TPM工具20-設(shè)備管理評(píng)價(jià)141113課件

TPM工具20－設(shè)備管理評(píng)價(jià)一汽轎車公司技術(shù)部編制人：陳剛TPM工具20－一汽轎車公司技術(shù)部1、設(shè)備管理由感性化到理性化

2、國內(nèi)外常用設(shè)備管理指標(biāo)

3、一汽集團(tuán)體系內(nèi)常用補(bǔ)充指標(biāo)

4、建立評(píng)價(jià)體系

5、轎車公司的設(shè)備、工裝管理評(píng)價(jià)目錄1、設(shè)備管理由感性化到理性化

2、國內(nèi)外常用設(shè)備管理指標(biāo)

3一、設(shè)備管理由感性化到理性化由于我們面向的設(shè)備對(duì)象技術(shù)密集、品種繁多、數(shù)量巨大，所衍生的管理內(nèi)容也紛紜復(fù)雜，工作任務(wù)艱巨。光是流程文件、規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、表單、記錄、帳簿等就讓我們目不暇接。很多時(shí)候，我們經(jīng)常有差不多就行了，跟著感覺走等想法，但設(shè)備管理真的就那么難嗎？其實(shí)，現(xiàn)代企業(yè)的設(shè)備管理的確很復(fù)雜，真正要管出效果，需要有一批專家型的人才耐得住寂寞，長期耕耘。但設(shè)備管理一樣可以做得思路清晰和有條理，方法就是在看似復(fù)雜的過程中去積累數(shù)據(jù)，去統(tǒng)計(jì)分析，這些統(tǒng)計(jì)分析能讓我們準(zhǔn)確把握我們管理的水平、設(shè)備的狀態(tài)，讓我們能夠確認(rèn)自己應(yīng)該朝哪個(gè)方向上努力。這個(gè)過程就是一個(gè)由感性到理性的過程。下一步該怎么做？一、設(shè)備管理由感性化到理性化由于我們面向的設(shè)備對(duì)象技術(shù)密二、常用設(shè)備管理指標(biāo)在設(shè)備管理領(lǐng)域，國內(nèi)外早就總結(jié)出了很多評(píng)價(jià)指標(biāo)，而其中一些被行業(yè)內(nèi)廣泛采用。（一）設(shè)備綜合效率OEE設(shè)備綜合效率OEE是目前非常流行的一個(gè)指標(biāo)，但該指標(biāo)計(jì)算過程相對(duì)復(fù)雜。

OEE=時(shí)間開動(dòng)率×性能開動(dòng)率×合格品率

1）時(shí)間開動(dòng)率其中，時(shí)間開動(dòng)率=開動(dòng)時(shí)間/負(fù)荷時(shí)間負(fù)荷時(shí)間=日歷工作時(shí)間-計(jì)劃停機(jī)時(shí)間開動(dòng)時(shí)間=負(fù)荷時(shí)間–故障停機(jī)時(shí)間–設(shè)備調(diào)整初始化時(shí)間

2）性能開動(dòng)率性能開動(dòng)率=凈開動(dòng)率×速度開動(dòng)率而，凈開動(dòng)率=加工數(shù)量×實(shí)際加工周期/開動(dòng)時(shí)間速度開動(dòng)率=理論加工周期/實(shí)際加工周期二、常用設(shè)備管理指標(biāo)在設(shè)備管理領(lǐng)域，國內(nèi)外早就總結(jié)出了很

3）合格品率合格品率=合格品數(shù)量/加工數(shù)量在OEE公式里，時(shí)間開動(dòng)率反映了設(shè)備的故障和輔助操作時(shí)間情況，主要是設(shè)備后天管理水平的體現(xiàn)；性能開動(dòng)率反映了設(shè)備的性能發(fā)揮情況，更側(cè)重于設(shè)備的先天設(shè)計(jì)缺陷；而合格品率則反映了質(zhì)量控制情況，和設(shè)備及作業(yè)方法都有關(guān)。反過來，時(shí)間開動(dòng)率度量了設(shè)備的故障、調(diào)整等項(xiàng)停機(jī)損失，性能開動(dòng)率度量了設(shè)備短暫停機(jī)、空轉(zhuǎn)、速度降低等項(xiàng)性能損失；合格品率度量了設(shè)備加工廢品損失。計(jì)算OEE值不是目的，而是為了分析各種維度的損失。設(shè)備的OEE水平不高，是由多種原因造成的，而每一種原因?qū)EE的影響又可能大小不同。這就促使我們針對(duì)造成低效的原因形成多方位的思考，從而找到問題的真正根源。

3）合格品率

（二）設(shè)備完全有效生產(chǎn)率TEEP我們?cè)谟?jì)算OEE時(shí)，遇到計(jì)劃停機(jī)以外的外部因素，如無訂單、動(dòng)能供應(yīng)、班車晚點(diǎn)等因素造成停機(jī)損失，常不知把這部分損失放到哪部分去計(jì)算。如果列入計(jì)劃停機(jī)，但它們又不是真正意義上的計(jì)劃停機(jī)。如果算做故障停機(jī)，但又不是設(shè)備本身故障引起的停機(jī)。計(jì)算沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，失去可比性。因此就提出了“設(shè)備完全有效生產(chǎn)率TEEP”這一新概念。

TEEP把非設(shè)備因素引起的停機(jī)損失分離出來，作為利用率的損失來度量，故在計(jì)算OEE時(shí)，設(shè)備的時(shí)間開動(dòng)率就要做相應(yīng)調(diào)整。在TEEP計(jì)算中設(shè)備利用率=（日歷工作時(shí)間—計(jì)劃停機(jī)時(shí)間—設(shè)備外部因素停機(jī)時(shí)間）/日歷工作時(shí)間正確的OEE計(jì)算，應(yīng)該有：

（二）設(shè)備完全有效生產(chǎn)率TEEP

設(shè)備時(shí)間開動(dòng)率=開動(dòng)時(shí)間/負(fù)荷時(shí)間其中，負(fù)荷時(shí)間=日歷工作時(shí)間—計(jì)劃停機(jī)時(shí)間—設(shè)備外部因素停機(jī)時(shí)間開動(dòng)時(shí)間=負(fù)荷時(shí)間—設(shè)備故障時(shí)間—設(shè)備調(diào)整初始化時(shí)間（包括更換產(chǎn)品規(guī)格、更換工裝模具、更換刀具等活動(dòng)所用時(shí)間）其他公式的算法和項(xiàng)目內(nèi)容不變。這樣計(jì)算得到的OEE可以準(zhǔn)確反映設(shè)備本身的問題，并且統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)，具備可比性。

（三）設(shè)備日歷時(shí)間利用率該指標(biāo)是度量設(shè)備實(shí)際利用效率的一個(gè)指標(biāo)。單臺(tái)設(shè)備日歷時(shí)間利用率=設(shè)備可利用時(shí)間/日歷時(shí)間其中設(shè)備可利用時(shí)間=日歷時(shí)間-計(jì)劃停機(jī)時(shí)間-非設(shè)備本身因素造成的停機(jī)時(shí)間。

設(shè)備時(shí)間開動(dòng)率=開動(dòng)時(shí)間/負(fù)荷時(shí)間

非設(shè)備因素停機(jī)諸如動(dòng)能、協(xié)作件供應(yīng)、生產(chǎn)組織問題、操作失誤等意外原因造成的停機(jī)。可見這個(gè)指標(biāo)是衡量生產(chǎn)管理對(duì)生產(chǎn)影響的一個(gè)指標(biāo)，而非設(shè)備本身狀態(tài)的度量。

（四）平均故障間隔時(shí)間MTBF平均故障間隔時(shí)間是指同一臺(tái)設(shè)備在某個(gè)固定測(cè)量區(qū)段內(nèi)，平均兩次故障之間的負(fù)荷時(shí)間。負(fù)荷時(shí)間定義與OEE計(jì)算相同。

MTBF=（負(fù)荷時(shí)間-累計(jì)故障停機(jī)時(shí)間）/故障次數(shù)所以MTBF是衡量故障頻發(fā)度的一個(gè)指標(biāo)。

（五）平均故障修復(fù)時(shí)間MTTR每次發(fā)生故障，都要有一個(gè)修復(fù)的時(shí)間。而度量區(qū)間內(nèi)所有故障的平均修復(fù)時(shí)間，就是平均故障修復(fù)時(shí)間MTTR。即：MTTR=區(qū)間內(nèi)所有故障修理停機(jī)時(shí)間總和/故障次數(shù)

非設(shè)備因素停機(jī)諸如動(dòng)能、協(xié)作件供應(yīng)、生產(chǎn)組織問題、操作

（六）維修費(fèi)用率維修費(fèi)用率指維修費(fèi)用占生產(chǎn)總成本的比率。維修費(fèi)用率=區(qū)間內(nèi)維修費(fèi)用/生產(chǎn)總成本該指標(biāo)過低表示維修投入不足，過高則可能是過度投入。因此，我們需要的是找到一個(gè)合理的投入點(diǎn)，以較少的維修投入，來撬動(dòng)整體經(jīng)營成本的下降。

（七）設(shè)備故障停機(jī)直接損失費(fèi)用率該指標(biāo)用來度量故障停機(jī)對(duì)生產(chǎn)造成的影響程度。故障停機(jī)直接損失費(fèi)用率=（停機(jī)生產(chǎn)損失+修復(fù)費(fèi)用）/生產(chǎn)總費(fèi)用其中：停機(jī)生產(chǎn)損失=（故障停機(jī)小時(shí)數(shù)X小時(shí)計(jì)劃產(chǎn)量）單位產(chǎn)品利潤修復(fù)費(fèi)用=備件與材料消耗+人工費(fèi)用

（六）維修費(fèi)用率

（八）備件庫存資金周轉(zhuǎn)率這是反映庫存?zhèn)浼苻D(zhuǎn)速度的一個(gè)指標(biāo)。庫存資金周轉(zhuǎn)率=月平均備件消耗費(fèi)用/庫存平均備件費(fèi)用這個(gè)指標(biāo)也是需要辨證看待的。周轉(zhuǎn)率要求過高，可能造成備件儲(chǔ)備不足，從而引起輔助停機(jī)損失，太低則可能是由于庫存過度造成的，形成備件過度儲(chǔ)備而浪費(fèi)資金。事實(shí)上，這些指標(biāo)未必適應(yīng)所有企業(yè)的現(xiàn)狀，各企業(yè)也可以根據(jù)自己的情況靈活選擇，甚至編制自己的度量指標(biāo)。但其中OEE、MTTR、MTBF等卻幾乎是全球通用的，有著非常高的知名度。

（八）備件庫存資金周轉(zhuǎn)率三、一汽集團(tuán)體系內(nèi)常用補(bǔ)充指標(biāo)一汽集團(tuán)設(shè)備管理有半個(gè)多世紀(jì)的積累，盡管隨著體制變革，已經(jīng)不再存在集團(tuán)統(tǒng)一的管理體系，但卻給我們留下了大量管理財(cái)富。在設(shè)備評(píng)價(jià)指標(biāo)方面，除了前面介紹過的國內(nèi)外通用指標(biāo)外，集團(tuán)還自主制定了許多指標(biāo)，其中常用的有：（一）設(shè)備可動(dòng)率可動(dòng)率，在豐田體系也叫“嫁動(dòng)率”，集團(tuán)內(nèi)各二級(jí)公司計(jì)算方法并不一致，但卻是集團(tuán)內(nèi)用來衡量設(shè)備效率使用頻次最高的?？蓜?dòng)率使用最多的算法，是指影響車間最后一道工序（成品出口）或總裝配線的時(shí)間比率。可動(dòng)率＝100%X（生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間－影響裝配線的停機(jī)時(shí)間）／生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間三、一汽集團(tuán)體系內(nèi)常用補(bǔ)充指標(biāo)一汽集團(tuán)設(shè)備管理有半個(gè)多世這種計(jì)算方法，可以推動(dòng)設(shè)備維護(hù)部門去主動(dòng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，建立預(yù)案，即使設(shè)備壞了，只要可以使用預(yù)案代替，一樣不影響可動(dòng)率。但這樣計(jì)算出來的可動(dòng)率，不是設(shè)備真實(shí)水平的度量，而是對(duì)生產(chǎn)影響程度的度量。也正因?yàn)樗c對(duì)生產(chǎn)的影響程度直接相關(guān)，因此也被生產(chǎn)管理部門廣泛采用。考慮所有停機(jī)原因的可動(dòng)率我們可以叫做“綜合可動(dòng)率”，只考慮設(shè)備故障停機(jī)的可動(dòng)率，也叫做“設(shè)備可動(dòng)率”。

（二）設(shè)備完好率設(shè)備完好是指設(shè)備外觀狀態(tài)、功能狀態(tài)良好，沒有缺失。一般需要先建立設(shè)備的完好標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)完好標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)。以往曾經(jīng)把一臺(tái)設(shè)備達(dá)到3項(xiàng)或以上的不完好項(xiàng)的設(shè)備判別為不完好設(shè)備，但現(xiàn)代的設(shè)備復(fù)雜程度越來越高，規(guī)模越來越大，這種簡單的判別方法有失偏頗，需要改良。設(shè)備完好率＝（設(shè)備不完好臺(tái)數(shù)／設(shè)備總臺(tái)數(shù)）X100%設(shè)備完好率也曾經(jīng)是集團(tuán)內(nèi)被廣泛使用的指標(biāo)。這種計(jì)算方法，可以推動(dòng)設(shè)備維護(hù)部門去主動(dòng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，建立預(yù)

（三）檢修計(jì)劃完成率檢修計(jì)劃完成率是預(yù)防保全作業(yè)的完成狀態(tài)指標(biāo)，它是以交回工票的情況來統(tǒng)計(jì)的。檢修計(jì)劃完成率＝（計(jì)劃完成項(xiàng)數(shù)／計(jì)劃任務(wù)項(xiàng)數(shù)）X100%

（四）預(yù)防工時(shí)占有率

TPM強(qiáng)調(diào)預(yù)防，通過預(yù)防性作業(yè)把設(shè)備的隱患控制在萌芽狀態(tài)，避免轉(zhuǎn)化為事實(shí)故障。那么我們的維保重點(diǎn)任務(wù)就應(yīng)該放在預(yù)防保全作業(yè)上來。為了衡量預(yù)防作業(yè)的主動(dòng)性，近年來推出了這個(gè)指標(biāo)。預(yù)防工時(shí)占有率＝（預(yù)防性作業(yè)工時(shí)／維保作業(yè)總工時(shí)）Ｘ100%其中，維保作業(yè)總工時(shí)＝事后修理時(shí)間＋預(yù)防作業(yè)時(shí)間。這個(gè)指標(biāo)越大越好，一般至少應(yīng)達(dá)到80%以上。

（三）檢修計(jì)劃完成率四、建立評(píng)價(jià)體系設(shè)備工裝管理評(píng)價(jià)光靠個(gè)別指標(biāo)肯定是不夠的，所有指標(biāo)都只是度量管理狀態(tài)或設(shè)備狀態(tài)的一個(gè)方面。站在整個(gè)體系角度看，設(shè)備管理體系水平如何，整體如何去評(píng)價(jià)和度量，如何從體系的立體維度去找出管理短板，這就需要評(píng)價(jià)體系的建立。評(píng)價(jià)體系的建立大致要把握如下要點(diǎn)：

1、評(píng)價(jià)體系要通過設(shè)置一個(gè)全維度的指標(biāo)系統(tǒng)，及對(duì)指標(biāo)的量化評(píng)分來對(duì)被評(píng)價(jià)部門的管理狀態(tài)做出定量評(píng)價(jià)。

2、評(píng)價(jià)的依據(jù)本身要來自評(píng)價(jià)人員對(duì)被評(píng)估部門相關(guān)指標(biāo)的采集和現(xiàn)場的檢查。這就告訴我們，建立評(píng)價(jià)體系之后，還要建立一個(gè)常態(tài)化的評(píng)價(jià)體制，這個(gè)體制要有固定的人員、確定的流程，周期性地去對(duì)下屬部門做出評(píng)價(jià)。

3、評(píng)價(jià)還需要建立反饋機(jī)制，把問題反饋給被評(píng)價(jià)部門，由被評(píng)價(jià)部門制定整改計(jì)劃進(jìn)行整改。四、建立評(píng)價(jià)體系設(shè)備工裝管理評(píng)價(jià)光靠個(gè)別指標(biāo)肯定是不夠的

4、同時(shí)，評(píng)價(jià)的結(jié)果要和考核指標(biāo)或獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，要在一定的范圍內(nèi)發(fā)布，才能起到督促改善和提升的作用。

5、評(píng)價(jià)周期可以為月、季、半年、年，但要根據(jù)生產(chǎn)情況來具體安排，一般認(rèn)為采用月、季比較合適。太頻繁可能和生產(chǎn)沖突，太少則沒有持續(xù)監(jiān)督的效果。建立評(píng)價(jià)體制編制評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)開展評(píng)價(jià)被評(píng)價(jià)

部門改善計(jì)劃實(shí)施改善評(píng)價(jià)過程本身是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的PDCA循環(huán)，是一個(gè)不斷改善和提升的過程，永無終點(diǎn)。4、同時(shí)，評(píng)價(jià)的結(jié)果要和考核指標(biāo)或獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，要在一定的范五、轎車公司的設(shè)備、工裝管理評(píng)價(jià)轎車公司在TPM推進(jìn)實(shí)踐中，在建立和完善流程的基礎(chǔ)上，又建立了自己的評(píng)價(jià)體系。評(píng)價(jià)體系要依據(jù)企業(yè)管理水平現(xiàn)狀去制定，才能對(duì)管理提升起到助推作用，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法。下面是這個(gè)評(píng)價(jià)體系的介紹。該評(píng)價(jià)體系包含如下幾個(gè)要件：

1、《設(shè)備工裝評(píng)價(jià)管理規(guī)定》對(duì)評(píng)價(jià)的目標(biāo)、適用范圍、評(píng)價(jià)內(nèi)容、責(zé)任分工、組織辦法、問題整改、評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用等進(jìn)行規(guī)定。其目的是建立可運(yùn)行的評(píng)價(jià)體制，并依據(jù)這個(gè)體制開展評(píng)價(jià)。

2、《設(shè)備工裝評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》對(duì)設(shè)備工裝管理評(píng)價(jià)的具體標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)需要對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的水平進(jìn)行量化，這個(gè)文件是評(píng)價(jià)打分的依據(jù)。轎車公司的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)共考察設(shè)備工裝管理的十個(gè)維度。五、轎車公司的設(shè)備、工裝管理評(píng)價(jià)轎車公司在TPM推進(jìn)實(shí)踐這十個(gè)維度包括：

1）檔案管理2）故障管理3）點(diǎn)檢

4）計(jì)劃修理5）自主保全6）完好狀態(tài)

7）費(fèi)用管理8）事故9）前期管理

10）TPM活動(dòng)基本覆蓋了設(shè)備管理體系的主要要素。

3、《設(shè)備工裝評(píng)價(jià)打分表》

《打分表》是評(píng)價(jià)結(jié)果的載體，是向被評(píng)價(jià)單位輸出的書面媒介之一。

4、《評(píng)價(jià)問題反饋表》通過《反饋表》向被評(píng)價(jià)單位輸出存在的問題，被評(píng)價(jià)單位要根據(jù)這個(gè)反饋表的問題編制整改計(jì)劃和組織整改。該要件也是向被評(píng)價(jià)單位輸出的書面媒介。以下給出主要文件圖片，做為參考。這十個(gè)維度包括：TPM工具20-設(shè)備管理評(píng)價(jià)141113課件通過發(fā)布流程文件建立評(píng)價(jià)體制通過發(fā)布流程文件建立評(píng)價(jià)體制評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及打分表評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及打分表TPM工具20-設(shè)備管理評(píng)價(jià)141113課件TPM工具20-設(shè)備管理評(píng)價(jià)141113課件TPM工具20-設(shè)備管理評(píng)價(jià)141113課件TPM工具20-設(shè)備管理評(píng)價(jià)141113課件TPM工具20-設(shè)備管理評(píng)價(jià)141113課件TPM工具20-設(shè)備管理評(píng)價(jià)141113課件評(píng)價(jià)問題反饋表評(píng)價(jià)問題反饋表問題整改確認(rèn)單問題整改確認(rèn)單只要我們不懈努力，“零”的目標(biāo)就會(huì)離我們會(huì)越來越近。只要我們不懈努力，謝謝！謝謝！TPM工具20－設(shè)備管理評(píng)價(jià)一汽轎車公司技術(shù)部編制人：陳剛TPM工具20－一汽轎車公司技術(shù)部1、設(shè)備管理由感性化到理性化

2、國內(nèi)外常用設(shè)備管理指標(biāo)

3、一汽集團(tuán)體系內(nèi)常用補(bǔ)充指標(biāo)

4、建立評(píng)價(jià)體系

5、轎車公司的設(shè)備、工裝管理評(píng)價(jià)目錄1、設(shè)備管理由感性化到理性化

2、國內(nèi)外常用設(shè)備管理指標(biāo)

3一、設(shè)備管理由感性化到理性化由于我們面向的設(shè)備對(duì)象技術(shù)密集、品種繁多、數(shù)量巨大，所衍生的管理內(nèi)容也紛紜復(fù)雜，工作任務(wù)艱巨。光是流程文件、規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、表單、記錄、帳簿等就讓我們目不暇接。很多時(shí)候，我們經(jīng)常有差不多就行了，跟著感覺走等想法，但設(shè)備管理真的就那么難嗎？其實(shí)，現(xiàn)代企業(yè)的設(shè)備管理的確很復(fù)雜，真正要管出效果，需要有一批專家型的人才耐得住寂寞，長期耕耘。但設(shè)備管理一樣可以做得思路清晰和有條理，方法就是在看似復(fù)雜的過程中去積累數(shù)據(jù)，去統(tǒng)計(jì)分析，這些統(tǒng)計(jì)分析能讓我們準(zhǔn)確把握我們管理的水平、設(shè)備的狀態(tài)，讓我們能夠確認(rèn)自己應(yīng)該朝哪個(gè)方向上努力。這個(gè)過程就是一個(gè)由感性到理性的過程。下一步該怎么做？一、設(shè)備管理由感性化到理性化由于我們面向的設(shè)備對(duì)象技術(shù)密二、常用設(shè)備管理指標(biāo)在設(shè)備管理領(lǐng)域，國內(nèi)外早就總結(jié)出了很多評(píng)價(jià)指標(biāo)，而其中一些被行業(yè)內(nèi)廣泛采用。（一）設(shè)備綜合效率OEE設(shè)備綜合效率OEE是目前非常流行的一個(gè)指標(biāo)，但該指標(biāo)計(jì)算過程相對(duì)復(fù)雜。

OEE=時(shí)間開動(dòng)率×性能開動(dòng)率×合格品率

1）時(shí)間開動(dòng)率其中，時(shí)間開動(dòng)率=開動(dòng)時(shí)間/負(fù)荷時(shí)間負(fù)荷時(shí)間=日歷工作時(shí)間-計(jì)劃停機(jī)時(shí)間開動(dòng)時(shí)間=負(fù)荷時(shí)間–故障停機(jī)時(shí)間–設(shè)備調(diào)整初始化時(shí)間

2）性能開動(dòng)率性能開動(dòng)率=凈開動(dòng)率×速度開動(dòng)率而，凈開動(dòng)率=加工數(shù)量×實(shí)際加工周期/開動(dòng)時(shí)間速度開動(dòng)率=理論加工周期/實(shí)際加工周期二、常用設(shè)備管理指標(biāo)在設(shè)備管理領(lǐng)域，國內(nèi)外早就總結(jié)出了很

3）合格品率合格品率=合格品數(shù)量/加工數(shù)量在OEE公式里，時(shí)間開動(dòng)率反映了設(shè)備的故障和輔助操作時(shí)間情況，主要是設(shè)備后天管理水平的體現(xiàn)；性能開動(dòng)率反映了設(shè)備的性能發(fā)揮情況，更側(cè)重于設(shè)備的先天設(shè)計(jì)缺陷；而合格品率則反映了質(zhì)量控制情況，和設(shè)備及作業(yè)方法都有關(guān)。反過來，時(shí)間開動(dòng)率度量了設(shè)備的故障、調(diào)整等項(xiàng)停機(jī)損失，性能開動(dòng)率度量了設(shè)備短暫停機(jī)、空轉(zhuǎn)、速度降低等項(xiàng)性能損失；合格品率度量了設(shè)備加工廢品損失。計(jì)算OEE值不是目的，而是為了分析各種維度的損失。設(shè)備的OEE水平不高，是由多種原因造成的，而每一種原因?qū)EE的影響又可能大小不同。這就促使我們針對(duì)造成低效的原因形成多方位的思考，從而找到問題的真正根源。

3）合格品率

（二）設(shè)備完全有效生產(chǎn)率TEEP我們?cè)谟?jì)算OEE時(shí)，遇到計(jì)劃停機(jī)以外的外部因素，如無訂單、動(dòng)能供應(yīng)、班車晚點(diǎn)等因素造成停機(jī)損失，常不知把這部分損失放到哪部分去計(jì)算。如果列入計(jì)劃停機(jī)，但它們又不是真正意義上的計(jì)劃停機(jī)。如果算做故障停機(jī)，但又不是設(shè)備本身故障引起的停機(jī)。計(jì)算沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，失去可比性。因此就提出了“設(shè)備完全有效生產(chǎn)率TEEP”這一新概念。

TEEP把非設(shè)備因素引起的停機(jī)損失分離出來，作為利用率的損失來度量，故在計(jì)算OEE時(shí)，設(shè)備的時(shí)間開動(dòng)率就要做相應(yīng)調(diào)整。在TEEP計(jì)算中設(shè)備利用率=（日歷工作時(shí)間—計(jì)劃停機(jī)時(shí)間—設(shè)備外部因素停機(jī)時(shí)間）/日歷工作時(shí)間正確的OEE計(jì)算，應(yīng)該有：

（二）設(shè)備完全有效生產(chǎn)率TEEP

設(shè)備時(shí)間開動(dòng)率=開動(dòng)時(shí)間/負(fù)荷時(shí)間其中，負(fù)荷時(shí)間=日歷工作時(shí)間—計(jì)劃停機(jī)時(shí)間—設(shè)備外部因素停機(jī)時(shí)間開動(dòng)時(shí)間=負(fù)荷時(shí)間—設(shè)備故障時(shí)間—設(shè)備調(diào)整初始化時(shí)間（包括更換產(chǎn)品規(guī)格、更換工裝模具、更換刀具等活動(dòng)所用時(shí)間）其他公式的算法和項(xiàng)目內(nèi)容不變。這樣計(jì)算得到的OEE可以準(zhǔn)確反映設(shè)備本身的問題，并且統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)，具備可比性。

（三）設(shè)備日歷時(shí)間利用率該指標(biāo)是度量設(shè)備實(shí)際利用效率的一個(gè)指標(biāo)。單臺(tái)設(shè)備日歷時(shí)間利用率=設(shè)備可利用時(shí)間/日歷時(shí)間其中設(shè)備可利用時(shí)間=日歷時(shí)間-計(jì)劃停機(jī)時(shí)間-非設(shè)備本身因素造成的停機(jī)時(shí)間。

設(shè)備時(shí)間開動(dòng)率=開動(dòng)時(shí)間/負(fù)荷時(shí)間

非設(shè)備因素停機(jī)諸如動(dòng)能、協(xié)作件供應(yīng)、生產(chǎn)組織問題、操作失誤等意外原因造成的停機(jī)?？梢娺@個(gè)指標(biāo)是衡量生產(chǎn)管理對(duì)生產(chǎn)影響的一個(gè)指標(biāo)，而非設(shè)備本身狀態(tài)的度量。

（四）平均故障間隔時(shí)間MTBF平均故障間隔時(shí)間是指同一臺(tái)設(shè)備在某個(gè)固定測(cè)量區(qū)段內(nèi)，平均兩次故障之間的負(fù)荷時(shí)間。負(fù)荷時(shí)間定義與OEE計(jì)算相同。

MTBF=（負(fù)荷時(shí)間-累計(jì)故障停機(jī)時(shí)間）/故障次數(shù)所以MTBF是衡量故障頻發(fā)度的一個(gè)指標(biāo)。

（五）平均故障修復(fù)時(shí)間MTTR每次發(fā)生故障，都要有一個(gè)修復(fù)的時(shí)間。而度量區(qū)間內(nèi)所有故障的平均修復(fù)時(shí)間，就是平均故障修復(fù)時(shí)間MTTR。即：MTTR=區(qū)間內(nèi)所有故障修理停機(jī)時(shí)間總和/故障次數(shù)

非設(shè)備因素停機(jī)諸如動(dòng)能、協(xié)作件供應(yīng)、生產(chǎn)組織問題、操作

（六）維修費(fèi)用率維修費(fèi)用率指維修費(fèi)用占生產(chǎn)總成本的比率。維修費(fèi)用率=區(qū)間內(nèi)維修費(fèi)用/生產(chǎn)總成本該指標(biāo)過低表示維修投入不足，過高則可能是過度投入。因此，我們需要的是找到一個(gè)合理的投入點(diǎn)，以較少的維修投入，來撬動(dòng)整體經(jīng)營成本的下降。

（七）設(shè)備故障停機(jī)直接損失費(fèi)用率該指標(biāo)用來度量故障停機(jī)對(duì)生產(chǎn)造成的影響程度。故障停機(jī)直接損失費(fèi)用率=（停機(jī)生產(chǎn)損失+修復(fù)費(fèi)用）/生產(chǎn)總費(fèi)用其中：停機(jī)生產(chǎn)損失=（故障停機(jī)小時(shí)數(shù)X小時(shí)計(jì)劃產(chǎn)量）單位產(chǎn)品利潤修復(fù)費(fèi)用=備件與材料消耗+人工費(fèi)用

（六）維修費(fèi)用率

（八）備件庫存資金周轉(zhuǎn)率這是反映庫存?zhèn)浼苻D(zhuǎn)速度的一個(gè)指標(biāo)。庫存資金周轉(zhuǎn)率=月平均備件消耗費(fèi)用/庫存平均備件費(fèi)用這個(gè)指標(biāo)也是需要辨證看待的。周轉(zhuǎn)率要求過高，可能造成備件儲(chǔ)備不足，從而引起輔助停機(jī)損失，太低則可能是由于庫存過度造成的，形成備件過度儲(chǔ)備而浪費(fèi)資金。事實(shí)上，這些指標(biāo)未必適應(yīng)所有企業(yè)的現(xiàn)狀，各企業(yè)也可以根據(jù)自己的情況靈活選擇，甚至編制自己的度量指標(biāo)。但其中OEE、MTTR、MTBF等卻幾乎是全球通用的，有著非常高的知名度。

（八）備件庫存資金周轉(zhuǎn)率三、一汽集團(tuán)體系內(nèi)常用補(bǔ)充指標(biāo)一汽集團(tuán)設(shè)備管理有半個(gè)多世紀(jì)的積累，盡管隨著體制變革，已經(jīng)不再存在集團(tuán)統(tǒng)一的管理體系，但卻給我們留下了大量管理財(cái)富。在設(shè)備評(píng)價(jià)指標(biāo)方面，除了前面介紹過的國內(nèi)外通用指標(biāo)外，集團(tuán)還自主制定了許多指標(biāo)，其中常用的有：（一）設(shè)備可動(dòng)率可動(dòng)率，在豐田體系也叫“嫁動(dòng)率”，集團(tuán)內(nèi)各二級(jí)公司計(jì)算方法并不一致，但卻是集團(tuán)內(nèi)用來衡量設(shè)備效率使用頻次最高的。可動(dòng)率使用最多的算法，是指影響車間最后一道工序（成品出口）或總裝配線的時(shí)間比率?？蓜?dòng)率＝100%X（生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間－影響裝配線的停機(jī)時(shí)間）／生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間三、一汽集團(tuán)體系內(nèi)常用補(bǔ)充指標(biāo)一汽集團(tuán)設(shè)備管理有半個(gè)多世這種計(jì)算方法，可以推動(dòng)設(shè)備維護(hù)部門去主動(dòng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，建立預(yù)案，即使設(shè)備壞了，只要可以使用預(yù)案代替，一樣不影響可動(dòng)率。但這樣計(jì)算出來的可動(dòng)率，不是設(shè)備真實(shí)水平的度量，而是對(duì)生產(chǎn)影響程度的度量。也正因?yàn)樗c對(duì)生產(chǎn)的影響程度直接相關(guān)，因此也被生產(chǎn)管理部門廣泛采用。考慮所有停機(jī)原因的可動(dòng)率我們可以叫做“綜合可動(dòng)率”，只考慮設(shè)備故障停機(jī)的可動(dòng)率，也叫做“設(shè)備可動(dòng)率”。

（二）設(shè)備完好率設(shè)備完好是指設(shè)備外觀狀態(tài)、功能狀態(tài)良好，沒有缺失。一般需要先建立設(shè)備的完好標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)完好標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)。以往曾經(jīng)把一臺(tái)設(shè)備達(dá)到3項(xiàng)或以上的不完好項(xiàng)的設(shè)備判別為不完好設(shè)備，但現(xiàn)代的設(shè)備復(fù)雜程度越來越高，規(guī)模越來越大，這種簡單的判別方法有失偏頗，需要改良。設(shè)備完好率＝（設(shè)備不完好臺(tái)數(shù)／設(shè)備總臺(tái)數(shù)）X100%設(shè)備完好率也曾經(jīng)是集團(tuán)內(nèi)被廣泛使用的指標(biāo)。這種計(jì)算方法，可以推動(dòng)設(shè)備維護(hù)部門去主動(dòng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，建立預(yù)

（三）檢修計(jì)劃完成率檢修計(jì)劃完成率是預(yù)防保全作業(yè)的完成狀態(tài)指標(biāo)，它是以交回工票的情況來統(tǒng)計(jì)的。檢修計(jì)劃完成率＝（計(jì)劃完成項(xiàng)數(shù)／計(jì)劃任務(wù)項(xiàng)數(shù)）X100%

（四）預(yù)防工時(shí)占有率

TPM強(qiáng)調(diào)預(yù)防，通過預(yù)防性作業(yè)把設(shè)備的隱患控制在萌芽狀態(tài)，避免轉(zhuǎn)化為事實(shí)故障。那么我們的維保重點(diǎn)任務(wù)就應(yīng)該放在預(yù)防保全作業(yè)上來。為了衡量預(yù)防作業(yè)的主動(dòng)性，近年來推出了這個(gè)指標(biāo)。預(yù)防工時(shí)占有率＝（預(yù)防性作業(yè)工時(shí)／維保作業(yè)總工時(shí)）Ｘ100%其中，維保作業(yè)總工時(shí)＝事后修理時(shí)間＋預(yù)防作業(yè)時(shí)間。這個(gè)指標(biāo)越大越好，一般至少應(yīng)達(dá)到80%以上。

（三）檢修計(jì)劃完成率四、建立評(píng)價(jià)體系設(shè)備工裝管理評(píng)價(jià)光靠個(gè)別指標(biāo)肯定是不夠的，所有指標(biāo)都只是度量管理狀態(tài)或設(shè)備狀態(tài)的一個(gè)方面。站在整個(gè)體系角度看，設(shè)備管理體系水平如何，整體如何去評(píng)價(jià)和度量，如何從體系的立體維度去找出管理短板，這就需要評(píng)價(jià)體系的建立。評(píng)價(jià)體系的建立大致要把握如下要點(diǎn)：

1、評(píng)價(jià)體系要通過設(shè)置一個(gè)全維度的指標(biāo)系統(tǒng)，及對(duì)指標(biāo)的量化評(píng)分來對(duì)被評(píng)價(jià)部門的管理狀態(tài)做出定量評(píng)價(jià)。

2、評(píng)價(jià)的依據(jù)本身要來自評(píng)價(jià)人員對(duì)被評(píng)估部門相關(guān)指標(biāo)的采集和現(xiàn)場的檢查。這就告訴我們，建立評(píng)價(jià)體系之后，還要建立一個(gè)常態(tài)化的評(píng)價(jià)體制，這個(gè)體制要有固定的人員、確定的流程，周期性地去對(duì)下屬部門做出評(píng)價(jià)。

3、評(píng)價(jià)還需要建立反饋機(jī)制，把問題反饋給被評(píng)價(jià)部門，由被評(píng)價(jià)部門制定整改計(jì)劃進(jìn)行整改。四、建立評(píng)價(jià)體系設(shè)備工裝管理評(píng)價(jià)光靠個(gè)別指標(biāo)肯定是不夠的

4、同時(shí)，評(píng)價(jià)的結(jié)果要和考核指標(biāo)或獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，要在一定的范圍內(nèi)發(fā)布，才能起到督促改善和提升的作用。

5、評(píng)價(jià)周期可以為月、季、半年、年，但要根據(jù)生產(chǎn)情況來具體安排，一般認(rèn)為采用月、季比較合適。太頻繁可能和生產(chǎn)沖突，太少則沒有持續(xù)監(jiān)督的效果。建立評(píng)價(jià)