等級(jí)式制度設(shè)計(jì)方案課件

等級(jí)式薪酬制度設(shè)計(jì)

方案大全等級(jí)式薪酬制度設(shè)計(jì)

方案大全分組，名字聯(lián)想每組選出組長(zhǎng)。我們來(lái)做“名字聯(lián)想”游戲，保證彼此認(rèn)識(shí)。名字聯(lián)想游戲：我們每個(gè)組長(zhǎng)都編兩句話，要求前后押韻；比如：我的名字叫華豐，認(rèn)識(shí)華豐路路通；然后我們每個(gè)成員分別介紹一下自己。分組，名字聯(lián)想每組選出組長(zhǎng)。目錄薪酬體系職位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計(jì)目錄薪酬體系全面薪酬體系總報(bào)酬精神雇傭安全感學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)發(fā)展空間公司文化工作環(huán)境福利和服務(wù)保護(hù)項(xiàng)目社會(huì)保障商業(yè)保險(xiǎn)其他非工作報(bào)酬休假病假節(jié)日員工服務(wù)免費(fèi)用餐職工班車會(huì)員卡休閑設(shè)施薪酬現(xiàn)金團(tuán)隊(duì)個(gè)人固定收入變動(dòng)收入短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)全面薪酬體系總報(bào)酬精神雇傭安全感學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)發(fā)展空間公司文化工薪酬制度1234有策略有規(guī)則可控制有效果核心價(jià)值觀組織用人原則公司薪酬策略職位/薪級(jí)對(duì)套表薪級(jí)/薪等數(shù)據(jù)表員工/薪資對(duì)套表薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬制度薪酬調(diào)整方案薪酬應(yīng)用方案外部均衡性內(nèi)部均衡性個(gè)體均衡性薪酬滿意度調(diào)查人性化制度設(shè)計(jì)勞資談判人力成本分析薪酬總額控制薪酬數(shù)據(jù)分析與控制完善的薪酬體系薪酬制度1234有策略有規(guī)則可控制有效果核心價(jià)值觀職位/薪級(jí)薪酬制度的建立流程一、準(zhǔn)備階段二、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三、制度設(shè)計(jì)公司的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃公司人力資源規(guī)劃職位分析職位評(píng)估現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)盤點(diǎn)外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查明確薪酬策略確定薪酬結(jié)構(gòu)繪制公司原有薪酬曲線，確定與市場(chǎng)曲線的關(guān)系確定公司薪酬可承受范圍確定新的薪酬曲線與員工對(duì)套初步研討編制制度試運(yùn)行反饋修正正式執(zhí)行薪酬制度的建立流程一、準(zhǔn)備階段二、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三、制度設(shè)計(jì)公司的確定薪酬策略策略勞動(dòng)力市場(chǎng)定義職位評(píng)估系統(tǒng)內(nèi)部/外部導(dǎo)向薪酬市場(chǎng)定位員工的差別待遇薪酬組合/結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)/能力的作用確定薪酬策略策略勞動(dòng)力市場(chǎng)定義職位評(píng)估系統(tǒng)內(nèi)部/外部導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)的一般構(gòu)成基本工資職位津貼績(jī)效獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)金特別獎(jiǎng)金本部分薪資為一名正式員工在正常工作的前提下可以固定獲得的薪酬補(bǔ)償。該部分薪資不與員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤。本部分薪資為員工在保證基本出勤的前提下，根據(jù)具體崗位性質(zhì)的不同及對(duì)公司影響程度的大小而確定的薪資部分。根據(jù)員工每一考核期內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，即業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)完成情況的結(jié)果發(fā)放的獎(jiǎng)金。根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，以及各個(gè)崗位性質(zhì)的不同發(fā)放的獎(jiǎng)金。此部分薪資按照年底發(fā)放管理。根據(jù)該年度員工個(gè)人或部門對(duì)公司作出的優(yōu)秀業(yè)績(jī)或特出貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。薪酬結(jié)構(gòu)的一般構(gòu)成基本工資職位津貼績(jī)效獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)金特別獎(jiǎng)金本目錄薪酬體系職位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計(jì)目錄薪酬體系職位評(píng)估的目的總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理機(jī)長(zhǎng)調(diào)度工人工人銷售經(jīng)理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理出納會(huì)計(jì)HR經(jīng)理人事行政經(jīng)理級(jí)主管級(jí)員工級(jí)￥通過(guò)職位評(píng)估能解決什么問(wèn)題？職位評(píng)估的目的總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理機(jī)長(zhǎng)調(diào)度工人工人銷售經(jīng)理業(yè)務(wù)業(yè)評(píng)估工具介紹-IPE3.0InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影響溝通創(chuàng)新知識(shí)溝通框架創(chuàng)新復(fù)雜性知識(shí)團(tuán)隊(duì)寬廣度貢獻(xiàn)影響組織

評(píng)估工具介紹-IPE3.0InnovationComplex因素描述-溝通在同一組織內(nèi)，說(shuō)服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概念、慣例和方法的人12345２外部共享１內(nèi)部共享范圍４外部分歧３內(nèi)部分歧溝通傳達(dá)接受和交流影響商議策略性商議因素描述-溝通在同一組織內(nèi)，說(shuō)服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概職位評(píng)估轉(zhuǎn)換表職位評(píng)估轉(zhuǎn)換表職位評(píng)估的結(jié)果部門級(jí)別人力資源財(cái)務(wù)銷售采購(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理

經(jīng)理會(huì)計(jì)辦公室主任人事主任助理會(huì)計(jì)主管主管采購(gòu)主任......14131211100908級(jí)別矩陣舉例職位評(píng)估的結(jié)果部門級(jí)別人力資源財(cái)務(wù)銷售采購(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)我們現(xiàn)在做一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)估模擬活動(dòng)要求大家根據(jù)項(xiàng)目的描述來(lái)進(jìn)行評(píng)估注意，評(píng)估的是職位，不是具體的人評(píng)估過(guò)程可以問(wèn)組長(zhǎng)問(wèn)題，但不要相互交流評(píng)估完成之后，組長(zhǎng)匯總評(píng)估數(shù)據(jù)然后大家談一談評(píng)估過(guò)程的感受我們現(xiàn)在做一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)估模擬活動(dòng)要求職位描述-招聘主管主要職責(zé)：根據(jù)現(xiàn)有編制及業(yè)務(wù)發(fā)展需求，協(xié)調(diào)、統(tǒng)計(jì)各部門的招聘需求，編制年度人員招聘計(jì)劃；建立和完善公司的招聘流程和招聘體系；利用各種招聘渠道發(fā)布招聘廣告，尋求招聘機(jī)構(gòu)；執(zhí)行招聘、甄選、面試、選擇、安置工作；進(jìn)行聘前測(cè)試和簡(jiǎn)歷甄別工作充分利用各種招聘渠道滿足公司的人才需求；建立后備人才選拔方案和人才儲(chǔ)備機(jī)制。任職資格：教育背景：人力資源、管理或相關(guān)專業(yè)大學(xué)本科以上學(xué)歷

培訓(xùn)經(jīng)歷：受過(guò)現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)、勞動(dòng)法律法規(guī)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基本知識(shí)等方面的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：三年以上招聘工作經(jīng)驗(yàn)技能技巧：熟悉企業(yè)的招聘流程及各種招聘渠道；熟悉計(jì)算機(jī)操作辦公軟件及相關(guān)的人事管理軟件；具有較好的英文能力。人際關(guān)系良好，責(zé)任心強(qiáng)，性格外向，良好的職業(yè)道德職位描述-招聘主管主要職責(zé)：任職資格：職位評(píng)估的流程標(biāo)準(zhǔn)確定階段評(píng)估操作階段數(shù)據(jù)處理應(yīng)用選擇評(píng)估工具修訂評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)證評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)選定評(píng)估小組成員培訓(xùn)評(píng)估小組成員確定標(biāo)桿崗位試打分打分現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)處理現(xiàn)場(chǎng)修正統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)評(píng)估結(jié)果提出初評(píng)意見二次打分統(tǒng)計(jì)評(píng)估結(jié)果編制評(píng)估報(bào)告我們必須保證每個(gè)階段都是公平公正的！職位評(píng)估的流程標(biāo)準(zhǔn)確定階段評(píng)估操作階段數(shù)據(jù)處理應(yīng)用選擇評(píng)估工目錄薪酬體系職位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計(jì)目錄薪酬體系外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查討論：獲取市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)的方式與利弊優(yōu)針對(duì)性強(qiáng)劣征集難/缺工具優(yōu)低成本直接獲取劣真實(shí)度偏差/不全面優(yōu)獲知漲跌勢(shì)劣數(shù)據(jù)源于企業(yè)報(bào)表優(yōu)低成本直接獲取劣信息不全面/難類比優(yōu)數(shù)據(jù)完整詳盡劣花費(fèi)過(guò)高難承受自行調(diào)查

購(gòu)買報(bào)告

面試詢問(wèn)網(wǎng)絡(luò)狂搜

同行朋友

查統(tǒng)計(jì)局

優(yōu)信息量超大劣來(lái)源不詳/信息凌亂外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查討論：獲取市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)的方式與利弊優(yōu)針獲取薪酬數(shù)據(jù)的前提性條件行業(yè)地區(qū)職位匹配數(shù)據(jù)時(shí)間管理幅度規(guī)模性質(zhì)獲取薪酬數(shù)據(jù)的前提性條件行業(yè)地區(qū)職位匹配數(shù)據(jù)時(shí)間管理幅度規(guī)模中華英才網(wǎng)-數(shù)據(jù)分享中華英才網(wǎng)-數(shù)據(jù)分享英才招聘寶全年網(wǎng)絡(luò)招聘《HR經(jīng)理人》１２期HR網(wǎng)絡(luò)專家（HRP）職位發(fā)布35-300個(gè)簡(jiǎn)歷下載100-3000份招聘甄選季度更新政策法規(guī)每月更新薪酬查詢與比較半年更新“英才招聘寶”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)英才招聘寶網(wǎng)絡(luò)招聘《HR經(jīng)理人》職位發(fā)布簡(jiǎn)歷下載招聘甄選政策招聘寶解決與招聘相關(guān)的八大問(wèn)題招聘標(biāo)準(zhǔn)不清晰招聘流程不規(guī)范突然離職補(bǔ)充急解決問(wèn)題沒頭緒勞資關(guān)系難處理薪酬沒有競(jìng)爭(zhēng)力HR體系不完善工具參考沒依據(jù)招聘寶解決與招聘相關(guān)的八大問(wèn)題招聘標(biāo)準(zhǔn)招聘流程突然離職解決問(wèn)目錄薪酬體系職位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計(jì)目錄薪酬體系薪酬設(shè)計(jì)的相關(guān)概念薪資(貨幣價(jià)值)薪級(jí)(相對(duì)崗位價(jià)值)acbdfeg政策線或薪資線(a-d)/(c-d):b:a:（a-b）/b:e、f、g:某等級(jí)最大值某等級(jí)最小值帶寬相鄰等級(jí)的重疊某等級(jí)中位值

（f-e）/e:相鄰等級(jí)級(jí)差薪酬設(shè)計(jì)的相關(guān)概念薪資(貨幣價(jià)值)薪級(jí)(相對(duì)崗位價(jià)值)ac概念解釋等級(jí)最大值：該等級(jí)員工可能獲得的最高工資等級(jí)最小值：該等級(jí)員工可能獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級(jí)的級(jí)別寬度，反映同一薪資等級(jí)的在職員工因工作性質(zhì)及對(duì)公司影響不同而在薪資上的差異。一般說(shuō)來(lái)，薪資等級(jí)的寬度隨著層級(jí)的提高而增加，即等級(jí)越高，在同一薪資等級(jí)范圍內(nèi)差額幅度就越大重疊度：相鄰兩個(gè)薪資等級(jí)的重疊情況。主要是由每一薪等基準(zhǔn)職位之市場(chǎng)水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價(jià)值取向。一般說(shuō)來(lái)，低等級(jí)之間重疊度較高，等級(jí)越高重疊度越低級(jí)差：反映了等級(jí)遞進(jìn)的增加率。一般說(shuō)來(lái)，低等級(jí)之間級(jí)差較小，等級(jí)越高級(jí)差越大概念解釋等級(jí)最大值：該等級(jí)員工可能獲得的最高工資通用慣例多少等級(jí)？最多24級(jí)級(jí)差多少？15-40%之間幅寬多大？25-60%之間重疊度多少？一般不超過(guò)三級(jí)Grade05000100001500020000250003000035000400004500012345通用慣例多少等級(jí)？Grade0500010000150002市場(chǎng)薪酬曲線90百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數(shù)Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMB050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000024681012141618市場(chǎng)薪酬曲線90百分比75百分比中位數(shù)25百分比10百分比R職位評(píng)估的結(jié)果部門級(jí)別人力資源財(cái)務(wù)銷售采購(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理

經(jīng)理會(huì)計(jì)辦公室主任人事主任助理會(huì)計(jì)主管主管采購(gòu)主任......14131211100908級(jí)別矩陣舉例職位評(píng)估的結(jié)果部門級(jí)別人力資源財(cái)務(wù)銷售采購(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)把職級(jí)轉(zhuǎn)化為薪級(jí)經(jīng)驗(yàn)法首先確定薪酬體系需要多少個(gè)薪酬級(jí)別；在職級(jí)中確定幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，比如把職級(jí)分成高層、中層、基層；根據(jù)經(jīng)驗(yàn)在第二步的基礎(chǔ)上合并相鄰的職級(jí)為一個(gè)薪級(jí)；討論、修正、定稿確定原職位薪酬的平均值為薪級(jí)中位值回歸法把職級(jí)轉(zhuǎn)化為薪級(jí)經(jīng)驗(yàn)法回歸法我來(lái)給大家演示一下設(shè)計(jì)過(guò)程我來(lái)給大家演示一下設(shè)計(jì)過(guò)程薪酬方案分析-新方案與現(xiàn)有方案對(duì)比從整體角度考察新體系與目前實(shí)際薪資水平的匹配程度落在矩陣中各點(diǎn)的數(shù)量和位置各點(diǎn)與趨勢(shì)線的偏離程度是否存在明顯背離該等矩陣的點(diǎn)，這樣的點(diǎn)數(shù)量有多少，薪資差距平均有多少是否還存在與違背公司薪資戰(zhàn)略的點(diǎn)或矩陣薪酬方案分析-新方案與現(xiàn)有方案對(duì)比從整體角度考察新體系與目前實(shí)際薪資分析如何理解實(shí)際薪資點(diǎn)在所處等級(jí)中的位置說(shuō)明(對(duì)于正?？?jī)效員工)所處位置需提高個(gè)人薪資實(shí)際薪資較接近最低值實(shí)際薪資在最低與最高值中間實(shí)際薪資較接近最高值需凍結(jié)或控制個(gè)人的薪資增長(zhǎng)需調(diào)整帶寬低于50%50%高于50%理想的情形需調(diào)整帶寬最大值-最小值目前薪資-最小值X100%判斷公式=實(shí)際薪資分析如何理解實(shí)際薪資點(diǎn)在所處等級(jí)中的位置說(shuō)明(對(duì)于正紅點(diǎn)和綠點(diǎn)最高值最低值中位值紅點(diǎn)X綠點(diǎn)Y紅點(diǎn)建議一次性補(bǔ)貼職位晉升減緩增長(zhǎng)更新薪資結(jié)構(gòu)綠點(diǎn)建議轉(zhuǎn)成試用期提升至等級(jí)最低薪資點(diǎn)更經(jīng)常地增長(zhǎng)降職或解雇紅點(diǎn)和綠點(diǎn)最高值最低值中位值紅點(diǎn)X綠點(diǎn)Y紅點(diǎn)建議一次性補(bǔ)貼綠薪酬方案分析-估算新體系成本員工薪酬

等級(jí)現(xiàn)有

工資最小值中位值最大值在等級(jí)中位置建議值變化增長(zhǎng)率建議值中

位值比率A32,1001,9092,1002,29150.00%2,100

0%100.00%B32,7001,9092,1002,291207.07%2,700

0%128.57%C62,5002,9093,2003,491-70.27%3,000

20%93.75%D83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%E83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%F83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%G83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%H83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%I82,7003,6364,0004,364-128.57%3,250

20%81.25%J82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100

24%77.50%K82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100

24%77.50%L82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100

24%77.50%M82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100

24%77.50%N82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100

24%77.50%總計(jì)

38,12546,72351,40056,077

45,050

與現(xiàn)有的比率

122.55%134.82%147.09%

118.16%

薪酬方案分析-估算新體系成本員工薪酬

等級(jí)現(xiàn)有

工資最小值中薪酬方案分析-準(zhǔn)備薪資執(zhí)行計(jì)劃闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)整步驟及設(shè)計(jì)思路薪酬結(jié)構(gòu)的選擇具體各等數(shù)值調(diào)節(jié)的過(guò)程怎樣調(diào)節(jié)、設(shè)計(jì)以滿足公司戰(zhàn)略需要的分析方案的優(yōu)、缺點(diǎn)保證了外部競(jìng)爭(zhēng)性/內(nèi)部公平性可承受性可操作性提出薪資變化的原則及建議方法薪酬方案分析-準(zhǔn)備薪資執(zhí)行計(jì)劃闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)薪酬調(diào)整周期性調(diào)整工資普調(diào)崗位異動(dòng)業(yè)績(jī)調(diào)整薪酬調(diào)整周期性工資崗位業(yè)績(jī)周期性調(diào)整（年度調(diào)薪）首要考慮外部的競(jìng)爭(zhēng)性！如何闡釋薪資比率外部競(jìng)爭(zhēng)比率薪資比率值實(shí)際薪資低于市場(chǎng)比率表明公司薪資處于落后的狀態(tài)低于1.00高于1.001.00內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)比率在結(jié)構(gòu)中仍有較大的上提空間實(shí)際薪資低于中位值實(shí)際薪資高于中位值中位值可能須做調(diào)整(也必須考慮到其他因素)實(shí)際薪資與市場(chǎng)比率相當(dāng)實(shí)際薪資高于市場(chǎng)比率反映了公司支付的薪資高于市場(chǎng)上同等崗位理想的情形實(shí)際薪資與中位值相當(dāng)公司平均薪資=外部競(jìng)爭(zhēng)比率(實(shí)際薪資比市場(chǎng)薪資)市場(chǎng)平均薪資公司中位值公司平均薪資=內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)比率(實(shí)際薪資比現(xiàn)有體系)周期性調(diào)整（年度調(diào)薪）首要考慮外部的競(jìng)爭(zhēng)性！如何闡釋薪資比率崗位異動(dòng)取決于公司的激勵(lì)策略！1級(jí)內(nèi)調(diào)整：1、根據(jù)績(jī)效管理的制度調(diào)整到等；2、根據(jù)績(jī)效管理的制度調(diào)整比例。32跨級(jí)晉升：1、保持原薪資不變，試用過(guò)后按級(jí)差比率增長(zhǎng)/或上調(diào)至最近一等；2、直接按照級(jí)差比率增長(zhǎng)/或上調(diào)至最近一等?？缂?jí)降級(jí)：1、保持原薪資不變，試用過(guò)后按級(jí)差比率降低/或下調(diào)至最近一等；2、直接按照級(jí)差比率降低/或下調(diào)至最近一等。崗位異動(dòng)取決于公司的激勵(lì)策略！1級(jí)內(nèi)調(diào)整：32跨級(jí)晉升：跨級(jí)業(yè)績(jī)調(diào)整充分激勵(lì)績(jī)效優(yōu)秀的員工！若當(dāng)年公司加薪總預(yù)算為8%，績(jī)效考核分為四等：工資水平低于50分位50至75分位高于75分位績(jī)效考核排序分布比例低中高平均調(diào)薪比例卓越A20%6%5%4%3%超越要求B20%5%4%3%2%基本達(dá)到要求C40%3%2%1%2%需要改進(jìn)D20%2%1%0%1%總計(jì)100%8%根據(jù)公司在不同工資水平等級(jí)的人數(shù)，遵照前述原則調(diào)整這些比例，使最終的公司整體預(yù)算達(dá)到或接近8%的水平業(yè)績(jī)調(diào)整充分激勵(lì)績(jī)效優(yōu)秀的員工！若當(dāng)年公司加薪總預(yù)算為8%工資普調(diào)首要考慮內(nèi)部的公平性?。ぶ兄登斑M(jìn)標(biāo)準(zhǔn)工資薪級(jí)工資普調(diào)首要考慮內(nèi)部的公平性?。ぶ兄登斑M(jìn)標(biāo)準(zhǔn)工資薪級(jí)演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！等級(jí)式薪酬制度設(shè)計(jì)

方案大全等級(jí)式薪酬制度設(shè)計(jì)

方案大全分組，名字聯(lián)想每組選出組長(zhǎng)。我們來(lái)做“名字聯(lián)想”游戲，保證彼此認(rèn)識(shí)。名字聯(lián)想游戲：我們每個(gè)組長(zhǎng)都編兩句話，要求前后押韻；比如：我的名字叫華豐，認(rèn)識(shí)華豐路路通；然后我們每個(gè)成員分別介紹一下自己。分組，名字聯(lián)想每組選出組長(zhǎng)。目錄薪酬體系職位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計(jì)目錄薪酬體系全面薪酬體系總報(bào)酬精神雇傭安全感學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)發(fā)展空間公司文化工作環(huán)境福利和服務(wù)保護(hù)項(xiàng)目社會(huì)保障商業(yè)保險(xiǎn)其他非工作報(bào)酬休假病假節(jié)日員工服務(wù)免費(fèi)用餐職工班車會(huì)員卡休閑設(shè)施薪酬現(xiàn)金團(tuán)隊(duì)個(gè)人固定收入變動(dòng)收入短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)全面薪酬體系總報(bào)酬精神雇傭安全感學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)發(fā)展空間公司文化工薪酬制度1234有策略有規(guī)則可控制有效果核心價(jià)值觀組織用人原則公司薪酬策略職位/薪級(jí)對(duì)套表薪級(jí)/薪等數(shù)據(jù)表員工/薪資對(duì)套表薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬制度薪酬調(diào)整方案薪酬應(yīng)用方案外部均衡性內(nèi)部均衡性個(gè)體均衡性薪酬滿意度調(diào)查人性化制度設(shè)計(jì)勞資談判人力成本分析薪酬總額控制薪酬數(shù)據(jù)分析與控制完善的薪酬體系薪酬制度1234有策略有規(guī)則可控制有效果核心價(jià)值觀職位/薪級(jí)薪酬制度的建立流程一、準(zhǔn)備階段二、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三、制度設(shè)計(jì)公司的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃公司人力資源規(guī)劃職位分析職位評(píng)估現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)盤點(diǎn)外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查明確薪酬策略確定薪酬結(jié)構(gòu)繪制公司原有薪酬曲線，確定與市場(chǎng)曲線的關(guān)系確定公司薪酬可承受范圍確定新的薪酬曲線與員工對(duì)套初步研討編制制度試運(yùn)行反饋修正正式執(zhí)行薪酬制度的建立流程一、準(zhǔn)備階段二、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三、制度設(shè)計(jì)公司的確定薪酬策略策略勞動(dòng)力市場(chǎng)定義職位評(píng)估系統(tǒng)內(nèi)部/外部導(dǎo)向薪酬市場(chǎng)定位員工的差別待遇薪酬組合/結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)/能力的作用確定薪酬策略策略勞動(dòng)力市場(chǎng)定義職位評(píng)估系統(tǒng)內(nèi)部/外部導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)的一般構(gòu)成基本工資職位津貼績(jī)效獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)金特別獎(jiǎng)金本部分薪資為一名正式員工在正常工作的前提下可以固定獲得的薪酬補(bǔ)償。該部分薪資不與員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤。本部分薪資為員工在保證基本出勤的前提下，根據(jù)具體崗位性質(zhì)的不同及對(duì)公司影響程度的大小而確定的薪資部分。根據(jù)員工每一考核期內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，即業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)完成情況的結(jié)果發(fā)放的獎(jiǎng)金。根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，以及各個(gè)崗位性質(zhì)的不同發(fā)放的獎(jiǎng)金。此部分薪資按照年底發(fā)放管理。根據(jù)該年度員工個(gè)人或部門對(duì)公司作出的優(yōu)秀業(yè)績(jī)或特出貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。薪酬結(jié)構(gòu)的一般構(gòu)成基本工資職位津貼績(jī)效獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)金特別獎(jiǎng)金本目錄薪酬體系職位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計(jì)目錄薪酬體系職位評(píng)估的目的總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理機(jī)長(zhǎng)調(diào)度工人工人銷售經(jīng)理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理出納會(huì)計(jì)HR經(jīng)理人事行政經(jīng)理級(jí)主管級(jí)員工級(jí)￥通過(guò)職位評(píng)估能解決什么問(wèn)題？職位評(píng)估的目的總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理機(jī)長(zhǎng)調(diào)度工人工人銷售經(jīng)理業(yè)務(wù)業(yè)評(píng)估工具介紹-IPE3.0InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影響溝通創(chuàng)新知識(shí)溝通框架創(chuàng)新復(fù)雜性知識(shí)團(tuán)隊(duì)寬廣度貢獻(xiàn)影響組織

評(píng)估工具介紹-IPE3.0InnovationComplex因素描述-溝通在同一組織內(nèi)，說(shuō)服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概念、慣例和方法的人12345２外部共享１內(nèi)部共享范圍４外部分歧３內(nèi)部分歧溝通傳達(dá)接受和交流影響商議策略性商議因素描述-溝通在同一組織內(nèi)，說(shuō)服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概職位評(píng)估轉(zhuǎn)換表職位評(píng)估轉(zhuǎn)換表職位評(píng)估的結(jié)果部門級(jí)別人力資源財(cái)務(wù)銷售采購(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理

經(jīng)理會(huì)計(jì)辦公室主任人事主任助理會(huì)計(jì)主管主管采購(gòu)主任......14131211100908級(jí)別矩陣舉例職位評(píng)估的結(jié)果部門級(jí)別人力資源財(cái)務(wù)銷售采購(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)我們現(xiàn)在做一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)估模擬活動(dòng)要求大家根據(jù)項(xiàng)目的描述來(lái)進(jìn)行評(píng)估注意，評(píng)估的是職位，不是具體的人評(píng)估過(guò)程可以問(wèn)組長(zhǎng)問(wèn)題，但不要相互交流評(píng)估完成之后，組長(zhǎng)匯總評(píng)估數(shù)據(jù)然后大家談一談評(píng)估過(guò)程的感受我們現(xiàn)在做一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)估模擬活動(dòng)要求職位描述-招聘主管主要職責(zé)：根據(jù)現(xiàn)有編制及業(yè)務(wù)發(fā)展需求，協(xié)調(diào)、統(tǒng)計(jì)各部門的招聘需求，編制年度人員招聘計(jì)劃；建立和完善公司的招聘流程和招聘體系；利用各種招聘渠道發(fā)布招聘廣告，尋求招聘機(jī)構(gòu)；執(zhí)行招聘、甄選、面試、選擇、安置工作；進(jìn)行聘前測(cè)試和簡(jiǎn)歷甄別工作充分利用各種招聘渠道滿足公司的人才需求；建立后備人才選拔方案和人才儲(chǔ)備機(jī)制。任職資格：教育背景：人力資源、管理或相關(guān)專業(yè)大學(xué)本科以上學(xué)歷

培訓(xùn)經(jīng)歷：受過(guò)現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)、勞動(dòng)法律法規(guī)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基本知識(shí)等方面的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：三年以上招聘工作經(jīng)驗(yàn)技能技巧：熟悉企業(yè)的招聘流程及各種招聘渠道；熟悉計(jì)算機(jī)操作辦公軟件及相關(guān)的人事管理軟件；具有較好的英文能力。人際關(guān)系良好，責(zé)任心強(qiáng)，性格外向，良好的職業(yè)道德職位描述-招聘主管主要職責(zé)：任職資格：職位評(píng)估的流程標(biāo)準(zhǔn)確定階段評(píng)估操作階段數(shù)據(jù)處理應(yīng)用選擇評(píng)估工具修訂評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)證評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)選定評(píng)估小組成員培訓(xùn)評(píng)估小組成員確定標(biāo)桿崗位試打分打分現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)處理現(xiàn)場(chǎng)修正統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)評(píng)估結(jié)果提出初評(píng)意見二次打分統(tǒng)計(jì)評(píng)估結(jié)果編制評(píng)估報(bào)告我們必須保證每個(gè)階段都是公平公正的！職位評(píng)估的流程標(biāo)準(zhǔn)確定階段評(píng)估操作階段數(shù)據(jù)處理應(yīng)用選擇評(píng)估工目錄薪酬體系職位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計(jì)目錄薪酬體系外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查討論：獲取市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)的方式與利弊優(yōu)針對(duì)性強(qiáng)劣征集難/缺工具優(yōu)低成本直接獲取劣真實(shí)度偏差/不全面優(yōu)獲知漲跌勢(shì)劣數(shù)據(jù)源于企業(yè)報(bào)表優(yōu)低成本直接獲取劣信息不全面/難類比優(yōu)數(shù)據(jù)完整詳盡劣花費(fèi)過(guò)高難承受自行調(diào)查

購(gòu)買報(bào)告

面試詢問(wèn)網(wǎng)絡(luò)狂搜

同行朋友

查統(tǒng)計(jì)局

優(yōu)信息量超大劣來(lái)源不詳/信息凌亂外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查討論：獲取市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)的方式與利弊優(yōu)針獲取薪酬數(shù)據(jù)的前提性條件行業(yè)地區(qū)職位匹配數(shù)據(jù)時(shí)間管理幅度規(guī)模性質(zhì)獲取薪酬數(shù)據(jù)的前提性條件行業(yè)地區(qū)職位匹配數(shù)據(jù)時(shí)間管理幅度規(guī)模中華英才網(wǎng)-數(shù)據(jù)分享中華英才網(wǎng)-數(shù)據(jù)分享英才招聘寶全年網(wǎng)絡(luò)招聘《HR經(jīng)理人》１２期HR網(wǎng)絡(luò)專家（HRP）職位發(fā)布35-300個(gè)簡(jiǎn)歷下載100-3000份招聘甄選季度更新政策法規(guī)每月更新薪酬查詢與比較半年更新“英才招聘寶”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)英才招聘寶網(wǎng)絡(luò)招聘《HR經(jīng)理人》職位發(fā)布簡(jiǎn)歷下載招聘甄選政策招聘寶解決與招聘相關(guān)的八大問(wèn)題招聘標(biāo)準(zhǔn)不清晰招聘流程不規(guī)范突然離職補(bǔ)充急解決問(wèn)題沒頭緒勞資關(guān)系難處理薪酬沒有競(jìng)爭(zhēng)力HR體系不完善工具參考沒依據(jù)招聘寶解決與招聘相關(guān)的八大問(wèn)題招聘標(biāo)準(zhǔn)招聘流程突然離職解決問(wèn)目錄薪酬體系職位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計(jì)目錄薪酬體系薪酬設(shè)計(jì)的相關(guān)概念薪資(貨幣價(jià)值)薪級(jí)(相對(duì)崗位價(jià)值)acbdfeg政策線或薪資線(a-d)/(c-d):b:a:（a-b）/b:e、f、g:某等級(jí)最大值某等級(jí)最小值帶寬相鄰等級(jí)的重疊某等級(jí)中位值

（f-e）/e:相鄰等級(jí)級(jí)差薪酬設(shè)計(jì)的相關(guān)概念薪資(貨幣價(jià)值)薪級(jí)(相對(duì)崗位價(jià)值)ac概念解釋等級(jí)最大值：該等級(jí)員工可能獲得的最高工資等級(jí)最小值：該等級(jí)員工可能獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級(jí)的級(jí)別寬度，反映同一薪資等級(jí)的在職員工因工作性質(zhì)及對(duì)公司影響不同而在薪資上的差異。一般說(shuō)來(lái)，薪資等級(jí)的寬度隨著層級(jí)的提高而增加，即等級(jí)越高，在同一薪資等級(jí)范圍內(nèi)差額幅度就越大重疊度：相鄰兩個(gè)薪資等級(jí)的重疊情況。主要是由每一薪等基準(zhǔn)職位之市場(chǎng)水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價(jià)值取向。一般說(shuō)來(lái)，低等級(jí)之間重疊度較高，等級(jí)越高重疊度越低級(jí)差：反映了等級(jí)遞進(jìn)的增加率。一般說(shuō)來(lái)，低等級(jí)之間級(jí)差較小，等級(jí)越高級(jí)差越大概念解釋等級(jí)最大值：該等級(jí)員工可能獲得的最高工資通用慣例多少等級(jí)？最多24級(jí)級(jí)差多少？15-40%之間幅寬多大？25-60%之間重疊度多少？一般不超過(guò)三級(jí)Grade05000100001500020000250003000035000400004500012345通用慣例多少等級(jí)？Grade0500010000150002市場(chǎng)薪酬曲線90百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數(shù)Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMB050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000024681012141618市場(chǎng)薪酬曲線90百分比75百分比中位數(shù)25百分比10百分比R職位評(píng)估的結(jié)果部門級(jí)別人力資源財(cái)務(wù)銷售采購(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理

經(jīng)理會(huì)計(jì)辦公室主任人事主任助理會(huì)計(jì)主管主管采購(gòu)主任......14131211100908級(jí)別矩陣舉例職位評(píng)估的結(jié)果部門級(jí)別人力資源財(cái)務(wù)銷售采購(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)把職級(jí)轉(zhuǎn)化為薪級(jí)經(jīng)驗(yàn)法首先確定薪酬體系需要多少個(gè)薪酬級(jí)別；在職級(jí)中確定幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，比如把職級(jí)分成高層、中層、基層；根據(jù)經(jīng)驗(yàn)在第二步的基礎(chǔ)上合并相鄰的職級(jí)為一個(gè)薪級(jí)；討論、修正、定稿確定原職位薪酬的平均值為薪級(jí)中位值回歸法把職級(jí)轉(zhuǎn)化為薪級(jí)經(jīng)驗(yàn)法回歸法我來(lái)給大家演示一下設(shè)計(jì)過(guò)程我來(lái)給大家演示一下設(shè)計(jì)過(guò)程薪酬方案分析-新方案與現(xiàn)有方案對(duì)比從整體角度考察新體系與目前實(shí)際薪資水平的匹配程度落在矩陣中各點(diǎn)的數(shù)量和位置各點(diǎn)與趨勢(shì)線的偏離程度是否存在明顯背離該等矩陣的點(diǎn)，這樣的點(diǎn)數(shù)量有多少，薪資差距平均有多少是否還存在與違背公司薪資戰(zhàn)略的點(diǎn)或矩陣薪酬方案分析-新方案與現(xiàn)有方案對(duì)比從整體角度考察新體系與目前實(shí)際薪資分析如何理解實(shí)際薪資點(diǎn)在所處等級(jí)中的位置說(shuō)明(對(duì)于正常績(jī)效員工)所處位置需提高個(gè)人薪資實(shí)際薪資較接近最低值實(shí)際薪資在最低與最高值中間實(shí)際薪資較接近最高值需凍結(jié)或控制個(gè)人的薪資增長(zhǎng)需調(diào)整帶寬低于50%50%高于50%理想的情形需調(diào)整帶寬最大值-最小值目前薪資-最小值X100%判斷公式=實(shí)際薪資分析如何理解實(shí)際薪資點(diǎn)在所處等級(jí)中的位置說(shuō)明(對(duì)于正紅點(diǎn)和綠點(diǎn)最高值最低值中位值紅點(diǎn)X綠點(diǎn)Y紅點(diǎn)建議一次性補(bǔ)貼職位晉升減緩增長(zhǎng)更新薪資結(jié)構(gòu)綠點(diǎn)建議轉(zhuǎn)成試用期提升至等級(jí)最低薪資點(diǎn)更經(jīng)常地增長(zhǎng)降職或解雇紅點(diǎn)和綠點(diǎn)最高值最低值中位值紅點(diǎn)X綠點(diǎn)Y紅點(diǎn)建議一次性補(bǔ)貼綠薪酬方案分析-估算新體系成本員工薪酬

等級(jí)現(xiàn)有

工資最小值中位值最大值在等級(jí)中位置建議值變化增長(zhǎng)率建議值中

位值比率A32,1001,9092,1002,29150.00%2,100

0%100.00%B32,7001,9092,1002,291207.07%2,700

0%128.57%C62,5002,9093,2003,491-70.27%3,000

20%93.75%D83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%E83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%F83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%G83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%H83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%I82,7003,6364,0004,364-128.57%3,250

20%81.25%J82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100

24%77.50%K82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100

24%77.50%L82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100