儒家管理哲學與企業(yè)文化課件

儒家管理哲學與企業(yè)文化儒家管理哲學與企業(yè)文化1企

業(yè)

文

化企業(yè)文化是關于基本假定的一種模式，人們認為這種模式是有效的，并傳授給新成員作為在企業(yè)中認知、思考和感覺的模式《Z理論》《基業(yè)長青》《公司文化》《成功之路》企

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化企業(yè)文化是關于基本假定的一種模式，人們認為這種到一個企業(yè)，只要幾秒鐘的接觸，從接待人員、辦公室、車間的工作神態(tài)、情緒和秩序，就可以捕捉到一種精神、一種氣氛、一種感染人心的力量，這就是“企業(yè)文化”——松下幸之助到一個企業(yè)，只要幾秒鐘的接觸，從接待人員、辦公室、車間的工作企

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次價值觀在物質環(huán)境中可檢驗的通過社會輿論才能檢驗的人為形式行為模式典禮和儀式典故慣例象征物基本假定與環(huán)境的關系現(xiàn)實、時間和空間的本質人性的本質人類活動的本質人類關系的本質理所當然的不可見的前意識的意識的高級階段有形但常常難以解釋企

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次價值觀人為形式基本假定理所行為模式反映組織價值觀的行為高層管理人員的行為表率班杜拉的社會學習理論表明，表率行為是強有力的學習工具行為模式反映組織價值觀的行為典禮和儀式在重要場合反復形勢的、相對精細的系列活動傳遞了這樣一種信息：支持和體現(xiàn)公司價值觀的員工是受人景仰的英雄典禮也把組織成員聯(lián)系在一起典禮和儀式在重要場合反復形勢的、相對精細的系列活動沃爾瑪公司的薩姆.沃頓給我一個W！給我一個A！給我一個L！給我一個M！給我一個A！給我一個R！給我一個T！那拼作什么？WAL-MART！那拼作什么？WAL-MART！誰是第一位的？顧客。沃爾瑪公司的薩姆.沃頓組織中的六種儀式通過儀式表示個人的地位有了改變加強儀式加強個人成就更新意識強調組織中的變化和對學習及成長的認同整合儀式把組織內的多種小組和團隊聯(lián)合起來，更新對更大組織的認同減少沖突儀式著眼于處理公司內自然出現(xiàn)的沖突和意見不統(tǒng)一降級儀式被某些組織用來公開懲罰其行為不符合組織的價值觀和標準的個人組織中的六種儀式通過儀式表示個人的地位有了改變典故反復講述的典故賦予了組織意義和身份，特別有助于新員工定位有力的交流工具加強了客戶服務之類的價值觀典故反復講述的典故賦予了組織意義和身份，特別有助于新員工定位典故基調關于老板的典故關于如何被炒的典故公司如何對待需要重新安置的員工的典故有關低層人員能否升到公司高層的典故有關公司如何處理危機形勢的典故關于規(guī)矩被打破時，對地位的考慮如何起作用的典故典故基調關于老板的典故慣例一遍遍被重復的行為比如：公司中的稱呼方式慣例一遍遍被重復的行為象征物無言的信息代表組織身份和成員身份象征物無言的信息價值觀反映了一個人對應該是什么、不應該是什么的潛在信仰價值觀經(jīng)常在公司使命宣言或年度報告中有意識、清晰地表達出來價值觀反映了一個人對應該是什么、不應該是什么的潛在信仰組

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能身份認同解釋組織事件的方法加強組織的價值觀塑造行為的控制機制組

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效強力文化觀適合性觀點適應性觀點IBM文

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效強力文化觀IBM企

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型阿倫·肯尼迪和特倫斯把企業(yè)文化分為四種類型：

1、強悍型文化2、工作娛樂并重型文化3、賭注型文化4、按部就班型文化企

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型阿倫·肯尼迪和特倫斯把企業(yè)文化分為強悍型文化①這是所有文化中極度緊張的一種。常見于以下的行業(yè)：建筑、化妝品、管理咨詢、風險投資、廣告、電視、電影、出版、運動、娛樂等。②風險很大、強調快速反饋。在這個高風險和迅速反饋的行業(yè)中，幸運和垮臺往往就是一夜之間造成的。這種文化體現(xiàn)了不是全勝就是輸光的性質，在財務上的風險相當大。③這種強悍型文化的主體往往是年輕者。他們的著眼點是速度而非持久性。他們都是能夠敢冒得到一切或失掉一切的高度風險的人。強悍型文化①這是所有文化中極度緊張的一種。強悍型文化④具有強悍型文化的企業(yè)的口號反映出它們追求最佳、最大和最杰出的信念。在這種文化中要生存，必須保持一種不屈不撓的精神。⑤這種文化的長處也就是它真正的短處。強悍型文化注重快速反饋，挪用了長期投資的資本，因此他們不重視通力合作的價值觀；強悍型文化獎賞的是目光如鼠和充滿迷信的個人，而打擊那些要“厚積”才能在事業(yè)上“薄發(fā)”的人。強悍型文化④具有強悍型文化的企業(yè)的口號反映出它們追求最佳、最工作娛樂并重型文化①這種類型文化的企業(yè)常見于一些寬宏大度而極度活躍的銷售組織。如房地產(chǎn)企業(yè)、計算機企業(yè)、汽車經(jīng)銷商、上門推銷企業(yè)、辦公室消費品推銷企業(yè)等等。②員工很少承擔風險，但反饋也很快。如一位推銷代表要么得到訂單要么得不到?！伴_展活動”就是一切，只要員工堅持下去，工作總能完成。工作娛樂并重型文化①這種類型文化的企業(yè)常見于一些寬宏大度而極③工作娛樂并重型文化的價值觀是集中在顧客及其需求方面。如果說強悍型文化是建立在“尋找一座大山然后爬上去”的原則上，那么，工作娛樂并重型文化就是建立在“尋找一種需要然后滿足它”的原則上。保持良好的顧客服務是滲入大多數(shù)具有這類文化的組織的一種觀念。④這類文化的成功者是超級推銷員。他們口若懸河、巧舌如簧，可以輕松地向一個愛斯基摩人推銷一座用雪塊砌成的小屋，不費吹灰之力把一件商品賣給開始并不想買的顧客。他們是一些友好、善于應酬、易于親近的人。③工作娛樂并重型文化的價值觀是集中在顧客及其需求方面。⑤工作娛樂并重型文化可能不顧前后，在一味追求更多的生產(chǎn)與銷售的過程中，數(shù)量可能取代質量。這類文化也缺乏創(chuàng)見和不周密，而且常常會被成功沖昏頭腦，忘掉了今天的成功可能轉化為明天的失敗。高技術企業(yè)，尤其是一夜暴發(fā)的企業(yè)往往面臨著只不過是曇花一現(xiàn)的發(fā)展前景。⑤工作娛樂并重型文化可能不顧前后，在一味追求更多的生產(chǎn)與銷售賭注型文化①這種類型文化的企業(yè)常見于生產(chǎn)資料制造企業(yè)、采礦與冶煉企業(yè)、石油企業(yè)、建筑企業(yè)、投資銀行、計算機設計企業(yè)②這類文化所做決策的風險很大，但卻要在幾年以后才知道決策能否帶來收益。這是一種風險高、反饋慢的文化。緩慢在這兒并不意味著壓力比較小，而是象滴水一樣持續(xù)不斷地折磨人。

賭注型文化①這種類型文化的企業(yè)常見于生產(chǎn)資料制造企業(yè)、采礦與③這類文化的決策者往往用整個企業(yè)的前途去冒險。這些巨型企業(yè)雖然不會因一次錯誤的投資決策而一蹶不振，但是兩個錯誤的決策就有可能使其垮臺。由于正確的決策非常重要，因此就會培養(yǎng)一種深思熟慮的觀念。因而這種企業(yè)的活動是按月、年來計算的，而不是按天、星期去計算。③這類文化的決策者往往用整個企業(yè)的前途去冒險。④這類文化的價值觀著眼于未來以及對未來投資的重要性。如“進步是我們最重要的產(chǎn)品”、“通過化學實現(xiàn)更美好的生活“、“我們不能等待，為了明天”等，這些信念集中于作出姿態(tài)。

⑤賭注型文化有可能導致高質量的發(fā)明和重大科學突破，從而有助于推進國家經(jīng)濟的發(fā)展。但它們是緩慢推進的，它們并不進行大范圍的嘗試，也不可能在一種快速反饋的環(huán)境中迅速果斷地運行。④這類文化的價值觀著眼于未來以及對未來投資的重要性。按部就班型文化①這類文化適用于以下行業(yè)和單位：銀行、保險企業(yè)、金融服務企業(yè)、相當一部分政府機構、公共事業(yè)單位等。②按部就班型文化具有低風險、反饋慢的特點。與其他類型文化不同，這兒的員工幾乎得不到什么反饋，他們所寫的備忘錄和報告送出以后似乎消失得無影無蹤、石沉大海。其結果是他們對自己工作的效果到底如何茫然無知，一直等到有人為某種事加以指責他們時方有所悟。

按部就班型文化①這類文化適用于以下行業(yè)和單位：銀行、保險企業(yè)③由于缺乏反饋的結果，所以員工注意的是他們“如何做“而不是“做什么”。他們開始對組織中的大小事情制訂人為的框架。這種文化往往培養(yǎng)了一種“自我遮羞”的心理狀態(tài)，雞毛蒜皮的事情成為便函的主題。

④這種文化的價值觀集中于技術上的完美無缺，估算出風險并按科學規(guī)律辦事，準確地掌握整個過程和一切細節(jié)。員工有條有理、倍守信用、認真細致，他們執(zhí)行文件上的規(guī)定而不問這些規(guī)定對現(xiàn)實世界有無意義。③由于缺乏反饋的結果，所以員工注意的是他們“如何做“而不是“⑤按部就班型文化可以為強悍型文化的高風險世界或工作娛樂并重型文化的迅速而有時缺乏頭腦的干勁提供一種完美的對照。⑤按部就班型文化可以為強悍型文化的高風險世界或工作娛樂并重型領導人在塑造和加強文化的過程中所扮演的角色領導人關心什么領導人對危機怎么反應領導人怎樣行事領導人怎么分配薪酬領導人怎樣雇傭、解雇員工領導人在塑造和加強文化的過程中所扮演的角色領導人關心什么儒家學派簡介儒家學派產(chǎn)生于春秋晚期，先秦大儒除創(chuàng)始人為孔子外，還有戰(zhàn)國時期的孟子與荀子；漢武帝時“罷黜百家，獨尊儒術”，儒學上升為官學（意識形態(tài)），后又與科舉制度聯(lián)系在一起，對塑造華夏民族的民族性格，以及對中國古代的公私生活有廣泛而深遠的影響。儒學的基本觀念是“德”與“禮”。儒家學派簡介儒家學派產(chǎn)生于春秋晚期，先秦大儒除創(chuàng)始人為孔子創(chuàng)始人：孔子代表人物：孟子、荀子代表著作：《論語》、《孟子》、《荀子》、《中庸》兩個有趣的儒者子貢：儒商的鼻祖范蠡：富而好德的典型創(chuàng)始人：孔子子貢：儒商的鼻祖范蠡：富而好德的典型據(jù)《論語·先進》，孔子說：子貢不安本分，去囤積投機，猜測行情，竟每猜每中。又據(jù)《史記·貨殖列傳》記載：孔子的學說之所以流行天下，子貢功不可沒。春秋時代名相，助越滅吳后，轉作生意，號“陶朱公”。根據(jù)《史記·貨殖列傳》記載，陶朱公在十九年中三次成為千萬富翁，每次都把錢財送給親戚朋友，返還給社會，“此所謂富好行其德者也。”“子貢事業(yè)，陶朱生涯”——舊時儒商自勉聯(lián)據(jù)《論語·先進》，孔子說：子貢不安本分，去囤積投機，猜測行情現(xiàn)代反響：儒學的當代意義國際儒聯(lián)名譽主席、新加坡內閣資政李光耀如是說：“從治理新加緊坡的經(jīng)驗看，我深信，要不是新加坡大部分人民受過儒家思想的熏陶，我們是無法成為亞洲四小龍之一的?！盵馬來西亞華人的儒家情結]1991年，一批諾貝爾獎得主在《巴黎宣言》中指出：“如果人類要在21世紀生存下去，必須回到2500年前去吸收孔子的智慧?！爆F(xiàn)代反響：儒學的當代意義國際儒聯(lián)名譽主席、新一、德性管理：企業(yè)文化的前提1、“為政以德”——企業(yè)文化的核心價值思想精華:“為政以德，譬如北辰居其所而眾星共之?！保ā墩撜Z·為政》）大意：用道德來治理國家，領導人就象北極星一樣，在一定的位置上，別的星星都環(huán)繞著它。[背景說明：先秦儒家的“為政以德”，主張將道德精神貫徹到管理活動中去，以德作為國家管理的核心價值，強調管理秩序與管理目標的道德性，既強調管理者的自我修身，也強調對被管理者的道德教化。先秦法家主張一切斷于法，認為道德教化不足用，“嚴家無強虜，而慈母多敗子”，秦用法家，一統(tǒng)天下，而又二世而亡，其間教訓可謂深刻。]一、德性管理：企業(yè)文化的前提1、“為政以德”——企業(yè)文化的核現(xiàn)代回響“象征性管理”儒家這種重視核心價值的領導方式，有點像現(xiàn)代企業(yè)文化理論所提倡的“象征性管理”。美國管理學家笛爾和肯尼迪指出：“在文化強有力的公司，是由管理人員來引導員工支持和塑造企業(yè)文化的。我們把這些管理人員稱為‘象征性管理者’，因為他們花費了很多時間來思考文化的價值觀、英雄和儀式，并把自己的主要精力放在由于日常工作的起伏而引起的價值觀沖突上?！钡褷柡涂夏岬险J為，任何一位現(xiàn)代管理人員，都會遇到三類事情：一類是無關緊要的小事，一類是值得注意的事情，再一類是事關全局的大事。象征性管理者的技能之一，就是能夠分辨這三者。他們不會拘于小事，而會成為料理大事的“演出專家”——在其中扮演著有名氣的“演員”和“導演”的角色。他們從來不會放過可以加強和改進文化的核心價值觀和觀念，并使之戲劇化的機會?？傊?，“我們把他們稱之為‘象征性管理者’，是因為他們無時無刻不對周圍發(fā)生的文化事件給予象征性的影響?！比寮倚哪恐小盀檎缘隆钡睦硐搿笆ネ酢?，也是這樣一類“象征性管理者”。現(xiàn)代回響“象征性管理”現(xiàn)代回響日本企管的儒家精神據(jù)臺灣廖慶洲先生在《日本企管的儒家精神》一書中介紹，日本工商界人士在經(jīng)商之余，研修經(jīng)營道德，而奉四書（《大學》、《中庸》、《論語》、《孟子》）五經(jīng)（《詩》、《書》、《易》、《禮》、《春秋》）為教科書者，最早可追溯至1724年在大阪由商界人士設立的‘懷德堂’。該學堂重點不在于闡揚儒學義理，而是針對當時工商環(huán)境所需的教養(yǎng)，探求儒家經(jīng)典活用于現(xiàn)實生活之道，以提高事業(yè)經(jīng)營的境界。以企業(yè)而言，把儒家先哲名言奉為圭臬者則比比皆是。如著名的豐田集團祖孫三代領導人的座右銘就是一例。第一代豐田佐吉的座右銘是“天、地、人”，取自孟子的“天時不如地利，地利不如人和”；以此為指導，奠定了豐田家族企業(yè)的根基——豐田紡織公司。第二代豐田喜一郎在“天、地、人”的基礎上加進了“知、仁”二字，取自《禮記·中庸》的“好學近乎知，力行近乎仁”；以此為指導，開創(chuàng)了豐田的汽車王國。第三代豐田章一郎在“天、地、人、知、仁”的基礎上再加進一個“勇”字，同樣取自《禮記·中庸》的“知恥近乎勇”；以此為指導，努力開拓豐田事業(yè)的新局面。“天、地、人、知、仁、勇”，這一浸透著儒家思想的精華的“座右銘”，成為豐田家庭企業(yè)三代領導人道德修養(yǎng)和經(jīng)營管理活動的內在依據(jù)。現(xiàn)代回響日本企管的儒家精神現(xiàn)代回響企業(yè)文化理論的興起20世紀70-80年代，日本的經(jīng)濟發(fā)展風頭甚勁，其管理經(jīng)驗也引起世人的關注。美國管理學界有人到日本學習，卻被告知：“我們的管理95%來自美國，而只有5%與你們不同?！边@僅有的不同就是日本人所謂的“社風”──株式會社（公司）的文化風格。美國人如獲至寶，將其翻譯為CorporateCultures──組織文化，并掀起了一股研究的熱潮，進而推向全世界，形成所謂“企業(yè)文化理論”?，F(xiàn)代回響企業(yè)文化理論的興起2、“導之以德”——企業(yè)文化的精神引導思想精華

“導之以政，齊之以刑，民免而無恥。導之以德，齊之以禮，有恥且格。”（《論語·為政》）大意：用行政來指導，用刑法來整頓，人民可免于犯罪，但沒有廉恥之心。用道德來引導，用禮教來整頓，人民不但有廉恥之心，而且人心歸服。思想精華“君子之德風，小人之德草，草上之風，必偃?！薄墩撜Z·顏淵》）大意：領導者的品德好比是風，被領導者的品德好比是草，風吹過，草必然倒下。精神引導是組織文化的重要組成環(huán)節(jié)，對員工具有潛移默化的作用；如果只對員工進行外在行為上的控制，會出現(xiàn)“身在曹營心在漢”的情況，而無“同心同德”的精神上的認同，難以有員工的自覺的自我控制。2、“導之以德”——企業(yè)文化的精神引導古代故事“小民暗行，若有嚴刑在旁”據(jù)《孔子家語·屈節(jié)解》記載：宓子賤擔任單父縣的縣長，十分注意推行道德教化。三年后，孔子派巫馬期微服私訪來到單父。他看到一個在夜里打魚的人，把魚捕撈上來后卻又放回河里。巫馬期覺得很奇怪，問其緣故。打漁人回答道：“宓子不希望人們捕捉小魚，要讓它們長大后才能捕撈（以保護漁業(yè)資源）。我剛才放回河里的就是小魚?！蔽遵R期聽了很受感動，回來后對孔子說：“宓子賤的德政真是達到了頂點了。一般老百姓在暗地里的行為，也自覺地循規(guī)蹈矩，就像嚴刑在旁邊一樣。請問子賤為什么能夠做到這樣呢？”孔子回答：“我曾經(jīng)對子賤說過：‘誠乎此者刑乎彼’。要依靠人民的道德自覺而不能單純施用刑罰。子賤大概就是把這個道理運用到單父的治理中了?！惫糯适卢F(xiàn)代案例松下公司的電話禮節(jié)日本企業(yè)家十分重視自己的道德修養(yǎng)，其目的是為了感化、影響和帶動被領導者，以取得上行下效的管理效果。如松下幸之助自述道：“我打電話時，員工們就在旁邊聽。年輕的員工?？吹轿掖螂娫?，當他們自己打電話時，無意中用同樣的方法應對。如此一來，我的員工打電話的方式逐漸統(tǒng)一，形成一個模式。社會上自然有所評價，稱贊本公司電話禮節(jié)非常好，或非常周到。這并非我教他們做的。我雖然沒有教，但他們都學會了?！爆F(xiàn)代案例松下公司的電話禮節(jié)本土案例海爾文化激活“休克魚”1995年7月，在青島市政府的支持下，紅星電器整體劃歸海爾。劃歸之初，張瑞敏便確定一個思路：紅星失敗的原因不在技術，也不在資金，“關鍵是管理不到位”，企業(yè)對職工的凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾經(jīng)過十幾年發(fā)展，最大的成功就是形成了一套獨特的管理思想，塑造了員工共同認可價值觀，形成了自己的文化——海爾文化。只有將海爾文化輸入到紅星，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想、重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，紅星才有可能重生。在劃歸第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大部門的負責人來到紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”，并突出了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制的做法。本土案例海爾文化激活“休克魚”隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，灌輸“關鍵的少數(shù)決定非關鍵的多數(shù)”這個“人和責任”的理念。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾管理的精神內核，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。在海爾文化理念的導向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場展開：——建立健全的質保體系，建立行之有效的獎懲制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。——建立高效運作機制，全面調整內部機構?！母锔刹恐贫?。變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。——調整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽。海爾管理模式在紅星全面推行，紅星公司生機盎然。加盟海爾的紅星電器很快出現(xiàn)了蒸蒸日上的新氣象：三個月扭虧，第五個月就贏利150多萬元。短短兩年時間，所生產(chǎn)的海爾洗衣機已成為同行業(yè)第一名牌。因管理不善而“休克”的魚被催醒，重新參與市場搏擊，如今已成長為同行業(yè)的“巨鯨”。隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營3、“寬嚴相濟”——企業(yè)文化的軟硬因素思想精華“治之經(jīng)，禮與刑，君子以修百姓寧，明德慎罰、國家既治、四海平?！保ā盾髯印こ上唷罚┐笠猓褐螄脑瓌t，禮義與刑法，君子持此以修身，百姓因此得安寧。發(fā)揚美德慎刑罰，國家必然得安定，四海慶升平。[漢宣帝做太子時，曾問其父皇為何不純用“德”來治理國家，其父皇斥責他說：“漢家自有制度，霸王道雜之?！盷3、“寬嚴相濟”——企業(yè)文化的軟硬因素思想精華古代故事《左傳·昭公二十年》記載：鄭國執(zhí)政大夫子產(chǎn)臨終前，對繼任的子大叔留下“政治遺言”，說：“我死以后，您必然執(zhí)政。務請記住：只有有德的人能夠用寬大來使百姓服從，其次就是莫如嚴厲。火猛烈，百姓看著就害怕，所以很少有人死于火；水懦弱，百姓輕視而玩弄它，死于水的人就很多。所以寬大不容易??！”但是，子大叔執(zhí)政后，卻不忍心嚴厲而務行寬大，結果盜賊越來越多，聚集在蘆葦蕩里，子大叔后悔地說：“我要早點聽他老人家的教導，就不至于到這一步?！庇谑前l(fā)兵擊打蘆葦蕩里的盜賊，盜賊才有所收斂。孔子聽說了這件事，評論道：“好??！政事寬大，百姓就怠慢，怠慢就用嚴厲來糾正。嚴厲百姓就傷殘，傷殘就實施寬大。用寬大周濟嚴厲，用嚴厲周濟寬大，政事就會因此而和諧發(fā)展?！惫糯适卢F(xiàn)代理論“麥肯錫7S框架”美國著名的管理咨詢機構──麥肯錫公司，總結企業(yè)文化的理論與實踐，提出一個“7S框架”，包括七個因素：戰(zhàn)略(Strategy)、結構(Structure)、制度(System)、人員(Staff)、風格(Style)、才能(Skills)、共有價值觀(Sharedvalues)。由于這七個因素的英文都是以字母“S”打頭的，故稱為“7S框架”。在“7S框架”中，所謂“戰(zhàn)略”，指企業(yè)的資源分配，并經(jīng)過一段時間達到特定目標的計劃或行動方向?！敖Y構”，指組織圖的特征，即職能和權力的關系?！爸贫取?，指程序化的報告和日常工作程序，如會議形式?！叭藛T”，指企業(yè)內主要的人員類型“履歷”方面的描述、如工程師、企業(yè)家、MBA等。“風格”，指負主要責任的領導人實現(xiàn)組織目標的行動特點，也指組織的精神風格。“才能”，指主要人員或整個企業(yè)特有的能力?！肮灿袃r值觀”則指一個組織的成員所分享的組織價值觀念?！败洝惫芾淼陌l(fā)展當然是以“硬”管理的存在為基礎的，而“硬”管理必須靠“軟”管理來提升，需以“軟”管理的指導現(xiàn)代理論“麥肯錫7S框架”現(xiàn)代回響美日管理的異同運用“7S框架”，帕斯卡爾和阿索斯對日本松下電器公司和美國國際電話電報公司，分別作為日美企業(yè)文化的代表，進行了比較研究。他們發(fā)現(xiàn)，在前面三個“硬S”，即戰(zhàn)略、結構、制度方面，二者并沒有什么明顯的不同；而在后面四個“軟S”，即人員、風格、才能、崇高目標方面，日本的企業(yè)卻略勝一籌。他們的結論是：這四個“軟”因素再也不能看作是公司“糕點”上的“糖霜”，可有可無；而應當作為企業(yè)取得長期成功所必不可少的部分。必須認真研究所有7個變量間的內部關系，以便把個人和公司的實際需要同管理技術緊密聯(lián)系起來?，F(xiàn)代回響美日管理的異同現(xiàn)代回響美國卓越公司的八條經(jīng)驗運用“7S框架”，彼得斯和沃得曼則認真總結了美國本土的43家“最佳公司”的管理經(jīng)驗，同樣得出了成功的企業(yè)管理必須“軟硬兼施”，把“7S”緊密結合起來的結論。具體來說，這些“成功企業(yè)”的管理經(jīng)驗有八條：“貴在行動”，就是干字當頭，講求實際；“接近顧客”，就是重視服務，了解顧客的需要；“自主創(chuàng)業(yè)”，就是鼓勵革新闖將，容忍失?。弧耙匀舜佼a(chǎn)”，就是尊重員工，滿足他們的各種需要，以提高生產(chǎn)率；“倡導價值觀”，就是以領導人的價值觀作為組織的動力；“不離本行”，就是集中力量經(jīng)營自己最擅長的行業(yè)；“精兵簡政”，就是組織結構簡單，領導班子精干；“寬嚴并濟”，就是按照適宜程度集中與分散并舉?，F(xiàn)代回響美國卓越公司的八條經(jīng)驗本土化案例聚龍文化的三個層次聚龍公司位于中山市小欖鎮(zhèn)，其產(chǎn)品“圣亞倫”品牌指甲鉗占全球市場份額70%以上，被譽為“小器之王”、“隱形冠軍”。在其發(fā)展過程中，形成了以“為生活創(chuàng)造價值”為核心的聚龍文化。其內容有：淺層聚龍文化非常小器商標、圣雅倫商標，聚龍生產(chǎn)基地、圣雅倫辦公大樓，非常小器/圣雅倫批甲鉗廣告、《聚龍人》報、《圣雅倫》月刊，樣真、勤勉、合作、高效……本土化案例聚龍文化的三個層次中層聚龍文化產(chǎn)品：注重環(huán)保、高效實用開發(fā)：專利保護、不斷創(chuàng)新質量：行業(yè)標準的制定者經(jīng)營：專業(yè)化經(jīng)營，規(guī)模化制造服務：用心、盡心、細心、誠心管理：信息化、數(shù)據(jù)化、透明化、目標化營銷：形象化行銷，以形動人；情感化行銷，以情感人市場：吃著碗里，看著鍋里，想著田里人才：在賽馬中相千里馬，在斗牛中選斗牛士深層聚龍文化創(chuàng)牌、貼牌兩手抓，兩手都要硬產(chǎn)品無國界，小王也是王世界指甲鉗大王追求內外美，服務全人類（摘自《小器之王——中國“隱形冠軍”梁伯強》，經(jīng)濟日報出版社，2004年8月版）中層聚龍文化現(xiàn)代理論“隱形冠軍”企業(yè)八大素質當代管理學家西蒙認為，所謂“隱形冠軍”指那些擁有全球領袖地位的中小企業(yè)，它們通常擁有在各自所在市場60%-90%的全球市場份額。這些“隱形冠軍”企業(yè)通常具有以下八大素質：奮斗的目標就是在自己的領域成為全球領袖，并孜孜不倦地追逐這一夢想。是高度專注的公司，強調深度而不是廣度。隱形冠軍們把自己在產(chǎn)品和專有技術方面的獨到造詣與全球化營銷結合起來。隱形冠軍們都非常貼近客戶，尤其是頂級客戶。他們不是單靠技術或者高層勝，而是通過技術與市場共同驅動取勝。創(chuàng)新！創(chuàng)新！創(chuàng)新！為了保持企業(yè)的活力，他們會主動出擊，會不惜一切代價維護行業(yè)地位。保持獨一無二的個性。強大的企業(yè)文化。企業(yè)領導非常杰出，而且一般掌舵幾十年?，F(xiàn)代理論“隱形冠軍”企業(yè)八大素質二、自我管理：企業(yè)文化的關鍵1、“修己以敬”——管理者的自我修煉思想精華“修己以敬?！保ā墩撜Z·憲問》）大意：修養(yǎng)自己來認真地對待工作。思想精華“其身正，不令而行。其身不正，雖令不從?！保ā墩撜Z·子路》）大意：領導者本身行為正當，不發(fā)命令，事情也行得通。領導者本身行為不正當，雖然三令五申，下屬也不會信從。二、自我管理：企業(yè)文化的關鍵1、“修己以敬”——管理者的自我智慧秘訣孔子論修己君子有三戒：“少之時，血氣未定，戒之在色；及其壯也，血氣方剛，戒之在斗；及其老也，血氣既衰，戒之在得。”（《論語·季氏》）大意：年輕時不要迷戀情色，壯年時不要爭強好勝，老年時不要貪求無厭。君子有三樂：“益者三樂，損者三樂。樂節(jié)禮樂，樂道人之善，樂多賢友，益矣。樂驕樂，樂佚游，樂宴樂，損矣。”（《論語·季氏》）大意：以得到禮樂的調節(jié)為樂，以宣揚別人的好處為樂，以結交眾多賢明的朋友為樂，便有益了；以驕傲為樂，以浪蕩飄游為樂，以大吃大喝為樂，便有害了。君子有四絕：“毋意，毋必，毋固，毋我?！保ā墩撜Z·子罕》）大意：不憑空臆測，不絕對肯定，不拘泥固執(zhí)，不自以為是。智慧秘訣孔子論修己智慧秘訣君子有五行：“恭，寬，信，敏，惠。恭則不侮，寬則得眾，信則人任焉，敏則有功，惠則足以使人?！保ā墩撜Z·陽貨》）大意：莊重就不致遭受侮辱，寬厚就會得到大眾的擁護，誠實就會得到別人的任用，勤敏就會工作效率高、貢獻大，慈惠就能夠使喚別人。君子有五美：“惠而不費，勞而不怨，欲而不貪，泰而不驕，威而不猛。”（《論語·堯曰》）大意：給人民以好處，自己卻無所耗費；使用百姓，卻不使他們怨恨；有所欲求，卻不貪婪；安泰矜持卻不驕傲，威嚴卻不兇猛。君子有九思：“視思明，聽思聰，色思溫，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思問，忿思難，見得思義?！保ā墩撜Z·季氏》大意：看的時候，考慮看明白了沒有；聽的時候，考慮聽清楚了沒有；臉上的顏色，考慮是否溫和；容貌態(tài)度，考慮是否莊重；說話的言語，考慮是否忠誠老實；對待工作，考慮是否嚴肅認真；遇到問題，考慮怎樣請教別人；將要發(fā)怒，考慮有什么后患；看見可得的，考慮自己該不該得。智慧秘訣君子有五行：“恭，寬，信，敏，惠。恭則不侮，寬則得眾古代故事源清則流清貞觀初年，有人上書請求唐太宗李世民清除奸臣。太宗問道：“我所任用的都是賢良忠臣，你知道誰是奸佞之臣嗎？”“臣請陛下假裝發(fā)怒，以此試驗眾臣，如果誰能不怕陛下的震怒，仍敢直言進諫，誰就是中正之臣；如果只是依從陛下旨意，一味阿諛奉承，就是奸佞之人?！碧诼牶螅尤灰恍?，說：“流水是清是濁，在其水源。君主是政令的發(fā)出者，好比水的源頭，群臣百姓好比是流水。君主帶頭偽詐而要求臣下行為忠直，就好比水源渾濁而希望流水清澈一樣，是不合乎道理的。我想使誠信大行于天下，不想用偽詐的方法破環(huán)社會風氣。你的方法雖然很靈驗，我卻絕不能采用。”[古人關于管理者與被管理者的比喻：源與流、心與身]古代故事源清則流清現(xiàn)代案例一個心術不正的管理者2002年第8期《中外管理》中有一篇文章里談到一種管理者：初識他的人都會被他非凡的意志和必勝的信念所感動。他通常有一個令人羨慕的身份，可以方便去游說眾多人才。他把自己的事業(yè)描繪得激動人心，玫瑰色的遠景，海藍色的天空，讓許多希望有一個美好發(fā)展空間的人得到心理滿足。對于認為有用的員工，他一開始總是不吝贊美之詞，十二分的熱情與誠懇讓員工心花怒放，深感能為這樣慧眼識人的領導工作再苦再累也心甘。然而，不出幾個月，員工發(fā)現(xiàn)他并不像想象中那么光明正大。比如，下級甲跟他有意見，他就在各種公開場合講甲的壞話，詆毀甲的名譽。在詆毀甲的同時，極力拉攏甲的下級乙并不斷滿足乙的要求，以破壞甲與乙的關系。有時為了達到操縱全局的目的，居然無中生有的捏造一些謠言在甲乙之傳播。他對聲稱是廣泛征求了群眾意見的決定朝令夕改，然后再把責任推脫得一干二凈。對顧客、同行他也實施玩弄技巧：隨意不負責任地推翻承諾；在公開場合抨擊同行；拿著顧客和同行算不上失誤的過錯開玩笑；再貶低一部份顧客和同行。任何人都是有弱點的，但缺乏誠信是個致命的弱點。對于這種人，我們除了憐憫，可能也就是憐憫了?，F(xiàn)代案例一個心術不正的管理者現(xiàn)代回響管好自己：有效管理的關鍵現(xiàn)代美國管理學家德魯克在1985年為《有效的管理者》一書再版作序時指出：“一般的管理學著作談的都是如何管理別人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，而只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。事實上，人們不可能指望那些不能有效地管理自己的管理者去管好他們的組織和機構。從很大意義上說，管理是樹立榜樣。那些不知道怎樣使自己的工作更有效的管理者樹立了錯誤的榜樣?！钡卖斂诉@里的論述，同兩千多年前的孔子“正己正人”的思想相比，可以說是不謀而合的?，F(xiàn)代回響管好自己：有效管理的關鍵古代案例唐太宗從善如流唐太宗的廣開“直言之路”和從諫如流，是歷代皇帝所不能及的。而在唐太宗的一批忠臣里，以直諫不諱的魏征最讓人津津樂道。魏征說：“明主思短而益善，暗主護短而永愚?！币粋€賢明的君主，必須能夠接受別人的批評，才會越來越賢明；一個昏庸的君主，則會不斷回避別人的批評，而一直昏庸下去。每當唐太宗出現(xiàn)一些錯誤的想法，魏征就會及時制止。雖然唐太宗愿意接受大臣們的諫言，但有時候也會因魏征的過于直言而感到生氣。有一天唐太宗下朝后，回到后宮時怒氣沖沖地說：“有機會我一定要殺了這個鄉(xiāng)巴佬！”皇后問道：“是誰觸怒了陛下？”太宗說：“還有誰？不就是那個魏征！每次都在朝廷上羞辱我，總是讓我下不了臺！”皇后于是鄭重地穿上朝服向太宗道賀說：“我聽說君主英明，臣下才敢直言。這說明陛下是個明君，妾為皇上道賀。”太宗聽了，轉怒為喜?？磥恚敃r的治理工作已經(jīng)做到宮內了?；屎蟮拿鲿源罅x，不但保全了魏征的性命，也讓唐太宗能夠長期真正作到從善如流古代案例唐太宗從善如流威廉一世不遷怒德國首相俾斯麥與國王威廉一世是一對很好的搭檔。德國當時很強盛，不但俾斯麥這個首相非常能干，而且威廉一世這個皇帝也特別寬宏大量。威廉一世回到后宮，常常是砸東西、摔茶杯，看上去氣得要命?；屎髥査骸笆遣皇怯质芰速滤果湹臍?？”威廉一世也直言不諱：“是的?！被屎笳f：“你為什么總受他的窩囊氣呢？”威廉一世說：“這你就不懂了。他是首相，一人之下，萬人之上，他一天不知要受多少個窩囊氣。他受了氣，沒地方出，見到我還不是都撤在我的身上？我受了氣，沒地方出，只有摔杯子出出氣了。”威廉一世不遷怒現(xiàn)代理論推己及人：高效管理的途徑當代美國管理學家柯維(StephenR.Covey)認為，管理者必須從自我做起，由內而外，推己及人，才有可能取得管理上的成功。在柯維看來，個人的成功是從倚賴到獨立的過程，而人際關系的成功則是從獨立到互賴的過程。前者有三條原則：操之在我、確立目標、掌握重點；后者也有三條原則：利人利己、設身處地、集思廣益；而第七條原則“磨煉自己”，則將上述各條原則緊密聯(lián)系在一起。（見柯維：《高效管理者的七種習慣》）現(xiàn)代理論推己及人：高效管理的途徑現(xiàn)代案例人心似存折一個夏天，金小姐作為一名公司職員去芝加哥參加一個家用產(chǎn)品展覽會。午餐就在快餐廳，當時人很多，金小姐剛坐下，就有人用日語問：“我可以坐在這里嗎？”抬頭一看，是一位白發(fā)老者正端著碗站在面前。她忙指著對面的位子說：“請坐。”接著起身去拿刀、叉、紙巾這類的東西，她擔心老人家找不到，便幫老人拿了一份。一頓快餐很快就吃完了，老人家臨走的時候遞給她一張名片，說：“如果以后有需要，請與我聯(lián)系?！苯鹦〗阋豢?，原來老人是日本一家著名公司的社長。一年以后，金小姐獨立開辦了一家小公司，生意做得還可以。突然有一天，她最大的客戶提出終止合作，情急之下，她想起了那位老人，抱著試試看的心理給老人去了封信，沒想到一周之后居然收到了老人的回信。信中告訴她，兩天之后到。兩天后，老人親自率領著七八個人一同來到公司。他們根據(jù)她的設備情況，帶來了樣品，試做驗收后，當即簽了一年的訂單。金小姐感激之余問社長為什么才她。老人說：“因為我相信你，在芝加哥你對我的幫助是無私的，不圖回報的。記住，孩子，人心就像一個存折，只有打開才知道它有多少收益。”現(xiàn)代案例人心似存折2、“大學之道”——組織的集體學習思想精華“大學之道，在明明德，在新民，在止于至善?！保ā抖Y記·中庸》）大意：廣泛學習的目的，在于彰明美德，在于使人革舊更新，在于使人達到至善至美的境界。[當今組織結構再設計的著眼點主要有三點：建立學習型組織；扁平組織結構；建立關注顧客的價值流小組。不善于學習的組織在今天的時代中很難生存下去。孟子：“生于憂患而死于安樂?！盷2、“大學之道”——組織的集體學習思想精華寓言故事猴子的爺爺從前，有一個賣草帽的人，在路邊的一棵大樹上睡著了。等他醒來的時候，發(fā)現(xiàn)身邊的草帽都不見了。抬頭一看，樹上有許多猴子，每只猴子的頭上都帶著一頂草帽。他聽說，猴子喜歡模仿人的動作，于是趕緊把頭上的草帽拿下來，丟在地上。果然，猴子也學著他將草帽紛紛扔在地上。賣草帽的人匆匆撿起草帽回家了?；氐郊液?，將這件事告訴了兒子，兒子又告訴了孫子。多年以后，孫子繼承了家業(yè)。有一天，他遇到了與爺爺一樣的情況。他在樹下打盹，草帽被猴子拿走了。孫子想到爺爺告訴他的辦法，他如法炮制，把自己的草帽丟在地上。出乎預料的是，猴子不但沒有跟著他做，反而都瞪著眼睛看著他。他正納悶，突然，猴王出現(xiàn)了，撿起他的頂草帽，說：“開什么玩笑！你以為只有你有爺爺嗎？”寓言故事猴子的爺爺現(xiàn)代理論學習型組織在現(xiàn)代激烈的市場競爭中，有的企業(yè)成長了，有的企業(yè)卻消失了。據(jù)調查，大型企業(yè)的平均壽命不到40年，只有人類壽命的一半。原因何在？按照美國管理學家圣吉的觀點，企業(yè)容易早夭的原因，正在于無法發(fā)揮集體學習的功效，來因應外界的變化。為此，他在《第五項修煉》（TheFifthDiscipline）一書中提出，當代企業(yè)家必須進行以下五項修煉：系統(tǒng)思考、自我超越、改善定見、建立共同愿景及團隊學習。其中，圣吉特別強調第五項修煉，即“團隊學習”。它指的是一群人經(jīng)由組織的運作，建立起個人與團體的學習和思考能力。要建立學習型組織，首先必須由每個人自己樹立愿意學習的態(tài)度，而組織的任務則在于營造一個學習的環(huán)境，領導者的任務則在于組織學習，了解個人自發(fā)學習的意愿，啟動個人拓展自我基本能力、技能的動機。只有不斷學習學習再學習，組織才能永遠立于不敗之地。現(xiàn)代理論學習型組織案例進行時企業(yè)的壽命據(jù)調查，世界500強企業(yè)的平均壽命是40～20年，一般跨國公司的平均壽命是10～12年；中國集團公司的平均壽命是7～8年；中國小企業(yè)的平均壽命是2.9年。在中國，能做到100年的企業(yè)本來就是鳳毛麟角，隨著時代和制度的變遷，其中還包括那些“借尸還魂”的企業(yè)，而國外企業(yè)超過百年的則數(shù)不勝數(shù)。比如可口可樂（1886年）、戴姆勒-克萊斯勒（1883年）、福特汽車（1903年）、諾基亞（1865年）、愛立信（1876年）、柯達（1884年）、默沙東（1168年）、通用電器（1878年）、金百利（1872年）、杜邦（1802年）、派克（1888年）等。案例進行時企業(yè)的壽命寓言故事青蛙實驗美國康奈爾大學的教授做過一次有名的實驗。他們把一只青蛙冷不防丟進一具煮沸的油鍋，這只青蛙在千鈞一發(fā)之際，用盡全力，躍出了油鍋，安然逃生。鍋了半個小時，他們使用了同一樣大小的鐵鍋，這回在鍋里放的時冷水，然后把那只剛剛死里逃生的青蛙放到鍋里，這只青蛙在水里來回地游動著，優(yōu)哉游哉。接著，實驗人員悄悄在鍋底下用炭火慢慢加熱。這只青蛙不知究底，仍舊悠然自在地在微溫的水中享受“溫暖”。隨著時間的推移，溫度在慢慢升高，等這只青蛙開始意識到鍋中的水溫已經(jīng)無法承受時，想跳出去，可是一切都為時已晚。它欲躍乏力，只能躺在水中，臥以待斃，終于葬身在沸騰的水鍋里。寓言故事青蛙實驗現(xiàn)代案例一顆地腳螺釘在一家企業(yè)，總裝車間的地面上不知什么時候埋下一顆地腳螺釘，因為礙事，被彎倒在地面上，時間長了，被人踢得亮光閃閃。后來這家企業(yè)與美方合資了，有一天，美方經(jīng)理指著地腳螺釘對總裝車間主任說：“你今天派人把它鏟掉?！蓖砩舷掳鄷r，美方經(jīng)理總裝車間看到那顆地腳螺釘依然沒動，就向總裝車間主任詢問原因。車間主任說：“今天太忙，明天一定安排人把它鏟掉?！泵婪浇?jīng)理說：“不用你費心了，你現(xiàn)在就被免職了?！闭f完立即叫來另外一位員工并對他說：“從現(xiàn)在開始，你就是這個車間的主任，你的第一個任務就是在下班前把它鏟掉?！爆F(xiàn)代案例一顆地腳螺釘本土化理論中國中小企業(yè)七大修煉中山市小欖鎮(zhèn)聚龍公司總經(jīng)理梁伯強，被譽為“中國小器之王”、“隱形冠軍”。他認為，中國中小企業(yè)應該注意以下七大修煉：企業(yè)不分大小，但一定要有遠大志向。堅持以技術創(chuàng)新為核心，找準目標競爭對手，細心分析逐項對比，把實質性的差距逐個攻破。以適應市場需求為導向，細分目標市場。建立雙贏的廠商倫理關系，學會把豐厚的利益留給經(jīng)銷高，把委屈留給自己。通過提高競爭門檻，不斷為企業(yè)建立防火墻。建立全球視野，實施兩條腿走路方針。老板要身體力行，不斷學習，用個人魅力感動員工，讓員工產(chǎn)生認同感與積極性。以企業(yè)的魅力感動客戶，感動社會。本土化理論中國中小企業(yè)七大修煉現(xiàn)代案例吉列公司：自己超越自己2002年，吉列銷售額達到84億美元。吉列是擁有金霸王電池、吉列剃須刀、歐樂B牙刷、博朗小家電等知名品牌的公司。2003年的品牌價值160億美元，全球排名第19位。創(chuàng)立于1901年的美國吉列公司，之所以能夠創(chuàng)造100年來終傲立剃須刀市場巔峰、占據(jù)高達70%市場份額的經(jīng)營奇跡，其秘訣就在于其不斷推陳出新，用新產(chǎn)品來加快老產(chǎn)品的淘汰更新步伐。吉列主導世界機械剃須刀市場的主導的思想是：自己淘汰自己，讓所有的消費者使用設計越來越精良的產(chǎn)品。1972年，吉列公司推出雙馬頭刮胡刀，眼看著雙刀頭刮胡刀逐步打敗自己原來的產(chǎn)品；1977年，當雙刀頭刮胡刀仍是主流產(chǎn)品時，吉列又推出了旋轉式刀頭刮胡刀；1989年，吉列又推出感應式刮胡刀，這個創(chuàng)新之舉，真正讓刮胡子成為享受。不論在什么時候，吉列都規(guī)劃著至少20樣產(chǎn)品，每天都有200名員工親自測試新的刮胡技術，吉列公司的成長史就是以自己不斷超越自己的成功史?，F(xiàn)代案例吉列公司：自己超越自己三、安人管理：企業(yè)文化的目標1、“安人”——對管理人員的管理思想精華“知人則哲，能官人?！保ā渡袝じ尢罩儭罚┐笠猓毫私馊司兔髦?，能夠任用人。[《老子》：“知人者智（哲），自知者明?！薄爸恕笔侵袊糯腔鄣暮诵模鞍踩恕钡那疤崾恰爸恕?，而“知人”是為了“善用”。]三、安人管理：企業(yè)文化的目標智慧秘訣“六征”識人法一是“觀誠”，就是考察人的道德、品質和情操。二是“考言”，就是通過人說話的聲調來觀察他的志向。三是“視聲”，就是通過人說話的聲調來觀察他的內在氣質。四是“觀色”，就是根據(jù)人的表情來察看他的內在氣質。五是“觀隱”，就是通過一定的外露信息來明察人有意掩蓋的本質。六是“揆德”，就是在前五征的基礎上，對于人的品德作出總的評價。智慧秘訣“六征”識人法智慧秘訣“九用”用人法一是公正、仁義而有智謀的人，可以任用他們擔任國家各級領導人。二是仁慈、厚道而懂得道理的人，可以作用他們擔任基層領導人。三是正直、誠懇而有信用的人，可以任用他們擔任紀律監(jiān)察官員。四是謹慎、公正而明察的人，可以任用他們擔任執(zhí)法官員。五是凡事公平正直的人，可以任用他們擔任財務管理人員。六是能謹慎、明察而廉潔、公正的人，可以任用他們擔任主管分配和賞賜的官員。七是善于謀劃和經(jīng)營事務的人，可以任用他們擔任農(nóng)業(yè)和手工業(yè)生產(chǎn)的領導人。八是善于交際能廣泛搞好關系的人，可以任用他們擔任外交人員。九是勇猛、剛毅、善于估計形勢和果斷決策的人，可以任用他們擔任軍事領導人。智慧秘訣“九用”用人法寓言故事猴子的價格有一個笑話，說在某動物商店，一只猴子標價5000元，顧客問主人為什么，主人說這只猴子會使用計算機，什么文字處理、平面設計無所不會。顧客又看到另一個籠子中的猴子標價10000元，顧客再問。主人說，這只猴子會編程，什么動作程序你只要一說，它馬上給你編出來。顧客再往前看，看見一只猴子居然標價20000元，顧客很好奇。主人說：“說實在的，我也不知道它會什么，不過那兩只猴子都聽它的?！痹⒀怨适潞镒拥膬r格古代故事殿上絕纓者楚莊王一次大宴群臣，領其愛妾許姬敬酒。恰遇風吹燭滅，黑暗中有人拉起了許姬飄舞起來的衣袖，許姬順手摘下那的帽纓，并要楚莊王掌燈追查。楚莊王說：“酒后狂態(tài)人之常情，不足為怪?！辈⒄埲撼级颊旅崩t后再掌燈繼續(xù)共飲。不久，吳國侵犯楚國，有個將軍屢建戰(zhàn)功，受到楚莊王的接見。莊王問其姓名，那將軍答曰：“臣唐絞，乃先前殿上絕纓者也。”古代故事殿上絕纓者現(xiàn)代案例我們不過替你交了學費而已IMB一位頗有前途的基層管理人員，為了公司的發(fā)展進行一項風險投資時，使公司損失了1000多萬美元，當沃森將這名膽戰(zhàn)心驚的經(jīng)理叫到辦公室的時候，這名年輕人小心翼翼地說：“我估計您希望我辭職，對嗎？”沃森回道：“小伙子，不用緊張，我要感謝你為了IMB的發(fā)展敢于承擔風險，我們不過是替你交了1000多萬的學費而已。請相信我絕不會將一位擁有花了1000多萬美元代價才獲得此項經(jīng)驗的你放走，請留下來安心工作。”現(xiàn)代案例我們不過替你交了學費而已本土化理論梁伯強人才五論人才無界論：人才沒有邊界，無地域之分，無性別之分，無國籍之別，凡是適合的人才，公司皆歡迎。人才學習論：學習是成才的基礎，學習可以使中才變上才，庸才變中才。但如果一個人懶了，天才也會成庸才。不怕你現(xiàn)在不會，就怕你現(xiàn)在不學。一個人一周沒新思路就等于落后，一個月沒有政績就等于失職。人才資本論：人才是一種資本，在本質上與貨幣資本具有相同的意義。公司搭建了一個舞臺，吸吶了貨幣資本和人才資本。凡提供了貨幣資本或人才資本的人都是公司的股東，每個人都是自己所掌握資本的主人。人才德藝論：追求德才兼?zhèn)涞娜瞬攀敲恳粋€公司的目標。在人才的品質和能力的選擇上，要根據(jù)公司的現(xiàn)狀和發(fā)展階段量才施用。人無完人，巧用專才；用彼之長，必容其短。要保證公司在不同的發(fā)展階段都能用上優(yōu)秀的專才。人才賽馬論：公司為每一個員工提供了一個公司競爭的平臺，實行能者上，庸者下，后進趕先進的賽馬式淘汰機制。本土化理論梁伯強人才五論2、“安百姓”——對組織成員的管理思想精華“安民則惠，黎民懷之”（《尚書·皋陶謨》）大意：安定民心就受人愛戴，百姓都會懷念他。2、“安百姓”——對組織成員的管理現(xiàn)代理論需要層次論現(xiàn)代美國行為科學家馬斯洛曾經(jīng)提出一個“需要層次論”。他把人類的基本需要從低到高歸納為以下五類：一是生理的需要，包括維持生活和繁衍后代所必需的各種物質上的需求；二是安全上的需要，指有關免除危險和威脅的各種物質需求；三是社會性的需要，指感情和歸宿上的需求；四是對尊重的需要，包括自尊和得到他人尊重的需求。五是自我實現(xiàn)的需要，指發(fā)揮個人潛力，實現(xiàn)個人理想的需求?，F(xiàn)代理論需要層次論寓言故事：獵人的狗力資源管理學一一條獵狗滿山遍野地追逐兔子，追了很久，一只也沒有捉到。牧羊犬看到這種情景，嘲笑獵狗說：“你真沒用，兔子比你小，反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”獵人聽到了獵狗與牧羊犬的對話，他想：“獵狗說得對啊。如果我要想得到更多的獵物，就得想個好法子?！膘`感像閃電一樣從獵人腦海里劃過，管理學的火苗被點著了。寓言故事：獵人的狗力資源管理學二于是，獵人從狗市場又帶回來幾條獵狗。然后，他為獵狗們擬定了新的制度，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到以幾根骨頭為內容的“工資”，捉不到的則沒有飯吃。這一招果然有效，獵狗們個個奮勇爭先，抓獲了許多兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自己餓著肚子干瞪眼。二三就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。獵狗們發(fā)現(xiàn)，大兔子往往比小兔子更難捉到，可是，無論捉到大兔子和聽到小兔子，得到的獎賞卻差不多。善于觀察的獵狗發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔。慢慢地，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人問：“最近你們捉的兔子越來越小，為什么？”獵狗們回答：“反正沒有什么區(qū)別，誰愿意費那么大的勁去捉大的呢？”獵人經(jīng)過思考后，決定不再將獵獲兔子的數(shù)量與獎勵狗的骨頭掛鉤，而是采用績效考評的方法進行獎勵，即：每過一段時間，就統(tǒng)計每只獵狗捉到兔子的總重量，按照重量來評價獵狗的績效，決定一段時間內的待遇?？冃Ч芾砗芸炀腿〉昧顺尚?，獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人非常得意。三四可是，好景不長。獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們捕捉的兔子數(shù)量又明顯減少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捕捉兔子的數(shù)量下降得就越厲害。獵人又去獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您呀，主人。但是，隨著時間的推移我們會逐漸老去。當我們捉不到兔子的時候，您不定還會給我們骨頭吃嗎？”于是獵人對所有獵狗捉到兔子數(shù)量與重量進行匯總、分析，做出了論功行賞規(guī)定：如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量，年老時每頓都可以享受到相應數(shù)量的骨頭。獵狗們很高興，大家都各自奮勇向前，努力去完成獵人規(guī)定的任務。一段時間過后，有一些獵狗們按獵人規(guī)定的數(shù)量達成了目標。四五這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捕捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒茏酵米咏o自己呢？”于是有些獵狗離開了獵人，自己另立門戶捉兔子去了。五哲理故事各得其所一家大公司招收新職員，基中一道測試題是：在一個暴風雨的夜晚，你開車路過一個車站，看到車站上有三個人在等車：一位垂死的老人、一位對你有救命之恩的醫(yī)生，還有一位是你的夢中情人。此時，你的車只能帶走一個人，你會如何選擇？并解釋理由。于是大家都做了選擇，且每個人都有自己的理由：老人快死了，該先救他；然而每個老人最后都只能把死作為他們的終點。你先讓醫(yī)生上車，這是個報答他的極好機會；同時也有人認為，一樣可以在將來某個時候去報答他，但是錯過這個機會，你也許永遠也不能遇上一個讓你如此動心的夢中情人了。上千名應試者中，只有一個被雇用了。他并沒有解釋他的理由，他只是說；“給醫(yī)生車鑰匙，讓他帶老人去醫(yī)院，我則留下來陪伴我的夢中情人一起等車?！闭芾砉适赂鞯闷渌F(xiàn)代案例批評的藝術美國總統(tǒng)柯立芝以少言寡語出名，常被人們稱作“沉默的卡爾”，但是他也有出人意料的時候。他有位漂亮的女秘書，人雖然長得不錯，可是工作中常常粗心出錯。一天早晨，柯立芝看見秘書走進辦公室，便對她說：“今天你穿的衣服真漂亮，正適合你這樣年輕漂亮的小姐?！边@些話出自柯立芝口中，真的讓秘書小姐受寵若驚。柯立芝接著說：“但也不要驕傲哦，我相信你的公文處理和你一樣的漂亮。”果然從那天起，女秘書在公文處理上很少出錯了。現(xiàn)代案例批評的藝術哲理故事鞋帶的啟示有一位表演大師上場前，他的弟子告訴他鞋帶松了。大師點頭致謝，蹲下來仔細系好。等到弟子轉身后，又蹲下來將鞋帶解松。有個旁觀者看到了，不解地問：“大師，您為什么又要將鞋帶解松呢？”大師回答：“因為我飾演的是一位疲勞的旅者，”“那你為什么不直接告訴你的弟子呢？”“他能細心地發(fā)現(xiàn)我的鞋帶松了，并且熱心地告訴我，我就一定要保護他的積極性，及時地給他鼓勵，至于為會么要將鞋帶松著，將來會有更多的機會告訴他的。哲理故事鞋帶的啟示現(xiàn)代案例請員工把不滿講出來人稱“經(jīng)營之神”的松下幸之助有句口頭禪：“讓員工把不滿講出來。”他的這一做法，使管理工作多了快樂，少了煩惱；人際關系多了和諧，少了矛盾；上下級之間多了溝通，少了隔閡；公司與員工之間多了理解，少了對抗。員工在你面前心情發(fā)泄抱怨，你的工作就已完成了一半，因為你已經(jīng)成功地獲得了他的信任。80%的抱怨是因為管理混亂造成的，由員工個人失職而產(chǎn)生的抱怨只占20%。所以規(guī)范工藝流程、明確崗位職責、完善規(guī)章制度是減少抱怨的重要措施?，F(xiàn)代案例請員工把不滿講出來3、“安天下”——企業(yè)的社會責任思想精華“大道之行也，天下為公，選賢與能，講信修睦?！保ā抖Y記·禮運》）大意：大道施行的時代，天下是公有的，選舉賢德和有才能的人，講求信用，修整人際關系而達到和睦。3、“安天下”——企業(yè)的社會責任本土案例“蟑螂湯”事件某酒家是廣州的一個老字號企業(yè)。一次客人就餐時，赫然發(fā)現(xiàn)湯中竟然有一只蟑螂。酒樓碰到這種情況，一般的補救措施是撤下這碗湯，再換別的東西，或者把這一桌酒席打個折扣。但遺憾的是這幾位顧客不同意這些處理方式，他們要求賠償交通費、精神損失費、醫(yī)療費。在爭執(zhí)中，客戶經(jīng)理口不擇言，不慎說出了蟑螂是中藥，蟑螂湯也就沒有會什么危險，同是湯都是高溫煲出來的，也就不會有細菌。勃然大怒的顧客迅速端起這碗湯來到《羊城晚報》……由于某酒家的領導沒有高度重視，辦公室主任對采訪的記者態(tài)度粗暴，終于使“蟑螂湯事件”一發(fā)不可收拾。這本來不是一個難處理的問題，在整個過程中，顧客與報社都為某酒家提供了機會，但遺憾的是某酒家選擇了放棄，終于使這只“蟑螂”越長越大，在《羊城晚報》的頭版就“趴”了一個禮拜，某酒家最終停業(yè)整頓。本土案例“蟑螂湯”事件現(xiàn)代案例泰萊若止痛片事件美國某藥業(yè)公司生產(chǎn)的泰萊若止痛片，以其獨特的療效迅速占領了同類藥品40%的市場份額。就在其經(jīng)營火暴的時候，芝加哥市竟有人服用該產(chǎn)品后死亡，幾天內數(shù)字迅速上升到7名。在警方和醫(yī)療部門調查之后發(fā)現(xiàn)，死者服用的泰萊若止痛片中含有巨毒氰化鉀成分。一時輿論時輿論嘩然，泰萊若止痛片和他的公司成了死亡的化身。面對突如其來的危機，該公司首先配合警方全力封鎖了生產(chǎn)線及庫存產(chǎn)品，并在全國鋪天蓋地播發(fā)泰萊若止痛片的廣告，告訴人們不要購買和服用泰萊若止痛片。公司“人的利益高于一切”的做法，不僅遏制了事態(tài)蔓延，也取得了解決問題的主動權。后來警方發(fā)現(xiàn)被收繳來的泰萊若止痛片包裝上有針孔，顯然是有人在惡意陷害。泰萊若止痛片公司又發(fā)起新一輪的廣告運動，鋪天蓋地的廣告告訴消費者，“責任不在本公司，我們都是受害者”，同時還展示了他們新一代泰萊若止痛片，只要有異物接觸，就不會保持原樣，以便患者識別，并以此來感謝人們對泰萊若止痛片的厚愛和支持?，F(xiàn)代案例泰萊若止痛片事件現(xiàn)代案例溫馨的小枕頭B汽車公司模仿A汽車公司車型和車體結構，也開發(fā)了一排半的駕駛室。在一個汽車超市，兩種品牌的汽車并排展示著，都沒有特別的促銷手段。這時走過來一個顧客，在比較之后，毫不猶豫地決定購買A公司的汽車。后來連續(xù)幾個顧客像第一個顧客一樣，對兩種品牌的汽車進行了一番比較后，都決定購買A公司的汽車。超市經(jīng)理和B公司的銷售經(jīng)理有些納悶，兩個品牌的汽車無論從車型、顏色都難分高下，從擺放的位置上看，B公司汽車比A公司的汽車的位置要好。他們按捺不住心中的疑惑，走上前去問一個剛交完款的顧客。這位顧客說：“是的，從外觀上看沒任何區(qū)別，如果你稍微細心，就會發(fā)現(xiàn)A公司的服務要比B公司強得多?！薄盀槭裁?？”超市經(jīng)理和B公司的銷售經(jīng)理仍然不懂。那位顧客指著車里說：“你們看，A公司知道這樣設計的駕駛室的用途，而B公司不懂?！背薪?jīng)理和B公司的銷售經(jīng)理望車里一看便恍然大悟，原來A公司的汽車在駕駛室的后半排放了一個小枕頭，正是這個不值錢但異常溫馨的小枕頭讓顧客動心了?，F(xiàn)代案例溫馨的小枕頭愚蠢”的員工有一個人告訴馬庫斯：“你的HomeDepot超市注定要關門大吉?！瘪R庫斯說：“愿恭聽下文。”那人說：“我到你們的店里去買東西，店內的員工真是夠蠢的，所以一定會關門大吉?！瘪R庫斯說：“請繼續(xù)，我想聽聽我們到底有多蠢?！薄斑@個星期，我家水龍頭壞了，所以我去了你們某家店，打算花200美元買一副全新的來換上。結果你們的店員居然告訴我，把舊的修一修就可以了，然后還教我自己如何動手做。到最后，我只花了2美元買了些零件。老兄，你本來是可以創(chuàng)造200美元的營業(yè)收入，只是你的員工讓你損失了198美元?！瘪R庫斯聽了后說：“你能把這位店員的胸牌呈碼告訴我嗎？”“你要干什么？”馬庫斯連忙解釋說：“你別誤會，我不會開除他，相反我準備給他加薪?！蹦侨苏f：“給他加薪？看來你也像那個店員一樣愚蠢?！薄安?，因為這位員工所做的，正是我希望的。我問你，如果下回你的水管之類的東西壞了，你會找誰呢？”那人脫口而出：“當然是那位店員了。”“所以你看，你的選擇足以證明我們很榮幸地擁有如此優(yōu)秀的員工。在我們眼里，重要的不是做成該筆交易，而是在顧客的心里留下肯定?！庇薮馈钡膯T工現(xiàn)代案例賣車與種樹日本本田汽車公司總裁青木乘車外出，看到公路上一輛接一輛如螞蟻的汽車，突然想到一個問題：假如我們汽車廠不顧一切地生產(chǎn)、銷售汽車，汽車排出的廢氣將加劇空氣的污染，最終還會引起社會公眾的不滿。于是青木制訂了一個計劃，今后每賣一部汽車，就在街上種一棵樹，以此來美化環(huán)境。本田汽車公司的這一舉措，在公眾中造成了良好的影響——同樣買汽車，為何不買綠化城市的本田公司的汽車呢？此舉不僅使本田公司樹立了良好的企業(yè)形象，而且意外獲得了促銷的效果?，F(xiàn)代案例賣車與種樹案例進行時東莞沃爾瑪事件2004年2月9日，美國全國勞工委員會等機構發(fā)表了一份報告，指責沃爾瑪公司在廣東省東莞地區(qū)的數(shù)家供應商存在工作環(huán)境惡劣、克扣工人工資、強迫工人加班等情形。隨后，美國《華盛頓郵報》的記者對此事展開調查，并在頭版發(fā)表了其到該廠調查的報道，據(jù)報道工人實際工資為每小時16.5美分（1.36元人民幣）。這一報道迅速引起陣內外的廣泛關注，我國國內的記者也對此展開了調查。在東莞一家電子塑膠制品廠記者了解到，這里的工人每天工作時間多至12小時，在旺季每天從上午8時工作到晚上12時。而每小時加班只能領到1.8元的加班費。按照《勞動法》和東莞市有關規(guī)定，東莞工人法定最低工資標準為450元，而法定工資的計算基礎是按照每天正常工作8小時，每周工作40小時的標準，而且每周享有兩天休息日。超出這個標準，每小時應支付每月工資的150%。面對記者的采訪這家企業(yè)辦公室主任說：“如果嚴格按照《勞動法》的標準來做的話，工廠就不要開了。”同時，他們解釋：“沃爾瑪如果發(fā)現(xiàn)同類廠家供貨比他們便宜，哪怕只有幾分錢的價差，也會立即轉移訂單。因此廠方不得不采用各種方法壓低工資成本?！痹絹碓蕉嗟妮浾搲毫械搅宋譅柆斏砩稀０咐M行時東莞沃爾瑪事件沃爾瑪一位發(fā)言人說，他們每周在全球進行超過300次的工廠檢查，以保證供貨商工廠的操作符合聯(lián)合國和相關國家制訂的標準。如發(fā)現(xiàn)供貨商沒有遵循當?shù)胤珊臀譅柆敇藴?，他們會終止與其的合作關系。在一份“供應商標準”上，沃爾瑪要求“供應商應遵守其營業(yè)地的地方及國家法規(guī)，或該國普行的地方標準（若普行的地方標準較高），提供雇傭合理的工資及福利”。然而記者對工人的采訪后發(fā)現(xiàn)，盡管沃爾瑪確實對工廠開展過檢查，但在廠家的“暗箱操作”扣，形同虛設?！巴鈬少徤虂砺男袡z查前，廠方會發(fā)答卷給我們，讓我們按答卷回答問題?！薄度A盛頓郵報》的記者表示，“很難判斷沃爾瑪是真的看不到真實情況，還是不愿意看到真實情況”。在有關報道公布后，廣東東莞市常平勞動分局立即派了兩位工作人員前往該廠調查此事，結果與外界及媒體報道所反映的情況基本一致。并責令該廠10日內提交整改報告，在勞動分局認可后由勞動分局監(jiān)督整改，如果該廠不按照勞動分局認可的整改方案進行整改勞動分局將對其進行處罰。沃爾瑪一位發(fā)言人說，他們每周在全球進行超過300次的工廠檢查理論進行時企業(yè)道德認證：SA8000企業(yè)道德認證標準（SA8000）是對企業(yè)社會責任的規(guī)定。要求企業(yè)在賺錢的同時也要承擔社會責任，對工作環(huán)境、員工健康與安全、員工培訓、薪酬、工會權利等具體問題，該標準都有最低要求。該標準對企業(yè)的具體要求有：不得使用童工；不得使用或支持使用強迫性勞動，也不得要求員工在受雇伊始交納“押金”或寄存身份證；不得歧視種族、社會等級、國籍、宗教、身體殘疾、性別、性取向、工會會員、政治歸屬或年齡等；公司不能允許強迫性、虐待性或剝削性的性侵犯行為，包括姿勢、語言和身體的接觸等等。此外，還大量硬性規(guī)定了有關公司員工的健康與安全、工時與工資等方面的內容。據(jù)悉，國際標準化組織決定在2007年正式推行這一企業(yè)社會責任的標準化體系。理論進行時企業(yè)道德認證：SA8000案例進行時企業(yè)的環(huán)境責任在2002年中國企業(yè)高峰會上，日本東京電力公司高級顧問YasuoHosoya說：“日本60年代經(jīng)歷了經(jīng)濟恢復增長的時期，當時石油和煤的使用量急劇地才長空氣和水的污染非常嚴重，給居民帶來了很多與污染有關的疾病。由于污染所造成的疾病，政府出錢進行賠償，這筆資金非常大，而且今天還有6000名這樣的病人在康復的過程當中。由于這樣一些非常痛苦的經(jīng)歷，使我們感到對于污染要未雨綢繆，首先要采取預防措施。這樣我們就需要對燃料、油、煤進行清潔，我們應該使用低硫的煤炭，使用清潔的煤，并且在比較大的范圍內采用核燃料，這些措施都對我們的供給水源保持清潔起到了積極作用。我們現(xiàn)在還在持續(xù)努力，在這樣較高層次上維持能源的清潔，保持可持續(xù)發(fā)展。我們衷心地希望發(fā)展中國家在自己發(fā)展的時候能夠做出一個妥善的發(fā)展計劃，制定這樣一個個計劃，不要再出現(xiàn)我們過去犯的錯誤。”案例進行時企業(yè)的環(huán)境責任四、和諧管理：企業(yè)文化的境界1、“和為貴”——和諧管理的價值思想精華“禮之用，和為貴。先王之道，斯為美”（《論語·學而》）大意：禮的作用，以做人做事都達到協(xié)調為可貴。過去圣明的君王治理國家，至善至美之處就在這里。四、和諧管理：企業(yè)文化的境界1、“和為貴”——和諧管理的價值現(xiàn)代回響企業(yè)的和為貴對于企業(yè)來說，“和為貴”應該包括企業(yè)內部、企業(yè)與用戶、企業(yè)與對手、企業(yè)與社會等四個方面。企業(yè)內部的和諧氣氛能給人帶來歡愉，帶來力量。企業(yè)內部的和諧源自于員工之間的相互尊重，在企業(yè)中，只要個人的行為不妨礙企業(yè)的健康發(fā)展，不妨礙企業(yè)的利益，不傷大雅，就應該允許它的存在。世上沒有兩片相同的葉子，對于存在的差異，你可以不欣賞、不贊成，但你必須采取寬容的態(tài)度尊重它們。企業(yè)與用戶之間的和諧氣氛會帶來兩者雙贏，幫助用戶就是在強大自己。用戶是我們的衣食父母，我們對用戶的服務是無條件的。我們的責任，是向用戶負責。每句話、每個行動、每項策略，都要符合用戶的利益。我們有了不利于用戶雙贏的行為或損害用戶的行為，必須及時糾正，這就是對用戶負責?，F(xiàn)代回響企業(yè)的和為貴企業(yè)與對手的和諧氣氛會消除無序的、非理性的、惡性的競爭，找到與對手和平共處和協(xié)同合作的方法。合作具有無限潛力，因為它集結的是大家的智慧和力量；競爭的所得是有限的，因為它激發(fā)的是單個企業(yè)或少數(shù)企業(yè)的力量。當今的經(jīng)濟社會是相互合作的時代，合作將是我們每個企業(yè)賴以生存的手段。競爭對手之間不僅僅競爭，更主要的是相互共處和相互合作，從而達到雙贏。企業(yè)與社會的和諧是指企業(yè)必須承擔起社會責任，企業(yè)是以創(chuàng)造財富獲得贏利為目的組織，但贏利決不是企業(yè)生存的唯一目的，它還有安置就業(yè)、保護環(huán)境、慈善救助等社會責任。企業(yè)與對手的和諧氣氛會消除無序的、非理性的、惡性的競爭，找到本土案例榮事達集團的“和商理念”榮事達集團地處安徽合肥，安徽是中國徽商文化的發(fā)祥地，素有“和氣生財”、“互惠互利”的商業(yè)精神。該企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中認真吸取其中的精髓，歸納出“互相尊重、相互平等、互惠互利、共同發(fā)展、誠信至上、文明經(jīng)營、以義生利、以德興企”為核心精神的“和商”理念。以此作為處理企業(yè)與消費者、企業(yè)與商界、企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)內員工之間的基本行為準則。“和商”理念的具體內容是：1．實行企業(yè)自律。企業(yè)在經(jīng)營中，一切都要從消費者的利益出發(fā)，嚴于律已，寬于待人，在企業(yè)內部嚴格實行零缺陷管理，追求產(chǎn)品缺陷和服務零缺陷。2．企業(yè)競爭道德。企業(yè)力倡與新時代相適應的競爭道德，用它來約束企業(yè)行為，并要求企業(yè)全體員工通過正當合法的手段來增強自身的競爭能力。本土案例榮事達集團的“和商理念”3．企業(yè)對外行為準則。全心全意地為顧客和用戶服務，做到顧客滿意，用戶滿意。對競爭對手，強調共存“雙贏”，共同發(fā)展。對供應商，以誠相待，愿與供應商結成質量效益命運共同體，共同努力為社會提供優(yōu)質產(chǎn)品。對分銷商，熱情相待，真心相處，相互協(xié)作，共同維護消費者權益。對國外合作伙伴，堅持相互尊重、平等互利、風險共擔、利潤共享。自覺承擔社會責任，關心支持社會公益事業(yè)，嚴格實施環(huán)境保護措施，促進社會的可持續(xù)發(fā)展。4．企業(yè)對內行為準則。在企業(yè)內部積極營造“和商”的人文環(huán)境，形成既講制度，又講人情，既講競爭，又講和諧，既講契約，又講奉獻的良好氛圍?！昂蜕獭崩砟钍呛汀盎丈獭蔽幕幻}相傳的，貫穿著“和為貴”、“和氣生財”、“和衷共濟”、“和平共處”、“共同發(fā)展”的儒商精神。3．企業(yè)對外行為準則。哲理故事分粥有7個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥吃。要命的是，粥每天都不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是每周下來，他們只有一天吃飽的，即自己分粥的那天。后來他們推選出一個道德高尚的人出來分粥。有強權就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然后大家開始組成3人的分粥委員會及4個人的評選委員會，但他們常?；ハ喙?，不斷扯皮，粥吃到嘴里已是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人分粥時都盡量分得平均，就算不平均，也只能認了。這樣，大家快快樂樂，和和氣氣，日子正常了。哲理故事分粥2、“和而不同”——和諧管理的真諦思想精華“君子和而不同，小人同而不和。”（《論語·子路》）大意：君子和諧而不盲從，小人盲從而不和諧。解說：這里所謂的“和”，是既講原則又講團結，是在對立統(tǒng)一的基礎上的和諧；所謂“同”則是盲從附和，一團和氣。儒家所提倡的是前一種境界，而反對后一種風氣。2、“和而不同”——和諧管理的真諦古代故事“和”與“同”的區(qū)別有一次，齊侯剛從打獵的地方回到宮中，臣子梁丘據(jù)也亦步趨地跟來了。于是齊侯感嘆地說：“看來只有梁丘據(jù)跟我相和諧?。　标虌牖卮鹫f：“梁丘據(jù)只不過是與您相同罷了，哪里談得上和諧呢！”“和與同難道還有區(qū)別嗎？”齊侯不解地問。晏嬰回答說：“有區(qū)別。和的道理就像烹羹調味，醬、醋、鹽、梅等各種佐料，哪樣太少就添加一點，哪樣太多就減少一些，這樣吃起來才有滋味，心情舒暢。君臣的關系也是這樣，主上所認為對的，如果其中還有什么不對，臣子就應該指出那不對的部分，以完備對的部分；主上所認為不對的，如果其中還包含著對的，臣子就應該指出對的部分，以去掉不對的部分。這樣，就會使政治清明，避免失誤，人民也就不會發(fā)生爭執(zhí)?！F(xiàn)在梁丘據(jù)卻不是這樣。主上認為對的，他也認為對；主上認為不對的，他也說不對。這就好比調味時用清水去調清水，誰愿意吃呢？又好彈琴的老是彈同一個調子，誰愿意聽呢？君臣之間應該和而不應該同的道理也正是這樣?！惫糯适隆昂汀迸c“同”的區(qū)別現(xiàn)代故事老總臉上有墨汁一家跨國公司招聘高級質量管理人員。幾場面試下來，就剩下王先生、張先生和李先生三人。公司總載決定親自對他們進行一次面對面的考查?？疾樵诶峡偟霓k室進行，三位競聘者依次入內。王先生進去后，一眼就看到老總臉上有墨汁，他幾乎條件發(fā)射般地要笑出來，可是他忍住了，因為他知道這個決定自己命運的時刻。最終，他落落大方、從容不迫地回答完所有的問題，帶著良好的感覺離開了。張先生接著進去了，他同樣發(fā)現(xiàn)了老總臉上的墨汁，同時還發(fā)現(xiàn)老總的領帶沒有系好，襯衫的第一個扣子沒扣好。但是他從不關注和自己沒有任何關系的事情，對答如流地完成了考題，幾乎以勝利者的姿態(tài)走出了老總的辦公室?，F(xiàn)代故事老總臉上有墨汁李先生最后一個進去，當他和前兩位一發(fā)現(xiàn)老總身上的不雅之處時，老總已經(jīng)開始發(fā)問。面對老總，他神情嚴肅而又不從容置疑地說：“總裁，請先允許我提醒您三點：您的鼻尖和臉頰上各有處墨點，您的襯衣扣子沒有扣好，您的領帶也系歪了。相信這是您一時的疏忽，但作為一個跨國公司的老總，這會有損于自己和公司的形象……”老總好似一臉的尷尬，沒有繼續(xù)發(fā)問，只是輕輕說了句：“你可以走了?！崩钕壬鷳阎话驳男那樽叱隽死峡偟霓k公室。他正準備離開這家公司時，卻接到了老總秘書的通知：明天到公司人事部門報到，然后正式上班。李先生最