17（二）控制的基礎(chǔ)與前提

1、控制要有明確、完整的計(jì)劃2、控制要有明確的組織結(jié)構(gòu)3、控制要依據(jù)有效的信息【問題-討論】

計(jì)劃與控制是如何相互聯(lián)系的？返回（二）控制的基礎(chǔ)與前提1、控制要有明確、完整的計(jì)18第二節(jié)控制過程一、控制過程

三個基本環(huán)節(jié)糾正偏差確立標(biāo)準(zhǔn)衡量成效第二節(jié)控制過程一、控制過程三個基本環(huán)節(jié)糾正偏差確立標(biāo)準(zhǔn)19管理控制的三步驟：1）制定控制目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn)2）衡量實(shí)際工作，獲取偏差信息3）分析偏差原因，采取矯正措施與醫(yī)生看病相類似管理控制的三步驟：1）制定控制目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn)20工作繼續(xù)進(jìn)行衡量實(shí)際工作實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)比較分析差異原因是否有偏差因素是否可控修改標(biāo)準(zhǔn)采取糾正措施計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)建立控制標(biāo)準(zhǔn)有無不可控可控第二節(jié)控制的過程控制過程示意圖工作繼衡量實(shí)實(shí)際工分析差是否有因素是修改標(biāo)準(zhǔn)采取糾正措施計(jì)劃21第一步確立標(biāo)準(zhǔn)有效控制標(biāo)準(zhǔn)基本特征（或要求）：1）簡明性；2）適用性；3）一致性；4）可行性；5）可操作性；6）相對穩(wěn)定性；7）前瞻性。第一步確立標(biāo)準(zhǔn)有效控制標(biāo)準(zhǔn)基本特征（或要求）：22【小資料】

洋快餐“麥當(dāng)勞”的食品制作完全是標(biāo)準(zhǔn)化的：一磅肉的脂肪含量必須少于19%；小面包的寬度只能是3.5英寸；每個漢堡包中的洋蔥不能超過0.25盎司。食品出爐后的存放時間也有明確的規(guī)定，油炸食品7分鐘，漢堡包10分鐘，咖啡30分鐘，超過規(guī)定時間，所有的食品都將仍掉，等等。正是這些標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格執(zhí)行，才使得消費(fèi)者能在世界各地的麥當(dāng)勞店堂里吃到相同質(zhì)量口味的食品。

【問題-討論】為什么說控制標(biāo)準(zhǔn)有時難以用數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)衡量？怎樣解決？【小資料】洋快餐“麥當(dāng)勞”的食品制作完全是標(biāo)準(zhǔn)化23制定控制標(biāo)準(zhǔn)的過程和方法：1）確定控制對象：①環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢②資源投入③活動過程確定控制對象選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)制定控制標(biāo)準(zhǔn)制定控制標(biāo)準(zhǔn)的過程和方法：1）確定控制對象：確定控制對象選擇242）選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)，考慮：①會影響整個工作運(yùn)行過程的重要操作與事項(xiàng)②能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項(xiàng)③若干能反映組織主要績效水平的時間與空間分布均衡的控制點(diǎn)，關(guān)鍵控制點(diǎn)的數(shù)量應(yīng)足夠。2）選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)，考慮：25[問題的提出]木桶原理

一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個企業(yè)的營銷過程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把這個矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。[問題的提出]木桶原理26控制標(biāo)準(zhǔn)分定量和定性兩類：定量標(biāo)準(zhǔn)便于度量和比較，（1．2）速動比率速動比率=(貨幣資金+短期投資+應(yīng)收票據(jù)+一年內(nèi)應(yīng)收賬款)/流動負(fù)債。通常認(rèn)為正常的速動比率為1，低于1的速動比率被認(rèn)為短期償債能力偏低。（1．3）負(fù)債比率負(fù)債比率=(流動負(fù)債+長期負(fù)債)/資產(chǎn)總計(jì)。該指標(biāo)一般在50%左右為宜。（1．4）盈利比率盈利比率是企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系。常用的比率有銷售利潤率和資金利潤率。3）制定控制標(biāo)準(zhǔn)：控制標(biāo)準(zhǔn)分定量和定性兩類：3）制定控制標(biāo)準(zhǔn)：27制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法：統(tǒng)計(jì)計(jì)算法經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法工程法制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法：統(tǒng)計(jì)計(jì)算法經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法工程法28第二步衡量成效衡量實(shí)際工作成績應(yīng)注意的幾個問題：確定適宜的衡量方式建立有效的信息反饋系統(tǒng)通過衡量成績，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性第二步衡量成效衡量實(shí)際工作成績應(yīng)注意的幾個問題：確定適宜的29①衡量的項(xiàng)目②衡量的方法：Ⅰ)個人的親自觀察；Ⅱ)利用報(bào)表和報(bào)告Ⅲ)抽樣調(diào)查；Ⅳ)召開會議。在衡量實(shí)際工作成績時必須多種方法結(jié)合使用1）確定適宜的衡量方式①衡量的項(xiàng)目1）確定適宜的衡量方式30③衡量的頻度：即衡量實(shí)績的次數(shù)或頻率，適宜的頻度取決于被控制活動的性質(zhì)、控制活動的要求。④衡量的主體：誰來衡量？③衡量的頻度：312）建立有效的信息反饋系統(tǒng)對信息的要求：①信息的及時性：②信息的可靠性：③信息適用性：3）通過衡量成績，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性：找出是否有標(biāo)準(zhǔn)本身的問題。2）建立有效的信息反饋系統(tǒng)32（三）典型的企業(yè)管理信息系統(tǒng)COPICS系統(tǒng)COPICS(CommunicationOrientedProductionInformationandControlSystem)系統(tǒng)，是主要面向綜合制造業(yè)的生產(chǎn)信息與控制系統(tǒng)。

COPICS是IBM公司于1973年開發(fā)出來的管理信息系統(tǒng)，在世界上被廣泛采用。該系統(tǒng)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程進(jìn)行參與和控制。從市場預(yù)測，接受顧客訂貨開始，通過制定主生產(chǎn)調(diào)度計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃，直到產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，所有信息均進(jìn)入這一系統(tǒng)。（三）典型的企業(yè)管理信息系統(tǒng)COPICS系統(tǒng)33第三步糾正偏差

找出偏差產(chǎn)生的主要原因確定矯正措施實(shí)施的對象選擇適當(dāng)?shù)某C正措施堅(jiān)持有效控制的原則鑒定偏差并采取糾正措施應(yīng)注意的問題：第三步糾正偏差找出偏差產(chǎn)生的主要原因確定矯正措施實(shí)施的對34首先要判斷偏差的嚴(yán)重程度找出偏差產(chǎn)生的主要原因維持現(xiàn)狀——控制工作的基本目的打破現(xiàn)狀——第二個目的在一個組織中，往往存在兩類問題★解決急性問題，多是維持現(xiàn)狀；★而打破現(xiàn)狀，解決慢性問題。1、找出偏差產(chǎn)生的主要原因首先要判斷偏差的嚴(yán)重程度1、找出偏差產(chǎn)生的主要原因35發(fā)生偏差的原因標(biāo)準(zhǔn)正確，執(zhí)行錯誤。工作失誤標(biāo)準(zhǔn)不正確。計(jì)劃目標(biāo)不切合實(shí)際環(huán)境出現(xiàn)重大變化糾偏糾標(biāo)調(diào)適2、選擇適當(dāng)?shù)某C正措施發(fā)生偏差的原因標(biāo)準(zhǔn)正確，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不正確。計(jì)劃目標(biāo)不切合實(shí)際環(huán)36糾偏糾標(biāo)調(diào)適加強(qiáng)管理和監(jiān)督按實(shí)際情況修改計(jì)劃目標(biāo)啟用備用計(jì)劃或制定新計(jì)劃3、選擇適當(dāng)?shù)某C正措施糾偏糾標(biāo)調(diào)適加強(qiáng)管理和監(jiān)督按實(shí)際情況修改計(jì)劃目標(biāo)啟用備用計(jì)劃37實(shí)例分析

情形：鴻運(yùn)公司制定一條規(guī)定，在公路上的最高車速限定在每小時55英里，因?yàn)榘衍囁俳迪聛?，公司的汽油成本可以?jié)約10％以上。但是，那些卡車司機(jī)們對這條新規(guī)定大為不滿，因?yàn)樗麄儗幵搁_快車，以便在一裝一卸之間有更多的時間隨意逗留。海魄公司為了確認(rèn)司機(jī)們在路上遵守新的車速規(guī)定，保證汽油能省得下來，就在每臺運(yùn)貨卡車上安裝了電子監(jiān)控儀，它能記錄車速與跑時。而以前只有車上那個計(jì)程儀是唯一的憑證，它說明不了什么問題，裝卸中途耽擱或消磨掉的時間，很容易聽?wèi){司機(jī)編造。實(shí)例分析情形：鴻運(yùn)公司制定一條規(guī)定，在公路上的最高38不出所料，卡車司機(jī)們以種種理由來對抗公司的這種控制，他們埋怨電子監(jiān)控儀出了毛病，車速記錄得不準(zhǔn)確，實(shí)耗時間記錄儀也沒有反映真實(shí)的路況，一裝一卸之間的耽掏，他們不能負(fù)責(zé)，因?yàn)槭谴a頭上裝卸貨物太慢的緣故。

問題：假如你是鴻運(yùn)公司的經(jīng)理，你怎樣來讓卡車司機(jī)們接受這套新的控制措施呢?不出所料，卡車司機(jī)們以種種理由來對抗公司的這39要想緩和司機(jī)們與公司。這套新的管理制度相對抗，以下任何一種辦法你都可以考慮：(1)實(shí)事求是地告訴卡車司機(jī)們，這套控制系統(tǒng)只是為了節(jié)省汽油，因?yàn)槠蛢r(jià)格越漲越高，請大家一起來抵消這方面的成本開支是合情合理的。(2)公司調(diào)整一下卡車運(yùn)貨途中的用時標(biāo)準(zhǔn)，為了避免司機(jī)們對抗這一制度，鴻運(yùn)公司就認(rèn)可他們過來在中途逗留是有一定道理的，然后為此而具體規(guī)定出大家認(rèn)為合理的時間。。分析要點(diǎn)要想緩和司機(jī)們與公司。這套新的管理制度相對抗，以下任何一40實(shí)例分析情形：航空公司對客艙保養(yǎng)員工的工作十分不滿意，他們在航班交替之際把客艙打掃得并不干凈，而且按一般規(guī)定，他們每天要清潔50架次飛機(jī)，可他們只收拾了40架次。

問題：李敏是保養(yǎng)客艙的管理員，她怎樣才能更好地控制這項(xiàng)操作?實(shí)例分析情形：航空公司對客艙保養(yǎng)員工的工作十分不滿意，他4114.3有效控制

1.適時控制

14.3有效控制1.適時控制42

上圖中，縱軸表示反映產(chǎn)品某個質(zhì)量特征或某項(xiàng)工作質(zhì)量完善程度的數(shù)值，橫軸表示取值(即進(jìn)行控制)的時間，中心線CL表示反映質(zhì)量特征的標(biāo)準(zhǔn)狀況，UCL和LCL分別表示上、下警戒線。反映質(zhì)量特征的數(shù)據(jù)如果始終分布在CL周圍，則表示質(zhì)量“在控制中”，而一旦越過UCL和LCL，則表示出現(xiàn)了質(zhì)量問題。上圖中，縱軸表示反映產(chǎn)品某個質(zhì)量特征或某432.適度控制

適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。（1）防止控制過多或控制不足；（2）處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系；（3）使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益。2.適度控制適度控制是指控制的范圍、程44

3.客觀控制

沒有客觀的標(biāo)準(zhǔn)、態(tài)度和準(zhǔn)確的檢測手段，人們對企業(yè)實(shí)際工作就不易有一個正確的認(rèn)識，從而難以制定出正確的措施，進(jìn)行客觀的控制。3.客觀控制454彈性控制

彈性控制通常與控制的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。彈性控制有時也與控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)有關(guān)。通常組織的目標(biāo)并不是單一的，而是多重目標(biāo)的組合。4彈性控制46控制應(yīng)注意培養(yǎng)組織成員的自我控制能力提高控制有效性的根本途徑是職工進(jìn)行自我控制，自我控制的優(yōu)點(diǎn)要求發(fā)揮其主動性、積極性和創(chuàng)造性。減輕管理人員的負(fù)擔(dān)，降低開支。提高控制的及時性和準(zhǔn)確性。職工的工作目標(biāo)服從組織的整體目標(biāo)管理者經(jīng)常檢查職工的工作效果控制應(yīng)注意培養(yǎng)組織成員的自我控制能力提高控制有效性的根本途徑47答案保養(yǎng)客艙的管理員可以從三個不同的角度來處理這一問題：1、側(cè)重于職工表現(xiàn)。她可以試圖在挑選、培訓(xùn)、指導(dǎo)和激勵員工上做得更好些。2、側(cè)重于標(biāo)準(zhǔn)。有以下兩項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該重審一下：工作量標(biāo)準(zhǔn)。它們是能夠達(dá)到的嗎?李敏怎么知道的呢?是根據(jù)歷史記錄和工時的研究，還是參照情況類似的其他人的工作量？如果都不是，就必須把他仍的工作量標(biāo)淮降下來，定個可以達(dá)到的水準(zhǔn)，比如說每天清掃45架次.質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。它們是否具體明確，是否可以測定？什么叫“質(zhì)量合格”呢?所有的垃圾都掃掉了，客宙也洗過了，椅套弄干凈了，椅座背后口袋里的備用品更換一新，如此等等。標(biāo)準(zhǔn)總是應(yīng)該反映成本文出(例如員工人數(shù))、工作量多少以及可以接受的質(zhì)量水平。答案保養(yǎng)客艙的管理員可以從三個不同的角度來處理這一問題：483、側(cè)重于計(jì)劃、政策與工作程序。那批員工在航班交替之際是否有足夠的時間打掃干凈？4、對完成任務(wù)來說，規(guī)定的清掃程序和現(xiàn)有的清潔工具是否最有效率?如果不是的話，可以作哪些改進(jìn)？3、側(cè)重于計(jì)劃、政策與工作程序。那批員工在航班交替之際是49習(xí)題一、選擇題1、控制工作得以展開的前提是：A、建立控制標(biāo)準(zhǔn)B、分析偏差原因C、采取矯正措施D、明確問題性質(zhì)答案A習(xí)題一、選擇題答案A502、管理控制工作的一般程序是：A、建立控制標(biāo)準(zhǔn)—分析差異產(chǎn)生原因—采取矯正標(biāo)準(zhǔn)B、采取控制標(biāo)準(zhǔn)—分析差異產(chǎn)生原因—建立控制標(biāo)準(zhǔn)C、建立控制標(biāo)準(zhǔn)—采取矯正措施—分析差異產(chǎn)生原因D、分析差異產(chǎn)生原因—采取矯正措施—建立控制原因答案A2、管理控制工作的一般程序是：答案A513、某企業(yè)管理部門在制定勞動定額時，出現(xiàn)了以下四種意見，你認(rèn)為哪一種意見比較正確？A、勞動定額主要是為了考核用的，所以，應(yīng)選擇最先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)B、定額標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際，并考慮有助于員工積極性的調(diào)動C、為使絕大數(shù)員工能超額完成任務(wù)，應(yīng)該選擇最低的定額標(biāo)準(zhǔn)D、考慮到員工操作水平的差異性，定額標(biāo)準(zhǔn)宜取最先進(jìn)與最低標(biāo)準(zhǔn)的平均值。答案B3、某企業(yè)管理部門在制定勞動定額時，出現(xiàn)了以下四種意見，你認(rèn)524、某企業(yè)到了2月底，發(fā)現(xiàn)甲產(chǎn)品一季度計(jì)劃才完成50%，邊采取日夜輪班來平衡實(shí)際與計(jì)劃的偏差：發(fā)現(xiàn)乙產(chǎn)品供大于求，價(jià)格下降，這時候決定立即減少或停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)。這些措施：A、均屬于負(fù)饋控制B、均屬于正饋控制C、前者屬于正饋控制，后者屬于負(fù)饋控制D、前者屬于負(fù)饋控制，后者屬于正饋控制

答案D4、某企業(yè)到了2月底，發(fā)現(xiàn)甲產(chǎn)品一季度計(jì)劃才完成50%，邊采535、種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦？一種辦法是灌溉，以彌補(bǔ)天不下雨的不足。另一種辦法是該種耐埋作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種措施分別是：A、糾正偏差和調(diào)整計(jì)劃B、調(diào)整計(jì)劃和糾正偏差C、反饋控制和前饋控制D、前饋控制和反饋控制答案A5、種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦？一種辦法是54二、簡答題1、簡述管理控制的含義及分類、控制的過程。答：管理控制是指按照既定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對組織活動進(jìn)行監(jiān)督、測量，發(fā)現(xiàn)偏差并分析原因，采取措施使組織活動符合既定要求的過程。根據(jù)控制信息獲取的方式與時點(diǎn)不同將管理控制劃分為事前控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。根據(jù)控制的側(cè)重點(diǎn)不同，可以分為：前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。其中，反饋控制最為常用。

二、簡答題552、“控制工作應(yīng)強(qiáng)調(diào)提高員工的自我控制”，你同意這一看法嗎？答：員工在生產(chǎn)和業(yè)務(wù)活動的第一線，是各種計(jì)劃、決策的最終執(zhí)行者，所以，員工進(jìn)行自我控制是提高控制有效性的根本途徑。要提高產(chǎn)品質(zhì)量，僅靠工商部門監(jiān)督和新聞報(bào)道是不夠的，最重要的是企業(yè)改善管理、加強(qiáng)控制；而在企業(yè)中，光靠管理者重視和完善控制制度也是不夠的，廣大員工應(yīng)加強(qiáng)質(zhì)量意識，并對產(chǎn)品生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，這才是提高產(chǎn)品質(zhì)量的最終保證。2、“控制工作應(yīng)強(qiáng)調(diào)提高員工的自我控制”，你同意這一看法嗎？56自我控制具有很多優(yōu)點(diǎn)：自我控制有助于發(fā)揮員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。自我控制是員工主動性控制自己的工作活動，是自愿的。這樣，他們在工作中便能潛心鉆研技術(shù)，對工作中出現(xiàn)的問題會主動設(shè)法去解決。自我控制可以減輕管理人員的負(fù)擔(dān)，減少企業(yè)控制費(fèi)用的支出。自我控制有助于提高控制的及時性和準(zhǔn)確性。實(shí)際工作人員可以及時準(zhǔn)確地掌握工作情況的第一手材料，因而能及時準(zhǔn)確地采取措施，矯正偏差。自我控制具有很多優(yōu)點(diǎn)：57實(shí)例分析情形：一家生產(chǎn)慢跑、網(wǎng)球等運(yùn)動鞋的公司發(fā)現(xiàn)它的一些主要競爭對手在和它進(jìn)行一場價(jià)格大戰(zhàn)。為了彌補(bǔ)降低了的銷售收入,公司經(jīng)理安排了削減成本的計(jì)劃，由三部分組成。主要目標(biāo)是減少原材料成本的10％、生產(chǎn)成本的15％以及銷售成本的5％。

問題：公司打算用哪種控制手段來達(dá)到這些目標(biāo)?

實(shí)例分析情形：一家生產(chǎn)慢跑、網(wǎng)球等運(yùn)動鞋的58答案公司可能會采用下列的控制手段：1.預(yù)備控制,2.同步控制,3.反饋控制。答案公司可能會采用下列的控制手段：59注意的問題糾偏方案的雙重優(yōu)化糾偏成本與偏差損失的比較各個糾偏方案的比較（最優(yōu)）充分考慮原計(jì)劃實(shí)施的影響已消耗的資源對客觀環(huán)境造成的影響消除組織成員對糾正措施的疑惑人員的思想觀念幸災(zāi)樂禍承認(rèn)失敗懷舊情感既得利益損失注意的問題糾偏方案的雙重優(yōu)化糾偏成本與偏差損失的比較各個糾偏604、堅(jiān)持有效控制的原則控制應(yīng)同計(jì)劃相適應(yīng)不同的計(jì)劃有不同的特點(diǎn)，所需的控制信息各不相同?？刂圃绞强紤]計(jì)劃的特點(diǎn)，越能發(fā)揮作用。4、堅(jiān)持有效控制的原則控制應(yīng)同計(jì)劃相適應(yīng)不同的計(jì)劃有不同的特61控制應(yīng)同組織相適應(yīng)明確的職務(wù)和責(zé)權(quán)是控制的依據(jù)。使每個人明白自己控制的責(zé)任。健全的組織能使聯(lián)絡(luò)渠道暢通、信息迅速傳遞。一旦偏差出現(xiàn)，就能迅速控制?？刂茟?yīng)同組織相適應(yīng)明確的職務(wù)和責(zé)權(quán)是控制的依據(jù)。使每個人明白62控制應(yīng)該突出重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)例外找出關(guān)鍵因素，并加以控制。著重于計(jì)劃實(shí)施中的例外情況。控制應(yīng)該突出重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)例外找出關(guān)鍵因素，并加以控制。著重于計(jì)劃63控制應(yīng)具有靈活性及時性和經(jīng)濟(jì)性控制系統(tǒng)能適應(yīng)主客觀條件的變化，持續(xù)地發(fā)揮作用。信息的及時性和矯正措施的及時性?？刂频倪m度、考慮控制費(fèi)用、工作力度和復(fù)雜性的關(guān)系控制應(yīng)具有靈活性及時性和經(jīng)濟(jì)性控制系統(tǒng)能適應(yīng)主客觀條件的變化64控制應(yīng)具有客觀性精確性和具體性堅(jiān)持實(shí)事求是，控制不憑個人主觀經(jīng)驗(yàn)和直觀判斷。信息必須是精確無誤的，否則易出現(xiàn)錯誤決策。信息情報(bào)應(yīng)盡量具體，控制才有針對性。控制應(yīng)具有客觀性精確性和具體性堅(jiān)持實(shí)事求是，控制不憑個人主觀65第九章控制與控制過程控制概念控制類型控制過程第九章控制與控制過程控制概念66【情景導(dǎo)入】從“巴林事件”看管理控制

1995年2月27日，國際金融界傳來令人震驚的消息，具有233年悠久歷史的英國巴林銀行宣布倒閉。而這一切源于巴林銀行新加坡分公司的一名年僅20多歲的交易員尼克.里森的違規(guī)操作。在里森任職的三年里，他給巴林銀行造成了８．６億英鎊的損失，這幾乎是整個巴林集團(tuán)資本的兩倍。人們不禁要問：巴林銀行對里森的行為難道一無所知？銀行是否讓里森鉆了空子？年輕的里森在巴林銀行被視為期貨和期權(quán)方面的專家，１９９２年，巴林總部派他到新加坡分公司成立期貨與期權(quán)交易部門，并出任總經(jīng)理。從１９９２年７月起，他利用一個擱置不用的“８８８８８”帳戶大量制造假帳。在這期間，總部雖然多次來查帳，但都被里森搪塞過去了?！厩榫皩?dǎo)入】從“巴林事件”看管理控制1995年2月267即使在１９９５年１月１１日，新加坡期貨交易所的審計(jì)和稅務(wù)部發(fā)函巴林，提出他們對維持“８８８８８”帳戶所需資金問題的一些疑慮，而且此時里森已需要倫敦每天匯入１０００多萬英鎊，以支付其追加保證金，但倫敦還是沒有引起足夠的重視。連里森本人也說：“對于沒有人來制止我的這件事，我覺得不可思議，倫敦的人應(yīng)該知道我的數(shù)字都是假造的，這些人都應(yīng)該知道我每天向倫敦總部要求的現(xiàn)金是不對的，但他們?nèi)匀恢Ц哆@些錢?！狈治雠c研討：1．巴林銀行倒閉的主要原因是什么？2．該組織是否有嚴(yán)密的控制系統(tǒng)？3．試分析沒有迅速糾錯的功能體系的后果。返回即使在１９９５年１月１１日，新加坡期貨交易所的審計(jì)和稅務(wù)部發(fā)68第一節(jié)控制原理一、控制的含義一般意義的控制就是指引導(dǎo)一個動態(tài)系統(tǒng)達(dá)成預(yù)定狀態(tài)。例：空調(diào)器對室內(nèi)溫度的控制。管理學(xué)中的控制是指按照既定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對組織活動進(jìn)行監(jiān)督、測量，發(fā)現(xiàn)偏差并分析原因，采取措施使組織活動符合既定要求的過程。簡言之：控制就是監(jiān)視各項(xiàng)活動，保證組織計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)相適應(yīng)的過程。管理控制的實(shí)質(zhì)：確保實(shí)際活動與規(guī)劃活動相一致。第一節(jié)控制原理一、控制的含義簡言之：控制就是監(jiān)視各項(xiàng)活69控制工作

控制工作與計(jì)劃工作的關(guān)系

★控制工作與計(jì)劃工作既有區(qū)別，又相互緊密聯(lián)系?！镉?jì)劃工作和控制工作構(gòu)成了一個問題的兩個方面?？刂乒ぷ?/p>

控制工作與計(jì)劃工作的關(guān)系70在現(xiàn)代管理活動中，管理控制的目標(biāo)主要有兩個：1）限制偏差的累積2）適應(yīng)環(huán)境的變化二、管理控制的目標(biāo)在現(xiàn)代管理活動中，管理控制的目標(biāo)主要有兩個：二、管理控制的目71通用的破產(chǎn)?。。「吒＠鼐薮箅[患過去幾十年中，高福利政策幫助數(shù)以十萬計(jì)的通用汽車工人躋身中產(chǎn)階級。通用先前公布的數(shù)據(jù)顯示，通用每名員工每小時的生產(chǎn)成本為69美元，而最大競爭對手、日本豐田汽車公司則為53美元。嚴(yán)重誤估市場趨勢于上世紀(jì)90年代美國大型車市場展現(xiàn)的繁榮景象，通用不惜投入大筆時間和金錢在SUV和皮卡的研發(fā)生產(chǎn)上，由此延滯了轎車業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)消費(fèi)者再次將目光移向小排量車，通用那些價(jià)格高昂的“油耗子”不僅難以售出，還要承擔(dān)有悖于環(huán)保的罪名。通用的破產(chǎn)?。?！72管理控制的必要性是由以下原因決定的：1、環(huán)境的變化2、管理權(quán)力的分散3、工作能力的差異三、管理控制的必要性管理控制的必要性是由以下原因決定的：三、管理控制的必要性73根據(jù)控制信息獲取的方式與時點(diǎn)不同將管理控制劃分為事前控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。輸入轉(zhuǎn)換過程輸出事前控制預(yù)防可能出現(xiàn)的問題現(xiàn)場控制及時糾正工作中出現(xiàn)的問題反饋控制糾正已經(jīng)出現(xiàn)的問題四、控制的基本類型：根據(jù)控制信息獲取的方式與時點(diǎn)不同將管理控制劃分為事前控制、現(xiàn)74事前控制

（或前饋控制、預(yù)先控制）含義：指組織在一項(xiàng)活動開始之前所進(jìn)行的控制活動。內(nèi)容：主要是確定活動的成果及資源投入的限制（預(yù)算編制）。目的：保證某項(xiàng)活動有明確的績效目標(biāo)，保證各種資源要素的合理投放。事前控制

（或前饋控制、預(yù)先控制）含義：指組織在一項(xiàng)活動開始75優(yōu)點(diǎn)1、防患于未然，避免對已鑄成的差錯無能為力的弊端；2、適用廣泛；3、不針對具體人，不易造成面對面的沖突，易于被接受。缺點(diǎn)1、需要事前及時準(zhǔn)確的信息；2、要求嚴(yán)對規(guī)律的把握及預(yù)測要求嚴(yán)；對人員素質(zhì)要求高優(yōu)點(diǎn)1、防患于未然，避免對已鑄成的差錯無能為力的弊端；2、適76現(xiàn)場控制（或過程控制）含義：在某項(xiàng)活動或工作過程中進(jìn)行的控制。內(nèi)容：管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動給予指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的程序和方法進(jìn)行。目的：及時糾正工作中發(fā)生的偏差。現(xiàn)場控制（或過程控制）含義：在某項(xiàng)活動或工作過程中進(jìn)行的控制77優(yōu)點(diǎn)1、具有指導(dǎo)的職能；2、有助于提高工作人員的工作能力和自控能力；3、及時性、適時性。缺點(diǎn)1、受到管理時間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約；2、應(yīng)用范圍狹窄；3、控制者與受控者易對立，造成傷害。優(yōu)點(diǎn)1、具有指導(dǎo)的職能；2、有助于提高工作人員的工作能力和自78成果控制

（或事后控制、反饋控制）含義：在活動或工作結(jié)束之后進(jìn)行的控制。內(nèi)容：根據(jù)事先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)對實(shí)際工作績效進(jìn)行比較、分析和評價(jià)。目的：通過總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為未來的計(jì)劃制定和活動安排提供借鑒。成果控制

（或事后控制、反饋控制）含義：在活動或工作結(jié)束之后79優(yōu)點(diǎn)1、提供信息，發(fā)現(xiàn)結(jié)果與目標(biāo)的偏差；2、給下一輪工作的正確開展創(chuàng)造條件；3、應(yīng)用范圍寬。缺點(diǎn)實(shí)施矯正措施前，偏差、失誤、損失已經(jīng)出現(xiàn)。優(yōu)點(diǎn)1、提供信息，發(fā)現(xiàn)結(jié)果與目標(biāo)的偏差；2、給下一輪工作的正80洋制冷的“零缺陷”質(zhì)量管理思想在三洋制冷的生產(chǎn)現(xiàn)場，根本看不到在其他企業(yè)內(nèi)常見的手持檢測儀器進(jìn)行質(zhì)量檢查的檢查員的身影，但是三洋制冷的溴化鋰吸收式制冷機(jī)的產(chǎn)品質(zhì)量卻遙遙領(lǐng)先。沒有檢查員，一旦加工出不合格品怎么辦?三洋制冷采用了和絕大多數(shù)企業(yè)完全相反的質(zhì)量管理方法，取消工序檢查員，把“質(zhì)量三確認(rèn)原則”作為質(zhì)量管理的最基本原則，即每一位員工，都要“確認(rèn)上道工序零部件的加工質(zhì)量，確認(rèn)本工序的加工技術(shù)質(zhì)量要求，確認(rèn)交付給下道工序的產(chǎn)品質(zhì)量”，從而在上下工序間創(chuàng)造出一種類似于“買賣”關(guān)系的三洋制冷特有的管理現(xiàn)象。洋制冷的“零缺陷”質(zhì)量管理思想在三洋制冷的生產(chǎn)現(xiàn)場，根本看不81產(chǎn)品工作員工規(guī)劃與設(shè)計(jì)加工制造成品控制目標(biāo)管理日常工作管理危機(jī)管理個人發(fā)展方向職業(yè)訓(xùn)練機(jī)會教育事前控制事中控制事后控制時間三種控制方式應(yīng)用對象產(chǎn)品工作員工規(guī)劃與設(shè)計(jì)加工制造成品控制目標(biāo)管理日常工作管理危82（二）控制的基礎(chǔ)與前提

1、控制要有明確、完整的計(jì)劃2、控制要有明確的組織結(jié)構(gòu)3、控制要依據(jù)有效的信息【問題-討論】

計(jì)劃與控制是如何相互聯(lián)系的？返回（二）控制的基礎(chǔ)與前提1、控制要有明確、完整的計(jì)83第二節(jié)控制過程一、控制過程

三個基本環(huán)節(jié)糾正偏差確立標(biāo)準(zhǔn)衡量成效第二節(jié)控制過程一、控制過程三個基本環(huán)節(jié)糾正偏差確立標(biāo)準(zhǔn)84管理控制的三步驟：1）制定控制目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn)2）衡量實(shí)際工作，獲取偏差信息3）分析偏差原因，采取矯正措施與醫(yī)生看病相類似管理控制的三步驟：1）制定控制目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn)85工作繼續(xù)進(jìn)行衡量實(shí)際工作實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)比較分析差異原因是否有偏差因素是否可控修改標(biāo)準(zhǔn)采取糾正措施計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)建立控制標(biāo)準(zhǔn)有無不可控可控第二節(jié)控制的過程控制過程示意圖工作繼衡量實(shí)實(shí)際工分析差是否有因素是修改標(biāo)準(zhǔn)采取糾正措施計(jì)劃86第一步確立標(biāo)準(zhǔn)有效控制標(biāo)準(zhǔn)基本特征（或要求）：1）簡明性；2）適用性；3）一致性；4）可行性；5）可操作性；6）相對穩(wěn)定性；7）前瞻性。第一步確立標(biāo)準(zhǔn)有效控制標(biāo)準(zhǔn)基本特征（或要求）：87【小資料】

洋快餐“麥當(dāng)勞”的食品制作完全是標(biāo)準(zhǔn)化的：一磅肉的脂肪含量必須少于19%；小面包的寬度只能是3.5英寸；每個漢堡包中的洋蔥不能超過0.25盎司。食品出爐后的存放時間也有明確的規(guī)定，油炸食品7分鐘，漢堡包10分鐘，咖啡30分鐘，超過規(guī)定時間，所有的食品都將仍掉，等等。正是這些標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格執(zhí)行，才使得消費(fèi)者能在世界各地的麥當(dāng)勞店堂里吃到相同質(zhì)量口味的食品。

【問題-討論】為什么說控制標(biāo)準(zhǔn)有時難以用數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)衡量？怎樣解決？【小資料】洋快餐“麥當(dāng)勞”的食品制作完全是標(biāo)準(zhǔn)化88制定控制標(biāo)準(zhǔn)的過程和方法：1）確定控制對象：①環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢②資源投入③活動過程確定控制對象選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)制定控制標(biāo)準(zhǔn)制定控制標(biāo)準(zhǔn)的過程和方法：1）確定控制對象：確定控制對象選擇892）選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)，考慮：①會影響整個工作運(yùn)行過程的重要操作與事項(xiàng)②能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項(xiàng)③若干能反映組織主要績效水平的時間與空間分布均衡的控制點(diǎn)，關(guān)鍵控制點(diǎn)的數(shù)量應(yīng)足夠。2）選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)，考慮：90[問題的提出]木桶原理

一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個企業(yè)的營銷過程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把這個矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。[問題的提出]木桶原理91控制標(biāo)準(zhǔn)分定量和定性兩類：定量標(biāo)準(zhǔn)便于度量和比較，（1．2）速動比率速動比率=(貨幣資金+短期投資+應(yīng)收票據(jù)+一年內(nèi)應(yīng)收賬款)/流動負(fù)債。通常認(rèn)為正常的速動比率為1，低于1的速動比率被認(rèn)為短期償債能力偏低。（1．3）負(fù)債比率負(fù)債比率=(流動負(fù)債+長期負(fù)債)/資產(chǎn)總計(jì)。該指標(biāo)一般在50%左右為宜。（1．4）盈利比率盈利比率是企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系。常用的比率有銷售利潤率和資金利潤率。3）制定控制標(biāo)準(zhǔn)：控制標(biāo)準(zhǔn)分定量和定性兩類：3）制定控制標(biāo)準(zhǔn)：92制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法：統(tǒng)計(jì)計(jì)算法經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法工程法制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法：統(tǒng)計(jì)計(jì)算法經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法工程法93第二步衡量成效衡量實(shí)際工作成績應(yīng)注意的幾個問題：確定適宜的衡量方式建立有效的信息反饋系統(tǒng)通過衡量成績，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性第二步衡量成效衡量實(shí)際工作成績應(yīng)注意的幾個問題：確定適宜的94①衡量的項(xiàng)目②衡量的方法：Ⅰ)個人的親自觀察；Ⅱ)利用報(bào)表和報(bào)告Ⅲ)抽樣調(diào)查；Ⅳ)召開會議。在衡量實(shí)際工作成績時必須多種方法結(jié)合使用1）確定適宜的衡量方式①衡量的項(xiàng)目1）確定適宜的衡量方式95③衡量的頻度：即衡量實(shí)績的次數(shù)或頻率，適宜的頻度取決于被控制活動的性質(zhì)、控制活動的要求。④衡量的主體：誰來衡量？③衡量的頻度：962）建立有效的信息反饋系統(tǒng)對信息的要求：①信息的及時性：②信息的可靠性：③信息適用性：3）通過衡量成績，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性：找出是否有標(biāo)準(zhǔn)本身的問題。2）建立有效的信息反饋系統(tǒng)97（三）典型的企業(yè)管理信息系統(tǒng)COPICS系統(tǒng)COPICS(CommunicationOrientedProductionInformationandControlSystem)系統(tǒng)，是主要面向綜合制造業(yè)的生產(chǎn)信息與控制系統(tǒng)。

COPICS是IBM公司于1973年開發(fā)出來的管理信息系統(tǒng)，在世界上被廣泛采用。該系統(tǒng)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程進(jìn)行參與和控制。從市場預(yù)測，接受顧客訂貨開始，通過制定主生產(chǎn)調(diào)度計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃，直到產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，所有信息均進(jìn)入這一系統(tǒng)。（三）典型的企業(yè)管理信息系統(tǒng)COPICS系統(tǒng)98第三步糾正偏差

找出偏差產(chǎn)生的主要原因確定矯正措施實(shí)施的對象選擇適當(dāng)?shù)某C正措施堅(jiān)持有效控制的原則鑒定偏差并采取糾正措施應(yīng)注意的問題：第三步糾正偏差找出偏差產(chǎn)生的主要原因確定矯正措施實(shí)施的對99首先要判斷偏差的嚴(yán)重程度找出偏差產(chǎn)生的主要原因維持現(xiàn)狀——控制工作的基本目的打破現(xiàn)狀——第二個目的在一個組織中，往往存在兩類問題★解決急性問題，多是維持現(xiàn)狀；★而打破現(xiàn)狀，解決慢性問題。1、找出偏差產(chǎn)生的主要原因首先要判斷偏差的嚴(yán)重程度1、找出偏差產(chǎn)生的主要原因100發(fā)生偏差的原因標(biāo)準(zhǔn)正確，執(zhí)行錯誤。工作失誤標(biāo)準(zhǔn)不正確。計(jì)劃目標(biāo)不切合實(shí)際環(huán)境出現(xiàn)重大變化糾偏糾標(biāo)調(diào)適2、選擇適當(dāng)?shù)某C正措施發(fā)生偏差的原因標(biāo)準(zhǔn)正確，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不正確。計(jì)劃目標(biāo)不切合實(shí)際環(huán)101糾偏糾標(biāo)調(diào)適加強(qiáng)管理和監(jiān)督按實(shí)際情況修改計(jì)劃目標(biāo)啟用備用計(jì)劃或制定新計(jì)劃3、選擇適當(dāng)?shù)某C正措施糾偏糾標(biāo)調(diào)適加強(qiáng)管理和監(jiān)督按實(shí)際情況修改計(jì)劃目標(biāo)啟用備用計(jì)劃102實(shí)例分析

情形：鴻運(yùn)公司制定一條規(guī)定，在公路上的最高車速限定在每小時55英里，因?yàn)榘衍囁俳迪聛?，公司的汽油成本可以?jié)約10％以上。但是，那些卡車司機(jī)們對這條新規(guī)定大為不滿，因?yàn)樗麄儗幵搁_快車，以便在一裝一卸之間有更多的時間隨意逗留。海魄公司為了確認(rèn)司機(jī)們在路上遵守新的車速規(guī)定，保證汽油能省得下來，就在每臺運(yùn)貨卡車上安裝了電子監(jiān)控儀，它能記錄車速與跑時。而以前只有車上那個計(jì)程儀是唯一的憑證，它說明不了什么問題，裝卸中途耽擱或消磨掉的時間，很容易聽?wèi){司機(jī)編造。實(shí)例分析情形：鴻運(yùn)公司制定一條規(guī)定，在公路上的最高103不出所料，卡車司機(jī)們以種種理由來對抗公司的這種控制，他們埋怨電子監(jiān)控儀出了毛病，車速記錄得不準(zhǔn)確，實(shí)耗時間記錄儀也沒有反映真實(shí)的路況，一裝一卸之間的耽掏，他們不能負(fù)責(zé)，因?yàn)槭谴a頭上裝卸貨物太慢的緣故。

問題：假如你是鴻運(yùn)公司的經(jīng)理，你怎樣來讓卡車司機(jī)們接受這套新的控制措施呢?不出所料，卡車司機(jī)們以種種理由來對抗公司的這104要想緩和司機(jī)們與公司。這套新的管理制度相對抗，以下任何一種辦法你都可以考慮：(1)實(shí)事求是地告訴卡車司機(jī)們，這套控制系統(tǒng)只是為了節(jié)省汽油，因?yàn)槠蛢r(jià)格越漲越高，請大家一起來抵消這方面的成本開支是合情合理的。(2)公司調(diào)整一下卡車運(yùn)貨途中的用時標(biāo)準(zhǔn)，為了避免司機(jī)們對抗這一制度，鴻運(yùn)公司就認(rèn)可他們過來在中途逗留是有一定道理的，然后為此而具體規(guī)定出大家認(rèn)為合理的時間。。分析要點(diǎn)要想緩和司機(jī)們與公司。這套新的管理制度相對抗，以下任何一105實(shí)例分析情形：航空公司對客艙保養(yǎng)員工的工作十分不滿意，他們在航班交替之際把客艙打掃得并不干凈，而且按一般規(guī)定，他們每天要清潔50架次飛機(jī)，可他們只收拾了40架次。

問題：李敏是保養(yǎng)客艙的管理員，她怎樣才能更好地控制這項(xiàng)操作?實(shí)例分析情形：航空公司對客艙保養(yǎng)員工的工作十分不滿意，他10614.3有效控制

1.適時控制

14.3有效控制1.適時控制107

上圖中，縱軸表示反映產(chǎn)品某個質(zhì)量特征或某項(xiàng)工作質(zhì)量完善程度的數(shù)值，橫軸表示取值(即進(jìn)行控制)的時間，中心線CL表示反映質(zhì)量特征的標(biāo)準(zhǔn)狀況，UCL和LCL分別表示上、下警戒線。反映質(zhì)量特征的數(shù)據(jù)如果始終分布在CL周圍，則表示質(zhì)量“在控制中”，而一旦越過UCL和LCL，則表示出現(xiàn)了質(zhì)量問題。上圖中，縱軸表示反映產(chǎn)品某個質(zhì)量特征或某1082.適度控制

適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。（1）防止控制過多或控制不足；（2）處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系；（3）使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益。2.適度控制適度控制是指控制的范圍、程109

3.客觀控制

沒有客觀的標(biāo)準(zhǔn)、態(tài)度和準(zhǔn)確的檢測手段，人們對企業(yè)實(shí)際工作就不易有一個正確的認(rèn)識，從而難以制定出正確的措施，進(jìn)行客觀的控制。3.客觀控制1104彈性控制

彈性控制通常與控制的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。彈性控制有時也與控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)有關(guān)。通常組織的目標(biāo)并不是單一的，而是多重目標(biāo)的組合。4彈性控制111控制應(yīng)注意培養(yǎng)組織成員的自我控制能力提高控制有效性的根本途徑是職工進(jìn)行自我控制，自我控制的優(yōu)點(diǎn)要求發(fā)揮其主動性、積極性和創(chuàng)造性。減輕管理人員的負(fù)擔(dān)，降低開支。提高控制的及時性和準(zhǔn)確性。職工的工作目標(biāo)服從組織的整體目標(biāo)管理者經(jīng)常檢查職工的工作效果控制應(yīng)注意培養(yǎng)組織成員的自我控制能力提高控制有效性的根本途徑112答案保養(yǎng)客艙的管理員可以從三個不同的角度來處理這一問題：1、側(cè)重于職工表現(xiàn)。她可以試圖在挑選、培訓(xùn)、指導(dǎo)和激勵員工上做得更好些。2、側(cè)重于標(biāo)準(zhǔn)。有以下兩項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該重審一下：工作量標(biāo)準(zhǔn)。它們是能夠達(dá)到的嗎?李敏怎么知道的呢?是根據(jù)歷史記錄和工時的研究，還是參照情況類似的其他人的工作量？如果都不是，就必須把他仍的工作量標(biāo)淮降下來，定個可以達(dá)到的水準(zhǔn)，比如說每天清掃45架次.質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。它們是否具體明確，是否可以測定？什么叫“質(zhì)量合格”呢?所有的垃圾都掃掉了，客宙也洗過了，椅套弄干凈了，椅座背后口袋里的備用品更換一新，如此等等。標(biāo)準(zhǔn)總是應(yīng)該反映成本文出(例如員工人數(shù))、工作量多少以及可以接受的質(zhì)量水平。答案保養(yǎng)客艙的管理員可以從三個不同的角度來處理這一問題：1133、側(cè)重于計(jì)劃、政策與工作程序。那批員工在航班交替之際是否有足夠的時間打掃干凈？4、對完成任務(wù)來說，規(guī)定的清掃程序和現(xiàn)有的清潔工具是否最有效率?如果不是的話，可以作哪些改進(jìn)？3、側(cè)重于計(jì)劃、政策與工作程序。那批員工在航班交替之際是114習(xí)題一、選擇題1、控制工作得以展開的前提是：A、建立控制標(biāo)準(zhǔn)B、分析偏差原因C、采取矯正措施D、明確問題性質(zhì)答案A習(xí)題一、選擇題答案A1152、管理控制工作的一般程序是：A、建立控制標(biāo)準(zhǔn)—分析差異產(chǎn)生原因—采取矯正標(biāo)準(zhǔn)B、采取控制標(biāo)準(zhǔn)—分析差異產(chǎn)生原因—建立控制標(biāo)準(zhǔn)C、建立控制標(biāo)準(zhǔn)—采取矯正措施—分析差異產(chǎn)生原因D、分析差異產(chǎn)生原因—采取矯正措施—建立控制原因答案A2、管理控制工作的一般程序是：答案A1163、某企業(yè)管理部門在制定勞動定額時，出現(xiàn)了以下四種意見，你認(rèn)為哪一種意見比較正確？A、勞動定額主要是為了考核用的，所以，應(yīng)選擇最先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)B、定額標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際，并考慮有助于員工積極性的調(diào)動C、為使絕大數(shù)員工能超額完成任務(wù)，應(yīng)該選擇最低的定額標(biāo)準(zhǔn)D、考慮到員工操作水平的差異性，定額標(biāo)準(zhǔn)宜取最先進(jìn)與最低標(biāo)準(zhǔn)的平均值。答案B3、某企業(yè)管理部門在制定勞動定額時，出現(xiàn)了以下四種意見，你認(rèn)1174、某企業(yè)到了2月底，發(fā)現(xiàn)甲產(chǎn)品一季度計(jì)劃才完成50%，邊采取日夜輪班來平衡實(shí)際與計(jì)劃的偏差：發(fā)現(xiàn)乙產(chǎn)品供大于求，價(jià)格下降，這時候決定立即減少或停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)。這些措施：A、均屬于負(fù)饋控制B、均屬于正饋控制C、前者屬于正饋控制，后者屬于負(fù)饋控制