公司組織與人力資源診斷思路框架課件

xx組織與人力資源診斷思路框架1xx組織與人力資源1

xx歷史白描xx的輝煌留下的遺產(chǎn)xx戰(zhàn)略掃描戰(zhàn)略理解從哪個方面指出戰(zhàn)略的不足給出解決問題的大思路組織和流程現(xiàn)狀人力資源管理綜合判斷把所有上面的關(guān)鍵性概念回顧針對問題的解決思路（原則、范圍、總體上的構(gòu)想）2xx歷史白描2xx歷史白描利潤產(chǎn)品產(chǎn)品歷程：從“黑貓”牌肥皂到“素美”牙膏，計劃經(jīng)濟下形成的以產(chǎn)品為中心。冷酸靈牙膏，在市場經(jīng)濟下的以產(chǎn)品為中心依靠產(chǎn)品撬動利潤杠桿形成自身的產(chǎn)品品牌3xx歷史白描利潤產(chǎn)品產(chǎn)品歷程：3xx歷史白描在以產(chǎn)品為核心的運營模式下：資源的投放集中在硬件上，如技術(shù)、工廠、設(shè)備等；企業(yè)的內(nèi)部管理圍繞政府的計劃和政策由于政策上的優(yōu)勢（被國家定為四大牙膏指定生產(chǎn)廠），很難體會外部競爭的壓力。4xx歷史白描在以產(chǎn)品為核心的運營模式下：4xx歷史沿革的整體判斷xx歷史白描突出的產(chǎn)品產(chǎn)品特點標準的國有企業(yè)特征5xx歷史沿革的整體判斷xx歷史白描突出的產(chǎn)品產(chǎn)品特點5xx歷史白描

xx戰(zhàn)略掃描組織和流程現(xiàn)狀人力資源管理6xx歷史白描6Step1:已想清楚自己是干什么的——立足于口腔護理的戰(zhàn)略思想的高度統(tǒng)一Step2:核心產(chǎn)品的定位——立足于自己的核心競爭力（牙膏、牙刷），把自己的核心產(chǎn)品做足做強，穩(wěn)定安身立命之本。Step3:策略性外包——部分產(chǎn)品的外包策略Step4:經(jīng)營上的以單兵出擊為主轉(zhuǎn)向“集成經(jīng)營”的辨證策略——與經(jīng)銷商的聯(lián)合初步集成了企業(yè)產(chǎn)銷群體的“生態(tài)鏈”xx戰(zhàn)略掃描xx戰(zhàn)略已進行的四步曲7Step1:已想清楚自己是干什么的xx戰(zhàn)略掃描xx戰(zhàn)略已進行xx戰(zhàn)略未來的進一步實施與發(fā)展，需彌補以下不足：戰(zhàn)略規(guī)劃能力不足人力資源結(jié)構(gòu)性缺乏企業(yè)家戰(zhàn)略創(chuàng)新動力不足應(yīng)用研發(fā)能力薄弱缺乏規(guī)范的管理制度與機制？？xx公司xx戰(zhàn)略掃描8xx戰(zhàn)略未來的進一步實施與發(fā)展，需彌補以下不足：戰(zhàn)略規(guī)劃能力xx公司戰(zhàn)略的整體判斷結(jié)合以上分析，xx公司未來的產(chǎn)業(yè)定位仍以口腔護理為主，延產(chǎn)業(yè)鏈進行縱向拓展和橫向整合，構(gòu)筑xx對整個產(chǎn)業(yè)鏈的運作能力，形成xx整體的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，但從xx的戰(zhàn)略思維到戰(zhàn)略的規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控上的順利實現(xiàn)，還急需產(chǎn)權(quán)、管理、人才等方面的系統(tǒng)改善。xx戰(zhàn)略掃描9xx公司戰(zhàn)略的整體判斷結(jié)合以上分析，xx公司未xx歷史白描xx戰(zhàn)略掃描流程和組織現(xiàn)狀人力資源管理10xx歷史白描10流程和組織現(xiàn)狀

業(yè)務(wù)流程管理機制不夠完善和系統(tǒng)，在跨系統(tǒng)、跨部門的業(yè)務(wù)流程方面有待改善對于低層次、操作性任務(wù)有比較明確的業(yè)務(wù)流程，但沒有建立系統(tǒng)流程的概念。各部門在跨系統(tǒng)、跨部門的業(yè)務(wù)流程中的角色和職責(zé)需要清晰界定。對下屬人員充分授權(quán)不足，公司的決策效率和決策速度有待改善。問題分析業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)11流程和組織現(xiàn)狀 問題分析業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)11流程和組織現(xiàn)狀問題分析業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)國有股的一股獨大，導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理，結(jié)構(gòu)的不合理導(dǎo)致經(jīng)營者的“不愿為”戰(zhàn)略沒得到組織的充分支持（盤論》關(guān)鍵的職能部門（如人力資源部）在組織上沒有落腳，在職能上的分散。由于職責(zé)界定不清晰，導(dǎo)致越級管理、多頭管理的現(xiàn)象。12流程和組織現(xiàn)狀問題分析業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)國有股的一股獨大xx歷史白描xx戰(zhàn)略掃描流程和組織現(xiàn)狀

人力資源管理13xx歷史白描13人力資源管理人員招聘人員培訓(xùn)人員考評人員激勵“選”“育”“用”“留”“裁”人員流出招聘需求計劃的制定帶有經(jīng)驗色彩，各部門僅憑個人經(jīng)驗、人員數(shù)量、學(xué)歷及專業(yè)確定人員需求，難以保障招聘的人員能夠適應(yīng)崗位要求。缺乏人才的外延式開發(fā)，對具有較高造詣的高層次人才的引進缺乏相關(guān)機制，人才的入口單一，不能很好地優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。14人力資源管理人員招聘人員培訓(xùn)人員考評人員激勵“選”人員流出人力資源管理人員的招聘人員的培訓(xùn)人員考評人員激勵“選”“育”“用”“留”“裁”人員流出在培訓(xùn)經(jīng)費的分配上欠缺計劃性；對學(xué)歷教育投資比例偏大，崗位技能的培訓(xùn)偏少；培訓(xùn)的激勵作用沒能充分體現(xiàn)培訓(xùn)方式：培訓(xùn)方式主要以講師的講解為主，互動性較少。內(nèi)部缺乏經(jīng)驗交流的渠道和崗位輪換的機制，內(nèi)部資源尚待有效開發(fā)。15人力資源管理人員的招聘人員的培訓(xùn)人員考評人員激勵“選”人員流人力資源管理人員的招聘人員的培訓(xùn)人員考評人員激勵“選”“育”“用”“留”“裁”人員流出缺乏考核運行的保障機制；標準不明確，沒有針對性；主管缺乏評估的技巧；考核結(jié)果的運用有待細分；16人力資源管理人員的招聘人員的培訓(xùn)人員考評人員激勵“選”人員流人力資源管理人員招聘人員培訓(xùn)人員考評人員激勵“選”“育”“用”“留”“裁”人員流出工資檔次未能拉開，不能根據(jù)市場調(diào)整，對人才激勵不夠；績效工資，與團隊和個人的工作實績聯(lián)系不夠緊密；收入分配更多地體現(xiàn)為職務(wù)化，一方面制約了員工對工作目標的追求，強化了對職務(wù)的追求；部分專業(yè)技術(shù)人員的績效工資上升空間不大，對其工作積極性產(chǎn)生不同程度的影響。晉升渠道總體上來說空間較小；17人力資源管理人員招聘人員培訓(xùn)人員考評人員激勵“選”人員流出人力資源管理人員的招聘人員的培訓(xùn)人員考評人員激勵“選”“育”“用”“留”“裁”人員流出在觀念上，“做大船”的思想還是較突出；缺乏人員流出的出口機制；18人力資源管理人員的招聘人員的培訓(xùn)人員考評人員激勵“選”人員流xx公司人力資源的整體判斷人力資源管理價值創(chuàng)造

價值評價

價值分配企業(yè)動力不足導(dǎo)致導(dǎo)致導(dǎo)致“價值鏈”的不確定導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展動力不足19xx公司人力資源的整體判斷人力資源管理價值創(chuàng)造xx組織與人力資源診斷思路框架20xx組織與人力資源1

xx歷史白描xx的輝煌留下的遺產(chǎn)xx戰(zhàn)略掃描戰(zhàn)略理解從哪個方面指出戰(zhàn)略的不足給出解決問題的大思路組織和流程現(xiàn)狀人力資源管理綜合判斷把所有上面的關(guān)鍵性概念回顧針對問題的解決思路（原則、范圍、總體上的構(gòu)想）21xx歷史白描2xx歷史白描利潤產(chǎn)品產(chǎn)品歷程：從“黑貓”牌肥皂到“素美”牙膏，計劃經(jīng)濟下形成的以產(chǎn)品為中心。冷酸靈牙膏，在市場經(jīng)濟下的以產(chǎn)品為中心依靠產(chǎn)品撬動利潤杠桿形成自身的產(chǎn)品品牌22xx歷史白描利潤產(chǎn)品產(chǎn)品歷程：3xx歷史白描在以產(chǎn)品為核心的運營模式下：資源的投放集中在硬件上，如技術(shù)、工廠、設(shè)備等；企業(yè)的內(nèi)部管理圍繞政府的計劃和政策由于政策上的優(yōu)勢（被國家定為四大牙膏指定生產(chǎn)廠），很難體會外部競爭的壓力。23xx歷史白描在以產(chǎn)品為核心的運營模式下：4xx歷史沿革的整體判斷xx歷史白描突出的產(chǎn)品產(chǎn)品特點標準的國有企業(yè)特征24xx歷史沿革的整體判斷xx歷史白描突出的產(chǎn)品產(chǎn)品特點5xx歷史白描

xx戰(zhàn)略掃描組織和流程現(xiàn)狀人力資源管理25xx歷史白描6Step1:已想清楚自己是干什么的——立足于口腔護理的戰(zhàn)略思想的高度統(tǒng)一Step2:核心產(chǎn)品的定位——立足于自己的核心競爭力（牙膏、牙刷），把自己的核心產(chǎn)品做足做強，穩(wěn)定安身立命之本。Step3:策略性外包——部分產(chǎn)品的外包策略Step4:經(jīng)營上的以單兵出擊為主轉(zhuǎn)向“集成經(jīng)營”的辨證策略——與經(jīng)銷商的聯(lián)合初步集成了企業(yè)產(chǎn)銷群體的“生態(tài)鏈”xx戰(zhàn)略掃描xx戰(zhàn)略已進行的四步曲26Step1:已想清楚自己是干什么的xx戰(zhàn)略掃描xx戰(zhàn)略已進行xx戰(zhàn)略未來的進一步實施與發(fā)展，需彌補以下不足：戰(zhàn)略規(guī)劃能力不足人力資源結(jié)構(gòu)性缺乏企業(yè)家戰(zhàn)略創(chuàng)新動力不足應(yīng)用研發(fā)能力薄弱缺乏規(guī)范的管理制度與機制？？xx公司xx戰(zhàn)略掃描27xx戰(zhàn)略未來的進一步實施與發(fā)展，需彌補以下不足：戰(zhàn)略規(guī)劃能力xx公司戰(zhàn)略的整體判斷結(jié)合以上分析，xx公司未來的產(chǎn)業(yè)定位仍以口腔護理為主，延產(chǎn)業(yè)鏈進行縱向拓展和橫向整合，構(gòu)筑xx對整個產(chǎn)業(yè)鏈的運作能力，形成xx整體的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，但從xx的戰(zhàn)略思維到戰(zhàn)略的規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控上的順利實現(xiàn)，還急需產(chǎn)權(quán)、管理、人才等方面的系統(tǒng)改善。xx戰(zhàn)略掃描28xx公司戰(zhàn)略的整體判斷結(jié)合以上分析，xx公司未xx歷史白描xx戰(zhàn)略掃描流程和組織現(xiàn)狀人力資源管理29xx歷史白描10流程和組織現(xiàn)狀

業(yè)務(wù)流程管理機制不夠完善和系統(tǒng)，在跨系統(tǒng)、跨部門的業(yè)務(wù)流程方面有待改善對于低層次、操作性任務(wù)有比較明確的業(yè)務(wù)流程，但沒有建立系統(tǒng)流程的概念。各部門在跨系統(tǒng)、跨部門的業(yè)務(wù)流程中的角色和職責(zé)需要清晰界定。對下屬人員充分授權(quán)不足，公司的決策效率和決策速度有待改善。問題分析業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)30流程和組織現(xiàn)狀 問題分析業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)11流程和組織現(xiàn)狀問題分析業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)國有股的一股獨大，導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理，結(jié)構(gòu)的不合理導(dǎo)致經(jīng)營者的“不愿為”戰(zhàn)略沒得到組織的充分支持（盤論》關(guān)鍵的職能部門（如人力資源部）在組織上沒有落腳，在職能上的分散。由于職責(zé)界定不清晰，導(dǎo)致越級管理、多頭管理的現(xiàn)象。31流程和組織現(xiàn)狀問題分析業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)國有股的一股獨大xx歷史白描xx戰(zhàn)略掃描流程和組織現(xiàn)狀

人力資源管理32xx歷史白描13人力資源管理人員招聘人員培訓(xùn)人員考評人員激勵“選”“育”“用”“留”“裁”人員流出招聘需求計劃的制定帶有經(jīng)驗色彩，各部門僅憑個人經(jīng)驗、人員數(shù)量、學(xué)歷及專業(yè)確定人員需求，難以保障招聘的人員能夠適應(yīng)崗位要求。缺乏人才的外延式開發(fā)，對具有較高造詣的高層次人才的引進缺乏相關(guān)機制，人才的入口單一，不能很好地優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。33人力資源管理人員招聘人員培訓(xùn)人員考評人員激勵“選”人員流出人力資源管理人員的招聘人員的培訓(xùn)人員考評人員激勵“選”“育”“用”“留”“裁”人員流出在培訓(xùn)經(jīng)費的分配上欠缺計劃性；對學(xué)歷教育投資比例偏大，崗位技能的培訓(xùn)偏少；培訓(xùn)的激勵作用沒能充分體現(xiàn)培訓(xùn)方式：培訓(xùn)方式主要以講師的講解為主，互動性較少。內(nèi)部缺乏經(jīng)驗交流的渠道和崗位輪換的機制，內(nèi)部資源尚待有效開發(fā)。34人力資源管理人員的招聘人員的培訓(xùn)人員考評人員激勵“選”人員流人力資源管理人員的招聘人員的培訓(xùn)人員考評人員激勵“選”“育”“用”“留”“裁”人員流出缺乏考核運行的保障機制；標準不明確，沒有針對性；主管缺乏評估的技巧；考核結(jié)果的運用有待細分；35人力資源管理人員的招聘人員的培訓(xùn)人員考評人員激勵“選”人員流人力資源管理人員招聘人員培訓(xùn)人員考評人員激勵“選”“育”“用”“留”“裁”人員流出工資檔次未能拉開，不能根據(jù)市場調(diào)整，對人才激勵不夠；績效工資，與團隊和個人的工作實績聯(lián)系不夠緊密；收入分配更多地體現(xiàn)為職務(wù)化，一方面制約了員工對工作目標的追求，強化了對職務(wù)的追求；部分專業(yè)技術(shù)人員的績效工資上升空間不大，對其工作積極性產(chǎn)生不同程度的影響。晉升渠道總體上來說空間較?。?6人力資源管理人員招聘人員培訓(xùn)人員