管理學(xué)第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施課件

第七章

戰(zhàn)略性計(jì)劃與

計(jì)劃實(shí)施第七章

戰(zhàn)略性計(jì)劃與

計(jì)劃實(shí)施1本章主要內(nèi)容：第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第二節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇第三節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)施本章主要內(nèi)容：2人無遠(yuǎn)慮，必有近憂?！鬃討?zhàn)略是影響和決定企業(yè)的基本長期目標(biāo)與目的，選擇達(dá)到既定目標(biāo)所遵循的路徑，并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和路徑對企業(yè)已有資源進(jìn)行優(yōu)化配置?！X德勒人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。3戰(zhàn)略性計(jì)劃定義：戰(zhàn)略性計(jì)劃指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時(shí)期（通常5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中地位的計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃的任務(wù)不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來會成為什么樣子。戰(zhàn)略性計(jì)劃的內(nèi)容：第一步：遠(yuǎn)(愿)景和使命陳述第二步：戰(zhàn)略環(huán)境分析第三步：戰(zhàn)略選擇第四步：戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略性計(jì)劃4戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃定義：是指規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的細(xì)化的計(jì)劃，其需要解決的是組織具體部門或職能在未來各個較短時(shí)期內(nèi)的行動方案。把戰(zhàn)略性計(jì)劃轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的過程，既是中期與短期計(jì)劃的制定過程，又是長期、中期與短期計(jì)劃組織實(shí)施的過程。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃定義：是指規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的細(xì)化的計(jì)劃，其需5戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃制定任務(wù)陳述實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析建立長期目標(biāo)制定、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略制定政策和年度目標(biāo)配置資源度量和評價(jià)業(yè)績反饋反饋戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施與評價(jià)戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃制定實(shí)施外實(shí)施內(nèi)建立制定、評制定政配置6

彼得?德魯克（PeterF.Drucker）:“一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目標(biāo)，才可能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)”。彼得?德魯克（PeterF.Drucker）:7戰(zhàn)略愿景和使命陳述

愿景和使命愿景(vision)：企業(yè)未來將成為什么樣子？使命(mission)：企業(yè)的任務(wù)是什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)遠(yuǎn)景（Vision）,又稱為企業(yè)愿景,是企業(yè)未來希望達(dá)到的狀態(tài),概括了企業(yè)的未來目標(biāo),使命及核心價(jià)值,是企業(yè)為之奮斗的愿景和遠(yuǎn)景。具有清晰,持久,獨(dú)特和服務(wù)精神的特點(diǎn)。企業(yè)使命（Mission）,在企業(yè)遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)之上,具體的定義企業(yè)在全社會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中所經(jīng)營的活動范圍和層次,具體的表述企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)活動中的身份或角色。它包括的內(nèi)容為企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué),企業(yè)的宗旨和企業(yè)的形象。戰(zhàn)略愿景和使命陳述愿景和使命8一、企業(yè)愿景的內(nèi)涵愿景（Vision）對企業(yè)而言，愿景是企業(yè)對未來的期待、展望、追求與夢想。共同愿景（Sharedvision）指由組織中個人愿景互動成長而形成的，組織成員普遍接受和認(rèn)同的共有的愿景。企業(yè)愿景是企業(yè)前進(jìn)的方向、意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和計(jì)劃發(fā)展的能力，它具有塑造戰(zhàn)略框架、指導(dǎo)管理決策的作用。一、企業(yè)愿景的內(nèi)涵愿景（Vision）9企業(yè)愿景的內(nèi)容一個構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包括兩個主要成分：

核心經(jīng)營理念生動的未來前景“核心經(jīng)營理念”界定了我們的主張是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?；“生動的未來前景”是企業(yè)渴望變成、渴望實(shí)現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西——是那些需要經(jīng)過明顯的改變和發(fā)展才能達(dá)到的東西，其作用是激發(fā)變革與進(jìn)步。核心經(jīng)營理念核心價(jià)值觀核心目的

生動的未來前景10年-30年實(shí)現(xiàn)的BHAG(宏偉/驚險(xiǎn)/大膽的目標(biāo))生動形象的描述企業(yè)愿景的內(nèi)涵企業(yè)愿景的內(nèi)容一個構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包括兩個主要成分10（一）核心經(jīng)營理念

核心經(jīng)營理念定義了一個組織持久的特征，這種特征超越產(chǎn)品或市場生命周期、超越技術(shù)突破、超越管理理論變遷，以及超越個體領(lǐng)導(dǎo)人。核心意識形態(tài)給組織提供了一種持久的粘合劑。（一）核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念定義了一個組織持久的特征11核心價(jià)值觀是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念、和行為準(zhǔn)則。主要通過企業(yè)對利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面的內(nèi)容體現(xiàn)出來。核心價(jià)值觀是組織持久的和本質(zhì)的原則，不隨趨勢和時(shí)尚的變化而變化，也不隨市場狀況的變化而變化。1、核心價(jià)值觀（企業(yè)哲學(xué)）1、核心價(jià)值觀（企業(yè)哲學(xué)）12核心價(jià)值觀舉例：Merck公司：德國默克公司是世界上歷史最悠久的醫(yī)藥及化學(xué)公司，創(chuàng)建于1668年，距今已有330年的歷史，目前在全世界45個國家設(shè)有子公司或工廠，產(chǎn)品銷往全球100多個國家。

誠實(shí)與正直。共同的社會責(zé)任。基于科學(xué)的創(chuàng)新，而不是模仿。公司各項(xiàng)工作的絕對優(yōu)秀。利潤，但是利潤應(yīng)來自有益于人類的工作。核心價(jià)值觀舉例：Merck公司：13Sony公司：索尼株式會社，簡稱索尼，日本東京為企業(yè)總部，是橫跨數(shù)碼、生活用品、娛樂領(lǐng)域的世界巨擘，其前身是“東京通信工業(yè)株式會社”。創(chuàng)立于1946年5月，擅長公關(guān)手腕的盛田昭夫與擁有技術(shù)研發(fā)背景的井深大共同創(chuàng)辦。弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位。作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情。尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力。Sony公司：14WaltDisney公司：華特迪士尼公司成立于1923年10月16日，由華特迪士尼及其哥哥羅伊迪士尼創(chuàng)建，作為一個綜合性娛樂巨頭，迪士尼公司擁有眾多子公司，并且業(yè)務(wù)涉及到的方面也很多，而迪士尼公司將這些眾多業(yè)務(wù)分為4個大的部分，它們就是：影視娛樂、主題樂園度假區(qū)、消費(fèi)品和媒體網(wǎng)絡(luò)。不許悲觀失望。弘揚(yáng)和宣傳健康向上的美國文化。創(chuàng)新，夢想，想象。對工作充滿熱情，細(xì)致入微，持之以恒。永遠(yuǎn)保持迪斯尼公司的神奇形象。WaltDisney公司：15西安楊森制藥有限公司：

忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康。

海爾：

海爾，真誠到永遠(yuǎn)。長虹股份有限公司：

長虹以產(chǎn)業(yè)報(bào)國、民族昌盛為己任。西安楊森制藥有限公司：16這是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略，反映了為公司工作的內(nèi)在動力。它是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。

2、核心目標(biāo)這是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略，17核心目標(biāo)舉例：Merck公司：我們的工作是維持和改善人類的生活。Sony公司：享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣。WaltDisney公司：給千百萬人帶來快樂。西安楊森制藥：止于至善。MOTOROLA：顧客完全滿意。IBM：IBM就是服務(wù)。核心目標(biāo)舉例：Merck公司：我們的工作是維持和改善人類的生18191、10～30年的宏偉、大膽、冒險(xiǎn)、有難度的目標(biāo)一個宏偉的目標(biāo)具有強(qiáng)大的吸引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞；它讓人一目了然，幾乎無需任何解釋。

（二）生動的未來前景191、10～30年的宏偉、大膽、冒險(xiǎn)、（二）生動的未來前景1910-30年宏偉目標(biāo)舉例：Merck公司：進(jìn)行大規(guī)模的研究與發(fā)展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界杰出的制藥公司。Sony公司：成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機(jī)(1950年代)。WaltDisney公司：建造迪斯尼樂園——根據(jù)我們的想象，而不是根據(jù)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(1960年代)10-30年宏偉目標(biāo)舉例：Merck公司：進(jìn)行大規(guī)模的研究與20212、生動逼真的描述

當(dāng)我們確立了核心價(jià)值觀、核心目標(biāo)以及宏偉、大膽、有難度的遠(yuǎn)大目標(biāo)后，要想讓這些產(chǎn)生激勵、鼓舞作用，必須要用生動逼真的語言表達(dá)出來。

212、生動逼真的描述21生動逼真描述舉例：

我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品……我們要成為進(jìn)入美國市場并在那里直接銷售的第一個日本公司……我們要由創(chuàng)新獲取成功，而這些創(chuàng)新美國公司卻未能獲得成功，比如晶體管收音機(jī)……從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶曉……并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與任何最富創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非任何質(zhì)量低劣。生動逼真描述舉例：我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品……我們要22二、企業(yè)使命的定位行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境企業(yè)使命的含義：具體的定義企業(yè)在全社會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中所經(jīng)營的活動范圍和層次,具體的表述企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)活動中的身份或角色。一個完善的使命陳述應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品或服務(wù)、市場、宗旨及采用的基本技術(shù)。二、企業(yè)使命的定位行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境企業(yè)使命的含義：具體的定23二、使命陳述一項(xiàng)使命陳述的特點(diǎn)：對企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求；內(nèi)容要窄到足以排除某些風(fēng)險(xiǎn)；寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性的增長；將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別；可作為評價(jià)現(xiàn)時(shí)及將來活動的基準(zhǔn)體系；敘述足夠清楚，以便在組織內(nèi)被廣泛理解。二、使命陳述241、麥當(dāng)勞的使命：控制全球食品服務(wù)。2、柯達(dá)的使命：只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)。3、索尼公司的使命：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢想的機(jī)會DreamInSony。4、微軟公司的使命：計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件。5、中國移動的使命：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁；企業(yè)經(jīng)營宗旨是追求客戶滿意服務(wù)。

1、麥當(dāng)勞的使命：控制全球食品服務(wù)。25（二）使命陳述構(gòu)成內(nèi)容使命陳述是對組織基本任務(wù)的概括性聲明，它使組織與其他組織區(qū)別開來。顧客：組織的顧客是準(zhǔn)？產(chǎn)品或服務(wù)：組織的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？市場：組織在哪里競爭？技術(shù)：組織的基本技術(shù)是什么？對生存的關(guān)心：組織對組織目標(biāo)的許諾是什么？（二）使命陳述構(gòu)成內(nèi)容使命陳述是對組織基本任務(wù)的26哲學(xué)：組織基本的信念、價(jià)值、抱負(fù)和哲學(xué)上優(yōu)先考慮的事項(xiàng)是什么？定位：組織的主要強(qiáng)勢和競爭優(yōu)勢是什么？對公共形象的關(guān)心：組織的公共責(zé)任是什么？組織希望樹立什么樣的形象？對雇員的關(guān)心：組織對其雇員的態(tài)度是什么？哲學(xué)：組織基本的信念、價(jià)值、抱負(fù)和哲學(xué)上優(yōu)先考慮的事項(xiàng)是什么27（三）使命陳述的確定彼得·德魯克：確定企業(yè)使命必須回答三個問題：1．(Whatisourbusiness?)

我們的企業(yè)是什么——滿足顧客的需要誰是我們的顧客？他們在哪里？

客戶認(rèn)知價(jià)值是什么？

（三）使命陳述的確定彼得·德魯克：確定企業(yè)使命必須回答282．Whatwillitbe?

我們的企業(yè)將是什么——預(yù)測明天，市場結(jié)構(gòu)的變動及顧客未滿足的需要，適應(yīng)預(yù)期變動。注意人口趨勢、經(jīng)濟(jì)、流行、競爭的變化；投入精力于市場的種種變化；滿足顧客未被滿足的欲望；環(huán)境的哪些變化對我們事業(yè)的特色、使命、目標(biāo)造成了不容忽視的沖擊等？2．Whatwillitbe?293．（Whatshoulditbe？)

我們的企業(yè)應(yīng)該是什么——什么機(jī)會已經(jīng)展現(xiàn)，可以開拓；哪些機(jī)會我們可以去開創(chuàng)?需要有計(jì)劃的放棄一些事業(yè)？3．（Whatshoulditbe？)

我30企業(yè)使命與愿景的異同異同企業(yè)使命企業(yè)愿景區(qū)別我們目前是什么我們想成為什么著重對外公開宣布，便于社會了解和監(jiān)督著重對內(nèi)公布，重在發(fā)揮激勵員工和規(guī)范企業(yè)發(fā)展方向較為抽象較為具體聯(lián)系企業(yè)使命是企業(yè)愿景的起點(diǎn)，愿景的確定必須從使命出發(fā)，使命為愿景的一個組成部分。企業(yè)使命與愿景的異同異同企業(yè)使命企業(yè)愿景31聯(lián)想集團(tuán)的愿景是：未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。聯(lián)想電腦公司使命：為客戶利益而努力創(chuàng)新。聯(lián)想公司價(jià)值觀——成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信正直·成就客戶—致力于客戶的滿意與成功·創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新—追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新·精準(zhǔn)求實(shí)—基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理·誠信正直—建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系聯(lián)想集團(tuán)的愿景是：未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、32索尼公司的愿景：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢想的機(jī)會索尼公司使命：體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂索尼公司價(jià)值觀：體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用與科技創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅(qū)，不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵每個人的能力和創(chuàng)造力。索尼公司的愿景：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在33迪斯尼公司愿景：成為全球的超級娛樂公司迪斯尼公司使命：使人們過得快活迪斯尼公司價(jià)值觀——極為注重一致性和細(xì)節(jié)刻畫；通過創(chuàng)造性、夢幻和大膽的想象不斷取得進(jìn)步；嚴(yán)格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象

迪斯尼公司愿景：成為全球的超級娛樂公司34波音公司愿景：——在民用飛機(jī)領(lǐng)域中成為舉足輕重的角色，把世界帶入噴氣式時(shí)代（1950年）波音公司價(jià)值觀——領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)；應(yīng)付重大挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品安全與品質(zhì)；正直與合乎倫理的業(yè)務(wù)；“吃飯、呼吸、睡覺都念念不忘航空事業(yè)”。波音公司愿景：——在民用飛機(jī)領(lǐng)域中成為舉足輕重的角色，把世界35蘋果電腦公司愿景：讓每人擁有一臺計(jì)算機(jī)蘋果電腦公司使命：藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯(lián)網(wǎng)之信任和信心。蘋果電腦公司核心價(jià)值觀：提供大眾強(qiáng)大的計(jì)算能力

蘋果電腦公司愿景：讓每人擁有一臺計(jì)算機(jī)36華為公司愿景——豐富人們的溝通和生活華為公司使命——聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值?！?chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品·像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新·讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)·最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率

華為公司愿景——豐富人們的溝通和生活37聯(lián)想案例

創(chuàng)建外向型高科技企業(yè)是聯(lián)想的目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)，聯(lián)想制定了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略主要包括“三步曲”和“三個發(fā)展策略”。

聯(lián)想案例創(chuàng)建外向型高科技企業(yè)是聯(lián)想的目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這個戰(zhàn)38

“三步曲”:第一步，在海外建立一個貿(mào)易公司，進(jìn)入國際流通領(lǐng)域，目的是了解海外市場行情，摸索商業(yè)規(guī)律，積累資金，特別是尋找開發(fā)外向型產(chǎn)品的突破口。1998年4月，聯(lián)想電腦有限公司在香港成立，開業(yè)時(shí)僅投資90萬港幣，3個月就收回全部投資，第一年?duì)I業(yè)額高達(dá)1.2億港幣?！叭角?39

第二步，建立一個有研究開發(fā)中心，有生產(chǎn)基地，有國際經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)的跨國集團(tuán)公司。這是整個外向型事業(yè)的重心所在，是關(guān)鍵的一步。1989年11月14日，北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司正式宣告成立，是實(shí)現(xiàn)這一步的重要標(biāo)志。

第三步，在海外股票市場上市，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，努力躋身于發(fā)達(dá)國家計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)之中，這三步曲于1993年實(shí)現(xiàn)。

第二步，建立一個有研究開發(fā)中心，有生產(chǎn)基地，有國際經(jīng)銷40“三個發(fā)展策略”：“瞎子背瘸子”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略。所謂“瞎子背瘸子”，即取其優(yōu)勢互補(bǔ)之意。香港聯(lián)想公司是由3家各有優(yōu)勢的公司合資而成，其中，香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)。另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可行的法律保證和緊實(shí)的貸款來源。北京聯(lián)想公司的優(yōu)勢在于技術(shù)和人才實(shí)力在香港無與倫比?！叭齻€發(fā)展策略”：41

在海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，聯(lián)想也運(yùn)用了互補(bǔ)原理。香港是國際貿(mào)易窗口，信息靈敏，渠道暢通，適合于搞開發(fā)和貿(mào)易，而生產(chǎn)基地則需要建在內(nèi)地，因香港地皮、勞動力昂貴。同時(shí)香港移民傾向嚴(yán)重，缺少高技術(shù)人才?；谶@種情況，公司決定派一批高技術(shù)人員在香港成立研究開發(fā)中心，而把生產(chǎn)基地主要放在國內(nèi)。

在海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，聯(lián)想也運(yùn)用了互補(bǔ)原理。香港是國際42

“田忌賽馬”的研究開發(fā)策略。戰(zhàn)國時(shí)代齊國有個田忌與齊威王賽馬，以上馬對中馬，以中馬對下馬，最后三局兩勝。現(xiàn)在聯(lián)想的做法是，摸準(zhǔn)市場需求，選準(zhǔn)突破點(diǎn)，集中優(yōu)勢兵力，斷其一指。當(dāng)時(shí)286微機(jī)在歐美有極廣闊的市場，而充斥這個市場的主要是臺灣和韓國的產(chǎn)品，聯(lián)想微機(jī)可以與他們較量?！疤锛少愸R”的研究開發(fā)策略。戰(zhàn)國時(shí)代齊國有個田忌與齊威王43

從技術(shù)上說，在國際市場上286屬于中馬、下馬的范圍，聯(lián)想決定拿出上馬來和他們對陣。于是公司投入較為充裕的資金，調(diào)動一流技術(shù)人才，在認(rèn)真分析了國際上各種類型的286之后，運(yùn)用先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產(chǎn)的元器件，使設(shè)計(jì)出來的機(jī)器成為上乘產(chǎn)品，性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)勝于臺灣、韓國和香港當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品。

從技術(shù)上說，在國際市場上286屬于中馬、下馬的44

“汾酒與二鍋頭酒”的產(chǎn)品經(jīng)營策略。公司領(lǐng)導(dǎo)幾次去歐美計(jì)算機(jī)展覽會，幾乎沒有看到中國的產(chǎn)品。由此他們認(rèn)識到，要想躋身國際市場就必須優(yōu)質(zhì)低價(jià)。由于公司技術(shù)和人才實(shí)力強(qiáng)，國內(nèi)勞動力便宜，生產(chǎn)成本低，完全可以做到這一點(diǎn)。聯(lián)想286可以說達(dá)到了“汾酒”的質(zhì)量，但賣的是“二鍋頭”的價(jià)格。這使聯(lián)想產(chǎn)品擠進(jìn)了國際市場。

“汾酒與二鍋頭酒”的產(chǎn)品經(jīng)營策略。公司領(lǐng)導(dǎo)幾次去歐美計(jì)算45案例啟示

聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)造了極為豐富、極為寶貴的成功經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)融匯在整個案例之中，概括起來，主要有以下幾個方面：

1、能正確確定企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，并成為指導(dǎo)企業(yè)一切工作的指針。聯(lián)想自成立起，始終堅(jiān)持一個宗旨：以科研成果為國民經(jīng)濟(jì)作貢獻(xiàn)。他們把“創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，躋身國際市場”作為聯(lián)想人的共同理想和目標(biāo)。

案例啟示聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)造了極為豐富、極為寶貴的成功經(jīng)462、善于制定并實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。從1988年開始，聯(lián)想就制定并實(shí)施了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略，并達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。1998年，聯(lián)想又制定了一個面向未來的跨世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和策略，這一戰(zhàn)略正在有效地實(shí)施之中。2、善于制定并實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。從1988年開始，47第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。

——《孫子兵法》攻謀篇沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，它又象流浪漢一樣無家可歸。

——僑爾?羅斯和邁克爾?卡米不謀萬世者,不足謀一時(shí)；不謀全局者,不足謀一域。

—[清]陳澹然《寤言二遷都建藩議》第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝48

1、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵

“戰(zhàn)略”一詞為strategy，最早來源于希臘語的stratagia，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。后來演變成軍事術(shù)語，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。從軍事上說，戰(zhàn)略就是將軍用兵的藝術(shù)，是指導(dǎo)戰(zhàn)略全局的謀略。1、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵49公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認(rèn)為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。

公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《str50（1）安索夫（H．I．Ansoff）(影響世界進(jìn)程的100位管理大師,排名75)

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學(xué)家安索夫(Ansoff)在《企業(yè)戰(zhàn)略》中最早指出。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在對外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、實(shí)施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進(jìn)行界定，其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關(guān)的全部活動，應(yīng)具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運(yùn)作的商業(yè)元素與關(guān)系的透視性、相關(guān)性、前瞻性、客觀性的思維。（1）安索夫（H．I．Ansoff）51（2）安德魯斯（K．Andrews）（SWOT發(fā)明人）

1965年，美國哈佛商學(xué)院教授安德魯斯認(rèn)為，企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針與計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧客和社會作出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。（2）安德魯斯（K．Andrews）（SWOT發(fā)明人）52加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)教授明茨伯格對于企業(yè)戰(zhàn)略的定義有著他自己的獨(dú)到之處。他提出了企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計(jì)劃（plan）、計(jì)策（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和觀念（Perspective）構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的5P。亨利·明茨伯格（H．Mintzberg）

(影響世界進(jìn)程的100位管理大師,排名58)

加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)教授明茨伯格對于企業(yè)戰(zhàn)53戰(zhàn)略泛指企業(yè)重大的、帶有全局性和決定性的謀劃。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略具有全局性、長期性特征，并且涉及到企業(yè)大量資源的配置問題，需要考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中的諸多因素。制定企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題是經(jīng)營方向的選擇。經(jīng)營方向選擇正確，會大大推動企業(yè)的發(fā)展；否則會嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略泛指企業(yè)重大的、帶有全局性和決定性的謀劃。54戰(zhàn)略的重要性

管理大師彼得.德魯克曾經(jīng)說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當(dāng)我們千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準(zhǔn)備享受一下成功的喜悅時(shí)候，卻猛然發(fā)現(xiàn)，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業(yè)在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，常常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當(dāng)我們沉迷于尋找使企業(yè)發(fā)展、企業(yè)做大的時(shí)候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經(jīng)迷失了方向。勤奮產(chǎn)生小老板管理產(chǎn)生中老板戰(zhàn)略產(chǎn)生大老板戰(zhàn)略的重要性管理大師彼得.德魯克曾經(jīng)說過55天（一般環(huán)境）：政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)、自然地（行業(yè)環(huán)境）：競爭力量分析彼（競爭對手）己（企業(yè)自身）：價(jià)值鏈顧客（目標(biāo)市場）：總體市場分析——市場細(xì)分——目標(biāo)市場確定——產(chǎn)品定位戰(zhàn)略制定的原則：揚(yáng)長避短；趨利避害；滿足顧客戰(zhàn)略環(huán)境分析天（一般環(huán)境）：政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)、自然戰(zhàn)略環(huán)境分析56戰(zhàn)略環(huán)境戰(zhàn)略環(huán)境57環(huán)境因素類型宏觀環(huán)境因素微觀環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境因素競爭環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境企業(yè)競爭環(huán)境經(jīng)濟(jì)政治、法律技術(shù)社會文化環(huán)境因素類型宏觀環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境企業(yè)競爭環(huán)境經(jīng)濟(jì)58企業(yè)與環(huán)境因素間關(guān)系企業(yè)法律和政治宏觀環(huán)境客戶新進(jìn)入者供應(yīng)商競爭對手代替品經(jīng)濟(jì)技術(shù)社會價(jià)值觀競爭環(huán)境企業(yè)與環(huán)境因素間關(guān)系企業(yè)法律和政治宏觀環(huán)境客戶新進(jìn)入者供應(yīng)商59企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析

外部一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客（目標(biāo)市場）企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境60（一）外部一般環(huán)境(天)外部一般環(huán)境，是在一定時(shí)空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境。其大致可歸納為：政治、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五方面。政治與法律環(huán)境(Political)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economical)技術(shù)環(huán)境(Technological)

社會和文化環(huán)境技術(shù)(Social)自然環(huán)境（一）外部一般環(huán)境(天)外部一般環(huán)境，是在一定時(shí)空內(nèi)存在于社61政治環(huán)境。國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等。政治環(huán)境。國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、62

社會文化環(huán)境：一個國家地區(qū)居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價(jià)值觀念等。技術(shù)環(huán)境：與經(jīng)營活動有關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化，還有國家的科技相關(guān)政策；該領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費(fèi)用總額；技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度；專利及其保護(hù)情況等。

自然環(huán)境：是指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源以及環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡等方面的問題。自然資源與企業(yè)的廠址選擇、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品輸出等方面有著密切的聯(lián)系。社會文化環(huán)境：一個國家地區(qū)居民的教育程度和文化水平、宗教63經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic)經(jīng)濟(jì)增長、財(cái)政貨幣政策、利率、匯率、消費(fèi)、通貨膨脹政治法律環(huán)境（Political)政府政策、政府管制、立法、國家政局……社會文化環(huán)境（Social&culture）生活方式、社會價(jià)值觀、習(xí)慣習(xí)俗、教育水平技術(shù)環(huán)境（Technological）技術(shù)總體水平、技術(shù)突破、產(chǎn)品壽命周期、技術(shù)變化速度企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic)政治法律環(huán)境（Political64小案例：哈默的生財(cái)之道

19世紀(jì)中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應(yīng)，特別是以維護(hù)傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過憲法第18號修正案，即《全國禁酒令》，規(guī)定自次年起正式生效。

美國大組織家哈默1931年從蘇聯(lián)到美國時(shí)，正是富克蘭林·羅斯福競選總統(tǒng)的時(shí)候。哈默深入研究了當(dāng)時(shí)美國的國內(nèi)形勢，分析結(jié)果認(rèn)定羅斯福會掌握美國政權(quán)，而羅斯福曾經(jīng)在競選綱領(lǐng)中提過要廢除《全國禁酒令》。

小案例：哈默的生財(cái)之道19世紀(jì)中期，美國一些地方65

哈默認(rèn)為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌的需求，那時(shí)市場將需求空前數(shù)量的酒桶。哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購幾船木板，并在紐約碼頭附近設(shè)立一間臨時(shí)性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。當(dāng)哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時(shí)候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時(shí)候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。哈默認(rèn)為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁66（二）行業(yè)環(huán)境(地)公司環(huán)境最關(guān)鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境。1、所在行業(yè)的成長性2、環(huán)境的競爭性（二）行業(yè)環(huán)境(地)公司環(huán)境最關(guān)鍵的部分是公司投入競爭的一個671、所在行業(yè)的成長性金額利潤曲線銷售曲線產(chǎn)品生命周期

投入

成長

成熟

衰退

時(shí)間峰值點(diǎn)產(chǎn)品開發(fā)過程1、所在行業(yè)的成長性金額產(chǎn)品生命周期投入成長68A、投入期：新產(chǎn)品試制成功并投放到市場進(jìn)行試銷的階段。產(chǎn)品未被顧客接受，銷售額增長緩慢；生產(chǎn)成本高；（研制費(fèi)用、生產(chǎn)規(guī)模?。╀N售費(fèi)用高；（促銷費(fèi)用）虧損或微利。B、成長期：產(chǎn)品試銷成功后轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)和擴(kuò)大市場銷售額的階段。銷售額增長迅速；產(chǎn)品成本顯著下降；盈利明顯上升；競爭者加入到該產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營行列。A、投入期：新產(chǎn)品試制成功并投放到市場進(jìn)行試銷的階段。69C、成熟期：產(chǎn)品銷售額增長逐漸減緩、停滯甚至開始下降的階段。市場需求漸趨飽和，銷售額的維持主要靠原來的消費(fèi)者的重復(fù)購買；同類產(chǎn)品競爭激烈，營銷費(fèi)用大幅增加；利潤增長達(dá)到了最高限度，并開始出現(xiàn)下降的局面。D、衰退期：產(chǎn)品在市場上的壽命趨于結(jié)束的階段。銷售額急劇下降；利潤不斷降低，甚至出現(xiàn)虧損；產(chǎn)品需要更新?lián)Q代。C、成熟期：產(chǎn)品銷售額增長逐漸減緩、停滯甚至開始下降的階段。702、環(huán)境的競爭性行業(yè)競爭分析目前對行業(yè)環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾·

波特（MichaelPorter）的五種力量模型。行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應(yīng)商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買方新進(jìn)入者的威脅供方討價(jià)還價(jià)能力買方討價(jià)還價(jià)能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅2、環(huán)境的競爭性行業(yè)競爭分析行業(yè)競爭對手供應(yīng)商潛在替代品買方71一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競爭作用力。這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力。一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標(biāo)在于使公司在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化。一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競爭作用力。721、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究現(xiàn)有企業(yè)間的競爭狀態(tài)取決于如下因素：

(1)現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量；(2)產(chǎn)業(yè)增長速度；(3)固定或庫存成本；(4)產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購買成本；(5)生產(chǎn)能力增加狀況；(6)競爭對手類型；(7)戰(zhàn)略利益相關(guān)性；(8)退出成本。1、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究現(xiàn)有企業(yè)間的競爭狀態(tài)取決于如下因素：732、入侵者研究某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)的進(jìn)入障礙。影響行業(yè)進(jìn)入障礙的主要因素有：(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；(2)產(chǎn)品差別化；(3)轉(zhuǎn)移購買成本；(4)資本需求；(5)在位優(yōu)勢；(6)政府政策。2、入侵者研究某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)的進(jìn)入障礙。743、替代品生產(chǎn)商研究替代品限定了行業(yè)內(nèi)的廠商可能的最高限價(jià)，從而限制了一個行業(yè)的潛在收益。替代品分析主要包括兩個內(nèi)容：（1）判斷哪些產(chǎn)品是替代品；（2）判斷哪些替代品可能對本企業(yè)的經(jīng)營構(gòu)成威脅。3、替代品生產(chǎn)商研究替代品限定了行業(yè)內(nèi)的廠商可能的最高限價(jià)，754、買方的討價(jià)還價(jià)能力研究其影響因素主要有：（1）買方是否大批量或集中購買；（2）買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大??；（3）產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品；（4）買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大小；（5）本企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項(xiàng)重要投入；（6）買方是否采取后向一體化；（7）買方行業(yè)獲利狀況；（8）買方對產(chǎn)品是否具有充分信息。買方與該行業(yè)內(nèi)供應(yīng)商競爭的手段是*要求更低的價(jià)格*要求更高的質(zhì)量*在該行業(yè)內(nèi)比較各企業(yè)，使其相互競爭4、買方的討價(jià)還價(jià)能力研究其影響因素主要有：買方與該行業(yè)內(nèi)供765、供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力研究其影響因素主要有：（1）要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度；（2）要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r；（3）本行業(yè)是否是供方的主要客戶；（4）要素是否是該企業(yè)的主要投入資源；（5）要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低；（6）要素供應(yīng)者采取“前向一體化”的威脅

供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)顯示力量的手段為：

提高價(jià)格降低產(chǎn)品的質(zhì)量強(qiáng)有力的供應(yīng)商能夠擠壓行業(yè)里的利潤率（若企業(yè)無法消化增長的成本）5、供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力研究供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)顯示力量的手段為：77

例：中國國際航空股份有限公司面對十分復(fù)雜的競爭格局，競爭來自鐵路運(yùn)輸公司、公路運(yùn)輸公司、波音飛機(jī)制造公司、空中客車飛機(jī)制造公司、航空油料供應(yīng)公司以及國內(nèi)其他航空公司，其中國內(nèi)航空公司不僅在國內(nèi)航線上，而且在國際航線上都跟國航競爭，其他省份也看中該領(lǐng)域，想開展該業(yè)務(wù)。

試根據(jù)競爭五力模型寫出題目中涉及的角色。例：中國國際航空股份有限公司面對十分復(fù)雜的競爭格局，78三、競爭對手（彼）競爭對手分析是戰(zhàn)略環(huán)境分析的一項(xiàng)重要內(nèi)容，包括行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手分析和潛在競爭對手分析。

競爭對手分析的目的是認(rèn)識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)?！霸诒拘袠I(yè)中，我們與誰競爭？我們應(yīng)采取何種行動？”三、競爭對手（彼）競爭對手分析是戰(zhàn)略環(huán)境分析的一項(xiàng)重要內(nèi)容，791、識別主要競爭對手2、主要競爭對手分析（1）主要競爭者目標(biāo)分析（2）主要競爭者的假設(shè)分析（3）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析（4）競爭對手的資源和能力3、預(yù)測主要競爭對手下一步行動主要競爭者分析1、識別主要競爭對手主要競爭者分析80一般來說，競爭對手可以從以下群體中辨識出來：

1、不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；

2、進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)；

3、其戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；

4、通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方。一般來說，競爭對手可以從以下群體中辨識出來：81四、企業(yè)自身（己）價(jià)值鏈分析的基本原理

企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個動態(tài)過程，即價(jià)值鏈。企業(yè)的各種價(jià)值活動分為兩類：

基本活動和輔助活動。四、企業(yè)自身（己）價(jià)值鏈分析的基本原理82企業(yè)的價(jià)值鏈企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理

技術(shù)開發(fā)

采購輸入物流生產(chǎn)作業(yè)輸出物流市場營銷和銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動基本活動企業(yè)的價(jià)值鏈企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理83價(jià)值鏈分析的基本原理：

企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>成本，就能盈利；

企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>競爭對手創(chuàng)造的價(jià)值

就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)是通過比競爭對手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。價(jià)值鏈分析的基本原理：84五、顧客（目標(biāo)市場）企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)市場定位和產(chǎn)品定位?？梢杂孟聢D表示：STP戰(zhàn)略市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細(xì)分3.確定細(xì)分變量并細(xì)分市場4.細(xì)分結(jié)果描述目標(biāo)市場確定5.評價(jià)各細(xì)分市場6.選擇目標(biāo)市場產(chǎn)品定位7.為各細(xì)分市場確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇五、顧客（目標(biāo)市場）企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、85STP營銷理論

STP營銷理論的主要內(nèi)容：第一步，市場細(xì)分（Segmenting），根據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需要，將市場分為若干不同的顧客群體，并勾勒出細(xì)分市場的輪廓。第二步，確定目標(biāo)市場（Targeting），選擇要進(jìn)入的一個或多個細(xì)分市場。第三步，定位（Positioning），在目標(biāo)市場顧客群中形成一個印象，這個印象即為定位。

STP營銷理論STP營銷理論的主要內(nèi)容：86例：“市場就是一個大大的生日蛋糕”。

（1）segmentation：把蛋糕切成一塊一塊，有些有水果，有些沒水果，有些多點(diǎn)cream，有些比較少cream。這些一塊一塊，就完成了蛋糕（市場）細(xì)分。

（2）targeting：你按照你的愛好來選擇蛋糕塊，你喜歡吃水果，所以選擇了比較多水果的那塊。在營銷中，就是說你選擇了一個覺得適合企業(yè)，可盈利的一塊targetmarket。

（3）position：你喜歡吃水果的蛋糕，所以告訴你身邊的人有水果的蛋糕是多么好吃來證明你的選擇是最好的。在營銷中就是利用廣告等多種手段來告訴你的企業(yè)的image，product等等來吸引消費(fèi)者。例：“市場就是一個大大的生日蛋糕”。872、市場細(xì)分

市場細(xì)分是將一個總體市場劃分為若干個具有不同特點(diǎn)的顧客群，每個顧客群需要相應(yīng)的產(chǎn)品或市場組合。市場細(xì)分是制定營銷策略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它是選擇目標(biāo)市場和決定適當(dāng)?shù)臓I銷組合的基礎(chǔ)。市場細(xì)分一般包括以下三個程序：

（1）調(diào)查階段；（2）分析階段；（3）聚類并描述階段。

2、市場細(xì)分市場細(xì)分是將一個總體市場劃分為若干個具88市場細(xì)分的作用：1、發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會；2、滿足潛在需要；3、提高經(jīng)濟(jì)效益；4、制定最佳營銷策略。市場細(xì)分的作用：89行業(yè)與市場的關(guān)系市場細(xì)分之前市場細(xì)分之后統(tǒng)一大市場ABCDE主流市場次主流市場非主流市場假定：用戶無差異假定：用戶需求不同1、為什么要進(jìn)行市場細(xì)分行業(yè)與市場的關(guān)系市場細(xì)分之前市場細(xì)分之后統(tǒng)一大市場ABCDE90市場細(xì)分與市場市場細(xì)分就是用細(xì)分變量把整個市場切成一塊一塊的過程評估細(xì)分市場1、這群人有沒有共同需求2、這群人有沒有共同的行為模式3、這群人量夠不夠4、這群人好不好接近如何尋找細(xì)分變量1、要經(jīng)常思考細(xì)分變量2、從競爭對手、標(biāo)桿企業(yè)找變量3、對現(xiàn)有顧客進(jìn)行分類，數(shù)據(jù)挖掘市場細(xì)分與市場市場細(xì)分就是用細(xì)分變量把整個市場切成91消費(fèi)品市場細(xì)分變量：1、地理因素；2、人口統(tǒng)計(jì)因素；3、心理特征因素；4、行為因素。工業(yè)品市場細(xì)分變量：1、地理因素2、生產(chǎn)運(yùn)作變量3、采購方式因素4、狀態(tài)因素消費(fèi)品市場細(xì)分變量：工業(yè)品市場細(xì)分變量：92消費(fèi)品市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)地理因素國家、區(qū)域、市鄉(xiāng)鎮(zhèn)、氣候（白酒：南北差異）、人口密度等

人口因素年齡（銀發(fā)市場）、性別、家庭人口（丁克家庭）、家庭收入、職業(yè)（百威啤酒藍(lán)領(lǐng)）、教育文化水平、信仰、種族（清真餐廳、黑人心臟病專用藥品）、國籍（不同國籍不同定價(jià)）、社會階層（中國10個層次）、家庭生命周期等

心理因素生活方式（簡樸、時(shí)髦）、價(jià)值觀（汽車：價(jià)格、實(shí)用、形象）、個性（傳統(tǒng)、獵奇）等

購買行為因素購買使用時(shí)機(jī)、追求的利益（牙膏）、使用狀況（新老用戶）、使用頻率（重度消費(fèi)者）、品牌忠誠（鐵桿、幾種品牌、轉(zhuǎn)移、非忠誠）等

注：通常要綜合幾種細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)才找到合理的細(xì)分結(jié)果。如何進(jìn)行市場細(xì)分消費(fèi)品市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)地理國家、區(qū)域、市鄉(xiāng)鎮(zhèn)、氣候（白酒：南北93工業(yè)品市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)地理因素行業(yè)（工廠or商店）、公司規(guī)模、地區(qū)（華南、華東、華北、東北、西北、西南）等生產(chǎn)運(yùn)作變量顧客重視的技術(shù)、使用量情況、顧客自我服務(wù)能力等采購方法采購組織結(jié)構(gòu)（集中、分散）、權(quán)力結(jié)構(gòu)（生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場）、購買標(biāo)準(zhǔn)（功能、價(jià)格、服務(wù)）等情境因素供貨緊急程度、訂貨量等狀態(tài)因素購銷雙方的相似點(diǎn)（價(jià)值觀認(rèn)同）、對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、忠誠度等如何進(jìn)行市場細(xì)分工業(yè)品市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)地理行業(yè)（工廠or商店）、公司規(guī)模、地區(qū)94

不同的企業(yè)和營銷人員對市場各有解讀，其市場細(xì)分的角度、方法和結(jié)果都有所不同。同是功能性飲料，紅牛公司選擇了“恢復(fù)體力”的切入點(diǎn)，樂百氏認(rèn)為是補(bǔ)充維生素的水飲料，而娃哈哈則將之理解為一種補(bǔ)充人體養(yǎng)分的飲品。這種對市場洞悉的不同導(dǎo)致了企業(yè)對市場切入點(diǎn)的不同選擇，更決定了企業(yè)此后整個營銷活動的不同。因此紅牛的口號是“困了累了喝紅?！保?/p>

脈動支持的概念是“水份和維生素雙補(bǔ)”；

而匯源公司，則成立了他她飲料公司，將

飲料分出男女性別。

不同的企業(yè)和營銷人員對市場各有解讀，其市場細(xì)分的角度、方法95市場細(xì)分案例

英國有家小油漆廠在投產(chǎn)之前，對室內(nèi)裝飾用漆市場進(jìn)行了調(diào)查研究。通過調(diào)查他們對市場作了這樣的細(xì)分：英國油漆市場的60%作為一個大的普及市場，對各種油漆產(chǎn)品都有著潛在需求，但這家油漆廠并無能力參與這一市場的競爭。除了這個大市場外，還有四個細(xì)分市場：一是沒有勞動力的家庭主婦市場。這個市場的顧客群不懂得室內(nèi)裝飾需要什么油漆，但是要求油漆的質(zhì)量好，要求油漆商提供設(shè)計(jì)，油漆的效果要美觀。二是油漆工助手市場，這個市場的主顧需要購買質(zhì)量較好的油漆，以替住戶進(jìn)行室內(nèi)裝飾；這些主顧過去一向從老式金屬器具店或木材廠購買油漆。三是老油漆技工市場。這個市場的主顧一向不購買已調(diào)好的油漆，而是購買顏料和油料自己調(diào)配油漆。四是對價(jià)格敏感的青年夫婦市場。這個市場的顧客群收入較低，租賃公寓（單元房）居住。按照英國習(xí)慣，租賃公寓住房在一定時(shí)間內(nèi)必須油漆住房，以保護(hù)房屋。因此，這些住戶購買油漆不求質(zhì)量好，但求價(jià)格便宜。這四個細(xì)分市場各占英國油漆市場的10%左右。這樣，通過細(xì)分市場，該廠便對油漆市場的需求狀況有了清晰的了解，為該廠制訂正確的目標(biāo)市場和有效的市場策略打下了基礎(chǔ)。市場細(xì)分案例英國有家小油漆廠在投產(chǎn)之前，對室內(nèi)96

由此可見，市場細(xì)分的本質(zhì)就是對市場的一種洞悉，它決定了企業(yè)后續(xù)的定位選擇和營銷組合策略的制定。市場細(xì)分之所以重要，因?yàn)樗粌H為企業(yè)選擇某個或某些目標(biāo)市場奠定基礎(chǔ)，也是企業(yè)把握市場、切入市場、運(yùn)作市場、營銷市場的基本出發(fā)點(diǎn)。市場細(xì)分的成敗優(yōu)劣往往從根本上決定了企業(yè)營銷的成敗。

由此可見，市場細(xì)分的本質(zhì)就是對市場的一種洞悉，它決定973、目標(biāo)市場的選擇企業(yè)用以下三個主要指標(biāo)來評估細(xì)分市場：⑴細(xì)分市場的規(guī)模及其成長狀況；⑵細(xì)分市場結(jié)構(gòu)的吸引力；⑶企業(yè)的目標(biāo)和資源狀況。該細(xì)分市場應(yīng)有助于企業(yè)完成其使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，同時(shí)企業(yè)應(yīng)具有在此細(xì)分市場獲勝的資源。3、目標(biāo)市場的選擇企業(yè)用以下三個主要指標(biāo)來評估細(xì)分市場：98良好細(xì)分市場的特征：（1）可測量性--即市場規(guī)模、容量和購買力可以測量；（2）豐富性--即市場規(guī)模足夠大，且有利可圖；（3）可接近性--即市場可以有效地接近且能為顧客服務(wù)；（4）可實(shí)現(xiàn)性--即企業(yè)有能力滿足該市場的需求。如果細(xì)分市場對企業(yè)具有吸引力，但市場容量過大，企業(yè)過小，從而無法滿足該市場需求，則應(yīng)該對該市場再進(jìn)一步細(xì)分。良好細(xì)分市場的特征：99目標(biāo)市場可能放棄潛在目標(biāo)市場（與長期相符）或放棄（與長期不符）放棄高低

相符不符企業(yè)的目標(biāo)和資源細(xì)分市場的吸引力評估細(xì)分市場

目標(biāo)市場的選擇潛在目標(biāo)市場（與長期相符）或放棄（與長期不符）高1004、產(chǎn)品定位

產(chǎn)品定位是企業(yè)為了滿足目標(biāo)市場，確定產(chǎn)品(或服務(wù))的功能、質(zhì)量、價(jià)格、包裝、銷售渠道、服務(wù)方式等。與產(chǎn)品定位相聯(lián)系的是廣告(促銷)定位。

廣告定位是使企業(yè)的產(chǎn)品在顧客心里占有位子，以及占什么位子。4、產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位是企業(yè)為了滿足目標(biāo)市場，確定產(chǎn)品(101產(chǎn)品三個定位方式1.產(chǎn)品定位:它是什么?(邦迪)2.功能定位:它是干什么的?(紅牛,王老吉)3.目標(biāo)顧客定位:哪些人需要它?(孕婦裝)要把功能利益帶給最需要它的群體產(chǎn)品三個定位方式1.產(chǎn)品定位:102產(chǎn)品成功定位的三個基礎(chǔ)1.理性直白的廣告語：殺菌治腳氣，請用達(dá)克寧。

送禮就送腦白金

2.通俗概念：將專業(yè)術(shù)語轉(zhuǎn)變成老百姓容易理解的詞語，其目的是為了更好、更簡潔地傳達(dá)功能。例如：舒適達(dá)專業(yè)修復(fù)牙膏，它含有NovaMin專利技術(shù)，會釋放和我們牙齒相同的天然成分，修復(fù)牙齒敏感部位。

3.設(shè)置市場壁壘

海王牛初乳——昂貴的嫁衣

新西蘭乳源。母牛分娩后24小時(shí)內(nèi)的乳汁。最先進(jìn)的低溫臨界萃取技術(shù)而得到。產(chǎn)品成功定位的三個基礎(chǔ)1.理性直白的廣告語：103案例：美國米勒公司營銷案

在60年代末，米勒啤酒公司在美國啤酒業(yè)排名第八，市場份額僅為8%，與百威、藍(lán)帶等知名品牌相距甚遠(yuǎn)。為了改變這種現(xiàn)狀，米勒公司決定采取積極進(jìn)攻的市場戰(zhàn)略。他們首先進(jìn)行了市場調(diào)查。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，若按使用率對啤酒市場進(jìn)行細(xì)分，啤酒飲用者可細(xì)分為輕度飲用者和重度飲用者，而前者人數(shù)雖多，但飲用量卻只有后者的1/8。他們還發(fā)現(xiàn)，重度飲用者有著以下特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層；每天看電視3個小時(shí)以上；愛好體育運(yùn)動。米勒公司決定把目標(biāo)市場定在重度使用者身上，并果斷決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進(jìn)行重新定位。

案例：美國米勒公司營銷案在60年代末，米勒啤酒公司在美104重新定位從廣告開始。他們首先在電視臺特約了一個“米勒天地”的欄目，廣告主題變成了“你有多少時(shí)間，我們就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒壇子”。廣告畫面中出現(xiàn)的盡是些激動人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，年青人騎著摩托沖下陡坡，鉆井工人奮力止住井噴等。結(jié)果，“海雷夫”的重新定位戰(zhàn)略取得了很大的成功。到了1978年，這個牌子的啤酒年銷售達(dá)2000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，在美名列第二。重新定位從廣告開始。他們首先在電視臺特約了一個“米勒105第二節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇一、基本戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）：

主要解決在選定的行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)如何展開競爭，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)而采取的手段

二、成長戰(zhàn)略（企業(yè)核心能力擴(kuò)張）：

主要解決下一步應(yīng)選擇的領(lǐng)域和行業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)而選擇的途徑。三、防御性戰(zhàn)略：以退為進(jìn)，以迂取直第二節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇一、基本戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）：106一、基本戰(zhàn)略即尋求決定如何在市場上展開競爭。107一、基本戰(zhàn)略107107案例：格蘭仕低成本戰(zhàn)略案例：格蘭仕低成本戰(zhàn)略108

1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。

格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。

1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每109

格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。

當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會。格蘭仕這樣做的目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。

格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要一環(huán)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模110特色優(yōu)勢戰(zhàn)略—【云南白藥牙膏】云南白藥品牌享譽(yù)中外，是中國止血愈傷、消腫止痛、活血化瘀類產(chǎn)品的百年品牌。云南白藥牙膏，是以牙膏為載體，借鑒國際先進(jìn)口腔護(hù)理、保健技術(shù)研制而成的口腔護(hù)理保健產(chǎn)品。功能特點(diǎn)：【護(hù)理】云南白藥活性成分具有幫助減輕牙齦問題（牙齦出血、牙齦腫痛）、修復(fù)粘膜損傷的作用。【保健】云南白藥活動成分幫助促進(jìn)牙齦和口腔粘膜微循環(huán)的改善，提高牙齦和口腔其它組織營養(yǎng)供給，增強(qiáng)口腔組織抵抗能力，具有保護(hù)牙齦、健康牙周的作用，持久保持口腔健康?！厩鍧崱窟x用高檔軟性潔牙磨料、潤濕劑和食用香精，保障牙釉質(zhì)和牙齦不受損，清新口氣，潔牙效果更好。特色優(yōu)勢戰(zhàn)略—【云南白藥牙膏】云南白藥品牌享譽(yù)中外，是中11120世紀(jì)90年代高露潔和佳潔士兩大外資牙膏巨頭進(jìn)入中國，中國牙膏行業(yè)進(jìn)入了快速發(fā)展時(shí)期。當(dāng)時(shí)中國牙膏市場容量巨大，市場規(guī)模即以年均5%的比例保持快速增長，市場季節(jié)變化較為平穩(wěn)。1998年，全國牙膏產(chǎn)量達(dá)到28.07億支；2000年產(chǎn)量達(dá)到了36億支，年人均使用量提高到了2.8支。然而，云南白藥集團(tuán)經(jīng)過國民口腔環(huán)境調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中國人口刷牙率有85.65%，但達(dá)到口腔衛(wèi)生良好指標(biāo)的成人只有0.22%，牙周病的患病率達(dá)到99.4%，牙齦出血、牙齦腫痛、口腔潰瘍、牙周病等癥狀更是成為很多國人的口腔常發(fā)病。加上東西方飲食和口腔觀念差異，以防蛀、美白、清潔為訴求的傳統(tǒng)牙膏，并不能滿足國人日趨多樣和復(fù)雜的口腔環(huán)境。因此，以“讓傳統(tǒng)中藥融入現(xiàn)代生活”為宗旨的云南白藥集團(tuán)，便開始踏上了“改善國人口腔健康問題”的探索之路。20世紀(jì)90年代高露潔和佳潔士兩大外資牙膏巨頭進(jìn)入中112品質(zhì)保證：1.云南白藥牙膏比普通牙膏更“專業(yè)”：云南白藥牙膏內(nèi)含云南白藥活性成分，將傳統(tǒng)中醫(yī)藥精髓運(yùn)用到口腔護(hù)理方面，并且在醫(yī)藥科技方面對于緩解和預(yù)防現(xiàn)代人口腔多發(fā)問題牙齦出血、腫痛、口腔潰瘍更有效。2.云南白藥牙膏在安全性和有效性上更有保障：云南白藥牙膏進(jìn)行過嚴(yán)格的安全性評價(jià)實(shí)驗(yàn)和功效性臨床研究，云南白藥牙膏質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是在國家牙膏標(biāo)準(zhǔn)和功效牙膏標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上制定的，它通過國家技術(shù)監(jiān)督行政管理機(jī)關(guān)審查備案批準(zhǔn)，是云南白藥牙膏進(jìn)行生產(chǎn)、檢驗(yàn)、貿(mào)易的依據(jù)。云南白藥牙膏的生產(chǎn)獲得了國家質(zhì)檢總局生產(chǎn)許可。云南白藥牙膏嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)，是完全符合《標(biāo)準(zhǔn)化法》、《產(chǎn)品質(zhì)量法》等法律法規(guī)的合格產(chǎn)品。品質(zhì)保證：1.云南白藥牙膏比普通牙膏更“專業(yè)”：云南白藥牙膏1133.云南白藥牙膏更有效：云南白藥牙膏內(nèi)含的云南白藥活性成分，具有幫助減輕牙齦問題（牙齦出血、牙齦疼痛）、修復(fù)粘膜損傷、營養(yǎng)牙齦和改善牙周健康的作用。4.云南白藥牙膏更貼近消費(fèi)者：在云南白藥活性成分應(yīng)用于牙膏之前，云南白藥集團(tuán)曾開發(fā)過針對牙齦出血的云南白藥易可貼，可有患者反饋用起來不是很方便，于是想到了以牙膏為載體，并進(jìn)行了牙膏配方等方面的改進(jìn)。3.云南白藥牙膏更有效：云南白藥牙膏內(nèi)含的云南白藥活性成分114無數(shù)第一：在短短的5年內(nèi)，云南白藥牙膏成為第一支由醫(yī)藥企業(yè)打造的民族牙膏品牌；第一支突破牙膏低價(jià)迷局，成功賣出20多元高價(jià)的高端牙膏品牌；第一支在1年里贏利，3年累計(jì)銷量額過6億的本土牙膏品牌，并攜傲然成績，一躍成為躋身牙膏市場第一陣營的唯一民族品牌，創(chuàng)造了令業(yè)內(nèi)外矚目的“云南白藥模式”。無數(shù)第一：在短短的5年內(nèi)，115目標(biāo)集聚：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略

格力空調(diào)是唯一一家堅(jiān)持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，著名財(cái)經(jīng)雜志美國《財(cái)富》中文版揭曉的消息表明：作為我國空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)，格力電器股份以7.959億美元的營業(yè)收入、0.55億美元的凈利潤，以及6.461億美元的市值再次榮登該排行榜第46位，入選《財(cái)富》“中國企業(yè)百強(qiáng)”，成為連續(xù)兩年進(jìn)入該排行榜的少數(shù)家電企業(yè)之一。不僅多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均位居家電企業(yè)前列，而且在2002年空調(diào)市場整體不景氣的情形下，格力空調(diào)的銷售實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長，銷量增幅達(dá)20％，銷售額及凈利潤均有不同程度的提高，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，充分顯示了專一化經(jīng)營的魅力。

目標(biāo)集聚：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略格力空調(diào)是唯一一家堅(jiān)持116

波特曾經(jīng)指出“有效地貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴”的戰(zhàn)略原則。指出了“如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個，則這些方面的資源將被分散”的戰(zhàn)略后果。正因?yàn)槿绱?，許多企業(yè)在商戰(zhàn)中選擇和確定了自己的專一化發(fā)展戰(zhàn)略，并且運(yùn)用這種發(fā)展戰(zhàn)略取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。格力就是一個這樣的企業(yè)。

格力的專一化戰(zhàn)略并不是“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略。把專一化戰(zhàn)略當(dāng)成“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略完全是一種理論上的糊涂、邏輯上的混亂。近年，當(dāng)不少廠家都在為產(chǎn)品的出路犯難，甚至為吸引消費(fèi)者的眼球不惜祭起降價(jià)大旗的時(shí)候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市投放了一款高檔豪華的空調(diào)新品——“數(shù)碼2000”，它以其智能化的人體感應(yīng)功能、安全環(huán)保的一氧化碳監(jiān)測功能和獨(dú)具匠心的外觀設(shè)計(jì)，受到了各地消費(fèi)者特別是中高收入階層的空前歡迎，掀起了一輪淡季空調(diào)市場少有的搶購熱潮。波特曾經(jīng)指出“有效地貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需117

為何在眾多空調(diào)降價(jià)之時(shí)，價(jià)格昂貴的格力“數(shù)碼2000”卻能在淡季熱銷?就因?yàn)楦窳Α皵?shù)碼2000”已經(jīng)不再是“一籃子普通的雞蛋”。它的過人之處在于采用了世界獨(dú)創(chuàng)的人體感應(yīng)和一氧化碳感應(yīng)兩項(xiàng)新技術(shù)，使空調(diào)步入了感性化時(shí)代，具有了智能化和環(huán)保兩大優(yōu)勢。當(dāng)你推開家門，不用動手，空調(diào)就會自動開啟，徐徐涼風(fēng)或陣陣溫暖隨之而來；您忘記關(guān)空調(diào)或房間沒有人活動時(shí)，空調(diào)會自動關(guān)機(jī)；空調(diào)還能感知室內(nèi)有毒氣體——一氧化碳的含量，當(dāng)其即將達(dá)到危害人體健康的濃度時(shí)，會自動連續(xù)不斷地發(fā)出陣陣蜂鳴般的警報(bào)聲，提醒您注意打開門窗通風(fēng)換氣，以降低“煤氣中毒”現(xiàn)象的發(fā)生。為何在眾多空調(diào)降價(jià)之時(shí)，價(jià)格昂貴的格力“數(shù)碼200118不僅如此，該產(chǎn)品還將“彩色背光液晶顯示技術(shù)”、“塑料外觀電鍍鑲件技術(shù)”以及“直流變頻技術(shù)”等國際領(lǐng)先技術(shù)在世界上首次運(yùn)用到了格力“數(shù)碼2000”上。凝聚了眾多新技術(shù)的“數(shù)碼2000”這款新品，歷經(jīng)5年的技術(shù)攻關(guān)潛心研究和360多天惡劣環(huán)境的可靠性試驗(yàn)，不僅功能卓越、外觀精美，而且其穩(wěn)定性技超群雄。

不僅如此，該產(chǎn)品還將“彩色背光液晶顯示技術(shù)”、“塑119

事實(shí)雄辯地證明：面對空調(diào)市場混亂無序的競爭，一貫堅(jiān)持專一化經(jīng)營的格力，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調(diào)和商用空調(diào)領(lǐng)域的10大類、50多個系列、500多種品種規(guī)格，成為了國內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢，而且充分地顯示了10多年來，該企業(yè)的專業(yè)化技術(shù)積累、雄厚的技術(shù)開發(fā)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)效益再增值的潛在能力！如果說格力在經(jīng)營上取得了驕人的成績，那么首先是格力在發(fā)展戰(zhàn)略上取得了成績。這種成績突出的表現(xiàn)在他們對專一化戰(zhàn)略認(rèn)識上的深刻，貫徹中的堅(jiān)定和實(shí)踐中的準(zhǔn)確把握。事實(shí)雄辯地證明：面對空調(diào)市場混亂無序的競爭，一貫堅(jiān)120成長戰(zhàn)略即核心能力的擴(kuò)張

核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。一項(xiàng)能力能否成為企業(yè)的核心能力的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：（1）用戶價(jià)值。核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重的且在顧客價(jià)值創(chuàng)造中出于關(guān)鍵地位的價(jià)值。（2）獨(dú)特性。與競爭對手相比，核心能力必須是企業(yè)所獨(dú)具的，即使不是獨(dú)具的，也必須比任何競爭對手勝出一籌。（3）延展性。核心能力是企業(yè)向新市場延展的基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過核心能力的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品。二、企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略即核心能力的擴(kuò)張二、企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略121企業(yè)成長的基礎(chǔ)是核心能力。一種方式是核心能力通過一體化、多角化和加強(qiáng)型戰(zhàn)略等形式在企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張；另一種方式是核心能力通過出售核心產(chǎn)品、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式在企業(yè)外擴(kuò)張。企業(yè)成長的基礎(chǔ)是核心能力。122管理學(xué)第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施課件123（一）一體化戰(zhàn)略：1、定義：

一體化是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系之中，組成一個統(tǒng)一經(jīng)濟(jì)實(shí)體的控制和支配過程。（一）一體化戰(zhàn)略：1、定義：1242、類型：（1）縱向一體化也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。按物質(zhì)流動的方向又可以劃分為前向一體化和后向一體化：①前向一體化。這是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合；②后向一體化。這是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合。（2）橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合，實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。

2、類型：125一體化戰(zhàn)略：

顧客零售商

企業(yè)批發(fā)商后向一體化前向一體化前向一體化競爭者水平一體化供應(yīng)商一體化戰(zhàn)略：顧客零售商企業(yè)批發(fā)商后向一體化前向一體化126案例：雅戈?duì)柨v向一體化

雅戈?duì)柟窘?jīng)過二十幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國最具實(shí)力的服裝企業(yè)。在全球“專注”、“專業(yè)”趨勢越來越強(qiáng)、越來越被看好的情況下，雅戈?duì)枀s在積極向服裝產(chǎn)業(yè)的上下游拓展：不但向商業(yè)、零售、連鎖方向發(fā)展，組建龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)；還向上游的紡織面料進(jìn)軍，建立自己的紡織面料城。它采用縱向一體化戰(zhàn)略，投巨資打造了一條紡織、服裝和分銷零售網(wǎng)絡(luò)的厚實(shí)商業(yè)鏈條。案例：雅戈?duì)柨v向一體化雅戈?duì)柟窘?jīng)過二十127橫向一體化：[例1]法國電信是橫向一體化戰(zhàn)略的典范，不斷通過兼并和控股等方式開拓和擴(kuò)大市場。其中最引人注目的是于2000年斥資432億歐元收購了英國第三大移動運(yùn)營商Orange公司的全部股票，并把自己原來的移動電話業(yè)務(wù)歸并于Orange品牌下，成為僅次于英國Vodafone公司的歐洲第二大移動通信公司。[例2]美國WCI公司在20世紀(jì)60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市場上進(jìn)行橫向一體化的長期戰(zhàn)略，公司先后于1971年收購了弗蘭克林電器公司；1972年收購了西屋自動空氣閥公司的冰箱部；1978年買下了美國汽車公司的電器部；1979年兼并了通用汽車公司的電冰箱部。可以說，WCI公司之所以能夠在短短10年內(nèi)實(shí)現(xiàn)迅速的規(guī)模擴(kuò)張，主要得益于其橫向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化：[例1]法國電信是橫向一體化戰(zhàn)略的典范，不斷通128（二）多元化戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。具體內(nèi)容主要包括：同心多元化、橫向多元化和混合多元化。（二）多元化戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營129多元化的優(yōu)劣勢優(yōu)勢：1.實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。2.分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。3.增強(qiáng)競爭力。劣勢：1.分散企業(yè)資源。2.加大管理難度。3.提高運(yùn)作費(fèi)用。4.加劇人才缺口。多元化的優(yōu)劣勢優(yōu)勢：劣勢：130橫向多元是指企業(yè)進(jìn)入市場相關(guān)但技術(shù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即企業(yè)向現(xiàn)有客戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌隙嘣侵钙髽I(yè)增加與原有業(yè)務(wù)完全不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。這一多元化的代表應(yīng)該是杜邦公司了。杜邦公司是一家國際知名的高科技企業(yè)。如今已發(fā)展成為業(yè)務(wù)遍布世界各地60多個國家和地區(qū)，共有1800種高品質(zhì)產(chǎn)品，涉及電子、汽車、服裝、建筑、通信、運(yùn)輸、農(nóng)業(yè)、航天、石化、消費(fèi)品等多種工業(yè)領(lǐng)域的大公司。橫向多元是指企業(yè)進(jìn)入市場相關(guān)但技術(shù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即企業(yè)向131【案例：寶潔的多元化戰(zhàn)略】世界日用消費(fèi)品的領(lǐng)頭羊【案例：寶潔的多元化戰(zhàn)略】世界日用消費(fèi)品的領(lǐng)頭羊132管理學(xué)第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施課件133寶潔旗下產(chǎn)品：美容時(shí)尚：OLAYSK-II伊奈美潘婷飄柔海飛絲沙宣伊卡璐威娜舒膚佳卡玫爾健康：吉列博朗護(hù)舒寶朵朵佳潔士歐樂-B幫寶適家居：汰漬蘭諾金霸王碧浪彩妝：ANNASUI(安娜蘇)Covergirl(封面女郎)香水：Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡達(dá))、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗萬)、PaulSmith(保羅史密斯)寶潔旗下產(chǎn)品：134管理學(xué)第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施課件135（三）加強(qiáng)型戰(zhàn)略：1、市場滲透——指企業(yè)通過更大的努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場的占有率。能夠給企業(yè)帶來增加市場份額的機(jī)會。實(shí)施條件、途徑：1、產(chǎn)品與服務(wù)的市場存在需求且實(shí)用率還可以顯著提高；2、增加現(xiàn)有客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的使用數(shù)量和頻率，吸引競爭對手的客戶、爭取潛在新客戶。

2、市場開發(fā)——指企業(yè)將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)推向新的市場，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品在新的市場范圍內(nèi)的擴(kuò)張，能夠提高企業(yè)知名度與擴(kuò)大企業(yè)市場份額。

缺點(diǎn)：增加銷售費(fèi)用和分銷渠道管理難度，因而增加銷售風(fēng)險(xiǎn)。（三）加強(qiáng)型戰(zhàn)略：1、市場滲透——指企業(yè)通過更大的努力，提高1363、產(chǎn)品開發(fā)——指通過改進(jìn)原有產(chǎn)品或服務(wù)，或者開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)來增加企業(yè)在原有市場上的銷售量。優(yōu)點(diǎn)：有利于提高企業(yè)的市場競爭地位和核心能力。缺點(diǎn)：研發(fā)需要大量的投入且風(fēng)險(xiǎn)大。3、產(chǎn)品開發(fā)——指通過改進(jìn)原有產(chǎn)品或服務(wù)，或者開發(fā)新的產(chǎn)品或137管理學(xué)第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施課件138管理學(xué)第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施課件139可供選擇的發(fā)展方向

當(dāng)前產(chǎn)品新產(chǎn)品當(dāng)前市場新市場

市場滲透市場開發(fā)

產(chǎn)品開發(fā)一體化同心多元化混合多元化可供選擇的發(fā)展方向當(dāng)前產(chǎn)品140成長戰(zhàn)略Ⅱ成長戰(zhàn)略Ⅱ1412012年11月