企業(yè)持續(xù)發(fā)展與人力資源管理課件

前言

企業(yè)持續(xù)發(fā)展與人力資源管理前言企業(yè)持續(xù)1

企業(yè)管理理論的演進(jìn)傳統(tǒng)管理從十八世紀(jì)開始，到十九世紀(jì)末，大約經(jīng)歷了100多年。特點(diǎn)：師傅帶徒弟科學(xué)管理（古典管理科學(xué)）上世紀(jì)末到本世紀(jì)四十年代形成了管理科學(xué)發(fā)展史上的第一次飛躍時(shí)期，一般稱之為科學(xué)管理時(shí)期。特點(diǎn)及代表人物：泰羅、法約爾、梅奧?，F(xiàn)代企業(yè)管理本世紀(jì)五十年代以來，稱之為現(xiàn)代企業(yè)管理時(shí)期。特點(diǎn)：提出“決策人”假設(shè)企業(yè)管理理論的演進(jìn)傳統(tǒng)管理2

未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢特點(diǎn)一對人的管理更加重要和富有挑戰(zhàn)性特點(diǎn)二定量化的趨勢，更多運(yùn)用“e”技術(shù)特點(diǎn)四對管理人員，尤其是對經(jīng)理人素質(zhì)要求越來越高。分散化和民主化的趨勢發(fā)展趨勢特點(diǎn)三未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢特點(diǎn)一對人的管理更加重要和3企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源

——企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源

——企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈經(jīng)營人才經(jīng)營4現(xiàn)代人力資源管理特點(diǎn)人力資源與其他物質(zhì)、技術(shù)、資本資源相比，具有以下幾方面的特點(diǎn)

：能動(dòng)性、復(fù)雜性、社會性由于人力資源的以上特點(diǎn)，決定了人力資源管理與其他職能管理相比，具有以下三大特點(diǎn)：人本管理、差異管理、團(tuán)隊(duì)管理

現(xiàn)代人力資源管理特點(diǎn)人力資源與其他物質(zhì)、技術(shù)、資本資源相比，5企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)：

企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任！企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)：企業(yè)人力資源管理不僅6

企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對集團(tuán)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖人力資源部門人力資源部7人力資源職能管理的功能模塊戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源規(guī)劃招募甄選培訓(xùn)與開發(fā)報(bào)酬績效管理員工關(guān)系公司績效人力資源職能管理的功能模塊戰(zhàn)略性人力資源管理人公司績效8第一篇

非HR經(jīng)理與HR經(jīng)理的分工與合作第一篇非HR經(jīng)理9從傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理

20世紀(jì)的經(jīng)理是人事經(jīng)理21世紀(jì)的經(jīng)理是人力資源經(jīng)理現(xiàn)代人力管理必須在決策層、一線經(jīng)理與人力資源部門之間進(jìn)行科學(xué)合理的分工合作。從傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理20世紀(jì)的經(jīng)理是人事經(jīng)理10

中國經(jīng)理人能力現(xiàn)狀與評估具備較強(qiáng)的“理事”能力，“管人”能力嚴(yán)重不足！中國經(jīng)理人能力現(xiàn)狀與評估具備較強(qiáng)的“理事”能力，11

非HR經(jīng)理與HR經(jīng)理的職責(zé)及區(qū)別職能部門經(jīng)理人力資源經(jīng)理規(guī)劃與進(jìn)入提供工作分析、工作說明和最低資格要求的資料，對工作申請人進(jìn)行面試，綜合人力資源部門收集的資料，做最終的錄用決定。工作分析、人力資源計(jì)劃、招聘準(zhǔn)備申請表、組織筆試、核查背景情況和推薦資料、身體檢查。使用與激勵(lì)公平對待員工、溝通、當(dāng)面解決爭端和抱怨、提倡協(xié)作、尊重人格、按照貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。薪酬和福利政策、勞工關(guān)系、健康與安全、員工服務(wù)。發(fā)展與培育在職培訓(xùn)、工作豐富化、應(yīng)用激勵(lì)方法、向員工反饋信息。技術(shù)培訓(xùn)、管理發(fā)展與組織發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃、咨詢服務(wù)、人力資源理論研究。留任與退出紀(jì)律執(zhí)行、解聘、提升、調(diào)動(dòng)調(diào)查員工抱怨、下崗再就業(yè)服務(wù)、退休政策咨詢。非HR經(jīng)理與HR經(jīng)理的職責(zé)及區(qū)別職能部門經(jīng)理人力資源經(jīng)理12部門經(jīng)理的日常人力資源管理1、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境2、確實(shí)要了解員工3、做一個(gè)好教練4、糾正員工錯(cuò)誤時(shí)要注意態(tài)度和方法并堅(jiān)持對企業(yè)有利5、公平合理分工和輪調(diào)學(xué)習(xí)機(jī)會6、保持雙向溝通部門經(jīng)理的日常人力資源管理1、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境13工作分析與素質(zhì)模型

第二篇第二篇14

什么是工作？組織最基本的活動(dòng)單元相對獨(dú)立的責(zé)權(quán)統(tǒng)一體部門、業(yè)務(wù)組和組織劃分的信息基礎(chǔ)人進(jìn)入組織的中介什么是工作？組織最基本的活動(dòng)單元15

什么是工作分析？定義：在全面了解工作（職位）的基礎(chǔ)上，提取管理所必須的、有關(guān)工作方面的信息，并依據(jù)戰(zhàn)略和組織運(yùn)行的要求，對工作進(jìn)行重新梳理分析的過程人力資源管理具有兩類不同性質(zhì)的管理活動(dòng)：日常例行的管理活動(dòng)；維持和發(fā)展組織系統(tǒng)的活動(dòng)；工作分析屬于第二類管理活動(dòng)什么是工作分析？定義：在全面了解工作（職位）的基16

什么是職位？職位是指企業(yè)賦予每個(gè)員工的權(quán)利與責(zé)任。職位是員工權(quán)利與責(zé)任的統(tǒng)一，是人力資源管理的基本單位；職位是由一系列內(nèi)容或者專業(yè)相似或相關(guān)，職責(zé)、職權(quán)范圍相同，所需知識技能任職資格相通，可以交由同一個(gè)人來完成的一組工作的組合；職位是以“事”為中心而設(shè)置的，以“事”的性質(zhì)來劃分；每個(gè)職位都有特定的職能，不宜按工作內(nèi)容和工作步驟將同一職能任意分拆，分成多個(gè)職位；職位的幾個(gè)特點(diǎn)：先有職能，后有職位，再有相應(yīng)的工作人員；當(dāng)沒有合適的員工時(shí)，會出現(xiàn)“職位空缺”的現(xiàn)象；職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在；什么是職位？職位是指企業(yè)賦予每個(gè)員工的權(quán)利與責(zé)17

工作分析的意義與作用工作分析職位說明書職責(zé)權(quán)限任職資格授權(quán)體系協(xié)作關(guān)系工作流程工作條件角色定位績效指標(biāo)職位評價(jià)績效管理薪酬激勵(lì)人力規(guī)劃員工培訓(xùn)招聘錄用職涯規(guī)劃公平管理工作分析是人力資源管理的平臺，是整個(gè)人力資源管理體系搭建的基礎(chǔ)工作分析的意義與作用工作分析職位18工作分析與職位說明書的關(guān)系

工作分析工作簇等工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬因素工作者說明書工作描述職位說明書工作分析結(jié)果工作分析與職位說明書的關(guān)系工作簇等工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬因素工作者19

職位描述的方法職位說明書職位說明書的具體內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的需要來具體規(guī)定，一般包括：職位職稱、所在部門、工作關(guān)系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位價(jià)值、職責(zé)要求、關(guān)鍵績效指標(biāo)和任職資格等職位描述的方法職位說明書20

員工素質(zhì)模型知識技能職業(yè)素養(yǎng)行為員工素質(zhì)模型知識技能職業(yè)素養(yǎng)行為21素質(zhì)的概念素質(zhì):源于英文“competency”，是指驅(qū)動(dòng)一個(gè)人行為習(xí)慣和思維方式的內(nèi)在特質(zhì)，即一個(gè)人能做什么(知能、知識)、想做什么(角色定位、自我認(rèn)知)和會怎么做(價(jià)值觀、品質(zhì)、動(dòng)機(jī))的內(nèi)在特質(zhì)的組合。素質(zhì)的概念素質(zhì):22素質(zhì)模型的概念

素質(zhì)模型(CompetencyModel)指為了完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)，要求任職者具備的一系列不同素質(zhì)要素的組合。這些要素包括知能、知識、角色定位、價(jià)值觀、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動(dòng)機(jī)等。素質(zhì)模型的概念素質(zhì)模型(Compe23員工素質(zhì)模型構(gòu)成要素釋義(1)知能：指一個(gè)人能夠完成某項(xiàng)工作或任務(wù)的能力，如表達(dá)能力、組織能力、決策能力、學(xué)習(xí)能力等。(2)知識：指一個(gè)人在某一特定領(lǐng)域所擁有的事實(shí)型或經(jīng)驗(yàn)型信息，如管理知識、財(cái)務(wù)知識、文學(xué)知識等。(3)角色定位：指一個(gè)人對自己職業(yè)的預(yù)期，即一個(gè)人想要做些什么事情，如管理者、專家、教師等(4)價(jià)值觀：指一個(gè)人對事物的總體看法，使其對事物是非、重要性、必要性等方面的價(jià)值取向，如合作精神、獻(xiàn)身精神、集體觀念等。員工素質(zhì)模型構(gòu)成要素釋義(1)知能：指一個(gè)人能夠完成24(5)自我認(rèn)知：指一個(gè)人對自己的看法和評價(jià)，包括自信心、樂觀精神、自我反省意識等。(6)品質(zhì)：指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如正直、誠實(shí)、責(zé)任心、果斷等。(7)動(dòng)機(jī)：指一個(gè)人內(nèi)在的自然而持續(xù)的想法和偏好，它驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定個(gè)人行動(dòng)，如成就需求、人際交往需求、影響力需求、團(tuán)隊(duì)意識、競爭意識等。(5)自我認(rèn)知：指一個(gè)人對自己的看法和評價(jià)，包括自信心、樂25員工素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)流程圖員工素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)流程圖26如何建立高績效的員工素質(zhì)模型

通過素質(zhì)模型最終應(yīng)該得到以下三個(gè)結(jié)果：①被分析的職位應(yīng)該具備哪幾種素質(zhì)要求②同一職位對不同素質(zhì)之間的重要程度；③不同職位對同一種素質(zhì)要求的重要程度如何建立高績效的員工素質(zhì)模型通過素質(zhì)模型最終應(yīng)該得到以27

建立員工素質(zhì)模型的意義

1、挖掘企業(yè)人員的核心專長與能力以確保企業(yè)核心競爭能力2．確立企業(yè)核心價(jià)值觀以進(jìn)行必要的文化導(dǎo)向3．人力資源管理整體體系成為人力資源的核心工作4．素質(zhì)模型的動(dòng)態(tài)更新與管理建立員工素質(zhì)模型的意義1、挖掘企業(yè)人員的核心專長與28人才招聘與選拔技巧

第三

篇第三篇29

人才招聘的技能掌握人力資源招募流程人力資源活動(dòng)人力資源規(guī)劃工作設(shè)計(jì)工作分析甄選訓(xùn)練與發(fā)展環(huán)境

經(jīng)濟(jì)競爭策略愿景與價(jià)值

招募多少人？何處？誰﹖法令規(guī)范內(nèi)部招募來源升遷輪調(diào)方法公告數(shù)據(jù)庫外部招募來源推薦直接應(yīng)征機(jī)構(gòu)學(xué)校方法收音機(jī)電視報(bào)紙網(wǎng)絡(luò)招募活動(dòng)實(shí)際信息擴(kuò)大生涯與工作機(jī)會潛在有資格之應(yīng)征者甄選與配置人才招聘的技能掌握人力資源招募流程人力資源活動(dòng)環(huán)30

如何看履歷表

審查形式要件

工作經(jīng)驗(yàn)

個(gè)性與愛好

能力證明如何看履歷表審查形式要件31

如何展開面談步驟1、致歡迎詞2、請應(yīng)聘者自我介紹3、針對履歷表提問4、提問與工作內(nèi)容相關(guān)的或與專業(yè)相關(guān)的問題5、提出互動(dòng)題6、告知對方何時(shí)可以得到通知7、感謝并圓滿結(jié)束

假如你在與應(yīng)聘者面談時(shí)，發(fā)現(xiàn)一開始就談得不投機(jī)，應(yīng)該怎么辦？如何展開面談步驟1、致歡迎詞32

引導(dǎo)新員工進(jìn)入組織對新人培訓(xùn)的必要性

——度過危險(xiǎn)期部門經(jīng)理的準(zhǔn)備工作

——介紹新員工

——確定工作指導(dǎo)員

——制定工作學(xué)習(xí)日程表

——及時(shí)溝通引導(dǎo)新員工進(jìn)入組織對新人培訓(xùn)的必要性33

新員工管理秘訣：“扶上馬，再送一程”！新員工管理秘訣：“扶上馬，再送一程”！34第四篇

人才培育與教練技術(shù)第四篇35

中小企業(yè)培訓(xùn)管理現(xiàn)狀一、重培訓(xùn)課堂效果，忽視訓(xùn)后應(yīng)用和績效改善二、重課程選擇，忽視課程體系建設(shè)三、重專業(yè)技能，忽視通用技能培訓(xùn)四、重員工個(gè)體技能提高，忽視企業(yè)組織能力提升五、重短期目標(biāo)，忽視長期目標(biāo)六、重視投入，忽視產(chǎn)出七、培訓(xùn)工作層次低，深入推進(jìn)困難中小企業(yè)培訓(xùn)管理現(xiàn)狀一、重培訓(xùn)課堂效果，忽視訓(xùn)后36

建立部門培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn)體系方法體系

制度體系內(nèi)容體系

建立員工訓(xùn)體系建立部門培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn)體系方法體系制度體系內(nèi)容體系37

努力成為員工的教練教練式領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作引導(dǎo)人們愿意做指導(dǎo)人們?nèi)绾巫雠Τ蔀閱T工的教練教練式領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作引導(dǎo)人們愿意38

通過教練改變員工行為知識態(tài)度技能行為

行為演變過程圖通過教練改變員工行為知識態(tài)度技能行為39第五篇

員工激勵(lì)與積極心態(tài)營造第五篇40

員工積極性診斷1、員工的工作為什么沒有了積極性？他（她）心理在想什么？2、提升員工滿意度的鑰匙在哪里？員工積極性診斷1、員工的工作為什么沒有了積極41

激勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求滿足新的需求激勵(lì)激勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求新的需求激42

激勵(lì)理論基礎(chǔ)人性假設(shè)需求層次論雙因素理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論激勵(lì)理論基礎(chǔ)人性假設(shè)43

人性假設(shè)1、“工具人”假設(shè)2、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)3、“社會人”假設(shè)4、“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)5、“決策人”假設(shè)人性假設(shè)1、“工具人”假設(shè)44

需求層次論生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)需求層次論生理安45

雙因素理論保健因素激勵(lì)因素

防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵(lì)職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就雙因素理論保健因素激勵(lì)因素防止職工產(chǎn)生46

期望理論M=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V——效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大小，或者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變動(dòng)范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。期望理論M=V×EM——激發(fā)力47

公平理論OP——對自己報(bào)酬的感覺Oa——對別人所獲報(bào)酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報(bào)酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/Ih公平理論OP——對自己報(bào)酬的感覺O48

強(qiáng)化理論當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時(shí)，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時(shí)，這種行為就會減弱或消失。

要針對強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時(shí)給予強(qiáng)化。及時(shí)反饋。

原則強(qiáng)化理論當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時(shí)，49

員工激勵(lì)原則實(shí)事求是原則公平公正原則目標(biāo)結(jié)合原則連續(xù)性和可變性原則因人制宜、按需激勵(lì)原則及時(shí)適度原則物質(zhì)與精神雙管齊下原則員工激勵(lì)原則實(shí)事求是原則50

激勵(lì)誤區(qū)1、激勵(lì)是公司的事情2、重業(yè)務(wù)不重激勵(lì)3、把激勵(lì)等同于獎(jiǎng)勵(lì)4、認(rèn)為激勵(lì)主要是錢的問題5、適得其反的“克爾式蠢舉”激勵(lì)誤區(qū)1、激勵(lì)是公司的事情51

經(jīng)理人激勵(lì)員工的技巧1、創(chuàng)造良好的工作氛圍2、認(rèn)可與贊美3、物質(zhì)（金錢）激勵(lì)4、晉升激勵(lì)5、根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵(lì)經(jīng)理人激勵(lì)員工的技巧1、創(chuàng)造良好的工作氛圍52第六篇

績效考核與績效管理第六篇53

通常情況下經(jīng)理們對績效的理解績效產(chǎn)出論認(rèn)為：績效是員工最終行為的效果；諸如銷售額、產(chǎn)出、目標(biāo)、指標(biāo)等。績效品質(zhì)論認(rèn)為：應(yīng)強(qiáng)調(diào)被評估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等?？冃袨檎撜J(rèn)為：績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作意識等。

通常情況下經(jīng)理們對績效的理解績效產(chǎn)出論認(rèn)為：績效是員工最終54

績效的定義

績效，首先是結(jié)果的好壞，但常常向產(chǎn)生結(jié)果的原因方向延伸，逆向追蹤因素?？冃У亩x績效，首先是結(jié)果的好壞，但常55

常見績效表示法績效派生的含義績效因素具體表現(xiàn)應(yīng)用環(huán)境

幫助達(dá)成需要結(jié)果或?qū)Y(jié)果優(yōu)劣有影響作用的因素

個(gè)人品性積極性、價(jià)值觀、主動(dòng)性

促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時(shí)，本因素即首先代表績效個(gè)人有益能力愛動(dòng)腦筋、人際關(guān)系行為過程按規(guī)則制度辦事管理機(jī)制激勵(lì)、互助工作環(huán)境讓工作者心情舒暢時(shí)間工作效率、按時(shí)完成標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到點(diǎn)位方向策略、路線、規(guī)劃指令定目標(biāo)、工作方法計(jì)劃時(shí)間表、措施、檢察點(diǎn)工作場所5S常見績效表示法績效派生的含義績效因素具體表現(xiàn)應(yīng)用56潛在績效因素圖適應(yīng)性工作方法了組織配合工作過程工作者態(tài)度適應(yīng)性工作方法流程工具組織配合工作環(huán)境管理機(jī)制潛在績效因素圖適應(yīng)性工作方法了組織配合工作過程工作者態(tài)度適應(yīng)57績效管理績效考評績績58

二者的主要區(qū)別績效管理績效考評·一個(gè)完整的管理過程·管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側(cè)重于信息溝通與績效提高·側(cè)重于判斷和評估·伴隨管理活動(dòng)的全過程·只出現(xiàn)在特定的時(shí)期·事先的溝通與承諾·事后的評估二者的主要區(qū)別績效管理績效考評·一個(gè)完整的管理59

績效管理循環(huán)圖績效管理循環(huán)圖60

人力經(jīng)理與非人力經(jīng)理分工人力經(jīng)理與非人力經(jīng)理分工61

如何進(jìn)行績效反饋如何進(jìn)行績效反饋62“批評”的第一個(gè)金點(diǎn)子：漢堡原理“批評”的第一個(gè)金點(diǎn)子：漢堡原理63BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput（征求意見）

Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）BEST反饋64避免常見的十大錯(cuò)誤像我暈輪較應(yīng)政治壓力寬厚性與嚴(yán)厲性誤差馬太效應(yīng)盲點(diǎn)近期行為偏見從眾心理趨中趨勢個(gè)人偏見定勢避免常見的十大錯(cuò)誤像暈政寬厚馬盲近從趨個(gè)65第七篇

人才使用與領(lǐng)導(dǎo)力提升第七篇66

管理與領(lǐng)導(dǎo)管理與領(lǐng)導(dǎo)67

領(lǐng)導(dǎo)定義的變遷1927年，摩爾：領(lǐng)導(dǎo)就是為引導(dǎo)出服從、尊敬、忠誠與合作而將領(lǐng)導(dǎo)者的意志施加與被領(lǐng)導(dǎo)者的一種能力。1947年，韋伯：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響他人的力量源泉。1965年，孔茨和唐奈爾：領(lǐng)導(dǎo)是說服人們合作以達(dá)到一個(gè)共同目標(biāo)的行為。1978年，凱茨和汗：領(lǐng)導(dǎo)就是超越于機(jī)械式服從之上的一種影響力。1982年，伯克：領(lǐng)導(dǎo)是使組織朝向目標(biāo)前進(jìn)的影響力。1993年，豪斯：激勵(lì)別人在團(tuán)體利益的框架之內(nèi)去實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的過程。領(lǐng)導(dǎo)定義的變遷1927年，摩爾：領(lǐng)導(dǎo)就是為引導(dǎo)68

理想領(lǐng)導(dǎo)者的“6P”特質(zhì)1、領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Purpose）2、領(lǐng)導(dǎo)熱情（Passion）3、自我定位（Place）4、優(yōu)先順序（Priority）5、人才經(jīng)營（People）6、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Power）理想領(lǐng)導(dǎo)者的“6P”特質(zhì)1、領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Purpose）69

領(lǐng)導(dǎo)五種行為

共享遠(yuǎn)景

挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

激勵(lì)人心

使眾人行以身作則領(lǐng)導(dǎo)五種行為共享遠(yuǎn)景70

職位權(quán)利和個(gè)人權(quán)利職位權(quán)利的特點(diǎn)：職位權(quán)利以法定權(quán)力為基礎(chǔ)，帶有一定的強(qiáng)制性職位權(quán)力是組織賦予的，是外來因素個(gè)人權(quán)力的特點(diǎn)：個(gè)人權(quán)力是主體自身的修養(yǎng)引起下屬的敬佩、信賴和服從人個(gè)權(quán)力是由內(nèi)在因素起作用個(gè)人權(quán)力可以由領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)需要做自我調(diào)試職位權(quán)利和個(gè)人權(quán)利職位權(quán)利的特點(diǎn)：71

領(lǐng)導(dǎo)影響力構(gòu)成權(quán)力性影響（強(qiáng)制性影響力）

1、傳統(tǒng)因素：觀念性、服從感

2、職位因素：社會性、敬畏感

3、資歷因素：歷史性、敬重感非權(quán)力性影響（自然性影響力）1、品格因素：本質(zhì)性、敬愛感2、才能因素：實(shí)踐性、敬佩感3、知識因素：科學(xué)性、信賴感4、情感因素：精神性、親切感領(lǐng)導(dǎo)影響力構(gòu)成權(quán)力性影響（強(qiáng)制性影響力）72第八篇

留人與員工關(guān)系管理第八篇73

問題員工為什么會流失？問題員工為什么會流失？74

如何留住優(yōu)秀員工企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)與留人沒有規(guī)矩不成方圓：制度留人工作是快樂的：事業(yè)留人家的感覺真好：企業(yè)文化留人我用真心換真情：情感留人沖破成長“天花板”：經(jīng)營職業(yè)和人生如何留住優(yōu)秀員工企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)與留人75

建立正確的人才觀念從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀從“人才完美”到“人才不完美”轉(zhuǎn)變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業(yè)”到人才“要事業(yè)，也要生活”

轉(zhuǎn)變使用人才的觀念建立正確的人才觀念從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即76

企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)與留人就目前來說，“高薪”還是企業(yè)留住員工的主要手段之一。越來越多的企業(yè)員工關(guān)注企業(yè)給員工提供的“福利”情況。對于不同的員工如何運(yùn)用“薪酬福利”的杠桿是不同的。企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)與留人就目前來說，“高薪”還是企業(yè)留住員工77

運(yùn)用股權(quán)“留住”人才--期股權(quán)

--干股

--崗位股權(quán)

--貢獻(xiàn)股

--知識股運(yùn)用股權(quán)“留住”人才78沒有規(guī)矩不成方圓：制度留人規(guī)范的管理制度可以為員工提供了安全的“心理保障”。員工的“付出”與“回報(bào)”必須有一套相對客觀、準(zhǔn)確、公平的價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)。企業(yè)管理制度在客觀上也是企業(yè)文化的體現(xiàn)。沒有規(guī)矩不成方圓：制度留人規(guī)范的管理制度可以為員工提供了安全79工作是快樂的：事業(yè)留人讓員工實(shí)現(xiàn)兩個(gè)角色的轉(zhuǎn)變一是有“打工者”的角色轉(zhuǎn)變成“職業(yè)人”的角色。主要是針對基層員工和企業(yè)中層管理人員。二是有“職業(yè)人”的角色轉(zhuǎn)變成“事業(yè)人”的角色。主要是針對企業(yè)的高層管理人員。工作是快樂的：事業(yè)留人讓員工實(shí)現(xiàn)兩個(gè)角色的轉(zhuǎn)變80家的感覺真好：企業(yè)文化留人為什么很多明星企業(yè)變成流星企業(yè)？為什么企業(yè)待遇很好卻留不住人才？公司基業(yè)常青的根源是什么？管理深處是哲學(xué)，執(zhí)行背后是文化。一個(gè)缺乏文化底蘊(yùn)的公司如同一個(gè)沒有素養(yǎng)的女孩一樣得不到別人的尊重！優(yōu)秀企業(yè)的成功，一定是文化的成功。

家的感覺真好：企業(yè)文化留人為什么很多明星企業(yè)變成流星企業(yè)？為81

企業(yè)文化構(gòu)成與內(nèi)涵

--企業(yè)和企業(yè)家的形象

--企業(yè)品牌

--企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、價(jià)值觀

--內(nèi)部溝通與員工關(guān)系

--員工職業(yè)成長空間企業(yè)文化構(gòu)成與內(nèi)涵82我用真心換真情：情感留人這個(gè)世界外在的東西，不管是金錢、權(quán)力，還是法律制度，都不可能為人提供源源不斷的力量源泉。作為一種有靈魂的動(dòng)物，只有靈魂才能夠提供源源不斷的力量，這就是信念。世界優(yōu)秀企業(yè)之所以常盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融合在一起。我用真心換真情：情感留人這個(gè)世界外在的東西，不管是金錢、權(quán)力83其它可以創(chuàng)造的“留住”人才條件--做好日常管理，創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境整潔、氛圍友善、運(yùn)作有序、管理規(guī)范的企業(yè)形象。

--建立起一套開放的人才流動(dòng)的機(jī)制。其它可以創(chuàng)造的“留住”人才條件84ATTENTION

企業(yè)所做的一切“吸引”和“留住”人才的努力措施，其最終表現(xiàn)方式都將落腳到：

經(jīng)理人與員工的關(guān)系方面ATTENTION企業(yè)所做的一切“吸引85美國最優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人所共有的

10大特點(diǎn)1、激情2、高智商和清晰的思路3、良好的溝通能力4、充沛的精力5、清醒的自我6、內(nèi)心的平靜7、充分利用早期的生活經(jīng)歷8、強(qiáng)有力的家庭支持9、積極的態(tài)度10、專注于“將對的事情做對”美國最優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人所共有的

10大特點(diǎn)1、激情86

中國成功管理的忠告最好的策略是誠實(shí)的策略最佳留人方式是為員工著想最佳的品質(zhì)是寬容最有效的方式是完全溝通中國成功管理的忠告最好的策略是誠實(shí)的策略87謝謝！ThankYou！謝謝！88

前言

企業(yè)持續(xù)發(fā)展與人力資源管理前言企業(yè)持續(xù)89

企業(yè)管理理論的演進(jìn)傳統(tǒng)管理從十八世紀(jì)開始，到十九世紀(jì)末，大約經(jīng)歷了100多年。特點(diǎn)：師傅帶徒弟科學(xué)管理（古典管理科學(xué)）上世紀(jì)末到本世紀(jì)四十年代形成了管理科學(xué)發(fā)展史上的第一次飛躍時(shí)期，一般稱之為科學(xué)管理時(shí)期。特點(diǎn)及代表人物：泰羅、法約爾、梅奧。現(xiàn)代企業(yè)管理本世紀(jì)五十年代以來，稱之為現(xiàn)代企業(yè)管理時(shí)期。特點(diǎn)：提出“決策人”假設(shè)企業(yè)管理理論的演進(jìn)傳統(tǒng)管理90

未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢特點(diǎn)一對人的管理更加重要和富有挑戰(zhàn)性特點(diǎn)二定量化的趨勢，更多運(yùn)用“e”技術(shù)特點(diǎn)四對管理人員，尤其是對經(jīng)理人素質(zhì)要求越來越高。分散化和民主化的趨勢發(fā)展趨勢特點(diǎn)三未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢特點(diǎn)一對人的管理更加重要和91企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源

——企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源

——企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈經(jīng)營人才經(jīng)營92現(xiàn)代人力資源管理特點(diǎn)人力資源與其他物質(zhì)、技術(shù)、資本資源相比，具有以下幾方面的特點(diǎn)

：能動(dòng)性、復(fù)雜性、社會性由于人力資源的以上特點(diǎn)，決定了人力資源管理與其他職能管理相比，具有以下三大特點(diǎn)：人本管理、差異管理、團(tuán)隊(duì)管理

現(xiàn)代人力資源管理特點(diǎn)人力資源與其他物質(zhì)、技術(shù)、資本資源相比，93企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)：

企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任！企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)：企業(yè)人力資源管理不僅94

企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對集團(tuán)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖人力資源部門人力資源部95人力資源職能管理的功能模塊戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源規(guī)劃招募甄選培訓(xùn)與開發(fā)報(bào)酬績效管理員工關(guān)系公司績效人力資源職能管理的功能模塊戰(zhàn)略性人力資源管理人公司績效96第一篇

非HR經(jīng)理與HR經(jīng)理的分工與合作第一篇非HR經(jīng)理97從傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理

20世紀(jì)的經(jīng)理是人事經(jīng)理21世紀(jì)的經(jīng)理是人力資源經(jīng)理現(xiàn)代人力管理必須在決策層、一線經(jīng)理與人力資源部門之間進(jìn)行科學(xué)合理的分工合作。從傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理20世紀(jì)的經(jīng)理是人事經(jīng)理98

中國經(jīng)理人能力現(xiàn)狀與評估具備較強(qiáng)的“理事”能力，“管人”能力嚴(yán)重不足！中國經(jīng)理人能力現(xiàn)狀與評估具備較強(qiáng)的“理事”能力，99

非HR經(jīng)理與HR經(jīng)理的職責(zé)及區(qū)別職能部門經(jīng)理人力資源經(jīng)理規(guī)劃與進(jìn)入提供工作分析、工作說明和最低資格要求的資料，對工作申請人進(jìn)行面試，綜合人力資源部門收集的資料，做最終的錄用決定。工作分析、人力資源計(jì)劃、招聘準(zhǔn)備申請表、組織筆試、核查背景情況和推薦資料、身體檢查。使用與激勵(lì)公平對待員工、溝通、當(dāng)面解決爭端和抱怨、提倡協(xié)作、尊重人格、按照貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。薪酬和福利政策、勞工關(guān)系、健康與安全、員工服務(wù)。發(fā)展與培育在職培訓(xùn)、工作豐富化、應(yīng)用激勵(lì)方法、向員工反饋信息。技術(shù)培訓(xùn)、管理發(fā)展與組織發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃、咨詢服務(wù)、人力資源理論研究。留任與退出紀(jì)律執(zhí)行、解聘、提升、調(diào)動(dòng)調(diào)查員工抱怨、下崗再就業(yè)服務(wù)、退休政策咨詢。非HR經(jīng)理與HR經(jīng)理的職責(zé)及區(qū)別職能部門經(jīng)理人力資源經(jīng)理100部門經(jīng)理的日常人力資源管理1、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境2、確實(shí)要了解員工3、做一個(gè)好教練4、糾正員工錯(cuò)誤時(shí)要注意態(tài)度和方法并堅(jiān)持對企業(yè)有利5、公平合理分工和輪調(diào)學(xué)習(xí)機(jī)會6、保持雙向溝通部門經(jīng)理的日常人力資源管理1、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境101工作分析與素質(zhì)模型

第二篇第二篇102

什么是工作？組織最基本的活動(dòng)單元相對獨(dú)立的責(zé)權(quán)統(tǒng)一體部門、業(yè)務(wù)組和組織劃分的信息基礎(chǔ)人進(jìn)入組織的中介什么是工作？組織最基本的活動(dòng)單元103

什么是工作分析？定義：在全面了解工作（職位）的基礎(chǔ)上，提取管理所必須的、有關(guān)工作方面的信息，并依據(jù)戰(zhàn)略和組織運(yùn)行的要求，對工作進(jìn)行重新梳理分析的過程人力資源管理具有兩類不同性質(zhì)的管理活動(dòng)：日常例行的管理活動(dòng)；維持和發(fā)展組織系統(tǒng)的活動(dòng)；工作分析屬于第二類管理活動(dòng)什么是工作分析？定義：在全面了解工作（職位）的基104

什么是職位？職位是指企業(yè)賦予每個(gè)員工的權(quán)利與責(zé)任。職位是員工權(quán)利與責(zé)任的統(tǒng)一，是人力資源管理的基本單位；職位是由一系列內(nèi)容或者專業(yè)相似或相關(guān)，職責(zé)、職權(quán)范圍相同，所需知識技能任職資格相通，可以交由同一個(gè)人來完成的一組工作的組合；職位是以“事”為中心而設(shè)置的，以“事”的性質(zhì)來劃分；每個(gè)職位都有特定的職能，不宜按工作內(nèi)容和工作步驟將同一職能任意分拆，分成多個(gè)職位；職位的幾個(gè)特點(diǎn)：先有職能，后有職位，再有相應(yīng)的工作人員；當(dāng)沒有合適的員工時(shí)，會出現(xiàn)“職位空缺”的現(xiàn)象；職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在；什么是職位？職位是指企業(yè)賦予每個(gè)員工的權(quán)利與責(zé)105

工作分析的意義與作用工作分析職位說明書職責(zé)權(quán)限任職資格授權(quán)體系協(xié)作關(guān)系工作流程工作條件角色定位績效指標(biāo)職位評價(jià)績效管理薪酬激勵(lì)人力規(guī)劃員工培訓(xùn)招聘錄用職涯規(guī)劃公平管理工作分析是人力資源管理的平臺，是整個(gè)人力資源管理體系搭建的基礎(chǔ)工作分析的意義與作用工作分析職位106工作分析與職位說明書的關(guān)系

工作分析工作簇等工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬因素工作者說明書工作描述職位說明書工作分析結(jié)果工作分析與職位說明書的關(guān)系工作簇等工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬因素工作者107

職位描述的方法職位說明書職位說明書的具體內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的需要來具體規(guī)定，一般包括：職位職稱、所在部門、工作關(guān)系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位價(jià)值、職責(zé)要求、關(guān)鍵績效指標(biāo)和任職資格等職位描述的方法職位說明書108

員工素質(zhì)模型知識技能職業(yè)素養(yǎng)行為員工素質(zhì)模型知識技能職業(yè)素養(yǎng)行為109素質(zhì)的概念素質(zhì):源于英文“competency”，是指驅(qū)動(dòng)一個(gè)人行為習(xí)慣和思維方式的內(nèi)在特質(zhì)，即一個(gè)人能做什么(知能、知識)、想做什么(角色定位、自我認(rèn)知)和會怎么做(價(jià)值觀、品質(zhì)、動(dòng)機(jī))的內(nèi)在特質(zhì)的組合。素質(zhì)的概念素質(zhì):110素質(zhì)模型的概念

素質(zhì)模型(CompetencyModel)指為了完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)，要求任職者具備的一系列不同素質(zhì)要素的組合。這些要素包括知能、知識、角色定位、價(jià)值觀、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動(dòng)機(jī)等。素質(zhì)模型的概念素質(zhì)模型(Compe111員工素質(zhì)模型構(gòu)成要素釋義(1)知能：指一個(gè)人能夠完成某項(xiàng)工作或任務(wù)的能力，如表達(dá)能力、組織能力、決策能力、學(xué)習(xí)能力等。(2)知識：指一個(gè)人在某一特定領(lǐng)域所擁有的事實(shí)型或經(jīng)驗(yàn)型信息，如管理知識、財(cái)務(wù)知識、文學(xué)知識等。(3)角色定位：指一個(gè)人對自己職業(yè)的預(yù)期，即一個(gè)人想要做些什么事情，如管理者、專家、教師等(4)價(jià)值觀：指一個(gè)人對事物的總體看法，使其對事物是非、重要性、必要性等方面的價(jià)值取向，如合作精神、獻(xiàn)身精神、集體觀念等。員工素質(zhì)模型構(gòu)成要素釋義(1)知能：指一個(gè)人能夠完成112(5)自我認(rèn)知：指一個(gè)人對自己的看法和評價(jià)，包括自信心、樂觀精神、自我反省意識等。(6)品質(zhì)：指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如正直、誠實(shí)、責(zé)任心、果斷等。(7)動(dòng)機(jī)：指一個(gè)人內(nèi)在的自然而持續(xù)的想法和偏好，它驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定個(gè)人行動(dòng)，如成就需求、人際交往需求、影響力需求、團(tuán)隊(duì)意識、競爭意識等。(5)自我認(rèn)知：指一個(gè)人對自己的看法和評價(jià)，包括自信心、樂113員工素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)流程圖員工素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)流程圖114如何建立高績效的員工素質(zhì)模型

通過素質(zhì)模型最終應(yīng)該得到以下三個(gè)結(jié)果：①被分析的職位應(yīng)該具備哪幾種素質(zhì)要求②同一職位對不同素質(zhì)之間的重要程度；③不同職位對同一種素質(zhì)要求的重要程度如何建立高績效的員工素質(zhì)模型通過素質(zhì)模型最終應(yīng)該得到以115

建立員工素質(zhì)模型的意義

1、挖掘企業(yè)人員的核心專長與能力以確保企業(yè)核心競爭能力2．確立企業(yè)核心價(jià)值觀以進(jìn)行必要的文化導(dǎo)向3．人力資源管理整體體系成為人力資源的核心工作4．素質(zhì)模型的動(dòng)態(tài)更新與管理建立員工素質(zhì)模型的意義1、挖掘企業(yè)人員的核心專長與116人才招聘與選拔技巧

第三

篇第三篇117

人才招聘的技能掌握人力資源招募流程人力資源活動(dòng)人力資源規(guī)劃工作設(shè)計(jì)工作分析甄選訓(xùn)練與發(fā)展環(huán)境

經(jīng)濟(jì)競爭策略愿景與價(jià)值

招募多少人？何處？誰﹖法令規(guī)范內(nèi)部招募來源升遷輪調(diào)方法公告數(shù)據(jù)庫外部招募來源推薦直接應(yīng)征機(jī)構(gòu)學(xué)校方法收音機(jī)電視報(bào)紙網(wǎng)絡(luò)招募活動(dòng)實(shí)際信息擴(kuò)大生涯與工作機(jī)會潛在有資格之應(yīng)征者甄選與配置人才招聘的技能掌握人力資源招募流程人力資源活動(dòng)環(huán)118

如何看履歷表

審查形式要件

工作經(jīng)驗(yàn)

個(gè)性與愛好

能力證明如何看履歷表審查形式要件119

如何展開面談步驟1、致歡迎詞2、請應(yīng)聘者自我介紹3、針對履歷表提問4、提問與工作內(nèi)容相關(guān)的或與專業(yè)相關(guān)的問題5、提出互動(dòng)題6、告知對方何時(shí)可以得到通知7、感謝并圓滿結(jié)束

假如你在與應(yīng)聘者面談時(shí)，發(fā)現(xiàn)一開始就談得不投機(jī)，應(yīng)該怎么辦？如何展開面談步驟1、致歡迎詞120

引導(dǎo)新員工進(jìn)入組織對新人培訓(xùn)的必要性

——度過危險(xiǎn)期部門經(jīng)理的準(zhǔn)備工作

——介紹新員工

——確定工作指導(dǎo)員

——制定工作學(xué)習(xí)日程表

——及時(shí)溝通引導(dǎo)新員工進(jìn)入組織對新人培訓(xùn)的必要性121

新員工管理秘訣：“扶上馬，再送一程”！新員工管理秘訣：“扶上馬，再送一程”！122第四篇

人才培育與教練技術(shù)第四篇123

中小企業(yè)培訓(xùn)管理現(xiàn)狀一、重培訓(xùn)課堂效果，忽視訓(xùn)后應(yīng)用和績效改善二、重課程選擇，忽視課程體系建設(shè)三、重專業(yè)技能，忽視通用技能培訓(xùn)四、重員工個(gè)體技能提高，忽視企業(yè)組織能力提升五、重短期目標(biāo)，忽視長期目標(biāo)六、重視投入，忽視產(chǎn)出七、培訓(xùn)工作層次低，深入推進(jìn)困難中小企業(yè)培訓(xùn)管理現(xiàn)狀一、重培訓(xùn)課堂效果，忽視訓(xùn)后124

建立部門培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn)體系方法體系

制度體系內(nèi)容體系

建立員工訓(xùn)體系建立部門培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn)體系方法體系制度體系內(nèi)容體系125

努力成為員工的教練教練式領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作引導(dǎo)人們愿意做指導(dǎo)人們?nèi)绾巫雠Τ蔀閱T工的教練教練式領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作引導(dǎo)人們愿意126

通過教練改變員工行為知識態(tài)度技能行為

行為演變過程圖通過教練改變員工行為知識態(tài)度技能行為127第五篇

員工激勵(lì)與積極心態(tài)營造第五篇128

員工積極性診斷1、員工的工作為什么沒有了積極性？他（她）心理在想什么？2、提升員工滿意度的鑰匙在哪里？員工積極性診斷1、員工的工作為什么沒有了積極129

激勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求滿足新的需求激勵(lì)激勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求新的需求激130

激勵(lì)理論基礎(chǔ)人性假設(shè)需求層次論雙因素理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論激勵(lì)理論基礎(chǔ)人性假設(shè)131

人性假設(shè)1、“工具人”假設(shè)2、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)3、“社會人”假設(shè)4、“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)5、“決策人”假設(shè)人性假設(shè)1、“工具人”假設(shè)132

需求層次論生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)需求層次論生理安133

雙因素理論保健因素激勵(lì)因素

防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵(lì)職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就雙因素理論保健因素激勵(lì)因素防止職工產(chǎn)生134

期望理論M=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V——效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大小，或者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變動(dòng)范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。期望理論M=V×EM——激發(fā)力135

公平理論OP——對自己報(bào)酬的感覺Oa——對別人所獲報(bào)酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報(bào)酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/Ih公平理論OP——對自己報(bào)酬的感覺O136

強(qiáng)化理論當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時(shí)，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時(shí)，這種行為就會減弱或消失。

要針對強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時(shí)給予強(qiáng)化。及時(shí)反饋。

原則強(qiáng)化理論當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時(shí)，137

員工激勵(lì)原則實(shí)事求是原則公平公正原則目標(biāo)結(jié)合原則連續(xù)性和可變性原則因人制宜、按需激勵(lì)原則及時(shí)適度原則物質(zhì)與精神雙管齊下原則員工激勵(lì)原則實(shí)事求是原則138

激勵(lì)誤區(qū)1、激勵(lì)是公司的事情2、重業(yè)務(wù)不重激勵(lì)3、把激勵(lì)等同于獎(jiǎng)勵(lì)4、認(rèn)為激勵(lì)主要是錢的問題5、適得其反的“克爾式蠢舉”激勵(lì)誤區(qū)1、激勵(lì)是公司的事情139

經(jīng)理人激勵(lì)員工的技巧1、創(chuàng)造良好的工作氛圍2、認(rèn)可與贊美3、物質(zhì)（金錢）激勵(lì)4、晉升激勵(lì)5、根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵(lì)經(jīng)理人激勵(lì)員工的技巧1、創(chuàng)造良好的工作氛圍140第六篇

績效考核與績效管理第六篇141

通常情況下經(jīng)理們對績效的理解績效產(chǎn)出論認(rèn)為：績效是員工最終行為的效果；諸如銷售額、產(chǎn)出、目標(biāo)、指標(biāo)等?？冃焚|(zhì)論認(rèn)為：應(yīng)強(qiáng)調(diào)被評估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等?？冃袨檎撜J(rèn)為：績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作意識等。

通常情況下經(jīng)理們對績效的理解績效產(chǎn)出論認(rèn)為：績效是員工最終142

績效的定義

績效，首先是結(jié)果的好壞，但常常向產(chǎn)生結(jié)果的原因方向延伸，逆向追蹤因素。績效的定義績效，首先是結(jié)果的好壞，但常143

常見績效表示法績效派生的含義績效因素具體表現(xiàn)應(yīng)用環(huán)境

幫助達(dá)成需要結(jié)果或?qū)Y(jié)果優(yōu)劣有影響作用的因素

個(gè)人品性積極性、價(jià)值觀、主動(dòng)性

促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時(shí)，本因素即首先代表績效個(gè)人有益能力愛動(dòng)腦筋、人際關(guān)系行為過程按規(guī)則制度辦事管理機(jī)制激勵(lì)、互助工作環(huán)境讓工作者心情舒暢時(shí)間工作效率、按時(shí)完成標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到點(diǎn)位方向策略、路線、規(guī)劃指令定目標(biāo)、工作方法計(jì)劃時(shí)間表、措施、檢察點(diǎn)工作場所5S常見績效表示法績效派生的含義績效因素具體表現(xiàn)應(yīng)用144潛在績效因素圖適應(yīng)性工作方法了組織配合工作過程工作者態(tài)度適應(yīng)性工作方法流程工具組織配合工作環(huán)境管理機(jī)制潛在績效因素圖適應(yīng)性工作方法了組織配合工作過程工作者態(tài)度適應(yīng)145績效管理績效考評績績146

二者的主要區(qū)別績效管理績效考評·一個(gè)完整的管理過程·管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側(cè)重于信息溝通與績效提高·側(cè)重于判斷和評估·伴隨管理活動(dòng)的全過程·只出現(xiàn)在特定的時(shí)期·事先的溝通與承諾·事后的評估二者的主要區(qū)別績效管理績效考評·一個(gè)完整的管理147

績效管理循環(huán)圖績效管理循環(huán)圖148

人力經(jīng)理與非人力經(jīng)理分工人力經(jīng)理與非人力經(jīng)理分工149

如何進(jìn)行績效反饋如何進(jìn)行績效反饋150“批評”的第一個(gè)金點(diǎn)子：漢堡原理“批評”的第一個(gè)金點(diǎn)子：漢堡原理151BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput（征求意見）

Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）BEST反饋152避免常見的十大錯(cuò)誤像我暈輪較應(yīng)政治壓力寬厚性與嚴(yán)厲性誤差馬太效應(yīng)盲點(diǎn)近期行為偏見從眾心理趨中趨勢個(gè)人偏見定勢避免常見的十大錯(cuò)誤像暈政寬厚馬盲近從趨個(gè)153第七篇

人才使用與領(lǐng)導(dǎo)力提升第七篇154

管理與領(lǐng)導(dǎo)管理與領(lǐng)導(dǎo)155

領(lǐng)導(dǎo)定義的變遷1927年，摩爾：領(lǐng)導(dǎo)就是為引導(dǎo)出服從、尊敬、忠誠與合作而將領(lǐng)導(dǎo)者的意志施加與被領(lǐng)導(dǎo)者的一種能力。1947年，韋伯：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響他人的力量源泉。1965年，孔茨和唐奈爾：領(lǐng)導(dǎo)是說服人們合作以達(dá)到一個(gè)共同目標(biāo)的行為。1978年，凱茨和汗：領(lǐng)導(dǎo)就是超越于機(jī)械式服從之上的一種影響力。1982年，伯克：領(lǐng)導(dǎo)是使組織朝向目標(biāo)前進(jìn)的影響力。1993年，豪斯：激勵(lì)別人在團(tuán)體利益的框架之內(nèi)去實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的過程。領(lǐng)導(dǎo)定義的變遷1927年，摩爾：領(lǐng)導(dǎo)就是為引導(dǎo)156

理想領(lǐng)導(dǎo)者的“6P”特質(zhì)1、領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Purpose）2、領(lǐng)導(dǎo)熱情（Passion）3、自我定位（Place）4、優(yōu)先順序（Priority）5、人才經(jīng)營（People）6、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Power）理想領(lǐng)導(dǎo)者的“6P”特質(zhì)1、領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Purpose）157

領(lǐng)導(dǎo)五種行為

共享遠(yuǎn)景

挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

激勵(lì)人心

使眾人行以身作則領(lǐng)導(dǎo)五種行為共享遠(yuǎn)景158

職位權(quán)利和個(gè)人權(quán)利職位權(quán)利的特點(diǎn)：