管理學(xué)第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件

管理學(xué)

主講：經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)主干課程管理學(xué)經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)主干課程1

第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第一節(jié)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序和內(nèi)容第二節(jié)組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第四節(jié)組織的職權(quán)體系設(shè)計(jì)

第三節(jié)組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序和3

學(xué)習(xí)本章的目的和要求

通過本章學(xué)習(xí)，掌握組織設(shè)計(jì)的意義、程序和內(nèi)容，了解組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)。管理學(xué)第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序和內(nèi)容

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因而必須服從科學(xué)的程序。這個(gè)程序一般包括以下幾個(gè)步驟：1.確定組織目標(biāo)。2.確定業(yè)務(wù)內(nèi)容。3.確定組織結(jié)構(gòu)。4.配備職務(wù)人員。5.規(guī)定職責(zé)權(quán)限。6.聯(lián)成一體。

第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序和內(nèi)容5二、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容

要使管理工作盡可能地有效，健全的組織機(jī)構(gòu)是極為必要的。因?yàn)?，組織機(jī)構(gòu)形成一種決定所有各級(jí)管理人員職責(zé)關(guān)系的模式。一個(gè)健全的組織機(jī)構(gòu)一般包括：決策子系統(tǒng)、指揮子系統(tǒng)、參謀子系統(tǒng)、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)。

二、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容6

第二節(jié)組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是確定管理幅度，劃分管理層次。

一、管理幅度管理幅度是指一名主管人員有效地管理直接下屬的人數(shù)。（一）影響管理幅度的因素1.職務(wù)的性質(zhì)。2.工作能力強(qiáng)弱。3.工作本身的性質(zhì)。4.標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度。5.信息反饋情況。

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（二）確定管理幅度的方法1.格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論

ABCD直接的單一關(guān)系：ABACAD直接的多數(shù)關(guān)系:ABCABDABCD

ACBACDACBD

ADBADCADBC交叉關(guān)系:BCCDBDCBDCDB

ABC8

2.變量依據(jù)法

變量依據(jù)法是美國洛克希德導(dǎo)彈與航空公司研究出的一種方法。該方法是通過找出影響中層管理人員管理寬度的六個(gè)關(guān)鍵變量，把這些變量按困難程度排成五級(jí)，并加權(quán)使之反映重要程度，最后加以修正，提出建議的管轄人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值。見表9—1和9—2所示。這種定量地、綜合地研究影響管理寬度的關(guān)鍵因素，為我們確定適當(dāng)寬度指明了方向。

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表9—1影響管理幅度的主要因素及重要程度等級(jí)影響因素一二三四五職能相似性很相似1較相似2一般3較不相似4很不相似5地區(qū)相似性很近1較近2一般3較遠(yuǎn)4很遠(yuǎn)5職能復(fù)雜性很簡(jiǎn)單2較簡(jiǎn)單4一般6較復(fù)雜8很復(fù)雜10指導(dǎo)與控制工作量很小3較小6一般9較大12很大15計(jì)劃工作量很小2較小4一般6較大8很大10協(xié)調(diào)工作量很小2較小4一般6較大8很大10

表9—1影響管理幅度的主要因素及重要程度一二三四五職能10

表9—2推薦管理幅度權(quán)數(shù)總和建議標(biāo)準(zhǔn)管理幅度40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11

表9—2推薦管11

二、管理層次1.管理層次與管理幅度的關(guān)系管理幅度同管理層次成反比關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多。2.扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)按照管理幅度和管理層次的不同，形成兩種結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)是指管理幅度大而管理層次少的結(jié)構(gòu)。

直式結(jié)構(gòu)就是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。

12第三節(jié)組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

一、部門的含義部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。二、劃分部門的原則1.部門力求維持最少2.組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性3.確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)4.檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)。第三節(jié)組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)13三、劃分部門的方法劃分部門的常用方法有以下幾種：1．人數(shù)部門化2．時(shí)間部門化3．職能部門化4．工藝部門化5．產(chǎn)品部門化6．區(qū)域部門化7．顧客部門化

三、劃分部門的方法14第四節(jié)組織的職權(quán)體系設(shè)計(jì)一、職權(quán)（一）職權(quán)的來源權(quán)力是指影響他人或組織行為的能力。職權(quán)則是來源于組織中職位的權(quán)力。1．職權(quán)的來源古典管理理論認(rèn)為，職權(quán)來源于一個(gè)人在組織中的地位，即職權(quán)是沿著組織的指揮命令系統(tǒng)從上至下授予下來的。隨著組織層次的降低，職權(quán)的范圍逐漸變窄。職權(quán)的終極來源是組織的所有者，所有者將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)授予董事會(huì)，董事會(huì)再把部分職權(quán)授予總經(jīng)理，以此類推，層層下授，其結(jié)果使得低層次管理者的職權(quán)要比其上司的職權(quán)要小。

第四節(jié)組織的職權(quán)體系設(shè)計(jì)15

2．影響管理職權(quán)有效性的因素

限制管理職權(quán)有效性的因素主要有：①上級(jí)的職權(quán)。②交叉的職權(quán)。③下級(jí)的個(gè)人權(quán)力。(二)職權(quán)的類型1．直線職權(quán)。直線職權(quán)是一種完整的職權(quán)，擁有直線職權(quán)的人有權(quán)作出決策，有權(quán)進(jìn)行指揮，有權(quán)發(fā)布命令。

2．參謀職權(quán)。參謀職權(quán)是一種有限度的、不完整的職權(quán)。

3．職能職權(quán)。職能職權(quán)是某職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力，這部分職權(quán)大多由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來行使。

2．影響管理職權(quán)有效性的因素16

（三）正確處理三種職權(quán)的關(guān)系1.確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用

確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用，應(yīng)注意兩點(diǎn)：直線主管必須保持獨(dú)立的思考和決斷能力，不能為參謀所左右，參謀應(yīng)多謀，直線應(yīng)善斷；直線主管必須對(duì)計(jì)劃的實(shí)施負(fù)主要責(zé)任，參謀部門只提出計(jì)劃或建議，直線部門必須做出采納這項(xiàng)計(jì)劃的決定，并對(duì)實(shí)施的成果負(fù)主要責(zé)任。2．注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用參謀人員多是某一方面的專家，應(yīng)當(dāng)讓他們根據(jù)客觀情況提建議，而不應(yīng)該左右他們的建議。

3．適當(dāng)限制職能職權(quán)限制職能職權(quán)的使用要注意以下兩點(diǎn)：一要限制職能職權(quán)的使用范圍，二要限制級(jí)別。

（三）正確處理三種職權(quán)的關(guān)系17

二、集權(quán)與分權(quán)(一)集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對(duì)應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。

(二)衡量集權(quán)和分權(quán)程度的標(biāo)志衡量分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個(gè)：1．決策的數(shù)量2．決策的范圍3．決策的重要性4．決策的審核

二、集權(quán)與分權(quán)18

(三)影響分權(quán)程度的因素影響分權(quán)程度的因素有：1．決策的代價(jià)2．政策的一致性。3．組織的規(guī)模4．組織的成長(zhǎng)。5．管理哲學(xué)6．人才的數(shù)量和素質(zhì)。7．控制的可能性8．職能領(lǐng)域。(三)影響分權(quán)程度的因素19

三、授權(quán)分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)，授權(quán)則是各個(gè)層次的管理者都應(yīng)掌握的一門藝術(shù)；分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)，授權(quán)以分權(quán)為前提。（一）授權(quán)的意義管理者授權(quán)的意義在于：1.管理人員可以從日常事務(wù)中解脫出來，專心處理重大問題。2.可以提高下屬的工作積極性，增強(qiáng)其責(zé)任心，并增進(jìn)工作效率。3.可以增長(zhǎng)下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。4.可以充分發(fā)揮下屬的專長(zhǎng)，以補(bǔ)救授權(quán)者自身才能的不足。三、授權(quán)20

（二）授權(quán)的過程授權(quán)是指管理者將份內(nèi)的某些工作托付給下屬(或他人)代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)力，使被托付人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動(dòng)權(quán)。授權(quán)的含義包括以下三點(diǎn)：1．分派任務(wù)。2．授予權(quán)力。3．明確責(zé)任（二）授權(quán)的過程21

(三)授權(quán)的原則為使授權(quán)行為達(dá)到良好的效果，需要靈活掌握以下原則：1．重要原則。2．明責(zé)原則。3．適度原則。4．不可越級(jí)授權(quán)。

(三)授權(quán)的原則22

第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)進(jìn)入八十年代以來，在全球化、市場(chǎng)化和信息化三大時(shí)代大潮的背景下，組織環(huán)境一方面呈現(xiàn)出復(fù)雜多變的發(fā)展趨勢(shì)，另一方面又對(duì)組織應(yīng)付這種趨勢(shì)提供了一定的技術(shù)工具。組織結(jié)構(gòu)總的發(fā)展趨勢(shì)表現(xiàn)出非層級(jí)制的趨勢(shì)，具體表現(xiàn)為扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡(luò)化四個(gè)基本趨勢(shì)。

第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)23

一、組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì)20世紀(jì)90年代初期，西方出現(xiàn)了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“企業(yè)再造”運(yùn)動(dòng)，核心思想是把原來的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化是為了適應(yīng)組織環(huán)境日益復(fù)雜多變所提出的挑戰(zhàn)。它的順暢運(yùn)作需要具備兩個(gè)重要條件：一是現(xiàn)代信息處理和傳輸技術(shù)的巨大進(jìn)步，能夠?qū)Υ罅繌?fù)雜信息進(jìn)行快捷而及時(shí)的處理和傳輸，致使多數(shù)中間組織失去存在的必要。二是組織成員的獨(dú)立工作能力大大提高，管理者向員工大量授權(quán)，組建各種工作團(tuán)隊(duì)，員工承擔(dān)較大的責(zé)任，普通員工與管理者、下級(jí)管理者和上級(jí)管理者之間的關(guān)系由傳統(tǒng)的被動(dòng)執(zhí)行者和發(fā)號(hào)施令者的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新型的團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。

一、組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì)24

二、組織結(jié)構(gòu)的柔性化趨勢(shì)組織結(jié)構(gòu)柔性化的目的是使一個(gè)組織的資源得到充分利用，增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的適應(yīng)能力，它表現(xiàn)為集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。柔性化的典型組織形式是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)、工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目小組等。

三、組織結(jié)構(gòu)的分立化趨勢(shì)分立化，是指從一個(gè)大公司里再分離出幾個(gè)小的公司，把公司總部與下屬單位之間的內(nèi)部性的上下級(jí)關(guān)系變?yōu)橥獠啃缘墓九c公司之間的關(guān)系。分立化分為兩種方式：一種方式是橫向分立，另一種方式是縱向分立。二、組織結(jié)構(gòu)的柔性化趨勢(shì)25

四、組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，越來越多的大公司認(rèn)識(shí)到，龐大的規(guī)模和臃腫的機(jī)構(gòu)設(shè)置不利于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的提高。因此，許多大公司在大量裁員、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和縮小經(jīng)營(yíng)范圍的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新構(gòu)造，突破層級(jí)制組織類型的縱向一體化的特點(diǎn)，組建了由小型、自主和創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)單元構(gòu)成的以橫向一體化為特征的網(wǎng)絡(luò)制組織形式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化，具有兩個(gè)根本特點(diǎn)：一是用特殊的市場(chǎng)手段代替行政手段來聯(lián)結(jié)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間及其與公司總部之間的關(guān)系，二是在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的虛擬功能。四、組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)26

思考題：1.怎樣設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)？2.什么是有效管理幅度？影響管理幅度的因素有哪些？3.如何進(jìn)行部門劃分？4.什么是職權(quán)？職權(quán)有哪些類型？如何處理各類職權(quán)的關(guān)系？5.現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展有哪些趨勢(shì)？思考題：27再見!再見!28管理學(xué)

主講：經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)主干課程管理學(xué)經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)主干課程29

第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)30第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第一節(jié)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序和內(nèi)容第二節(jié)組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第四節(jié)組織的職權(quán)體系設(shè)計(jì)

第三節(jié)組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序和31

學(xué)習(xí)本章的目的和要求

通過本章學(xué)習(xí)，掌握組織設(shè)計(jì)的意義、程序和內(nèi)容，了解組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)。管理學(xué)第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)32第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序和內(nèi)容

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因而必須服從科學(xué)的程序。這個(gè)程序一般包括以下幾個(gè)步驟：1.確定組織目標(biāo)。2.確定業(yè)務(wù)內(nèi)容。3.確定組織結(jié)構(gòu)。4.配備職務(wù)人員。5.規(guī)定職責(zé)權(quán)限。6.聯(lián)成一體。

第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序和內(nèi)容33二、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容

要使管理工作盡可能地有效，健全的組織機(jī)構(gòu)是極為必要的。因?yàn)椋M織機(jī)構(gòu)形成一種決定所有各級(jí)管理人員職責(zé)關(guān)系的模式。一個(gè)健全的組織機(jī)構(gòu)一般包括：決策子系統(tǒng)、指揮子系統(tǒng)、參謀子系統(tǒng)、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)。

二、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容34

第二節(jié)組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是確定管理幅度，劃分管理層次。

一、管理幅度管理幅度是指一名主管人員有效地管理直接下屬的人數(shù)。（一）影響管理幅度的因素1.職務(wù)的性質(zhì)。2.工作能力強(qiáng)弱。3.工作本身的性質(zhì)。4.標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度。5.信息反饋情況。

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（二）確定管理幅度的方法1.格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論

ABCD直接的單一關(guān)系：ABACAD直接的多數(shù)關(guān)系:ABCABDABCD

ACBACDACBD

ADBADCADBC交叉關(guān)系:BCCDBDCBDCDB

ABC36

2.變量依據(jù)法

變量依據(jù)法是美國洛克希德導(dǎo)彈與航空公司研究出的一種方法。該方法是通過找出影響中層管理人員管理寬度的六個(gè)關(guān)鍵變量，把這些變量按困難程度排成五級(jí)，并加權(quán)使之反映重要程度，最后加以修正，提出建議的管轄人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值。見表9—1和9—2所示。這種定量地、綜合地研究影響管理寬度的關(guān)鍵因素，為我們確定適當(dāng)寬度指明了方向。

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表9—1影響管理幅度的主要因素及重要程度等級(jí)影響因素一二三四五職能相似性很相似1較相似2一般3較不相似4很不相似5地區(qū)相似性很近1較近2一般3較遠(yuǎn)4很遠(yuǎn)5職能復(fù)雜性很簡(jiǎn)單2較簡(jiǎn)單4一般6較復(fù)雜8很復(fù)雜10指導(dǎo)與控制工作量很小3較小6一般9較大12很大15計(jì)劃工作量很小2較小4一般6較大8很大10協(xié)調(diào)工作量很小2較小4一般6較大8很大10

表9—1影響管理幅度的主要因素及重要程度一二三四五職能38

表9—2推薦管理幅度權(quán)數(shù)總和建議標(biāo)準(zhǔn)管理幅度40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11

表9—2推薦管39

二、管理層次1.管理層次與管理幅度的關(guān)系管理幅度同管理層次成反比關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多。2.扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)按照管理幅度和管理層次的不同，形成兩種結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)是指管理幅度大而管理層次少的結(jié)構(gòu)。

直式結(jié)構(gòu)就是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。

40第三節(jié)組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

一、部門的含義部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。二、劃分部門的原則1.部門力求維持最少2.組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性3.確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)4.檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)。第三節(jié)組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)41三、劃分部門的方法劃分部門的常用方法有以下幾種：1．人數(shù)部門化2．時(shí)間部門化3．職能部門化4．工藝部門化5．產(chǎn)品部門化6．區(qū)域部門化7．顧客部門化

三、劃分部門的方法42第四節(jié)組織的職權(quán)體系設(shè)計(jì)一、職權(quán)（一）職權(quán)的來源權(quán)力是指影響他人或組織行為的能力。職權(quán)則是來源于組織中職位的權(quán)力。1．職權(quán)的來源古典管理理論認(rèn)為，職權(quán)來源于一個(gè)人在組織中的地位，即職權(quán)是沿著組織的指揮命令系統(tǒng)從上至下授予下來的。隨著組織層次的降低，職權(quán)的范圍逐漸變窄。職權(quán)的終極來源是組織的所有者，所有者將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)授予董事會(huì)，董事會(huì)再把部分職權(quán)授予總經(jīng)理，以此類推，層層下授，其結(jié)果使得低層次管理者的職權(quán)要比其上司的職權(quán)要小。

第四節(jié)組織的職權(quán)體系設(shè)計(jì)43

2．影響管理職權(quán)有效性的因素

限制管理職權(quán)有效性的因素主要有：①上級(jí)的職權(quán)。②交叉的職權(quán)。③下級(jí)的個(gè)人權(quán)力。(二)職權(quán)的類型1．直線職權(quán)。直線職權(quán)是一種完整的職權(quán)，擁有直線職權(quán)的人有權(quán)作出決策，有權(quán)進(jìn)行指揮，有權(quán)發(fā)布命令。

2．參謀職權(quán)。參謀職權(quán)是一種有限度的、不完整的職權(quán)。

3．職能職權(quán)。職能職權(quán)是某職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力，這部分職權(quán)大多由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來行使。

2．影響管理職權(quán)有效性的因素44

（三）正確處理三種職權(quán)的關(guān)系1.確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用

確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用，應(yīng)注意兩點(diǎn)：直線主管必須保持獨(dú)立的思考和決斷能力，不能為參謀所左右，參謀應(yīng)多謀，直線應(yīng)善斷；直線主管必須對(duì)計(jì)劃的實(shí)施負(fù)主要責(zé)任，參謀部門只提出計(jì)劃或建議，直線部門必須做出采納這項(xiàng)計(jì)劃的決定，并對(duì)實(shí)施的成果負(fù)主要責(zé)任。2．注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用參謀人員多是某一方面的專家，應(yīng)當(dāng)讓他們根據(jù)客觀情況提建議，而不應(yīng)該左右他們的建議。

3．適當(dāng)限制職能職權(quán)限制職能職權(quán)的使用要注意以下兩點(diǎn)：一要限制職能職權(quán)的使用范圍，二要限制級(jí)別。

（三）正確處理三種職權(quán)的關(guān)系45

二、集權(quán)與分權(quán)(一)集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對(duì)應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。

(二)衡量集權(quán)和分權(quán)程度的標(biāo)志衡量分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個(gè)：1．決策的數(shù)量2．決策的范圍3．決策的重要性4．決策的審核

二、集權(quán)與分權(quán)46

(三)影響分權(quán)程度的因素影響分權(quán)程度的因素有：1．決策的代價(jià)2．政策的一致性。3．組織的規(guī)模4．組織的成長(zhǎng)。5．管理哲學(xué)6．人才的數(shù)量和素質(zhì)。7．控制的可能性8．職能領(lǐng)域。(三)影響分權(quán)程度的因素47

三、授權(quán)分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)，授權(quán)則是各個(gè)層次的管理者都應(yīng)掌握的一門藝術(shù)；分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)，授權(quán)以分權(quán)為前提。（一）授權(quán)的意義管理者授權(quán)的意義在于：1.管理人員可以從日常事務(wù)中解脫出來，專心處理重大問題。2.可以提高下屬的工作積極性，增強(qiáng)其責(zé)任心，并增進(jìn)工作效率。3.可以增長(zhǎng)下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。4.可以充分發(fā)揮下屬的專長(zhǎng)，以補(bǔ)救授權(quán)者自身才能的不足。三、授權(quán)48

（二）授權(quán)的過程授權(quán)是指管理者將份內(nèi)的某些工作托付給下屬(或他人)代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)力，使被托付人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動(dòng)權(quán)。授權(quán)的含義包括以下三點(diǎn)：1．分派任務(wù)。2．授予權(quán)力。3．明確責(zé)任（二）授權(quán)的過程49

(三)授權(quán)的原則為使授權(quán)行為達(dá)到良好的效果，需要靈活掌握以下原則：1．重要原則。2．明責(zé)原則。3．適度原則。4．不可越級(jí)授權(quán)。

(三)授權(quán)的原則50

第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)進(jìn)入八十年代以來，在全球化、市場(chǎng)化和信息化三大時(shí)代大潮的背景下，組織環(huán)境一方面呈現(xiàn)出復(fù)雜多變的發(fā)展趨勢(shì)，另一方面又對(duì)組織應(yīng)付這種趨勢(shì)提供了一定的技術(shù)工具。組織結(jié)構(gòu)總的發(fā)展趨勢(shì)表現(xiàn)出非層級(jí)制的趨勢(shì)，具體表現(xiàn)為扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡(luò)化四個(gè)基本趨