第九講跨國公司的人力資源管理課件

跨國公司的人力資源管理跨國公司的特殊管理背景------不同文化環(huán)境跨國公司管理人員的選拔與招聘跨國公司國際管理人員的培訓(xùn)與發(fā)展跨國公司國際管理人員的評(píng)價(jià)與工資待遇跨國公司的駐外勞工管理跨國公司的人力資源管理跨國公司的特殊管理背景------不跨國公司成為經(jīng)濟(jì)全球化的主要載體和表現(xiàn)形式，其競(jìng)爭(zhēng)力不僅體現(xiàn)于擁有雄厚資本、先進(jìn)技術(shù)、馳名品牌、完善的銷售網(wǎng)絡(luò)以及科學(xué)的管理等諸多方面，更重要的是先進(jìn)的人才理念和人力資源全球配置的能力。與傳統(tǒng)跨國公司的殖民化掠奪型人力資源配置方式相比，現(xiàn)代跨國公司的人力資源配制理念和戰(zhàn)略都發(fā)生了本質(zhì)的變化?？鐕境蔀榻?jīng)濟(jì)全球化的主要載體和表現(xiàn)形式，其競(jìng)爭(zhēng)力不僅體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)成功的國際化經(jīng)營(yíng)首先取決于其人力資源國際化配置的能力和水平。一份對(duì)跨國公司最高管理層的調(diào)查結(jié)果顯示，在企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)最重要的60項(xiàng)工作中，有12項(xiàng)與人力資源管理相關(guān)。隨著市場(chǎng)全球化和競(jìng)爭(zhēng)國際化的趨勢(shì)不斷增強(qiáng)，跨國公司的人力資源配置也逐漸由最初的殖民化向本土化、區(qū)域化和國際化發(fā)展。一個(gè)企業(yè)成功的國際化經(jīng)營(yíng)首先取決于其人力資源國際化配置的能力跨國公司人力資源管理的特殊問題------不同文化環(huán)境

跨國公司除了必須應(yīng)付一般國內(nèi)企業(yè)所面臨的共同的人力資源管理問題之外,還必須處理一系列特殊的人力資源管理問題。比如,原來很好的管理經(jīng)驗(yàn)在海外子公司突然不那么有效了，海外子公司的效益莫名其妙不如本部，精明強(qiáng)干的外派人員不適應(yīng)國外的環(huán)境等。就其原因，人們把目光轉(zhuǎn)向了不同的文化背景，從文化差異中揭開了海外子公司效益下降的原因。跨國公司人力資源管理的特殊問題------不同文化環(huán)境文化的三個(gè)層次正規(guī)系統(tǒng)層次一套無人爭(zhēng)辯的原則，如宗教規(guī)定。非正規(guī)系統(tǒng)層次沒有專門定義，但可以習(xí)得的態(tài)度、習(xí)慣等。技術(shù)層次系統(tǒng)文化的三個(gè)層次正規(guī)系統(tǒng)層次文化差異語言價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則工作動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀時(shí)間觀合作觀變革觀與風(fēng)險(xiǎn)觀教育宗教風(fēng)俗習(xí)慣法律制度文化差異語言跨國公司管理人員的選拔與招聘跨國公司選拔管理人員的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)能力、管理能力、適應(yīng)能力、動(dòng)機(jī)跨國公司管理人員的來源母國、東道國、第三國跨國公司管理人員的吸收和遴選工作測(cè)試、晤談、評(píng)議中心跨國公司管理人員的選拔與招聘跨國公司選拔管理人員的標(biāo)準(zhǔn)跨國公司國際管理人員的培訓(xùn)與發(fā)展一、跨國公司國際管理人員的培訓(xùn)培訓(xùn)對(duì)象培訓(xùn)方式培訓(xùn)內(nèi)容與方法二、跨國公司管理人員的發(fā)展管理人員發(fā)展規(guī)劃跨國公司國際管理人員的培訓(xùn)與發(fā)展一、跨國公司國際管理人員的培培訓(xùn)對(duì)象外派人員的培訓(xùn)所在國員工的培訓(xùn)第三國員工的培訓(xùn)培訓(xùn)對(duì)象外派人員的培訓(xùn)外派人員培訓(xùn)內(nèi)容與層次1、了解文化差異以及對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響2、了解態(tài)度的形成模式以及對(duì)行為的影響3、提供所在國的具體情況4、語言學(xué)習(xí)、環(huán)境適應(yīng)外派人員培訓(xùn)內(nèi)容與層次1、了解文化差異以及對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響東道國員工培訓(xùn)公司經(jīng)營(yíng)理念企業(yè)文化及規(guī)章制度外語選派到母公司接受培訓(xùn)東道國員工培訓(xùn)公司經(jīng)營(yíng)理念跨國公司管理人員的評(píng)議與工資待遇跨國公司管理人員的評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的有效性與靈活性跨國公司國際管理人員的工資待遇一般，海外人員的報(bào)酬較高報(bào)酬結(jié)構(gòu)與報(bào)酬支付非貨幣形式的報(bào)酬跨國公司管理人員的評(píng)議與工資待遇跨國公司管理人員的評(píng)價(jià)先進(jìn)的薪酬制度成為人力資源配置的重要激勵(lì)機(jī)制

跨國公司制定國際薪酬政策具有以下特點(diǎn)，一是激勵(lì)性，即薪酬政策是跨國公司最重要的激勵(lì)機(jī)制。二是調(diào)動(dòng)性，即能將人才吸引到最需要的地方并能留住他們，尤其是有利于公司以最經(jīng)濟(jì)的方式調(diào)動(dòng)駐外人員。三是公平性，即使居住在國外和國內(nèi)同一職位水平的人員具有平等的購買力。薪酬激勵(lì)體現(xiàn)最為明顯的是總經(jīng)理報(bào)酬。美國企業(yè)普遍以高工資收入和認(rèn)購股權(quán)兩種做法來提高首席執(zhí)行官的報(bào)酬。"僅在1999年，美國首席執(zhí)行官的平均年收入已接近1000美萬，大約是與其身體等重的黃金價(jià)值的12-13倍。"在最近5年首席執(zhí)行官的總報(bào)酬中，迪斯尼公司為6億美元以上，通用電氣為1.6億美元以上，美國在線為2億美元以上?；萜帐紫瘓?zhí)行官一年總收入為8000-9000萬美元。此外，認(rèn)股權(quán)已經(jīng)成為一種普遍形式，20世紀(jì)80年代初，美國首席執(zhí)行官收入中只有2%來自認(rèn)股權(quán)，而1999年則超過50%。

先進(jìn)的薪酬制度成為人力資源配置的重要激勵(lì)機(jī)制

跨國公司制《財(cái)富》雜志曾做過報(bào)道，聘用一位具有15年工作經(jīng)驗(yàn)的當(dāng)?shù)刂袊?jīng)理的費(fèi)用低于70000美元，而聘用一位美國籍首席財(cái)務(wù)官則要花費(fèi)300000美元。目前，中國企業(yè)高管人員的薪酬水平與跨國公司相比具有天壤之別。不僅如此，由于大中型國有企業(yè)薪酬由上級(jí)政府決定，往往同工不能同酬?！敦?cái)富》雜志曾做過報(bào)道，聘用一位具有15年工作經(jīng)驗(yàn)的當(dāng)?shù)刂袊げ煌暄芯勘砻?，跨國公司在華子公司中，外籍員工、中國本地員工和回國者之間的薪酬水平呈現(xiàn)明顯的差距。同工不同酬研究表明，跨國公司在華子公司中，外籍員工、中國本地跨國公司駐外勞工管理勞動(dòng)力市場(chǎng)的差異

勞工招聘

培訓(xùn)與開發(fā)勞工報(bào)酬跨國公司駐外勞工管理勞動(dòng)力市場(chǎng)的差異勞動(dòng)力市場(chǎng)的差異

生產(chǎn)方式勞動(dòng)力的國際流動(dòng)勞動(dòng)力穩(wěn)定性就業(yè)保證勞動(dòng)力市場(chǎng)的差異

生產(chǎn)方式勞工招聘

廣告學(xué)校工會(huì)職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)勞工招聘跨國公司人力資源績(jī)效管理為各種類型的員工確立目標(biāo)明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)誰來考評(píng)跨國公司人力資源績(jī)效管理為各種類型的員工確立目標(biāo)人力資源管理的本土化人力資源的本土化管理模式的本土化人力資源管理的本土化人力資源的本土化本土化的人力資源戰(zhàn)略對(duì)于跨國公司的人力資源戰(zhàn)略來說，沒有為了本土化的本土化，本土化的目的在于支持其全球化戰(zhàn)略。2005年1月4日，諾基亞(中國)投資有限公司重組了四家在華的生產(chǎn)型合資企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了從全球到中國，再由中國支持全球的規(guī)劃。諾基亞宣稱，21世紀(jì)將把中國作為其全球的人才基地，為世界各地提供全面的高級(jí)人才支持。普華永道2004年發(fā)布的人才本土化研究報(bào)告聲稱：成本將不再是企業(yè)在選擇本地人和外籍人時(shí)主要考慮的問題，取舍標(biāo)準(zhǔn)將完全回歸到能力。目前，跨國公司在華設(shè)立的研發(fā)中心達(dá)600家左右，吸引他們的主要是中國物美價(jià)廉的技術(shù)人力資源。微軟是在中國設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)的最多的公司之一，目前在華設(shè)立了五個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，其中在華的微軟亞洲研究院有研究員170人左右，是微軟在美國本土以外成立的第二個(gè)全球性研發(fā)機(jī)構(gòu)，其中許多是行業(yè)的國際著名專家和海外華人學(xué)者。

本土化的人力資源戰(zhàn)略對(duì)于跨國公司的人力資源戰(zhàn)略來說，沒有為了技術(shù)人才和高層管理人才成為全球化人才戰(zhàn)略的中心

全球化人才戰(zhàn)略即跨國公司在全球范圍內(nèi)挑選合適崗位的人才，主要是技術(shù)人才和高層管理人才。充足的高質(zhì)量技術(shù)研發(fā)人才是跨國公司得以持續(xù)獲取壟斷利潤(rùn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，而高層管理人才則是支撐其龐大的國際化體系運(yùn)營(yíng)的舵手。隨著國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和跨國公司自身的全球化發(fā)展，僅僅依靠母國的人才難以滿足其日益發(fā)展的國際性研發(fā)和管理的需求，也難以應(yīng)對(duì)更高層面的國際市場(chǎng)挑戰(zhàn)，因此，跨國公司必須廣泛招募全球一流的科技人才和高層管理人才，以保證它的技術(shù)開發(fā)和國際化管理處于世界領(lǐng)先水平，保持競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。技術(shù)人才和高層管理人才成為全球化人才戰(zhàn)略的中心

全球化人全世界科技移民總?cè)藬?shù)的40%到了美國。近年來，隨著跨國公司研發(fā)的國際化對(duì)國際化科技人才的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。美國一直處于吸引人才的領(lǐng)先地位，1995年，美國科學(xué)家和工程師項(xiàng)目的工作人員達(dá)1200萬，其中72%的人員生于發(fā)展中國家，23%擁有博士學(xué)位的人出生地不是美國，在計(jì)算機(jī)行業(yè)中這個(gè)比例高達(dá)40%。許多跨國公司都在海外設(shè)有大量的研發(fā)機(jī)構(gòu)。西門子公司僅在國外設(shè)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)就達(dá)15個(gè)；荷蘭菲利浦公司在5個(gè)發(fā)達(dá)國家設(shè)立了7個(gè)研發(fā)中心；日本跨國公司在歐美建立了數(shù)百個(gè)研發(fā)基地，雇傭當(dāng)?shù)匮芯咳藛T近萬人?？鐕究是笕瞬?，微軟公司負(fù)責(zé)平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)工作的重要領(lǐng)導(dǎo)大師JimAllchin就經(jīng)過了比爾·蓋茨"三顧茅廬"；IBM著名的深藍(lán)計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)者許峰雄博士之所以能夠加盟微軟公司，也歸功于此前公司曾追蹤5年之久的不懈努力。

全世界科技移民總?cè)藬?shù)的40%到了美國。近年來，隨著跨國公司研近年來，在一個(gè)跨國公司的董事會(huì)或經(jīng)理層中往往聚集了來自許多不同國籍的高層管理人才。瑞典跨國公司伊萊克斯的首席執(zhí)行官聲稱，在聘用高級(jí)管理人員時(shí)并不局限于其所在國家，只要他具有適合該職務(wù)的能力就行。雀巢公司董事會(huì)由6個(gè)國籍的經(jīng)營(yíng)、法律等方面的專家搭建而成，執(zhí)行董事會(huì)（相當(dāng)于經(jīng)理層）的成員由來自10個(gè)不同國家的經(jīng)營(yíng)專家組成，位于瑞士韋威的雀巢總部則由80多個(gè)國家的員工構(gòu)成。這種大面積高管階層國際化的現(xiàn)象在傳統(tǒng)跨國公司中是不可能見到的，也是現(xiàn)代跨國公司人才國際化最顯著的標(biāo)志。它不僅使跨國公司的管理效率得到了新的提高，同時(shí)也進(jìn)一步增加了它的開放性和與世界的融合性，成為真正意義上的全球公司。從另一方面也可以看出，人才競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為跨國公司競(jìng)爭(zhēng)的核心。

近年來，在一個(gè)跨國公司的董事會(huì)或經(jīng)理層中往往聚集了來自許多不雀巢公司是跨國化程度最高的公司，其在瑞士以外各地的資產(chǎn)占87%，銷售額占98%，員工數(shù)占97%。西門子公司（中國）21000名員工中，僅有1%左右的外籍員工。諾基亞在中國員工總數(shù)超過5500人，本地化程度達(dá)95%以上，許多中高層管理職務(wù)都由本地員工擔(dān)任。諾基亞公司（中國）在招聘程序中，一個(gè)職位首先向中國人才庫開放，如果60天內(nèi)招不到合適的人，再向港臺(tái)地區(qū)和東南亞國家區(qū)域的人才開放，最后再向全球人才招募。雀巢公司是跨國化程度最高的公司，其在瑞士以外各地的資產(chǎn)占87人力資源的本土化配置近年來，跨國公司在東道國大力實(shí)施本土化戰(zhàn)略，這種本土化已經(jīng)從單純生產(chǎn)發(fā)展到包括生產(chǎn)、研發(fā)、采購等各個(gè)環(huán)節(jié)，其目的是推動(dòng)其全球化戰(zhàn)略。本土化的核心是人力資源的本土化配置。主要表現(xiàn)在：海外子公司人力資源配置已經(jīng)由局部本土化發(fā)展到全面本土化；由傳統(tǒng)的單純低端人才（普通員工、一般技能）本土化發(fā)展到高端人才（高管人員、研發(fā)人才）本土化。跨國公司海外子公司的全部或大部分重要職位都逐漸由東道國的本地人才擔(dān)任，在其海外設(shè)立的研發(fā)中心也大量雇傭本地的科技人才。人力資源的本土化配置近年來，跨國公司在東道國大力實(shí)施本土化戰(zhàn)問題外派失敗歸國問題稅收問題勞動(dòng)關(guān)系問題人力資源管理的本土化------問題外派失敗培訓(xùn)與開發(fā)成為優(yōu)化人力資源配置的重要方式當(dāng)跨國公司成功地獲取人力資源后，如何對(duì)其繼續(xù)保持和施加影響，跨國公司采用各種形式的培訓(xùn)，使員工文化理念、技術(shù)等方面適應(yīng)母公司需要，成為國際型人才，以實(shí)現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步優(yōu)化，支持企業(yè)戰(zhàn)略的有效貫徹和實(shí)施。許多跨國公司都有自己的培訓(xùn)理念和戰(zhàn)略。雀巢公司自1998年以來，在中國推出了滾動(dòng)培訓(xùn)項(xiàng)目（CCAT），強(qiáng)調(diào)雀巢文化和卓越經(jīng)營(yíng)的主要特征，改變溝通態(tài)度和團(tuán)隊(duì)合作，所有員工都參加了培訓(xùn)。諾基亞的中國人力資源戰(zhàn)略則是通過吸收、培養(yǎng)和激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展，重點(diǎn)培養(yǎng)中層以上本地人才在商務(wù)、技術(shù)和管理方面的技能。

培訓(xùn)與開發(fā)成為優(yōu)化人力資源配置的重要方式當(dāng)跨國公司成功地跨國公司培訓(xùn)與開發(fā)的主要方式，一是建立專業(yè)學(xué)校進(jìn)行培訓(xùn)。許多跨國公司建立了自己的"大學(xué)"或"學(xué)校"，而且數(shù)量不斷增加。摩托羅拉大學(xué)，麥當(dāng)勞大學(xué)以及迪斯尼大學(xué)、愛立信管理學(xué)院等都是專為母公司培訓(xùn)各種國際化人才的場(chǎng)所。諾基亞分別在中國、美國、歐洲以及亞太地區(qū)設(shè)有四所諾基亞學(xué)院，其宗旨是為創(chuàng)建持續(xù)學(xué)習(xí)的環(huán)境和支持員工不斷的成長(zhǎng)，并最終確保企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的穩(wěn)步提升。西門子公司與1997年10月在北京成立了西門子管理學(xué)院，每年有6000人參加各種培訓(xùn)，到2003年，有1000名本地經(jīng)理人參加了全面培訓(xùn)?？鐕九嘤?xùn)與開發(fā)的主要方式，一是建立專業(yè)學(xué)校進(jìn)行培訓(xùn)。許多二是送出去培訓(xùn)?？鐕具€定期將公司員工送回母公司或世界著名院校接受培訓(xùn)。松下公司每年"輸入"100名海外經(jīng)理，讓他們與日本總部的同事一起工作。2001年以來，雀巢公司陸續(xù)將中國公司重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑國際管理學(xué)院參加特別培訓(xùn)二是送出去培訓(xùn)。跨國公司還定期將公司員工送回母公司或世界著名三是儲(chǔ)備新生力量。微軟公司為了保持人才戰(zhàn)略的可持續(xù)性，尤其注重在大量?jī)?yōu)秀高校畢業(yè)生中選拔人才。正如比爾蓋茨所說："從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，潛質(zhì)更有價(jià)值"。愛立信中國公司每年招聘60-80名大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，這些新來的大學(xué)生大部分要接受一年左右的培訓(xùn)，還有一部分要在不同崗位上輪換，一年后再?zèng)Q定他的適合崗位。同時(shí)愛立信還設(shè)有人才庫對(duì)儲(chǔ)備的優(yōu)秀的后備人才建立了內(nèi)部提拔制度。諾基亞則制定接班人計(jì)劃，有步驟地培養(yǎng)未來高層職位的本地接班人。四是設(shè)有獎(jiǎng)學(xué)金制度。如，聯(lián)合技術(shù)公司根據(jù)獎(jiǎng)學(xué)金計(jì)劃負(fù)責(zé)支付員工的全部學(xué)習(xí)費(fèi)用，并向完成學(xué)業(yè)獲得相應(yīng)文憑的員工贈(zèng)送一定額度的公司股票。目前，已經(jīng)有12000人以上全球各地員工借助獎(jiǎng)學(xué)金完成了不同學(xué)業(yè)。

三是儲(chǔ)備新生力量。微軟公司為了保持人才戰(zhàn)略的可持續(xù)性，尤其注跨國公司管理子公司和為子公司配備人員的方法，即民族中心法、多中心法、地區(qū)中心法和全球中心法。民族中心法是國外的子公司很少有自治權(quán)，公司總部進(jìn)行戰(zhàn)略性的決策，國內(nèi)與國外公司的主要職位由總公司的管理人員來擔(dān)任。

跨國公司管理子公司和為子公司配備人員多中心法多中心法是將各子公司看成是獨(dú)立的實(shí)體，具有一定的決策權(quán)，子公司由當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行管理，但這些管理人員是不可能被提拔到總公司任職的。多中心法多中心法是將各子公司看成是獨(dú)立的實(shí)體，具有一定的決策地區(qū)中心法地區(qū)中心法體現(xiàn)了跨國公司地區(qū)人才戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)，人員可以到外國任職，但只能在一個(gè)特定的區(qū)域內(nèi)，地區(qū)經(jīng)理不可能被提拔到總公司任職。地區(qū)中心法地區(qū)中心法體現(xiàn)了跨國公司地區(qū)人才戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)，人全球中心法則而全球中心法則是從世界范圍看待它的經(jīng)營(yíng)管理，無論是總公司還是子公司，它們的每一個(gè)部分都在運(yùn)用本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出貢獻(xiàn)。它們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)有著綜合性的業(yè)務(wù)，它們只強(qiáng)調(diào)能力而不介意所聘人員的國籍。目前的跨國公司已經(jīng)越來越多地以全球?yàn)橹行呐渲萌肆Y源。目前，摩根士丹利在全球5萬多名員工中，超過120種不同國籍和90種語言，分駐全球28個(gè)國家的600多個(gè)辦事處，形成了全球覆蓋的金融網(wǎng)絡(luò)。全球中心法則而全球中心法則是從世界范圍看待它的經(jīng)營(yíng)管理，無論海爾的跨文化人力資源管理海爾美國分公司人力資源管理模式探討海爾的跨文化人力資源管理海爾美國分公司人力資源管理模式探討人人是才子，相馬不賽馬海爾是至今唯一被搬上哈佛大學(xué)講壇加以探討的中國企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業(yè)領(lǐng)軍角色的企業(yè)，其成功與良好的用人機(jī)制密切相關(guān)。海爾提出的"賽馬不相馬"的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場(chǎng)效果，人人都有平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，"能者上，庸者下"；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的"仕途漫漫"。海爾的用人理念企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然也不例外。古人日："用人不疑，疑人不用"，韓愈曰："世有伯樂，然后有千里馬"。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，卻明確提出；所謂"用人不疑，疑人不用"是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張"人人是人才，賽馬不相馬"，即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免"伯樂"相馬過程中的主觀局限性和片面性。人人是才子，相馬不賽馬海爾是至今唯一被搬上哈佛大學(xué)講壇加以探按照以往的中國式的用人慣例，所謂“疑人不用，用人不疑”，指要了解屬下的方方面面，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并且權(quán)宜用之。這就導(dǎo)致很多時(shí)候許多優(yōu)秀人才因“一葉障目”，由于自身的某一些缺憾失去了追適合的崗位;而不少的“中庸”之才卻可以憑借所謂“全才”，走馬上任。海爾總裁張瑞敏針對(duì)干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂"用人不疑，疑人不用"在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床?！逗柛飞弦苍珜憣Ｎ挠懻摯藛栴}。該文指出，通過賽馬賽出了人前面，就看你自己的了。""兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長(zhǎng)處。"“第九講跨國公司的人力資源管理施夷達(dá)人以制夷張瑞敏坦言，在美國的海爾，部門的領(lǐng)導(dǎo)與自己的成果掛鉤，海爾在美國的工廠雇的就是美國當(dāng)?shù)厝?。海爾?duì)美國的雇員是有指標(biāo)，有要求的，并不是他們完成了多少銷售額就可以了，而是要在美國建立信譽(yù)、建立網(wǎng)絡(luò)。在美國成立了美國海爾貿(mào)易公司，經(jīng)理有25萬美金的年薪，而且這僅僅是底薪，做的好的話還有加薪的機(jī)會(huì)。張瑞敏說："我付出這么大的代價(jià)，你要我的錢，我要我的效果，你必須能拿出效果供我考核。"施夷達(dá)人以制夷張瑞敏坦言，在美國的海爾，部門的領(lǐng)導(dǎo)與自己的成為了加快國際化進(jìn)程，海爾的做法是，先把“洋人”“海爾化”，再有“海爾化”了的“洋人”來實(shí)現(xiàn)海爾國際化的目標(biāo)。這其中的關(guān)鍵是怎樣才能是“洋人”“海爾化”--海爾以企業(yè)文化為核心，通過各種形式讓他們認(rèn)同海爾的價(jià)值觀。美國海爾貿(mào)易公司總裁賈邁爾、歐洲海爾貿(mào)易公司總裁亞默瑞，現(xiàn)在都成了地道的海爾人。賈邁爾說："我愛海爾，它帶給我永遠(yuǎn)創(chuàng)新的精神。"亞默瑞起初在歐洲的著名的跨國公司工作，后來成立了自己的公司，專為GE、惠爾浦和西門子等名牌家電做銷售代理，于1998年加入海爾。亞默瑞的工作方式和工作作風(fēng)都已經(jīng)"海爾化"了：節(jié)奏緊張，分秒必爭(zhēng)，與市場(chǎng)保持"零距離".他說："錢對(duì)我不重要，我給海爾感，不是為了錢。我沒有孩子，沒有人繼承我的財(cái)產(chǎn)。我看重的是海爾的事業(yè)。"為了加快國際化進(jìn)程，海爾的做法是，先把“洋人”“海爾化”，再入鄉(xiāng)隨俗，融入多元文化海爾的全球化理念正在一步步的向前推進(jìn)，而世界各地的海爾也正積極的進(jìn)行著本地化的改良。造就當(dāng)?shù)厝说暮?，而?/p>

中國海爾在當(dāng)?shù)?。海爾在美國建廠好比是播下了一粒種子，通過人力資源的本地化，海爾希望實(shí)現(xiàn)的不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品的移植，而是在當(dāng)?shù)卦铝烁⒊砷L(zhǎng)為茂密森林的海爾。入鄉(xiāng)隨俗，融入多元文化海爾的全球化理念正在一步步的向前推進(jìn)，演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！

跨國公司的人力資源管理跨國公司的特殊管理背景------不同文化環(huán)境跨國公司管理人員的選拔與招聘跨國公司國際管理人員的培訓(xùn)與發(fā)展跨國公司國際管理人員的評(píng)價(jià)與工資待遇跨國公司的駐外勞工管理跨國公司的人力資源管理跨國公司的特殊管理背景------不跨國公司成為經(jīng)濟(jì)全球化的主要載體和表現(xiàn)形式，其競(jìng)爭(zhēng)力不僅體現(xiàn)于擁有雄厚資本、先進(jìn)技術(shù)、馳名品牌、完善的銷售網(wǎng)絡(luò)以及科學(xué)的管理等諸多方面，更重要的是先進(jìn)的人才理念和人力資源全球配置的能力。與傳統(tǒng)跨國公司的殖民化掠奪型人力資源配置方式相比，現(xiàn)代跨國公司的人力資源配制理念和戰(zhàn)略都發(fā)生了本質(zhì)的變化?？鐕境蔀榻?jīng)濟(jì)全球化的主要載體和表現(xiàn)形式，其競(jìng)爭(zhēng)力不僅體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)成功的國際化經(jīng)營(yíng)首先取決于其人力資源國際化配置的能力和水平。一份對(duì)跨國公司最高管理層的調(diào)查結(jié)果顯示，在企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)最重要的60項(xiàng)工作中，有12項(xiàng)與人力資源管理相關(guān)。隨著市場(chǎng)全球化和競(jìng)爭(zhēng)國際化的趨勢(shì)不斷增強(qiáng)，跨國公司的人力資源配置也逐漸由最初的殖民化向本土化、區(qū)域化和國際化發(fā)展。一個(gè)企業(yè)成功的國際化經(jīng)營(yíng)首先取決于其人力資源國際化配置的能力跨國公司人力資源管理的特殊問題------不同文化環(huán)境

跨國公司除了必須應(yīng)付一般國內(nèi)企業(yè)所面臨的共同的人力資源管理問題之外,還必須處理一系列特殊的人力資源管理問題。比如,原來很好的管理經(jīng)驗(yàn)在海外子公司突然不那么有效了，海外子公司的效益莫名其妙不如本部，精明強(qiáng)干的外派人員不適應(yīng)國外的環(huán)境等。就其原因，人們把目光轉(zhuǎn)向了不同的文化背景，從文化差異中揭開了海外子公司效益下降的原因?？鐕救肆Y源管理的特殊問題------不同文化環(huán)境文化的三個(gè)層次正規(guī)系統(tǒng)層次一套無人爭(zhēng)辯的原則，如宗教規(guī)定。非正規(guī)系統(tǒng)層次沒有專門定義，但可以習(xí)得的態(tài)度、習(xí)慣等。技術(shù)層次系統(tǒng)文化的三個(gè)層次正規(guī)系統(tǒng)層次文化差異語言價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則工作動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀時(shí)間觀合作觀變革觀與風(fēng)險(xiǎn)觀教育宗教風(fēng)俗習(xí)慣法律制度文化差異語言跨國公司管理人員的選拔與招聘跨國公司選拔管理人員的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)能力、管理能力、適應(yīng)能力、動(dòng)機(jī)跨國公司管理人員的來源母國、東道國、第三國跨國公司管理人員的吸收和遴選工作測(cè)試、晤談、評(píng)議中心跨國公司管理人員的選拔與招聘跨國公司選拔管理人員的標(biāo)準(zhǔn)跨國公司國際管理人員的培訓(xùn)與發(fā)展一、跨國公司國際管理人員的培訓(xùn)培訓(xùn)對(duì)象培訓(xùn)方式培訓(xùn)內(nèi)容與方法二、跨國公司管理人員的發(fā)展管理人員發(fā)展規(guī)劃跨國公司國際管理人員的培訓(xùn)與發(fā)展一、跨國公司國際管理人員的培培訓(xùn)對(duì)象外派人員的培訓(xùn)所在國員工的培訓(xùn)第三國員工的培訓(xùn)培訓(xùn)對(duì)象外派人員的培訓(xùn)外派人員培訓(xùn)內(nèi)容與層次1、了解文化差異以及對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響2、了解態(tài)度的形成模式以及對(duì)行為的影響3、提供所在國的具體情況4、語言學(xué)習(xí)、環(huán)境適應(yīng)外派人員培訓(xùn)內(nèi)容與層次1、了解文化差異以及對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響東道國員工培訓(xùn)公司經(jīng)營(yíng)理念企業(yè)文化及規(guī)章制度外語選派到母公司接受培訓(xùn)東道國員工培訓(xùn)公司經(jīng)營(yíng)理念跨國公司管理人員的評(píng)議與工資待遇跨國公司管理人員的評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的有效性與靈活性跨國公司國際管理人員的工資待遇一般，海外人員的報(bào)酬較高報(bào)酬結(jié)構(gòu)與報(bào)酬支付非貨幣形式的報(bào)酬跨國公司管理人員的評(píng)議與工資待遇跨國公司管理人員的評(píng)價(jià)先進(jìn)的薪酬制度成為人力資源配置的重要激勵(lì)機(jī)制

跨國公司制定國際薪酬政策具有以下特點(diǎn)，一是激勵(lì)性，即薪酬政策是跨國公司最重要的激勵(lì)機(jī)制。二是調(diào)動(dòng)性，即能將人才吸引到最需要的地方并能留住他們，尤其是有利于公司以最經(jīng)濟(jì)的方式調(diào)動(dòng)駐外人員。三是公平性，即使居住在國外和國內(nèi)同一職位水平的人員具有平等的購買力。薪酬激勵(lì)體現(xiàn)最為明顯的是總經(jīng)理報(bào)酬。美國企業(yè)普遍以高工資收入和認(rèn)購股權(quán)兩種做法來提高首席執(zhí)行官的報(bào)酬。"僅在1999年，美國首席執(zhí)行官的平均年收入已接近1000美萬，大約是與其身體等重的黃金價(jià)值的12-13倍。"在最近5年首席執(zhí)行官的總報(bào)酬中，迪斯尼公司為6億美元以上，通用電氣為1.6億美元以上，美國在線為2億美元以上?；萜帐紫瘓?zhí)行官一年總收入為8000-9000萬美元。此外，認(rèn)股權(quán)已經(jīng)成為一種普遍形式，20世紀(jì)80年代初，美國首席執(zhí)行官收入中只有2%來自認(rèn)股權(quán)，而1999年則超過50%。

先進(jìn)的薪酬制度成為人力資源配置的重要激勵(lì)機(jī)制

跨國公司制《財(cái)富》雜志曾做過報(bào)道，聘用一位具有15年工作經(jīng)驗(yàn)的當(dāng)?shù)刂袊?jīng)理的費(fèi)用低于70000美元，而聘用一位美國籍首席財(cái)務(wù)官則要花費(fèi)300000美元。目前，中國企業(yè)高管人員的薪酬水平與跨國公司相比具有天壤之別。不僅如此，由于大中型國有企業(yè)薪酬由上級(jí)政府決定，往往同工不能同酬?！敦?cái)富》雜志曾做過報(bào)道，聘用一位具有15年工作經(jīng)驗(yàn)的當(dāng)?shù)刂袊げ煌暄芯勘砻鳎鐕驹谌A子公司中，外籍員工、中國本地員工和回國者之間的薪酬水平呈現(xiàn)明顯的差距。同工不同酬研究表明，跨國公司在華子公司中，外籍員工、中國本地跨國公司駐外勞工管理勞動(dòng)力市場(chǎng)的差異

勞工招聘

培訓(xùn)與開發(fā)勞工報(bào)酬跨國公司駐外勞工管理勞動(dòng)力市場(chǎng)的差異勞動(dòng)力市場(chǎng)的差異

生產(chǎn)方式勞動(dòng)力的國際流動(dòng)勞動(dòng)力穩(wěn)定性就業(yè)保證勞動(dòng)力市場(chǎng)的差異

生產(chǎn)方式勞工招聘

廣告學(xué)校工會(huì)職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)勞工招聘跨國公司人力資源績(jī)效管理為各種類型的員工確立目標(biāo)明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)誰來考評(píng)跨國公司人力資源績(jī)效管理為各種類型的員工確立目標(biāo)人力資源管理的本土化人力資源的本土化管理模式的本土化人力資源管理的本土化人力資源的本土化本土化的人力資源戰(zhàn)略對(duì)于跨國公司的人力資源戰(zhàn)略來說，沒有為了本土化的本土化，本土化的目的在于支持其全球化戰(zhàn)略。2005年1月4日，諾基亞(中國)投資有限公司重組了四家在華的生產(chǎn)型合資企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了從全球到中國，再由中國支持全球的規(guī)劃。諾基亞宣稱，21世紀(jì)將把中國作為其全球的人才基地，為世界各地提供全面的高級(jí)人才支持。普華永道2004年發(fā)布的人才本土化研究報(bào)告聲稱：成本將不再是企業(yè)在選擇本地人和外籍人時(shí)主要考慮的問題，取舍標(biāo)準(zhǔn)將完全回歸到能力。目前，跨國公司在華設(shè)立的研發(fā)中心達(dá)600家左右，吸引他們的主要是中國物美價(jià)廉的技術(shù)人力資源。微軟是在中國設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)的最多的公司之一，目前在華設(shè)立了五個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，其中在華的微軟亞洲研究院有研究員170人左右，是微軟在美國本土以外成立的第二個(gè)全球性研發(fā)機(jī)構(gòu)，其中許多是行業(yè)的國際著名專家和海外華人學(xué)者。

本土化的人力資源戰(zhàn)略對(duì)于跨國公司的人力資源戰(zhàn)略來說，沒有為了技術(shù)人才和高層管理人才成為全球化人才戰(zhàn)略的中心

全球化人才戰(zhàn)略即跨國公司在全球范圍內(nèi)挑選合適崗位的人才，主要是技術(shù)人才和高層管理人才。充足的高質(zhì)量技術(shù)研發(fā)人才是跨國公司得以持續(xù)獲取壟斷利潤(rùn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，而高層管理人才則是支撐其龐大的國際化體系運(yùn)營(yíng)的舵手。隨著國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和跨國公司自身的全球化發(fā)展，僅僅依靠母國的人才難以滿足其日益發(fā)展的國際性研發(fā)和管理的需求，也難以應(yīng)對(duì)更高層面的國際市場(chǎng)挑戰(zhàn)，因此，跨國公司必須廣泛招募全球一流的科技人才和高層管理人才，以保證它的技術(shù)開發(fā)和國際化管理處于世界領(lǐng)先水平，保持競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。技術(shù)人才和高層管理人才成為全球化人才戰(zhàn)略的中心

全球化人全世界科技移民總?cè)藬?shù)的40%到了美國。近年來，隨著跨國公司研發(fā)的國際化對(duì)國際化科技人才的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。美國一直處于吸引人才的領(lǐng)先地位，1995年，美國科學(xué)家和工程師項(xiàng)目的工作人員達(dá)1200萬，其中72%的人員生于發(fā)展中國家，23%擁有博士學(xué)位的人出生地不是美國，在計(jì)算機(jī)行業(yè)中這個(gè)比例高達(dá)40%。許多跨國公司都在海外設(shè)有大量的研發(fā)機(jī)構(gòu)。西門子公司僅在國外設(shè)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)就達(dá)15個(gè)；荷蘭菲利浦公司在5個(gè)發(fā)達(dá)國家設(shè)立了7個(gè)研發(fā)中心；日本跨國公司在歐美建立了數(shù)百個(gè)研發(fā)基地，雇傭當(dāng)?shù)匮芯咳藛T近萬人?？鐕究是笕瞬牛④浌矩?fù)責(zé)平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)工作的重要領(lǐng)導(dǎo)大師JimAllchin就經(jīng)過了比爾·蓋茨"三顧茅廬"；IBM著名的深藍(lán)計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)者許峰雄博士之所以能夠加盟微軟公司，也歸功于此前公司曾追蹤5年之久的不懈努力。

全世界科技移民總?cè)藬?shù)的40%到了美國。近年來，隨著跨國公司研近年來，在一個(gè)跨國公司的董事會(huì)或經(jīng)理層中往往聚集了來自許多不同國籍的高層管理人才。瑞典跨國公司伊萊克斯的首席執(zhí)行官聲稱，在聘用高級(jí)管理人員時(shí)并不局限于其所在國家，只要他具有適合該職務(wù)的能力就行。雀巢公司董事會(huì)由6個(gè)國籍的經(jīng)營(yíng)、法律等方面的專家搭建而成，執(zhí)行董事會(huì)（相當(dāng)于經(jīng)理層）的成員由來自10個(gè)不同國家的經(jīng)營(yíng)專家組成，位于瑞士韋威的雀巢總部則由80多個(gè)國家的員工構(gòu)成。這種大面積高管階層國際化的現(xiàn)象在傳統(tǒng)跨國公司中是不可能見到的，也是現(xiàn)代跨國公司人才國際化最顯著的標(biāo)志。它不僅使跨國公司的管理效率得到了新的提高，同時(shí)也進(jìn)一步增加了它的開放性和與世界的融合性，成為真正意義上的全球公司。從另一方面也可以看出，人才競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為跨國公司競(jìng)爭(zhēng)的核心。

近年來，在一個(gè)跨國公司的董事會(huì)或經(jīng)理層中往往聚集了來自許多不雀巢公司是跨國化程度最高的公司，其在瑞士以外各地的資產(chǎn)占87%，銷售額占98%，員工數(shù)占97%。西門子公司（中國）21000名員工中，僅有1%左右的外籍員工。諾基亞在中國員工總數(shù)超過5500人，本地化程度達(dá)95%以上，許多中高層管理職務(wù)都由本地員工擔(dān)任。諾基亞公司（中國）在招聘程序中，一個(gè)職位首先向中國人才庫開放，如果60天內(nèi)招不到合適的人，再向港臺(tái)地區(qū)和東南亞國家區(qū)域的人才開放，最后再向全球人才招募。雀巢公司是跨國化程度最高的公司，其在瑞士以外各地的資產(chǎn)占87人力資源的本土化配置近年來，跨國公司在東道國大力實(shí)施本土化戰(zhàn)略，這種本土化已經(jīng)從單純生產(chǎn)發(fā)展到包括生產(chǎn)、研發(fā)、采購等各個(gè)環(huán)節(jié)，其目的是推動(dòng)其全球化戰(zhàn)略。本土化的核心是人力資源的本土化配置。主要表現(xiàn)在：海外子公司人力資源配置已經(jīng)由局部本土化發(fā)展到全面本土化；由傳統(tǒng)的單純低端人才（普通員工、一般技能）本土化發(fā)展到高端人才（高管人員、研發(fā)人才）本土化?？鐕竞Ｍ庾庸镜娜炕虼蟛糠种匾毼欢贾饾u由東道國的本地人才擔(dān)任，在其海外設(shè)立的研發(fā)中心也大量雇傭本地的科技人才。人力資源的本土化配置近年來，跨國公司在東道國大力實(shí)施本土化戰(zhàn)問題外派失敗歸國問題稅收問題勞動(dòng)關(guān)系問題人力資源管理的本土化------問題外派失敗培訓(xùn)與開發(fā)成為優(yōu)化人力資源配置的重要方式當(dāng)跨國公司成功地獲取人力資源后，如何對(duì)其繼續(xù)保持和施加影響，跨國公司采用各種形式的培訓(xùn)，使員工文化理念、技術(shù)等方面適應(yīng)母公司需要，成為國際型人才，以實(shí)現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步優(yōu)化，支持企業(yè)戰(zhàn)略的有效貫徹和實(shí)施。許多跨國公司都有自己的培訓(xùn)理念和戰(zhàn)略。雀巢公司自1998年以來，在中國推出了滾動(dòng)培訓(xùn)項(xiàng)目（CCAT），強(qiáng)調(diào)雀巢文化和卓越經(jīng)營(yíng)的主要特征，改變溝通態(tài)度和團(tuán)隊(duì)合作，所有員工都參加了培訓(xùn)。諾基亞的中國人力資源戰(zhàn)略則是通過吸收、培養(yǎng)和激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展，重點(diǎn)培養(yǎng)中層以上本地人才在商務(wù)、技術(shù)和管理方面的技能。

培訓(xùn)與開發(fā)成為優(yōu)化人力資源配置的重要方式當(dāng)跨國公司成功地跨國公司培訓(xùn)與開發(fā)的主要方式，一是建立專業(yè)學(xué)校進(jìn)行培訓(xùn)。許多跨國公司建立了自己的"大學(xué)"或"學(xué)校"，而且數(shù)量不斷增加。摩托羅拉大學(xué)，麥當(dāng)勞大學(xué)以及迪斯尼大學(xué)、愛立信管理學(xué)院等都是專為母公司培訓(xùn)各種國際化人才的場(chǎng)所。諾基亞分別在中國、美國、歐洲以及亞太地區(qū)設(shè)有四所諾基亞學(xué)院，其宗旨是為創(chuàng)建持續(xù)學(xué)習(xí)的環(huán)境和支持員工不斷的成長(zhǎng)，并最終確保企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的穩(wěn)步提升。西門子公司與1997年10月在北京成立了西門子管理學(xué)院，每年有6000人參加各種培訓(xùn)，到2003年，有1000名本地經(jīng)理人參加了全面培訓(xùn)。跨國公司培訓(xùn)與開發(fā)的主要方式，一是建立專業(yè)學(xué)校進(jìn)行培訓(xùn)。許多二是送出去培訓(xùn)。跨國公司還定期將公司員工送回母公司或世界著名院校接受培訓(xùn)。松下公司每年"輸入"100名海外經(jīng)理，讓他們與日本總部的同事一起工作。2001年以來，雀巢公司陸續(xù)將中國公司重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑國際管理學(xué)院參加特別培訓(xùn)二是送出去培訓(xùn)?？鐕具€定期將公司員工送回母公司或世界著名三是儲(chǔ)備新生力量。微軟公司為了保持人才戰(zhàn)略的可持續(xù)性，尤其注重在大量?jī)?yōu)秀高校畢業(yè)生中選拔人才。正如比爾蓋茨所說："從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，潛質(zhì)更有價(jià)值"。愛立信中國公司每年招聘60-80名大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，這些新來的大學(xué)生大部分要接受一年左右的培訓(xùn)，還有一部分要在不同崗位上輪換，一年后再?zèng)Q定他的適合崗位。同時(shí)愛立信還設(shè)有人才庫對(duì)儲(chǔ)備的優(yōu)秀的后備人才建立了內(nèi)部提拔制度。諾基亞則制定接班人計(jì)劃，有步驟地培養(yǎng)未來高層職位的本地接班人。四是設(shè)有獎(jiǎng)學(xué)金制度。如，聯(lián)合技術(shù)公司根據(jù)獎(jiǎng)學(xué)金計(jì)劃負(fù)責(zé)支付員工的全部學(xué)習(xí)費(fèi)用，并向完成學(xué)業(yè)獲得相應(yīng)文憑的員工贈(zèng)送一定額度的公司股票。目前，已經(jīng)有12000人以上全球各地員工借助獎(jiǎng)學(xué)金完成了不同學(xué)業(yè)。

三是儲(chǔ)備新生力量。微軟公司為了保持人才戰(zhàn)略的可持續(xù)性，尤其注跨國公司管理子公司和為子公司配備人員的方法，即民族中心法、多中心法、地區(qū)中心法和全球中心法。民族中心法是國外的子公司很少有自治權(quán)，公司總部進(jìn)行戰(zhàn)略性的決策，國內(nèi)與國外公司的主要職位由總公司的管理人員來擔(dān)任。

跨國公司管理子公司和為子公司配備人員多中心法多中心法是將各子公司看成是獨(dú)立的實(shí)體，具有一定的決策權(quán)，子公司由當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行管理，但這些管理人員是不可能被提拔到總公司任職的。多中心法多中心法是將各子公司看成是獨(dú)立的實(shí)體，具有一定的決策地區(qū)中心法地區(qū)中心法體現(xiàn)了跨國公司地區(qū)人才戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)，人員可以到外國任職，但只能在一個(gè)特定的區(qū)域內(nèi)，地區(qū)經(jīng)理不可能被提拔到總公司任職。地區(qū)中心法地區(qū)中心法體現(xiàn)了跨國公司地區(qū)人才戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)，人全球中心法則而全球中心法則是從世界范圍看待它的經(jīng)營(yíng)管理，無論是總公司還是子公司，它們的每一個(gè)部分都在運(yùn)用本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出貢獻(xiàn)。它們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)有著綜合性的業(yè)務(wù)，它們只強(qiáng)調(diào)能力而不介意所聘人員的國籍。目前的跨國公司已經(jīng)越來越多地以全球?yàn)橹行呐渲萌肆Y源。目前，摩根士丹利在全球5萬多名員工中，超過120種不同國籍和90種語言，分駐全球28個(gè)國家的600多個(gè)辦事處，形成了全球覆蓋的金融網(wǎng)絡(luò)。全球中心法則而全球中心法則是從世界范圍看待它的經(jīng)營(yíng)管理，無論海爾的跨文化人力資源管理海爾美國分公司人力資源管理模式探討海爾的跨文化人力資源管理海爾美國分公司人力資源管理模式探討人人是才子，相馬不賽馬海爾是至今唯一被搬上哈佛大學(xué)講壇加以探討的中國企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍