管理學第九章組織結構設計課件

管理學

主講：經(jīng)濟管理類專業(yè)主干課程管理學經(jīng)濟管理類專業(yè)主干課程1

第九章組織結構設計

第九章組織結構設計2第九章組織結構設計

第一節(jié)

組織結構設計的程序和內容第二節(jié)組織的縱向結構設計第四節(jié)組織的職權體系設計

第三節(jié)組織的橫向結構設計第五節(jié)組織結構發(fā)展的趨勢第九章組織結構設計第一節(jié)組織結構設計的程序和3

學習本章的目的和要求

通過本章學習，掌握組織設計的意義、程序和內容，了解組織結構的發(fā)展趨勢。管理學第九章組織結構設計4第一節(jié)組織結構設計的程序和內容

一、組織結構設計的程序組織結構的設計是一項復雜的系統(tǒng)工程，因而必須服從科學的程序。這個程序一般包括以下幾個步驟：1.確定組織目標。2.確定業(yè)務內容。3.確定組織結構。4.配備職務人員。5.規(guī)定職責權限。6.聯(lián)成一體。

第一節(jié)組織結構設計的程序和內容5二、組織設計的內容

要使管理工作盡可能地有效，健全的組織機構是極為必要的。因為，組織機構形成一種決定所有各級管理人員職責關系的模式。一個健全的組織機構一般包括：決策子系統(tǒng)、指揮子系統(tǒng)、參謀子系統(tǒng)、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)。

二、組織設計的內容6

第二節(jié)組織的縱向結構設計組織的縱向結構設計，就是確定管理幅度，劃分管理層次。

一、管理幅度管理幅度是指一名主管人員有效地管理直接下屬的人數(shù)。（一）影響管理幅度的因素1.職務的性質。2.工作能力強弱。3.工作本身的性質。4.標準化和授權程度。5.信息反饋情況。

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（二）確定管理幅度的方法1.格拉丘納斯的上下級關系理論

ABCD直接的單一關系：ABACAD直接的多數(shù)關系:ABCABDABCD

ACBACDACBD

ADBADCADBC交叉關系:BCCDBDCBDCDB

ABC8

2.變量依據(jù)法

變量依據(jù)法是美國洛克希德導彈與航空公司研究出的一種方法。該方法是通過找出影響中層管理人員管理寬度的六個關鍵變量，把這些變量按困難程度排成五級，并加權使之反映重要程度，最后加以修正，提出建議的管轄人數(shù)標準值。見表9—1和9—2所示。這種定量地、綜合地研究影響管理寬度的關鍵因素，為我們確定適當寬度指明了方向。

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表9—1影響管理幅度的主要因素及重要程度等級影響因素一二三四五職能相似性很相似1較相似2一般3較不相似4很不相似5地區(qū)相似性很近1較近2一般3較遠4很遠5職能復雜性很簡單2較簡單4一般6較復雜8很復雜10指導與控制工作量很小3較小6一般9較大12很大15計劃工作量很小2較小4一般6較大8很大10協(xié)調工作量很小2較小4一般6較大8很大10

表9—1影響管理幅度的主要因素及重要程度一二三四五職能10

表9—2推薦管理幅度權數(shù)總和建議標準管理幅度40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11

表9—2推薦管11

二、管理層次1.管理層次與管理幅度的關系管理幅度同管理層次成反比關系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多。2.扁平結構和直式結構按照管理幅度和管理層次的不同，形成兩種結構：扁平結構和直式結構。扁平結構是指管理幅度大而管理層次少的結構。

直式結構就是管理層次多而管理幅度小的結構。

12第三節(jié)組織的橫向結構設計

一、部門的含義部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定任務有權管轄的一個特殊的領域。部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。二、劃分部門的原則1.部門力求維持最少2.組織結構應具有彈性3.確保組織目標的實現(xiàn)4.檢查部門與業(yè)務部門分設。第三節(jié)組織的橫向結構設計13三、劃分部門的方法劃分部門的常用方法有以下幾種：1．人數(shù)部門化2．時間部門化3．職能部門化4．工藝部門化5．產(chǎn)品部門化6．區(qū)域部門化7．顧客部門化

三、劃分部門的方法14第四節(jié)組織的職權體系設計一、職權（一）職權的來源權力是指影響他人或組織行為的能力。職權則是來源于組織中職位的權力。1．職權的來源古典管理理論認為，職權來源于一個人在組織中的地位，即職權是沿著組織的指揮命令系統(tǒng)從上至下授予下來的。隨著組織層次的降低，職權的范圍逐漸變窄。職權的終極來源是組織的所有者，所有者將經(jīng)營管理權授予董事會，董事會再把部分職權授予總經(jīng)理，以此類推，層層下授，其結果使得低層次管理者的職權要比其上司的職權要小。

第四節(jié)組織的職權體系設計15

2．影響管理職權有效性的因素

限制管理職權有效性的因素主要有：①上級的職權。②交叉的職權。③下級的個人權力。(二)職權的類型1．直線職權。直線職權是一種完整的職權，擁有直線職權的人有權作出決策，有權進行指揮，有權發(fā)布命令。

2．參謀職權。參謀職權是一種有限度的、不完整的職權。

3．職能職權。職能職權是某職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權力，這部分職權大多由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使。

2．影響管理職權有效性的因素16

（三）正確處理三種職權的關系1.確保直線職權的有效運用

確保直線職權的有效運用，應注意兩點：直線主管必須保持獨立的思考和決斷能力，不能為參謀所左右，參謀應多謀，直線應善斷；直線主管必須對計劃的實施負主要責任，參謀部門只提出計劃或建議，直線部門必須做出采納這項計劃的決定，并對實施的成果負主要責任。2．注意發(fā)揮參謀職權的作用參謀人員多是某一方面的專家，應當讓他們根據(jù)客觀情況提建議，而不應該左右他們的建議。

3．適當限制職能職權限制職能職權的使用要注意以下兩點：一要限制職能職權的使用范圍，二要限制級別。

（三）正確處理三種職權的關系17

二、集權與分權(一)集權與分權的含義集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應，分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。

(二)衡量集權和分權程度的標志衡量分權程度的標志主要有四個：1．決策的數(shù)量2．決策的范圍3．決策的重要性4．決策的審核

二、集權與分權18

(三)影響分權程度的因素影響分權程度的因素有：1．決策的代價2．政策的一致性。3．組織的規(guī)模4．組織的成長。5．管理哲學6．人才的數(shù)量和素質。7．控制的可能性8．職能領域。(三)影響分權程度的因素19

三、授權分權一般是組織最高管理層的職責，授權則是各個層次的管理者都應掌握的一門藝術；分權是授權的基礎，授權以分權為前提。（一）授權的意義管理者授權的意義在于：1.管理人員可以從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題。2.可以提高下屬的工作積極性，增強其責任心，并增進工作效率。3.可以增長下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。4.可以充分發(fā)揮下屬的專長，以補救授權者自身才能的不足。三、授權20

（二）授權的過程授權是指管理者將份內的某些工作托付給下屬(或他人)代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權力，使被托付人有相當?shù)淖灾鳈?、行動權。授權的含義包括以下三點：1．分派任務。2．授予權力。3．明確責任（二）授權的過程21

(三)授權的原則為使授權行為達到良好的效果，需要靈活掌握以下原則：1．重要原則。2．明責原則。3．適度原則。4．不可越級授權。

(三)授權的原則22

第五節(jié)組織結構發(fā)展的趨勢進入八十年代以來，在全球化、市場化和信息化三大時代大潮的背景下，組織環(huán)境一方面呈現(xiàn)出復雜多變的發(fā)展趨勢，另一方面又對組織應付這種趨勢提供了一定的技術工具。組織結構總的發(fā)展趨勢表現(xiàn)出非層級制的趨勢，具體表現(xiàn)為扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡化四個基本趨勢。

第五節(jié)組織結構發(fā)展的趨勢23

一、組織結構的扁平化趨勢20世紀90年代初期，西方出現(xiàn)了一場聲勢浩大的“企業(yè)再造”運動，核心思想是把原來的金字塔型的組織結構扁平化。組織結構的扁平化是為了適應組織環(huán)境日益復雜多變所提出的挑戰(zhàn)。它的順暢運作需要具備兩個重要條件：一是現(xiàn)代信息處理和傳輸技術的巨大進步，能夠對大量復雜信息進行快捷而及時的處理和傳輸，致使多數(shù)中間組織失去存在的必要。二是組織成員的獨立工作能力大大提高，管理者向員工大量授權，組建各種工作團隊，員工承擔較大的責任，普通員工與管理者、下級管理者和上級管理者之間的關系由傳統(tǒng)的被動執(zhí)行者和發(fā)號施令者的關系轉變?yōu)橐环N新型的團隊成員之間的關系。

一、組織結構的扁平化趨勢24

二、組織結構的柔性化趨勢組織結構柔性化的目的是使一個組織的資源得到充分利用，增強組織對環(huán)境動態(tài)變化的適應能力，它表現(xiàn)為集權和分權的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。柔性化的典型組織形式是臨時團隊、工作團隊、項目小組等。

三、組織結構的分立化趨勢分立化，是指從一個大公司里再分離出幾個小的公司，把公司總部與下屬單位之間的內部性的上下級關系變?yōu)橥獠啃缘墓九c公司之間的關系。分立化分為兩種方式：一種方式是橫向分立，另一種方式是縱向分立。二、組織結構的柔性化趨勢25

四、組織結構的網(wǎng)絡化趨勢隨著市場競爭的日趨激烈，越來越多的大公司認識到，龐大的規(guī)模和臃腫的機構設置不利于企業(yè)的競爭力的提高。因此，許多大公司在大量裁員、精簡機構和縮小經(jīng)營范圍的基礎上，對企業(yè)的組織結構進行重新構造，突破層級制組織類型的縱向一體化的特點，組建了由小型、自主和創(chuàng)新的經(jīng)營單元構成的以橫向一體化為特征的網(wǎng)絡制組織形式。企業(yè)組織結構的網(wǎng)絡化，具有兩個根本特點：一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯(lián)結各個經(jīng)營單位之間及其與公司總部之間的關系，二是在組織結構網(wǎng)絡化的基礎上形成了強大的虛擬功能。四、組織結構的網(wǎng)絡化趨勢26

思考題：1.怎樣設計組織結構？2.什么是有效管理幅度？影響管理幅度的因素有哪些？3.如何進行部門劃分？4.什么是職權？職權有哪些類型？如何處理各類職權的關系？5.現(xiàn)代組織結構的發(fā)展有哪些趨勢？思考題：27再見!再見!28管理學

主講：經(jīng)濟管理類專業(yè)主干課程管理學經(jīng)濟管理類專業(yè)主干課程29

第九章組織結構設計

第九章組織結構設計30第九章組織結構設計

第一節(jié)

組織結構設計的程序和內容第二節(jié)組織的縱向結構設計第四節(jié)組織的職權體系設計

第三節(jié)組織的橫向結構設計第五節(jié)組織結構發(fā)展的趨勢第九章組織結構設計第一節(jié)組織結構設計的程序和31

學習本章的目的和要求

通過本章學習，掌握組織設計的意義、程序和內容，了解組織結構的發(fā)展趨勢。管理學第九章組織結構設計32第一節(jié)組織結構設計的程序和內容

一、組織結構設計的程序組織結構的設計是一項復雜的系統(tǒng)工程，因而必須服從科學的程序。這個程序一般包括以下幾個步驟：1.確定組織目標。2.確定業(yè)務內容。3.確定組織結構。4.配備職務人員。5.規(guī)定職責權限。6.聯(lián)成一體。

第一節(jié)組織結構設計的程序和內容33二、組織設計的內容

要使管理工作盡可能地有效，健全的組織機構是極為必要的。因為，組織機構形成一種決定所有各級管理人員職責關系的模式。一個健全的組織機構一般包括：決策子系統(tǒng)、指揮子系統(tǒng)、參謀子系統(tǒng)、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)。

二、組織設計的內容34

第二節(jié)組織的縱向結構設計組織的縱向結構設計，就是確定管理幅度，劃分管理層次。

一、管理幅度管理幅度是指一名主管人員有效地管理直接下屬的人數(shù)。（一）影響管理幅度的因素1.職務的性質。2.工作能力強弱。3.工作本身的性質。4.標準化和授權程度。5.信息反饋情況。

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（二）確定管理幅度的方法1.格拉丘納斯的上下級關系理論

ABCD直接的單一關系：ABACAD直接的多數(shù)關系:ABCABDABCD

ACBACDACBD

ADBADCADBC交叉關系:BCCDBDCBDCDB

ABC36

2.變量依據(jù)法

變量依據(jù)法是美國洛克希德導彈與航空公司研究出的一種方法。該方法是通過找出影響中層管理人員管理寬度的六個關鍵變量，把這些變量按困難程度排成五級，并加權使之反映重要程度，最后加以修正，提出建議的管轄人數(shù)標準值。見表9—1和9—2所示。這種定量地、綜合地研究影響管理寬度的關鍵因素，為我們確定適當寬度指明了方向。

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表9—1影響管理幅度的主要因素及重要程度等級影響因素一二三四五職能相似性很相似1較相似2一般3較不相似4很不相似5地區(qū)相似性很近1較近2一般3較遠4很遠5職能復雜性很簡單2較簡單4一般6較復雜8很復雜10指導與控制工作量很小3較小6一般9較大12很大15計劃工作量很小2較小4一般6較大8很大10協(xié)調工作量很小2較小4一般6較大8很大10

表9—1影響管理幅度的主要因素及重要程度一二三四五職能38

表9—2推薦管理幅度權數(shù)總和建議標準管理幅度40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11

表9—2推薦管39

二、管理層次1.管理層次與管理幅度的關系管理幅度同管理層次成反比關系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多。2.扁平結構和直式結構按照管理幅度和管理層次的不同，形成兩種結構：扁平結構和直式結構。扁平結構是指管理幅度大而管理層次少的結構。

直式結構就是管理層次多而管理幅度小的結構。

40第三節(jié)組織的橫向結構設計

一、部門的含義部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定任務有權管轄的一個特殊的領域。部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。二、劃分部門的原則1.部門力求維持最少2.組織結構應具有彈性3.確保組織目標的實現(xiàn)4.檢查部門與業(yè)務部門分設。第三節(jié)組織的橫向結構設計41三、劃分部門的方法劃分部門的常用方法有以下幾種：1．人數(shù)部門化2．時間部門化3．職能部門化4．工藝部門化5．產(chǎn)品部門化6．區(qū)域部門化7．顧客部門化

三、劃分部門的方法42第四節(jié)組織的職權體系設計一、職權（一）職權的來源權力是指影響他人或組織行為的能力。職權則是來源于組織中職位的權力。1．職權的來源古典管理理論認為，職權來源于一個人在組織中的地位，即職權是沿著組織的指揮命令系統(tǒng)從上至下授予下來的。隨著組織層次的降低，職權的范圍逐漸變窄。職權的終極來源是組織的所有者，所有者將經(jīng)營管理權授予董事會，董事會再把部分職權授予總經(jīng)理，以此類推，層層下授，其結果使得低層次管理者的職權要比其上司的職權要小。

第四節(jié)組織的職權體系設計43

2．影響管理職權有效性的因素

限制管理職權有效性的因素主要有：①上級的職權。②交叉的職權。③下級的個人權力。(二)職權的類型1．直線職權。直線職權是一種完整的職權，擁有直線職權的人有權作出決策，有權進行指揮，有權發(fā)布命令。

2．參謀職權。參謀職權是一種有限度的、不完整的職權。

3．職能職權。職能職權是某職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權力，這部分職權大多由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使。

2．影響管理職權有效性的因素44

（三）正確處理三種職權的關系1.確保直線職權的有效運用

確保直線職權的有效運用，應注意兩點：直線主管必須保持獨立的思考和決斷能力，不能為參謀所左右，參謀應多謀，直線應善斷；直線主管必須對計劃的實施負主要責任，參謀部門只提出計劃或建議，直線部門必須做出采納這項計劃的決定，并對實施的成果負主要責任。2．注意發(fā)揮參謀職權的作用參謀人員多是某一方面的專家，應當讓他們根據(jù)客觀情況提建議，而不應該左右他們的建議。

3．適當限制職能職權限制職能職權的使用要注意以下兩點：一要限制職能職權的使用范圍，二要限制級別。

（三）正確處理三種職權的關系45

二、集權與分權(一)集權與分權的含義集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應，分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。

(二)衡量集權和分權程度的標志衡量分權程度的標志主要有四個：1．決策的數(shù)量2．決策的范圍3．決策的重要性4．決策的審核

二、集權與分權46

(三)影響分權程度的因素影響分權程度的因素有：1．決策的代價2．政策的一致性。3．組織的規(guī)模4．組織的成長。5．管理哲學6．人才的數(shù)量和素質。7．控制的可能性8．職能領域。(三)影響分權程度的因素47

三、授權分權一般是組織最高管理層的職責，授權則是各個層次的管理者都應掌握的一門藝術；分權是授權的基礎，授權以分權為前提。（一）授權的意義管理者授權的意義在于：1.管理人員可以從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題。2.可以提高下屬的工作積極性，增強其責任心，并增進工作效率。3.可以增長下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。4.可以充分發(fā)揮下屬的專長，以補救授權者自身才能的不足。三、授權48

（二）授權的過程授權是指管理者將份內的某些工作托付給下屬(或他人)代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權力，使被托付人有相當?shù)淖灾鳈?、行動權。授權的含義包括以下三點：1．分派任務。2．授予權力。3．明確責任（二）授權的過程49

(三)授權的原則為使授權行為達到良好的效果，需要靈活掌握以下原則：1．重要原則。2．明責原則。3．適度原則。4．不可越級授權。

(三)授權的原則50

第五節(jié)組織結構發(fā)展的趨勢進入八十年代以來，在全球化、市場化和信息化三大時代大潮的背景下，組織環(huán)境一方面呈現(xiàn)出復雜多變的發(fā)展趨勢，另一方面又對組織應付這種趨勢提供了一定的技術工具。組織結構總的發(fā)展趨勢表現(xiàn)出非層級制的趨勢，具體表現(xiàn)為扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡化四個基本趨