成本壓縮XXXX-2天課件

《成本壓縮?工廠淘金》高級(jí)咨詢師：蔡林《成本壓縮?工廠淘金》高級(jí)咨詢師：蔡林【講師簡(jiǎn)介】——蔡林先生工作經(jīng)歷——八十年代中期大學(xué)機(jī)械設(shè)計(jì)與制造專業(yè)畢業(yè)；

1年技術(shù)員圖紙?jiān)O(shè)計(jì)及資料整理收集的工作；

1年維修班長(zhǎng)從事機(jī)械制造與設(shè)備維修保養(yǎng)工作；

2年車間副主任、主任的車間管理工作；

2年設(shè)備科科長(zhǎng)的全廠設(shè)備管理工作；

2年的生產(chǎn)部副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)的生產(chǎn)部門管理工作；

2年的長(zhǎng)江中下游市場(chǎng)區(qū)域銷售主管工作；

2年的生產(chǎn)副總經(jīng)理的生產(chǎn)部門的管理工作；

10年的管理培訓(xùn)與咨詢的工作。到過外資企業(yè)（美資、日資、臺(tái)資企業(yè)）、國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，先后帶領(lǐng)浙江企業(yè)家到青島海爾集團(tuán)、長(zhǎng)春中國(guó)一汽集團(tuán)、惠州TCL集團(tuán)、珠海格力集團(tuán)、順德格蘭仕集團(tuán)考察調(diào)研。

2【講師簡(jiǎn)介】——蔡林先生工作經(jīng)歷——2成本經(jīng)營(yíng)——

給中國(guó)制造企業(yè)帶來了什么？關(guān)注成本！就是關(guān)注利潤(rùn)！降低成本！就是增加利潤(rùn)！3成本經(jīng)營(yíng)——

給中國(guó)制造企業(yè)帶來了什么？關(guān)注成本！就是關(guān)注利微利時(shí)代——制造業(yè)如何提升利潤(rùn)？來自企業(yè)成本壓力的呼喚——“原材料漲價(jià)!!”“工資成本上升，招工難!!”“兩稅合一”“人民幣持續(xù)升值!!”“出口貿(mào)易受抑!!”“剛剛又頒布實(shí)施了《勞動(dòng)合同法》,在我們的頭上懸起了一把把刀!!”其它新聞媒體的報(bào)道——來自企業(yè)面臨成本壓力的呼喚!不要只與周圍的對(duì)手賽跑！要與行業(yè)的生死線賽跑！4微利時(shí)代——制造業(yè)如何提升利潤(rùn)？來自企業(yè)成本壓力的呼喚——來產(chǎn)品生命周期30-50年間之變遷——產(chǎn)品生命周期超級(jí)市場(chǎng)之商品種類越來越多的制造企業(yè)不得不接受“多品種、小批量、短交期”的市場(chǎng)現(xiàn)狀，而這將成為21世紀(jì)的主要趨勢(shì)并會(huì)愈演愈烈！市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)——手機(jī)的價(jià)格下降——怎么辦?中國(guó)擁有的傳統(tǒng)低成本優(yōu)勢(shì)將急劇消減！想累死他！就讓他去當(dāng)總經(jīng)理！5產(chǎn)品生命周期30-50年間之變遷——產(chǎn)品生命周期超級(jí)市場(chǎng)之商邁克爾·波特價(jià)值鏈分析模型——

由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的"價(jià)值鏈分析法"，把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。

6邁克爾·波特價(jià)值鏈分析模型——由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)成本問題————戰(zhàn)略管理專家：邁克爾·波特歸根到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)略：一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒有第三種選擇！低成本戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略對(duì)大多數(shù)中國(guó)制造企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)而言，低成本戰(zhàn)略仍然會(huì)是新世紀(jì)里的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略！7從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)成本問題————戰(zhàn)略管理專家：邁克爾·波特“藍(lán)海戰(zhàn)略”不是大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的選擇——藍(lán)海戰(zhàn)略——超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，重建產(chǎn)業(yè)邊界!紅海戰(zhàn)略——血腥廝殺，進(jìn)行近距離“肉搏”!打破行業(yè)慣例，創(chuàng)新行業(yè)價(jià)值曲線!進(jìn)行自主創(chuàng)新，攻堅(jiān)高端技術(shù)領(lǐng)域!臺(tái)州市藍(lán)海戰(zhàn)略規(guī)劃－－宗慶后談藍(lán)海戰(zhàn)略－－

——產(chǎn)品越來越同質(zhì)化!8“藍(lán)海戰(zhàn)略”不是大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的選擇——藍(lán)海戰(zhàn)略——超越產(chǎn)業(yè)美國(guó)波士頓大學(xué)10年的研究結(jié)論——對(duì)212家美國(guó)企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)未來競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)”的調(diào)查結(jié)果:要在當(dāng)今的全球化經(jīng)濟(jì)中求生存，關(guān)鍵是通過世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)效能，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的、具有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。同樣的產(chǎn)品，價(jià)格更實(shí)惠！同樣的價(jià)格，服務(wù)更到位！9美國(guó)波士頓大學(xué)10年的研究結(jié)論——對(duì)212家美國(guó)企業(yè)關(guān)于“制國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)成本制勝的例子——美國(guó)西南航空公司不提供餐飯、座位不固定、不轉(zhuǎn)運(yùn)行李、不和其他航空公司聯(lián)系、使用自動(dòng)售票機(jī)!使用二級(jí)機(jī)場(chǎng)、短途飛行、標(biāo)準(zhǔn)737機(jī)型!豐田總經(jīng)理張富士夫在會(huì)見記者時(shí)表示：2002年度增長(zhǎng)的2243億日元收入中，1500億來自于降低成本的努力，只有800億來自于銷售市場(chǎng)的擴(kuò)大。日本豐田汽車公司10國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)成本制勝的例子——美國(guó)西南航空公司不提供餐飯、90年代初已連續(xù)3年虧損！僅1993年一年，就節(jié)省下了35億美元！郭士納就是削減成本！賣掉不贏利的下屬公司，套取現(xiàn)金，強(qiáng)化內(nèi)部管理，半年內(nèi)裁掉4.5萬(wàn)人！使公司逐漸走出困境?！拔宥ㄎ灏保簩?duì)工人——定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動(dòng)紀(jì)律、定零件加工單價(jià)；對(duì)管理人員——包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用!八大成本管理：采購(gòu)成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本、財(cái)務(wù)成本和人工成本!以最大規(guī)模的代加工基地戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量，拒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手于“門”外!從失敗到成功的例子－－IBM

格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)成本制勝的例子——1190年代初已連續(xù)3年虧損！僅1993年一年，就節(jié)省下了35億成本經(jīng)營(yíng)能為企業(yè)帶來多大價(jià)值?

有一家制造廠商，該公司的損益結(jié)構(gòu)中，銷貨收入為100,000萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為5000萬(wàn)元，材料費(fèi)及采購(gòu)費(fèi)用為60,000萬(wàn)元，制造及管理、營(yíng)銷費(fèi)用為35,000萬(wàn)元。假如該公司能設(shè)法使材料及采購(gòu)費(fèi)用降低5％，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)將增加3000萬(wàn)元而成為8000萬(wàn)元。假如該公司能設(shè)法使制造及管理、營(yíng)銷費(fèi)用也降低5％，則營(yíng)業(yè)利潤(rùn)將增加1750萬(wàn)元而成為9,750萬(wàn)元。如依原先之營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，該公司欲達(dá)到9,750萬(wàn)元元營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，則必須做到195,000萬(wàn)元的銷貨收入，即營(yíng)業(yè)額必須成長(zhǎng)1倍左右，但如果能將成本壓縮5％，就可得到同樣的利潤(rùn)!

結(jié)論：“成本降低1%，相當(dāng)于銷售額提高20%！”

中國(guó)制造型企業(yè)成本壓縮的空間有多少？12成本經(jīng)營(yíng)能為企業(yè)帶來多大價(jià)值?有一家制造廠商，該公司正是由于管理上落后,造成企業(yè)的成本偏高!

地區(qū)指標(biāo)珠三角長(zhǎng)三角環(huán)渤海中西部生產(chǎn)效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品質(zhì)合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料損耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具與方法的運(yùn)用普遍使用少量使用少量使用很少使用

天氣預(yù)報(bào)：珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平較好；往北及內(nèi)地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢(shì)；管理觀念差別特別明顯，先進(jìn)實(shí)效性由東南向西北遞減！目前中國(guó)不同地區(qū)制造業(yè)管理水平——WTO前總干事莫爾說：“中國(guó)的企業(yè)管理水平相當(dāng)于日本的1930年，相當(dāng)于英國(guó)的100年以前，相當(dāng)于美國(guó)的1896年?！边@說明我們中國(guó)的企業(yè)管理水平非常的滯后。中國(guó)企業(yè)勞動(dòng)力成本?13正是由于管理上落后,造成企業(yè)的成本偏高!地區(qū)珠處處都有黃金淘！成本可以壓縮!工廠可以淘金!14處處都有黃金淘！成本可以壓縮!14國(guó)內(nèi)一家民營(yíng)企業(yè)成本管理的案例——一個(gè)發(fā)生在河南中部城市一家上市公司的真實(shí)案例：瑞貝卡的發(fā)展史－公司董事長(zhǎng)鄭有全－2006年公司現(xiàn)狀－實(shí)施項(xiàng)目后的收益－06年4月15日06年6月初06年11月錄像瑞貝卡(600439)公布2007年度報(bào)告：（報(bào)告期內(nèi)）公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入——1,359,908,020.62元，與去年同期相比增長(zhǎng)14.70%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)263,271,253.45元，同比增長(zhǎng)78.97%；凈利潤(rùn)191,165,539元，同比增長(zhǎng)86.55%。每股收益0.81元，15國(guó)內(nèi)一家民營(yíng)企業(yè)成本管理的案例——06年4月15日錄像瑞貝卡XXXX有限公司成本壓縮案例——成本壓縮共計(jì)立項(xiàng)29個(gè)!直接收獲－－原材料利用率提升、輔料控制、回收利用、節(jié)能降耗，年節(jié)省86萬(wàn)元；工藝改進(jìn)，降低操作難度，單位時(shí)間產(chǎn)量提升3.8%，年產(chǎn)值增加700萬(wàn)元；新吃酸機(jī)研制正在測(cè)試，預(yù)計(jì)使用后，每年可為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值1200萬(wàn)元。間接收獲－－學(xué)會(huì)分析思考，找出了更多壓縮成本的具體操作辦法；規(guī)范及理順了企業(yè)的內(nèi)部管理（暴露問題及解決了問題）；加強(qiáng)了部門之間的合作，更明晰了部門職責(zé)和流程；培養(yǎng)了員工的團(tuán)隊(duì)合作及創(chuàng)新意識(shí)；讓全廠形成了一種理念：創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉和動(dòng)力！16XXXX有限公司成本壓縮案例——成本壓縮共計(jì)立項(xiàng)29個(gè)!16中國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——一、成本管理觀念落后主要表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)上成本意識(shí)淡薄，從產(chǎn)品銷售上考慮得比較多，企業(yè)內(nèi)部許多主管認(rèn)為成本跟自己的關(guān)系不大，尤其是還沒把成本作為考核指標(biāo)的企業(yè)。另一方面在成本管理的范圍、目的與手段等方面的認(rèn)識(shí)存在差異。蘇東坡詩(shī)：不識(shí)廬山真面目

只緣身在此山中

意識(shí)？什么時(shí)候想到成本管理？17中國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——一、成本管理觀念落后蘇東坡詩(shī)：意識(shí)？二、成本管理基礎(chǔ)薄弱①各項(xiàng)定額管理、原始記錄還不健全；②計(jì)量基礎(chǔ)工作不到位，導(dǎo)致水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象還很嚴(yán)重；③生產(chǎn)制造中用料大手大腳，沒有建立管理控制標(biāo)準(zhǔn)；④在原材料、物資采購(gòu)等方面存在質(zhì)量及浪費(fèi)問題；如物資采購(gòu)中“暗箱”操作現(xiàn)象嚴(yán)重，采購(gòu)成本居高不下；⑤只重視生產(chǎn)過程成本管理，忽視供應(yīng)、銷售過程成本管理。中國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——18二、成本管理基礎(chǔ)薄弱中國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——18中國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——三、內(nèi)部管理的協(xié)調(diào)成本大

分工不清，流程不明,工作人浮于事，員工成本意識(shí)淡薄，感受不到市場(chǎng)壓力，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而為企業(yè)帶來一定的低效率成本，并造成直接經(jīng)濟(jì)損失或人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，并在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真。19中國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——三、內(nèi)部管理的協(xié)調(diào)成本大19四、缺乏戰(zhàn)略成本管理的思維在現(xiàn)有企業(yè)成本管理中，以降低成本為主要目的，節(jié)約成了降低成本的基本手段，對(duì)于企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈更是視而不見，使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，不能形成系統(tǒng)的成本管理方法體系。五、應(yīng)收帳款逐年上升資金管理中存在資金入不敷出，資金缺口嚴(yán)重，資金被挪用、被占用，應(yīng)收賬款居高不下，壞賬損失嚴(yán)重等問題，造成資金成本上升。……中國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——觀念、方法都成問題！

雪上加霜無(wú)幾家稱道！20四、缺乏戰(zhàn)略成本管理的思維中國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——觀念、方法

《成本壓縮?工廠淘金》是總結(jié)美國(guó)、日本、臺(tái)灣及東南亞等地區(qū)制造業(yè)數(shù)十年成功成本壓縮經(jīng)驗(yàn)之精華，由幾十位制造企業(yè)高級(jí)管理人員和管理專家精心打造，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析，找出成本因素，利用有效的管理工具，進(jìn)行改善，降低成本，幫助企業(yè)從工廠內(nèi)部“淘金”的一套實(shí)用、實(shí)際、實(shí)效操作體系！其實(shí)質(zhì)是－－消除一切浪費(fèi)和低效率！其目標(biāo)是－－提升企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)力！何謂《成本壓縮?工廠淘金》——21《成本壓縮?工廠淘金》是總結(jié)美國(guó)、日本、臺(tái)灣及東南亞等成本概念——產(chǎn)品成本是工業(yè)企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)為制造、銷售一定數(shù)量的產(chǎn)品所支出的費(fèi)用總和。也就是產(chǎn)品再生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中消耗的物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。從其經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)看，成本是產(chǎn)品價(jià)值的一部分：產(chǎn)品價(jià)值W=C+V+M產(chǎn)品價(jià)值W

生產(chǎn)過程中消耗的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價(jià)值

C以工資及其附加費(fèi)等分配給勞動(dòng)者個(gè)人部分V以稅金和利潤(rùn)的形式上繳或企業(yè)留利M活勞動(dòng)新創(chuàng)造的價(jià)值產(chǎn)品成本產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)品價(jià)值的貨幣表現(xiàn)22成本概念——產(chǎn)品成本是工業(yè)企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)為制造、銷售一定數(shù)成本費(fèi)用的構(gòu)成——成本費(fèi)用的分類很多企業(yè)中經(jīng)常接觸的是按經(jīng)濟(jì)用途的分類，這是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)學(xué)傳統(tǒng)的分類方法。在制造業(yè)中，成本按經(jīng)濟(jì)用途分為生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本兩類。生產(chǎn)成本也稱作制造成本，非生產(chǎn)成本又稱作期間費(fèi)用。

成本費(fèi)用生產(chǎn)成本期間費(fèi)用直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用參與成本計(jì)算構(gòu)成產(chǎn)品制造成本

不參與成本計(jì)算直接計(jì)入當(dāng)期損益23成本費(fèi)用的構(gòu)成——成本費(fèi)用的分類很多企業(yè)中經(jīng)常接觸的售價(jià)利潤(rùn)總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理成本銷售費(fèi)用營(yíng)銷成本財(cái)務(wù)費(fèi)用資金成本售價(jià)利潤(rùn)直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤(rùn)直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用成本、利潤(rùn)與成本壓縮的認(rèn)知——24售價(jià)利潤(rùn)總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費(fèi)現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)的構(gòu)成——成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)圖

成本管理目標(biāo)制定成本計(jì)劃執(zhí)行成本計(jì)劃?rùn)z查成本計(jì)劃成本決策成本預(yù)算成本核算成本控制成本責(zé)任成本考核成本分析成本事先控制成本事中控制成本事后控制成本預(yù)測(cè)成本報(bào)告

反饋反饋上述各項(xiàng)成本管理職能是互相聯(lián)系和互為補(bǔ)充的。成本預(yù)測(cè)是成本決策的前提，成本決策是成本預(yù)測(cè)的結(jié)果。成本預(yù)算是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是對(duì)成本預(yù)算的實(shí)施過程進(jìn)行全面監(jiān)控，保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。25現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)的構(gòu)成——成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)圖成本管理目概念認(rèn)知的變革—戰(zhàn)略成本管理概念舊觀念：財(cái)務(wù)意義上的產(chǎn)品成本概念產(chǎn)品單位成本＝直接成本＋間接成本/產(chǎn)量＋固定成本/產(chǎn)量傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低產(chǎn)品成本，力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡(jiǎn)單地歸納為減少支出、降低成本。這僅是成本論成本的狹隘觀念。?26概念認(rèn)知的變革—戰(zhàn)略成本管理概念舊觀念：財(cái)務(wù)意義上的產(chǎn)品成本概念認(rèn)知的變革——新思維：管理意義上的成本概念--成本效益觀念!

“管理成本”＝通過企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析，尋找直接具體的，可通過管理活動(dòng)壓縮的成本在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追來的首要目標(biāo)，企業(yè)成本管理工作中也應(yīng)該樹立成本效益觀念，從投入與產(chǎn)出的對(duì)比分析來看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。

27概念認(rèn)知的變革——新思維：管理意義上的成本概念--成本效益觀訂單處理采購(gòu)下單供應(yīng)商備料運(yùn)輸來料檢驗(yàn)原料存儲(chǔ)搬運(yùn)和等待加工檢驗(yàn)及返工成品存儲(chǔ)成品發(fā)運(yùn)貨款回收制造周期交付周期增值時(shí)間：是指站在客戶立場(chǎng)看制造過程中增值動(dòng)作的時(shí)間，如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等。物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10%的時(shí)間是增值的！關(guān)注制造全過程，消除一切浪費(fèi)與低效率！

內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析始于原材料、外購(gòu)件的采購(gòu)，終于產(chǎn)品的銷售——顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。其目的是找出最基本的價(jià)值鏈、企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)的成本動(dòng)因及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差異，區(qū)分增值與非增值的作業(yè)，探索提高增值作業(yè)效率的途徑。

28訂單處理采購(gòu)下單供應(yīng)商備料運(yùn)輸來料檢驗(yàn)原料存儲(chǔ)搬運(yùn)和等待加工成本、利潤(rùn)及成本壓縮的認(rèn)知——成本今昔觀：昔：成本＋利潤(rùn)＝售價(jià)今：售價(jià)－利潤(rùn)＝成本市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，在今日則認(rèn)為售價(jià)扣除利潤(rùn)即為成本，所以企業(yè)要追求永續(xù)經(jīng)營(yíng)，就必須隨時(shí)保持具有競(jìng)爭(zhēng)力的售價(jià)，取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)與標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)的成本定義：成本是為了一定目的而付出的用貨幣測(cè)定的價(jià)值犧牲。從這一定義上來看，成本的外延除了除了產(chǎn)品成本的概念與內(nèi)容外，他還可以包括人工成本、工程成本、開發(fā)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、資金成本、質(zhì)量成本、環(huán)保成本等等29成本、利潤(rùn)及成本壓縮的認(rèn)知——成本今昔觀：美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)與標(biāo)準(zhǔn)委成本壓縮：一種務(wù)實(shí)的管理改進(jìn)活動(dòng)

進(jìn)行觀念變革和思維創(chuàng)新，以“管理成本”的思維方式，通過一系列的改進(jìn)活動(dòng)，落實(shí)傳統(tǒng)意義上的“成本管理”和“成本控制”，發(fā)起務(wù)實(shí)的管理改進(jìn)!——德明顧問成本壓縮VS戰(zhàn)略成本管理1.成本理念高度與思維模式近似2.只對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈進(jìn)行分析3.成本降低方法更具體和現(xiàn)實(shí)成本壓縮VS成本管理與控制1.落實(shí)成本管理與成本控制2.從現(xiàn)狀出發(fā)，追求相對(duì)改進(jìn)，3.操作性強(qiáng)，致力于持續(xù)改進(jìn)案例30成本壓縮：一種務(wù)實(shí)的管理改進(jìn)活動(dòng)進(jìn)行觀念變革和思維創(chuàng)《成本壓縮·工廠淘金》操作思路與方法——1、尋找工廠成本因素(浪費(fèi)和低效率)；2、分析提高成本因素原因；3、制定成本因素改善計(jì)劃；4、實(shí)施成本因素改善計(jì)劃；5、改善計(jì)劃的檢查和評(píng)比。成本壓縮尋找成本分析原因制定計(jì)劃實(shí)施推進(jìn)檢查評(píng)比31《成本壓縮·工廠淘金》操作思路與方法——1、尋找工廠成本因素1、尋找工廠成本因素(浪費(fèi)和低效率)①?gòu)漠a(chǎn)品制造流程入手,尋找制約生產(chǎn)正常運(yùn)營(yíng)的瓶頸問題。輸入活動(dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)C輸出痛則不通！通則不痛！——流程分析是尋找問題的最佳途徑！舉例②從人、機(jī)、料、法入手,尋找制造現(xiàn)場(chǎng)成本因素。人、機(jī)、料、法321、尋找工廠成本因素(浪費(fèi)和低效率)①?gòu)漠a(chǎn)品制造流程入手,尋

A、人員

(Man)

1)是否遵循作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？2)是否有明顯的作業(yè)過失？

3)工作能力是否充分發(fā)揮？

4)是否適合于該工作？

5)有足夠經(jīng)驗(yàn)嗎？6)還需要哪些培訓(xùn)？

7)責(zé)任心怎樣？8)有解決問題意識(shí)嗎？

9)人際關(guān)系怎樣？10)工作熱情是否高？

B、設(shè)備

(Machine)1)設(shè)備能力足夠嗎？2)運(yùn)行效率是否正常？

3)能按工藝要求加工嗎？

4)工作準(zhǔn)確度如何？

5)是否經(jīng)常出故障？6)保養(yǎng)情況如何？

7)是否正確潤(rùn)滑了？

8)噪音如何？會(huì)影響生產(chǎn)嗎？

9)設(shè)備布置正確嗎？10)設(shè)備數(shù)量夠嗎？分析工廠浪費(fèi)和低效率的方法33A、人員(Man)分析工廠浪費(fèi)和低效

C、材料

(Material)1)數(shù)量是否足夠或太多？2)是否符合質(zhì)量要求？

3)標(biāo)識(shí)標(biāo)牌是否正確？4)有雜質(zhì)嗎？會(huì)影響加工嗎？

5)進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？6)材料浪費(fèi)情況如何？

7)材料運(yùn)輸有差錯(cuò)嗎？8)是否對(duì)加工要求過高？

9)材料設(shè)計(jì)是否正確？10)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？

D、方法

(Methode)1)工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？2)工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？

3)工作方法安全嗎？4)這種方法能保證質(zhì)量嗎？

5)這種方法高效嗎？6)工序安排合理嗎？

7)工藝卡是否正確？8)溫度和濕度適宜嗎？

9)通風(fēng)和光照良好嗎？10)前后工序銜接好嗎？分析工廠浪費(fèi)和低效率的方法34C、材料(Material)分析工廠浪費(fèi)和低效率的分析提高成本因素原因使用魚骨圖分析法，對(duì)尋找到的浪費(fèi)和低效率進(jìn)行分析，找到其產(chǎn)生的原因何在？問題瓶頸主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①確定需要分析的問題；②確定原因的主要類別。③頭腦風(fēng)暴找詳細(xì)原因；④刪除無(wú)用因素；⑤討論剩余的原因并明確哪一個(gè)最重要；⑥研究最重要的因素；⑦消除、減少或控制這些因素。35分析提高成本因素原因使用魚骨圖分析法，對(duì)尋找到的浪費(fèi)使用5W2H分析提高成本因素區(qū)分5W2H問為什么？能否改善改善對(duì)策對(duì)象what什么問題？為什么會(huì)這樣？到底是什么情況？目的way為什么這樣做？能否有別的目的究竟是什么目的？場(chǎng)所whene在什么地方發(fā)生了問題？可以在別的地方干嗎？應(yīng)該在哪里干？順序when在什么時(shí)候發(fā)生了問題？能否在別的時(shí)間干嗎？應(yīng)該在什么時(shí)候干？人who為什么會(huì)發(fā)生在他這里？能否由別人來干？應(yīng)該誰(shuí)來干？方法how現(xiàn)在用的是什么辦法？有其它辦法嗎？應(yīng)該用什么方法較好？經(jīng)費(fèi)Howmuch這樣做要花多少錢？有更經(jīng)濟(jì)的辦法嗎？最經(jīng)濟(jì)的方法是什么？36使用5W2H分析提高成本因素區(qū)分5W2H問為什么？能否改善改頭腦風(fēng)暴法分析提高成本因素原因依據(jù)工廠的現(xiàn)實(shí)情況，采用頭腦風(fēng)暴法，各舒己見，提出浪費(fèi)和低效率改進(jìn)的辦法與對(duì)策。舉例37頭腦風(fēng)暴法分析提高成本因素原因依據(jù)工廠的現(xiàn)實(shí)情況，采3、制定成本因素改善計(jì)劃時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目2月上中下上中下上中下上中下上中下上中下3月4月5月6月7月小組成立要因分析對(duì)策提出流程分析現(xiàn)狀把握目標(biāo)設(shè)定效果確認(rèn)確立項(xiàng)目對(duì)策實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化總結(jié)成立組織，制定工作計(jì)劃，并依據(jù)工作計(jì)劃推進(jìn)!383、制定成本因素改善計(jì)劃時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目2月上中下上中下用柏拉圖尋找改善成本的主要因素成本費(fèi)用數(shù)據(jù)分析總成本費(fèi)用中，制造成本占有絕對(duì)大比重，應(yīng)該是成本壓縮的重點(diǎn)，其中直接材料成本占比超過66%，是成本壓縮的重中之重。人工成本、資金占用導(dǎo)致的利息損失成本、能源成本、折舊成本及運(yùn)輸成本也是關(guān)注的重點(diǎn)。特別要留意在設(shè)計(jì)階段的成本壓縮，因?yàn)樵O(shè)計(jì)的結(jié)果決定了80%左右的制造成本。39用柏拉圖尋找改善成本的主要因素成本費(fèi)用數(shù)據(jù)分析394、實(shí)施成本因素改善計(jì)劃1、尋求上司的支持與認(rèn)可；2、作好事前的準(zhǔn)備工作；3、落實(shí)小組成員的工作內(nèi)容；4、按照日程計(jì)劃逐項(xiàng)推進(jìn)；5、實(shí)施過程中的問題及時(shí)處理；6、接受并考慮上司及下屬的建議。404、實(shí)施成本因素改善計(jì)劃1、尋求上司的支持與認(rèn)可；405、改善計(jì)劃的檢查和評(píng)比1、在改善的過程中往往會(huì)出現(xiàn)許多事前意想不到的困難和問題，這是正?，F(xiàn)象。這時(shí)要積極應(yīng)對(duì)，及時(shí)處理，不能逃避！2、在改善的過程中，對(duì)于取得成績(jī)的單位和個(gè)人，及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)一步激發(fā)大家對(duì)于改善難題，壓縮成本的興趣和動(dòng)力！3、將出現(xiàn)的問題和成績(jī)，進(jìn)行曝光（宣傳欄刊登），及時(shí)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣！415、改善計(jì)劃的檢查和評(píng)比1、在改善的過程中往往會(huì)出現(xiàn)許多事前按照成本壓縮的操作步驟，使用制約管理法有效提高產(chǎn)能、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)倍增！舉例說明42按照成本壓縮的操作步驟，使用制約管理法有效提高產(chǎn)能、廢次半成品UCLXLCLSPCChart3/22/93UCLXLCLXXXXXXXX成品XXXXXXXX???#$*&!!!廢料工廠常見的生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)43廢次半成品UCLSPCChart3/22/93UCLXXX工廠中常見的八大浪費(fèi)現(xiàn)象——顧客是不會(huì)為那些沒有附加價(jià)值的活動(dòng)付錢的!工廠常見的制造不良的浪費(fèi)制造過剩的浪費(fèi)等待造成的浪費(fèi)大量庫(kù)存的浪費(fèi)搬運(yùn)過多的浪費(fèi)作業(yè)動(dòng)作的浪費(fèi)管理不善的浪費(fèi)八大浪費(fèi)企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費(fèi)。伴隨企業(yè)運(yùn)營(yíng)中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費(fèi)，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。

地下工廠：過分加工的浪費(fèi)生產(chǎn)過剩庫(kù)存管理動(dòng)作等待/窩工加工搬運(yùn)/運(yùn)輸生產(chǎn)次品44工廠中常見的八大浪費(fèi)現(xiàn)象——顧客是不會(huì)為那些沒有附加價(jià)值的活制造過剩的浪費(fèi)——浪費(fèi)制造過多/過早的浪費(fèi)過多/過早制造過多/過早造成浪費(fèi)：

☆造成在庫(kù)

☆計(jì)劃外/提早消耗

☆有變成滯留在庫(kù)的風(fēng)險(xiǎn)☆降低應(yīng)對(duì)變化的能力例：某制筆企業(yè)……45制造過剩的浪費(fèi)——浪費(fèi)制造過多/過早的浪費(fèi)過多/過早制造過多制造不良的浪費(fèi)——浪費(fèi)不良制造不良造成浪費(fèi)

常見的浪費(fèi)現(xiàn)象：☆材料損失

☆設(shè)備折舊

☆人工損失

☆能源損失

☆價(jià)格損失

☆訂單損失☆信譽(yù)損失例:某車燈企業(yè)---46制造不良的浪費(fèi)——浪費(fèi)不良制造不良造成浪費(fèi)常見的浪費(fèi)現(xiàn)象：等待造成的浪費(fèi)——等浪費(fèi)待等待不創(chuàng)造價(jià)值

常見的等待現(xiàn)象：☆物料供應(yīng)或前工序能力不足造成待料

☆人員安排勞逸不均

☆設(shè)備故障造成生產(chǎn)停滯

☆質(zhì)量問題造成停工

☆型號(hào)切換造成生產(chǎn)停頓造成等待的常見原因：

☆生產(chǎn)線工序間能力不平衡

☆計(jì)劃不合理，工作變動(dòng)大

☆設(shè)備維護(hù)不到位，故障多

☆物料供應(yīng)不及時(shí)，缺料☆上游工序出問題，流轉(zhuǎn)不暢47等待造成的浪費(fèi)——等浪費(fèi)待等待不創(chuàng)造價(jià)值常見的等待現(xiàn)象：4大量庫(kù)存的浪費(fèi)——浪費(fèi)庫(kù)存造成額外成本

常見的庫(kù)存：☆原材料

☆設(shè)備零部件

☆半成品

☆成品

☆在制品

☆其它輔助材料庫(kù)存庫(kù)存的危害：☆額外的搬運(yùn)儲(chǔ)存成本

☆造成空間浪費(fèi)

☆資金占用（利息及回報(bào)損失）

☆物料價(jià)值衰減

☆造成呆料廢料☆造成先進(jìn)先出作業(yè)困難☆掩蓋問題，造成假象48大量庫(kù)存的浪費(fèi)——浪費(fèi)庫(kù)存造成額外成本常見的庫(kù)存：庫(kù)存庫(kù)存搬運(yùn)過多的浪費(fèi)——搬浪移動(dòng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力

搬運(yùn)過程中的放置、堆積、移動(dòng)、整理等都造成浪費(fèi)。費(fèi)運(yùn)空間、時(shí)間、人力和工具浪費(fèi)搬運(yùn)是不創(chuàng)造價(jià)值的！庫(kù)存造成的危害：☆碰傷\劃傷\摔傷

☆人工損失

☆設(shè)備損失

☆安全事故49搬運(yùn)過多的浪費(fèi)——搬浪移動(dòng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力作業(yè)動(dòng)作的浪費(fèi)——浪費(fèi)多余動(dòng)作增加強(qiáng)度降低效率

常見的12種浪費(fèi)動(dòng)作：①兩手空閑②單手空閑③作業(yè)動(dòng)作停止④動(dòng)作幅度過大⑤左右手交換⑥步行多動(dòng)作⑦轉(zhuǎn)身角度大⑧移動(dòng)中變換動(dòng)作⑨未掌握作業(yè)技巧⑩伸背動(dòng)作⑾彎腰動(dòng)作⑿重復(fù)/不必要?jiǎng)幼鲉T工每天忙忙碌碌，效率會(huì)很高嗎？50作業(yè)動(dòng)作的浪費(fèi)——浪費(fèi)多余動(dòng)作常見的12種浪費(fèi)動(dòng)作：動(dòng)作過分加工的浪費(fèi)——過份的加工造成浪費(fèi)

常見的加工浪費(fèi)現(xiàn)象：☆加工余量

☆過高的精度

☆不必要的加工過剩加工造成的浪費(fèi)：

☆設(shè)備折舊

☆人工損失☆輔助材料損失☆能源消耗浪費(fèi)加工16個(gè)31個(gè)溫州的皮鞋！51過分加工的浪費(fèi)——過份的加工造成浪費(fèi)常見的加工浪費(fèi)現(xiàn)象：浪管理不善的浪費(fèi)——浪費(fèi)管理上造成浪費(fèi)常見的管理浪費(fèi)：☆辦事等待的浪費(fèi)

☆協(xié)調(diào)不力的浪費(fèi)

☆人員閑置的浪費(fèi)

☆工作無(wú)序的浪費(fèi)

☆積極性不高,效率低下管理管理不善的危害：浪費(fèi)更大！更可怕!做事風(fēng)格的轉(zhuǎn)變!扁鵲醫(yī)術(shù)的傳說!管理:

計(jì)劃\執(zhí)行\(zhòng)檢查\反饋52管理不善的浪費(fèi)——浪費(fèi)管理上造成浪費(fèi)常見的管理浪費(fèi)：管理管理工廠現(xiàn)場(chǎng)壓縮成本的措施——通過對(duì)制造現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)分析、平面布置分析、人和機(jī)械的配置分析，工藝流程分析、研究作業(yè)者的工作效率，去掉作業(yè)中不合理的狀態(tài)，清除人和物結(jié)合的不緊密狀態(tài)和消除生產(chǎn)、工作現(xiàn)場(chǎng)無(wú)序狀態(tài)，從而建立起高效率的、合理的、緊密結(jié)合的文明生產(chǎn)秩序，向科學(xué)管理方法要效益！

向平面布局要效益！向流程改進(jìn)要效益！向移動(dòng)方式要效益！向動(dòng)作分析要效益！向搬運(yùn)時(shí)空要效益！向人機(jī)配合要效益！措施——53工廠現(xiàn)場(chǎng)壓縮成本的措施——通過對(duì)制造現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)分析、平面向平面布局上要效益——布局就是對(duì)設(shè)備、工作臺(tái)、物料、工裝、半成品、水電氣等的綜合配置。主要是研究工序之間、車間之間以及工廠整體的設(shè)備、工作臺(tái)、原材料、成品倉(cāng)庫(kù)等配置的合理性，以達(dá)到整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的人流與物流暢通化、搬運(yùn)最優(yōu)化、流程最優(yōu)化、效率最大化的目標(biāo)。六大原則：1、統(tǒng)一原則（人機(jī)料法）2、最短距離原則3、人流物流暢通原則4、充分利用立體空間原則5、安全滿意原則6、靈活機(jī)動(dòng)原則54向平面布局上要效益——布局就是對(duì)設(shè)備、工作臺(tái)、物料、磨床磨床銑床磨床搓絲車床車床車床來自料堆1123456磨床78去半成品庫(kù)平面圖上調(diào)整——55磨床磨床銑床磨床搓絲車床車床車床來自料堆1123456磨床7車床1銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓絲8材料庫(kù)車床1半/成品庫(kù)平面圖上調(diào)整（改進(jìn)后）——56車床1銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓絲8材料庫(kù)車床1改善前——鍍膜CO涂墨原材料倉(cāng)庫(kù)備注：①虛線表示物流路線②原材料至粗加工車間的距離有600米成品倉(cāng)庫(kù)粗加工精加工拋光精加工拋光定芯鍍膜CO檢驗(yàn)57改善前——涂墨原材料倉(cāng)庫(kù)備注：①虛線表示物流路線成品粗加改善后——改善后的收獲：專職搬運(yùn)人員由原來的42人減少至6人；減少搬運(yùn)費(fèi)50多萬(wàn)元；粗加工檢驗(yàn)定芯鍍膜CO成品倉(cāng)庫(kù)精加工拋光鍍膜CO涂墨PA原材料倉(cāng)庫(kù)幾乎沒有搬運(yùn)不良品的產(chǎn)生；生產(chǎn)周期由原來的15天降至6天；整體效率提升了35%，大大降低了生產(chǎn)成本。58改善后——改善后的收獲：成品倉(cāng)庫(kù)精加工拋光涂原材料幾向流程改進(jìn)要效益——流程改善是把工藝過程中的物流過程及人的工作流程以符號(hào)的形式進(jìn)行記錄、分析并設(shè)計(jì)出改善方案的的辦法。通過反映工序整體的狀態(tài)，從而有效的把握現(xiàn)有流程的問題點(diǎn)，并研究制定改善的對(duì)策，以提高現(xiàn)有流程的效率。在流程中的加工、檢查、停滯、搬運(yùn)等任何工序，并不因?yàn)槠浯嬖诙侠?，衡量的?biāo)準(zhǔn)是其創(chuàng)造的價(jià)值是否合理，否則，就是浪費(fèi)。通過掌握全部生產(chǎn)過程包括工藝過程、檢查過程、運(yùn)輸搬運(yùn)過程的實(shí)際狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)并消除其過程中的浪費(fèi)與不合理，是流程分析改善的主要目的。59向流程改進(jìn)要效益——流程改善是把工藝過程中的物流過程符號(hào)名稱內(nèi)容E取消在經(jīng)過“完成了什么”“是否必要”及為什么的提問后，無(wú)滿意回答者均為非必要，應(yīng)予取消C合并對(duì)于無(wú)法取消又是必要者，看是否可以合并，以達(dá)到簡(jiǎn)化的目的R重排經(jīng)過取消、合并后，可根據(jù)“何人”“何時(shí)”“何處”三個(gè)提問進(jìn)行重排。消除重復(fù)，使作業(yè)更加有序S簡(jiǎn)化經(jīng)過取消、合并、重排后的必要工序，應(yīng)考慮能否采用最簡(jiǎn)單的方法及設(shè)備替代，以節(jié)省人力、時(shí)間流程改進(jìn)的方法——ECRS法則向流程改進(jìn)要效益——流程改進(jìn)的作用：1、縮短生產(chǎn)周期，降低庫(kù)存；2、提高作業(yè)效率，降低人工成本；3、改善車間布局，使生產(chǎn)場(chǎng)地更寬敞；4、消除作業(yè)中的浪費(fèi)，使動(dòng)作更經(jīng)濟(jì)、省力、安全。C合并S簡(jiǎn)化R重排E取消60符號(hào)名稱內(nèi)容E取消在經(jīng)過“完成了什么”“是否向流程改進(jìn)要效益——錄象61向流程改進(jìn)要效益——錄象61流程經(jīng)濟(jì)原則——流

程原

則說

明產(chǎn)品工藝線路一般路線最短原則禁止孤島加工禁止局域路線分離減少停滯的原則禁止重復(fù)的停滯禁止交叉禁止逆行路線長(zhǎng)度、范圍越小越好減少工序的分離減少(去除)很難流水線化的大型設(shè)備減少中間停滯禁止重復(fù)的停滯禁止交叉流動(dòng)禁止逆行流動(dòng)生產(chǎn)線8.減少物流前后搖擺9.減少無(wú)謂移動(dòng)10.去除工序間隔11.I/O一致原則12.物料上下移動(dòng)減少減少物料流動(dòng)的左右搖擺減少無(wú)實(shí)際作業(yè)內(nèi)容的移動(dòng)去除加工設(shè)備間的間隔投入(IN)與取出(OUT)一致減少去除生產(chǎn)過程中物料的上下移動(dòng)作業(yè)流程一般˙生產(chǎn)線線路最短原則去除間隔的原則與產(chǎn)品工藝一致原則I/O一致的原則禁止逆行的原則零等待的原則路線長(zhǎng)度、范圍越小越好去除加工設(shè)備的間隔作業(yè)內(nèi)容全部集中產(chǎn)品流程內(nèi)完成投入(IN)與取出(OUT)一致禁止逆行流動(dòng)消除機(jī)械自動(dòng)狀態(tài)下的等待62流程經(jīng)濟(jì)原則——流程原則說明產(chǎn)路線最短原向移動(dòng)方式（生產(chǎn)線平衡）要效益——生產(chǎn)線平衡是對(duì)生產(chǎn)的全部工序進(jìn)行平均化、均衡化、調(diào)整各工序或工位的作業(yè)負(fù)荷，使各工序的作業(yè)時(shí)間盡可能相近或相等，最終消除各種等待現(xiàn)象，達(dá)到生產(chǎn)效率最大化。木桶定律：一只木桶能裝多少水，并不取決于桶壁上那塊最高的木板，而恰恰取決于桶壁上那塊最短的木板。三個(gè)推論：1、只有桶壁上所有木板都足夠高，木桶才能裝滿水；2、所有高出最短木板的部分沒有意義，而且高出越多，浪費(fèi)越大；3、提高木桶容量最有效的辦法就是設(shè)法加高最低木板的高度。63向移動(dòng)方式（生產(chǎn)線平衡）要效益——生產(chǎn)線平衡是對(duì)生產(chǎn)生產(chǎn)線工藝均衡示例——作業(yè)時(shí)間(秒)30作業(yè)時(shí)間(秒)252222202020151810101555工序下料去毛刺車外圓銑螺旋槽鉆孔孔口倒角圓弧槽粗加工圓弧槽精加工工序下料去毛刺粗車外圓精車銑螺旋槽鉆孔、倒角圓弧槽加工12345678123456改善前平衡率50%改善后平衡率88.6%原則:通過調(diào)整工序的作業(yè)內(nèi)容來使各工序作業(yè)時(shí)間接近或減少這一偏差!

64生產(chǎn)線工藝均衡示例——3025222220202015181流水線上計(jì)算效率——調(diào)度排產(chǎn)——

產(chǎn)品在工序中移動(dòng)的方式對(duì)于節(jié)約時(shí)間也具有重要的意義，請(qǐng)看下圖，順序移動(dòng)是干完一批然后移動(dòng)到下工序，如圖所示，到第四個(gè)工序完成，共需要240分鐘，如果變化一下，則只需要114分鐘。加工時(shí)間節(jié)約了一半。有的企業(yè)在生產(chǎn)管理上流程不暢，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不會(huì)排序，如果改換一下，就會(huì)完全不同。

65流水線上計(jì)算效率——調(diào)度排產(chǎn)——65向動(dòng)作分析要效益——?jiǎng)幼饕厥侨梭w不能分割的最小動(dòng)作單位，是組成動(dòng)作的基本要素。動(dòng)作要素分析是指從構(gòu)成動(dòng)作最基本的要素角度來研究、分析，通過消除無(wú)效的動(dòng)作要素，以達(dá)到降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率的一種分析改善方法。動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則與程序分析不同，其重點(diǎn)不是放在改變整個(gè)制造流程計(jì)劃、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，也不是放在更換不良的機(jī)器設(shè)備或改變生產(chǎn)進(jìn)度，而是在現(xiàn)有基本條件不變的情況下，科學(xué)地運(yùn)用人的雙手及人體的其他部位，以最少的體力、精力的消耗，獲得盡可能多的產(chǎn)出，提高各動(dòng)作的效率，并使他們感到身心舒適愉快。泰勒!吉爾布雷斯!66向動(dòng)作分析要效益——?jiǎng)幼饕厥侨梭w不能分割的最小動(dòng)作向動(dòng)作分析要效益——說明：在人們司空見慣的動(dòng)作和傳統(tǒng)工藝中，大有文章可做。這個(gè)文章就是作業(yè)研究和動(dòng)作分析。尤其是動(dòng)作分析，幾乎不花什么成本，卻能大大提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。所以，千萬(wàn)不要被傳統(tǒng)的習(xí)慣所束縛！從包餃子談起--電源開關(guān)的設(shè)計(jì)開發(fā)進(jìn)程——貝克漢姆任意球的動(dòng)作分析！故事:猴子摘香蕉!67向動(dòng)作分析要效益——說明：在人們司空見慣的動(dòng)作和傳統(tǒng)工藝中，動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則——人在作業(yè)時(shí)，能以最少的勞力達(dá)到最大的工作效果的經(jīng)濟(jì)法則：1.雙手同時(shí)開始并同時(shí)結(jié)束動(dòng)作：?jiǎn)问肿鳂I(yè)會(huì)造成另一只手的空閑及不平衡;2.雙手的動(dòng)作應(yīng)對(duì)稱反向進(jìn)行：雙手在某一方賂單向動(dòng)作的話，會(huì)造成體重心的轉(zhuǎn)移，而維持這種平衡的勞動(dòng)將帶來精神以及肌肉的疲勞;3.動(dòng)作應(yīng)以最低等級(jí)的動(dòng)作來進(jìn)行：腿的動(dòng)作→腰的動(dòng)作→肩的動(dòng)作→肘的動(dòng)作→手腕的動(dòng)作→手指的動(dòng)作;4.動(dòng)作姿勢(shì)穩(wěn)定：使作業(yè)者能夠在身體整體相對(duì)穩(wěn)的情況下更輕松地工作;5.連續(xù)圓滑的曲線動(dòng)作：動(dòng)作的速度和方向突然改變，就會(huì)打亂工作節(jié)奏，同時(shí)會(huì)消耗大量體力;6.利用物體的慣性：盡可能利用手捶的慣性和動(dòng)量重量時(shí)，就會(huì)越省力;

7.降低動(dòng)作注意力：過程中產(chǎn)生迷惑或需要判斷時(shí)，動(dòng)作會(huì)有停頓、遲疑;8.動(dòng)作應(yīng)盡可能有節(jié)奏：習(xí)慣性的節(jié)奏有助于提高熟練度。68動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則——人在作業(yè)時(shí)，能以最少的勞力達(dá)到最大的工作效果1）雙手同時(shí)開始并同時(shí)結(jié)束動(dòng)作。單手作業(yè)會(huì)造成另一只手的空閑及不平衡。2）雙手的動(dòng)作應(yīng)對(duì)稱反向進(jìn)行。如果雙手在某一方向單向動(dòng)作的話，會(huì)造成人體重心的轉(zhuǎn)移，而維持這種平穩(wěn)的勞動(dòng)將帶來精神以及肌肉的疲勞。動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則——691）雙手同時(shí)開始并同時(shí)結(jié)束動(dòng)作。單手作業(yè)會(huì)造成另一只手的空閑3）身體的動(dòng)作應(yīng)以最低等級(jí)的動(dòng)作來進(jìn)行。人體的動(dòng)作等級(jí)以下列次序遞減：

腿的動(dòng)作→腰的動(dòng)作→肩的動(dòng)作→肘的動(dòng)作→手腕的動(dòng)作→手指的動(dòng)作動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則——703）身體的動(dòng)作應(yīng)以最低等級(jí)的動(dòng)作來進(jìn)行。人體的動(dòng)作等級(jí)以下列4)動(dòng)作姿勢(shì)穩(wěn)定。身體盡可能減少較長(zhǎng)時(shí)間的重心偏移及起坐動(dòng)作。通過改善機(jī)器及部件的布局，使作業(yè)者能夠在身體整體相對(duì)穩(wěn)定的情況下更輕松地工作。5)連續(xù)圓滑的曲線動(dòng)作。動(dòng)作的速度和方向突然改變的話，會(huì)打亂工作節(jié)奏，同時(shí)會(huì)消耗大量體力.應(yīng)盡可能避免這種現(xiàn)象發(fā)生，使工作連續(xù)圓滑地進(jìn)行。

6)利用物體慣性。利用物體慣性節(jié)省體力提高效率!當(dāng)盡可能利用錘的慣性和動(dòng)量重量時(shí)，就會(huì)越省力!動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則——714)動(dòng)作姿勢(shì)穩(wěn)定。身體盡可能減少較長(zhǎng)時(shí)間的重心偏移及起坐動(dòng)作7.降低動(dòng)作注意力。過程中產(chǎn)生迷惑或需要判斷時(shí)，動(dòng)作會(huì)有停頓、遲凝。降低動(dòng)作注意力例子：

⑴放置螺絲刀的固定位以喇叭形為佳；

⑵需要對(duì)準(zhǔn)及嵌入時(shí)，以導(dǎo)向槽及機(jī)構(gòu)裝置減少對(duì)準(zhǔn)的難度；

⑶測(cè)量時(shí)用固定規(guī)格及定位等手段，使測(cè)量工作減少腦力判斷過程；

⑷利用聲光等進(jìn)行識(shí)別，減少注意力；8.動(dòng)作應(yīng)盡可能有節(jié)奏。習(xí)慣性的節(jié)奏有助于提高熟練度。改善作業(yè)節(jié)奏的方法:

⑴作業(yè)速度應(yīng)適當(dāng)，以一定的節(jié)拍規(guī)律進(jìn)行；

⑵物品的擺放按工藝順序放置；

⑶縮小手的動(dòng)作范圍，保持手部適當(dāng)高度；動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則——快節(jié)奏慢節(jié)奏727.降低動(dòng)作注意力。過程中產(chǎn)生迷惑或需要判斷時(shí)，動(dòng)作會(huì)有停頓向搬運(yùn)時(shí)空要效益——搬運(yùn)方便系數(shù)就是反映物品搬運(yùn)的難易程度，用0－4的系數(shù)來表示。啤酒瓶、雞蛋的存放和搬運(yùn)!73向搬運(yùn)時(shí)空要效益——搬運(yùn)方便系數(shù)就是反映物品搬運(yùn)的難易程度，物料搬運(yùn)優(yōu)化的原則和方法序號(hào)優(yōu)化的內(nèi)容優(yōu)化途徑優(yōu)化原則優(yōu)化方法1物料減少數(shù)量排除搬運(yùn)排除中間搬運(yùn)量減少搬運(yùn)減少容器或不用容器減少次數(shù)單元裝載托板化大量化采用拖車選用大型設(shè)備2搬運(yùn)空間縮短距離直線化改善平面布置平面化改善平面布置減少路線排除搬運(yùn)改善工廠布置合并搬運(yùn)應(yīng)用中間搬運(yùn)減少次數(shù)強(qiáng)力化利用大型搬運(yùn)設(shè)備大量化采用工業(yè)拖車3搬運(yùn)時(shí)間縮短時(shí)間高速化利用高速搬運(yùn)設(shè)備同期化采用均衡搬運(yùn)減少次數(shù)增加搬運(yùn)量采用工業(yè)拖車?yán)么笮驮O(shè)備搬運(yùn)4搬運(yùn)方法管理協(xié)調(diào)高速化利用高速設(shè)備搬運(yùn)連續(xù)化采用輸送機(jī)同期化應(yīng)用均衡、循環(huán)、往復(fù)搬運(yùn)非動(dòng)力搬運(yùn)重力化輸送機(jī)、傳送帶加工費(fèi)中約25%～40%是搬運(yùn)費(fèi)；工序時(shí)間中約70%～80%是搬運(yùn)時(shí)間及停滯時(shí)間；工廠中災(zāi)害約85%是在搬運(yùn)中發(fā)生的！74物料搬運(yùn)優(yōu)化的原則和方法序號(hào)優(yōu)化的內(nèi)容優(yōu)化途徑優(yōu)化原則優(yōu)化方生產(chǎn)過程的時(shí)間大有潛力可挖！75生產(chǎn)過程的時(shí)間大有潛力可挖！75向人機(jī)配合要效益——人機(jī)配合分析是指通過圖表形式分析人與機(jī)器之間的組合作業(yè)時(shí)間，找出并消除作業(yè)中的人或機(jī)器存在“玩”或“待工”的改善方法。人機(jī)配合分析與改善的作用：提升作業(yè)效率，提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率；設(shè)定設(shè)備作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；為工程設(shè)計(jì)，段取作業(yè)的改善提供依據(jù)；接省人力和設(shè)備等資源、降低生產(chǎn)成本。76向人機(jī)配合要效益——人機(jī)配合分析是指通過圖表形式分析人機(jī)工程配合——由分析表可知，原來的方法人和機(jī)器都不能充分利用，利用率只有60%，改進(jìn)后效率大幅度提高。77人機(jī)工程配合——由分析表可知，原來的方法人和機(jī)器都不能充分利7878案例一：電腦配件制造廠項(xiàng)目基本情況年銷售額：折合人民幣10億元員工人數(shù)：2800人壓縮范圍：1、原材料的節(jié)約2、人工效率的提高

3、品質(zhì)的改善

4、非直接成本的節(jié)約節(jié)約金額：折合人民幣5400萬(wàn)元/年79案例一：電腦配件制造廠項(xiàng)目基本情況79原材料的節(jié)約——控制原材料庫(kù)存，保持最低庫(kù)存，避免過期配件嚴(yán)格控制原材料使用，確保收成率,減少浪費(fèi)利用廢棄的木托扳80原材料的節(jié)約——控制原材料庫(kù)存，保持最低庫(kù)存，避免過期配件8人工效率的提高——1、清理流程中的瓶頸！2、提高流水線的效率！重新安排車間員工的調(diào)度實(shí)施生產(chǎn)力獎(jiǎng)勵(lì)制度加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)工作方法改良，縮短換模時(shí)間81人工效率的提高——1、清理流程中的瓶頸！81品質(zhì)的改善——確保生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)施流程中的品質(zhì)控制推行每周一次的品質(zhì)檢討與改良會(huì)議重新培養(yǎng)員工“現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物”的難題解決意識(shí)確保辨別顏色的員工通過色盲檢驗(yàn)加強(qiáng)新員工的技能培訓(xùn)通過培訓(xùn)讓車間員工了解“品質(zhì)是制造過程的一部分”.公布每班的品質(zhì)效績(jī)，實(shí)施班與班之間的品質(zhì)效績(jī)比較推行每月“最佳品質(zhì)隊(duì)伍”獎(jiǎng)勵(lì)制度82品質(zhì)的改善——確保生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)施流程中的品質(zhì)控制82加強(qiáng)非直接成本的節(jié)約——能源的節(jié)約浪費(fèi)-（空調(diào)溫度，發(fā)電機(jī)馬力，節(jié)能燈，低峰期）

-(熱能回收，地下水庫(kù)協(xié)助降低水溫，廢水重用)維修-（壓縮空氣管，蒸汽輸送管，機(jī)器狀況）員工辦公費(fèi)、交通費(fèi)的節(jié)約83加強(qiáng)非直接成本的節(jié)約——能源的節(jié)約83改良前改良后改良數(shù)額銷售

￥800,000,000

占銷售額％￥1,000,000,000

占銷售額％節(jié)省

原材料

600,000,00075.00%

740,000,000

74.00%10,000,000直接人工96,000,00012.00%100,000,00010.00%20,000,000間接開銷40,000,0005.00%45,000,0004.50%

5,000,000能源費(fèi)用

8,000,0001.00%

9,000,0000.90%

1,000,000固定開銷72,000,0009.00%72,000,0007.20%18,000,000

總成本816,000,000102.00%966,000,00096.60%54,000,000

利潤(rùn)

(￥16,000,000)（虧損）-2.00%￥34,000,0003.40%￥54,000,000成本壓縮前后效益匯總對(duì)比表：84改良前改良后改良數(shù)額銷售￥800,000,000

占銷采購(gòu)成本壓縮措施——現(xiàn)象：廠商博奕--①質(zhì)量②交期③價(jià)格原因：未理清雙方的關(guān)系措施：①供應(yīng)商管理－雙贏②采購(gòu)員管理

1.信息交流與共享機(jī)制1.建立價(jià)格信息體系

2.供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制2.采購(gòu)人員的選擇

3.合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法和手段3.正確考核采購(gòu)人員故事：如果愛她，請(qǐng)你說出來！案例：美心集團(tuán)廠商協(xié)同降低采購(gòu)成本①聯(lián)合采購(gòu)，分別加工—20%！

②材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴—近1000萬(wàn)元

③新品配套，合作共贏④循環(huán)取貨，優(yōu)化物流2002年美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番，美心的綜合采購(gòu)成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！

85采購(gòu)成本壓縮措施——現(xiàn)象：廠商博奕--①質(zhì)量②交期③案例二：某外貿(mào)生產(chǎn)皮帶廠缺乏生產(chǎn)計(jì)劃是浪費(fèi)的源頭管理不當(dāng)導(dǎo)致產(chǎn)能嚴(yán)重不足原材料缺乏控制，浪費(fèi)嚴(yán)重現(xiàn)場(chǎng)管理不好導(dǎo)致浪費(fèi)很大診斷結(jié)果86案例二：某外貿(mào)生產(chǎn)皮帶廠缺乏生產(chǎn)計(jì)劃是浪費(fèi)的源頭診斷結(jié)果86缺乏生產(chǎn)計(jì)劃是浪費(fèi)的源頭（1）生產(chǎn)計(jì)劃安排混亂--生產(chǎn)車間積累太多半成品（2）隨時(shí)安排緊急訂單--不能按時(shí)完成原計(jì)劃定單，形成惡性循環(huán)（3）生產(chǎn)經(jīng)理沒有監(jiān)管車間生產(chǎn)進(jìn)度--有足夠交貨期的訂單雖然提前生產(chǎn)但還是因某些不能及時(shí)交貨（4）扣頭、環(huán)圈等配件供應(yīng)不及時(shí)--使訂單不能順利完成（5）一線主管沒有制定訂單跟蹤計(jì)劃--生產(chǎn)進(jìn)度管理失控（6）生產(chǎn)車間只做每月產(chǎn)量報(bào)表--主管無(wú)法了解當(dāng)天生產(chǎn)情況……87缺乏生產(chǎn)計(jì)劃是浪費(fèi)的源頭（1）生產(chǎn)計(jì)劃安排混亂--生產(chǎn)車天數(shù)銷售計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)采購(gòu)生產(chǎn)交貨1收到訂單3發(fā)出訂單收到訂單4開始計(jì)劃5發(fā)出材料單收到材料單7發(fā)出采購(gòu)單收到采購(gòu)單9計(jì)劃采購(gòu)11開始采購(gòu)18材料到位19發(fā)出材料收到材料20開始生產(chǎn)27生產(chǎn)完畢28出貨舉例：改良前之運(yùn)營(yíng)流程88天數(shù)銷售計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)采購(gòu)生產(chǎn)交貨1收到訂單3發(fā)出訂單收到訂單4開天數(shù)銷售計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)采購(gòu)生產(chǎn)交貨1收到發(fā)出訂單收到訂單/開始計(jì)劃2發(fā)出材料單與計(jì)劃收到材料單/發(fā)出采購(gòu)單3收到采購(gòu)單/計(jì)劃采購(gòu)4開始采購(gòu)11材料到位/發(fā)出材料收到材料12開始生產(chǎn)14生產(chǎn)完畢出貨舉例：改良后之運(yùn)營(yíng)流程89天數(shù)銷售計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)采購(gòu)生產(chǎn)交貨1收到發(fā)出訂單收到訂單/2發(fā)出材生產(chǎn)流程（改良前）天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1*2*3*4*5*6*7***90生產(chǎn)流程（改良前）天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6生產(chǎn)流程（改良后）天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1***2****3**456791生產(chǎn)流程（改良后）天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6管理不當(dāng)導(dǎo)致產(chǎn)能嚴(yán)重不足（1）一線主管經(jīng)常不在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)--現(xiàn)場(chǎng)管理失控，工人勞動(dòng)效率不高（2）報(bào)廢的半成品不及時(shí)處理，大量存放在車間占用空間，影響工作（3）業(yè)務(wù)部客戶延誤樣品的確認(rèn)--耽誤材料采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃的安排（4）采購(gòu)供應(yīng)經(jīng)常出現(xiàn)“匹配”失誤，缺配件、外協(xié)加工不及時(shí)(5)由于行業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)色卡，常常因?yàn)闇贤ㄕ系K買錯(cuò)面料，導(dǎo)致停工待料（6）皮帶扣頭供應(yīng)商沒有標(biāo)準(zhǔn)包裝--采購(gòu)交接數(shù)目經(jīng)常不準(zhǔn)確……92管理不當(dāng)導(dǎo)致產(chǎn)能嚴(yán)重不足（1）一線主管經(jīng)常不在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)--原材料缺乏控制，浪費(fèi)嚴(yán)重（1）畫皮環(huán)節(jié)：沒有裁減規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)--邊料浪費(fèi)很大（2）切皮環(huán)節(jié)：由于尺寸不一致、切皮不合理導(dǎo)致浪費(fèi)及余料浪費(fèi)（3）過大膠環(huán)節(jié)：由于牛二層與再生革粘貼錯(cuò)位導(dǎo)致開帶時(shí)材料浪費(fèi)大（4）開帶過程中：由于設(shè)備操作、設(shè)備保養(yǎng)和設(shè)備缺陷導(dǎo)致的材料浪費(fèi)大（5）開帶前沒有很好計(jì)算長(zhǎng)度，開帶后才剪掉多余部分，造成原料浪費(fèi)……93原材料缺乏控制，浪費(fèi)嚴(yán)重93現(xiàn)場(chǎng)管理不好導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)很大浪費(fèi)（1）每個(gè)工序沒有標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致工人在做同樣的工作，表現(xiàn)出不同的操作方式和效率的偏差（2）各車間的生產(chǎn)狀況記錄格式不同、內(nèi)容都不一樣造成車間生產(chǎn)情況不能及時(shí)有效掌握（3）車間半成品堆放不整齊–搬運(yùn)成本的浪費(fèi)大（4）車間物料沒有明晰分類放置--需花時(shí)間尋找（5）各類原材料和成品儲(chǔ)存沒有明晰的標(biāo)識(shí)--要用時(shí)需浪費(fèi)時(shí)間尋找……海爾的現(xiàn)場(chǎng)管理94現(xiàn)場(chǎng)管理不好導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)很大浪費(fèi)（1）每個(gè)工序沒有標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致工人舉例：C1車間主管工作時(shí)間管理調(diào)查工作崗位：C1車間

主管姓名：****

日期：2005/12/8觀察時(shí)間工作培訓(xùn)檢查管理離開備注8:25●不在車間8:38●不在車間8:48●在辦公室8:58●指導(dǎo)員工9:25●領(lǐng)料9:35●不在車間9:55●不在車間10:05●不在車間10:25●在辦公室10:57●不在車間11:09●不在車間示意95舉例：C1車間主管工作時(shí)間管理調(diào)查工作崗位：C1車間主管姓舉例：設(shè)備利用率分析示意96舉例：設(shè)備利用率分析示意96原材料利用率圖表示意示意2004年主要產(chǎn)品原材料利用率對(duì)比87.594.488.8986.670102030405060708090100產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D單項(xiàng)材料實(shí)際利用率單項(xiàng)材料的標(biāo)準(zhǔn)利用率單項(xiàng)材料的相對(duì)利用率97原材料利用率圖表示意示意2004年主要產(chǎn)品原材料利用率對(duì)比8追根溯源－－原料利用率原料利用率質(zhì)量問題過程損耗材料管理問題采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)退貨（錯(cuò)帶、廢帶）入庫(kù)檢驗(yàn)出錯(cuò)無(wú)用料標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)流程不合理操作方法不科學(xué)人為損耗庫(kù)存管理原料無(wú)統(tǒng)一編碼原料需求計(jì)劃不準(zhǔn)材料超領(lǐng)5S管理工藝落后內(nèi)外無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)無(wú)過程品控計(jì)算方法不統(tǒng)一分散加工牛二層裁剪98追根溯源－－原料利用率原料利用率質(zhì)量問題過程損耗材料管理問題案例：觸類旁通——面料裁剪示例上圖為一種皮帶的帶身的樣式，中間的花紋是裝飾布條，成本價(jià)相對(duì)較高！裝飾布條每卷長(zhǎng)5m，皮帶有A、B兩種長(zhǎng)度（A種長(zhǎng)度需裝飾布條60cm，B種需裝飾布條70cm?，F(xiàn)有一個(gè)訂單：需要A、B兩種型號(hào)皮帶各為5000條；原做法是：5m長(zhǎng)的裝飾布條直接剪，先剪60cm，每卷可以剪8個(gè)A種皮帶所需布條；（剩20cm）再剪70cm，每卷可以剪7個(gè)B種皮帶所需布條（剩10cm）。那么所需的布條=5000/8+5000/7=625+715=1340卷浪費(fèi)的布條=625×0.2+714×0.1=125+71.4=196.4米99案例：觸類旁通——面料裁剪示例上圖為一種皮帶的帶身的樣式，中解決方法：依訂單制定生產(chǎn)計(jì)劃集中裁減

采取60cm、70cm一起剪的方式：先按照每卷剪6個(gè)A種布條和2個(gè)B種布條，然后再單獨(dú)剪B種布條，這樣的話：所需的布條=5000/6+（5000-2×5000/6）/7=833+477=1310卷所浪費(fèi)的布條=476×0.1=47.6m則比通常做法可以節(jié)約=196.4-47.6=148.8m

折合成卷數(shù)約為30卷，每卷成本價(jià)為5元,總節(jié)約成本為150元。分?jǐn)偟矫織l皮帶上可以節(jié)約的單位固定成本為150/10000=0.015元。而每條皮帶的純利潤(rùn)也就在0.2左右,即方法改進(jìn)后可以增加7.5%的凈利潤(rùn)。

100解決方法：依訂單制定生產(chǎn)計(jì)劃集中裁減采取60cm、70成本陷阱衡量標(biāo)準(zhǔn)底期指數(shù)第六個(gè)月改良率

人工效率每工時(shí)產(chǎn)量（件）8.94611.1925.08%

原材料1浪費(fèi)原材料百分比0.07470.02335.14%原材料2浪費(fèi)原材料百分比0.08290.03523.77%

庫(kù)存所需庫(kù)存日數(shù)302226.67%

固定開銷每元銷售額之百分比0.04570.041210.00%皮帶外貿(mào)廠成本壓縮效積報(bào)表101成本陷阱衡量標(biāo)準(zhǔn)底期指數(shù)第六個(gè)月改良率

人工效率每工項(xiàng)目背景成功源于眾多優(yōu)秀特質(zhì)企業(yè)高管層決策果斷，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次企業(yè)管理制度完善，管理數(shù)據(jù)齊全企業(yè)管理層素質(zhì)良好，熱愛并善于學(xué)習(xí)創(chuàng)新產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)秀，客戶口碑好重視人才引進(jìn)及培養(yǎng)善于借助外部力量，提升企業(yè)管理水平……連續(xù)三年銷售出現(xiàn)下滑趨勢(shì)案例三：某閥門制造廠調(diào)查——102項(xiàng)目背景成功源于眾多優(yōu)秀特質(zhì)連續(xù)三年案例三：某閥門制造廠調(diào)查品質(zhì)管理系統(tǒng)不健全管理層的效率不佳原材料缺乏控制倉(cāng)庫(kù)管理失控人力資源配置不當(dāng)診斷結(jié)果當(dāng)時(shí)企業(yè)的管理現(xiàn)狀——103品質(zhì)管理系統(tǒng)不健全診當(dāng)時(shí)企業(yè)的管理現(xiàn)狀——103成本水平的科學(xué)分析——成本費(fèi)用數(shù)據(jù)分析總成本費(fèi)用中，制造成本占有絕對(duì)大比重，應(yīng)該是成本壓縮的重點(diǎn)，其中直接材料成本占比超過66%，是成本壓縮的重中之重。進(jìn)而人工成本、資金占用導(dǎo)致的利息損失成本、能源成本、折舊成本及運(yùn)輸成本也是關(guān)注的重點(diǎn)。特別要留意在設(shè)計(jì)階段的成本壓縮，因?yàn)樵O(shè)計(jì)的結(jié)果決定了80%左右的制造成本。匯總2005年度各項(xiàng)成本、費(fèi)用，對(duì)總成本結(jié)構(gòu)上進(jìn)行分析104成本水平的科學(xué)分析——成本費(fèi)用數(shù)據(jù)分析總成本費(fèi)用中，制造成本調(diào)整裝配車間布局（調(diào)整之前）周轉(zhuǎn)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)試壓區(qū)終檢區(qū)吹干室包裝1區(qū)包裝2區(qū)包裝3區(qū)1、流水線布局分散，不利于統(tǒng)一管理；2、裝配工序布局不合理，導(dǎo)致運(yùn)輸路線過長(zhǎng)；3、配件堆放分散，不利于統(tǒng)一管理；4、包裝工序位于車間最里端，不利于產(chǎn)品廠；5、流水線利用率不高，且占用大量空間；6、終檢區(qū)位于車間深處，光線需求重要；7、工序布置與燈光、電扇等設(shè)備不匹配。配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)1、縮短運(yùn)輸路徑；2、充分利用現(xiàn)有設(shè)備；3、便于統(tǒng)一管理；4、減少新的設(shè)備投入；5、調(diào)整成本不高；當(dāng)前布局缺陷調(diào)整思路配件長(zhǎng)期堆放，利用率不高試氣壓試水壓閑置線105調(diào)整裝配車間布局（調(diào)整之前）周轉(zhuǎn)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)配件堆放調(diào)整裝配車間布局（調(diào)整之后）裝配車間調(diào)整的原則調(diào)整后可以降低運(yùn)輸成本，各區(qū)域定置管理，車間布局緊湊合理；布局調(diào)整成本不高，避免大規(guī)模的改動(dòng)；布局調(diào)整符合與車間的實(shí)際空間匹配；布局調(diào)整以不影響生產(chǎn)計(jì)劃的完成前提。106調(diào)整裝配車間布局（調(diào)整之后）裝配車間調(diào)整的原則106優(yōu)化物流及布局，提高運(yùn)輸工具使用效率及人員工作效率示例每次運(yùn)輸比改進(jìn)前節(jié)省約150米距離，以每日運(yùn)輸50次計(jì)算，每日將節(jié)省搬運(yùn)、運(yùn)輸距離約7.5公里。107優(yōu)化物流及布局，提高運(yùn)輸工具使用效率及人員工作效率示例每次運(yùn)通過對(duì)某一常規(guī)零部件的進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)，預(yù)計(jì)全年可為企業(yè)節(jié)約383,449.20元。2005年全年“15A圓球”生產(chǎn)量約14,451,601只，可通過回收銅末節(jié)約原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序?qū)е律a(chǎn)成本增加240,860.00元，則僅通過壓縮“15A圓球”的直接材料成本，全年可節(jié)約383,449.20元。圓球型號(hào)原重量改進(jìn)后重量產(chǎn)生銅末重量15A14g13.1g0.9g15型31.2g29.4g1.8g防泄漏15型42.5g38.9g3.6g25型107.6g97.1g7.5g示例改進(jìn)前改進(jìn)后部分經(jīng)挖槽工序圓球改進(jìn)前后重量對(duì)比108通過對(duì)某一常規(guī)零部件的進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)，預(yù)計(jì)全年可為企《成本壓縮·工廠淘金》項(xiàng)目實(shí)施框架——案例：海爾的戒煙！知道不等于能做到！109《成本壓縮·工廠淘金》項(xiàng)目實(shí)施框架——案例：海爾的戒煙！知道動(dòng)員和組織準(zhǔn)備成本診斷和分析成本壓縮和推進(jìn)差異監(jiān)控和鞏固繼續(xù)改進(jìn)和提高123454A4B4C5A5B5C《成本壓縮·工廠淘金》項(xiàng)目實(shí)施框架——任何方案的有效實(shí)施，必須有明確的組織和一套行之有效的推進(jìn)步驟，才能得以順利實(shí)現(xiàn)！110動(dòng)員和組織準(zhǔn)備成本診斷和分析成本壓縮和推進(jìn)差異監(jiān)控和鞏固繼續(xù)一、動(dòng)員和組織準(zhǔn)備

要點(diǎn)宣告企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行“成本壓縮”的決心

“火車要跑快，還需車頭帶”明確成本壓縮的組織、協(xié)調(diào)、支持和執(zhí)行部門

“人的行為是由所在的系統(tǒng)決定的”明確成本壓縮改進(jìn)活動(dòng)的“游戲規(guī)則”“制定工作計(jì)劃，建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制”案例松下成立事務(wù)局，各個(gè)部門設(shè)置事務(wù)局代表格蘭仕的“核心小組”操作實(shí)務(wù)——成立成本壓縮小組（組織分工、計(jì)劃和動(dòng)員）111一、動(dòng)員和組織準(zhǔn)備要點(diǎn)111操作要點(diǎn)1：樹立成本壓縮文化觀念變則態(tài)度變！態(tài)度變則行為變！實(shí)現(xiàn)“要我做!”到“我要做”的轉(zhuǎn)變!關(guān)鍵點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)高度重視、持續(xù)關(guān)注，杜絕管理“運(yùn)動(dòng)化”從上到下發(fā)動(dòng)，從下到上參與，形成企業(yè)合力從形式到內(nèi)容，從制度到行為，樹立成本壓縮文化案例百安居的節(jié)儉哲學(xué)－要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢松下“costdown”——今天你“down”什么了！操作實(shí)務(wù)宣傳欄、標(biāo)語(yǔ)、動(dòng)員大會(huì)（宣誓）、設(shè)立成本改進(jìn)看板舉例112操作要點(diǎn)1：樹立成本壓縮文化觀念變則態(tài)度變！態(tài)度變則行為變！操作要點(diǎn)2：成立小組，制定工作計(jì)劃啟動(dòng)實(shí)施改善標(biāo)準(zhǔn)化12.162004.1.11.152.12.153.154.153.14.15.1●啟動(dòng)大會(huì)●基礎(chǔ)培訓(xùn)●對(duì)照檢查●現(xiàn)場(chǎng)參觀●體系建立●樣板工程●全員培訓(xùn)●基礎(chǔ)培訓(xùn)●檢查評(píng)比●專題培訓(xùn)●自主改善●文件標(biāo)準(zhǔn)化●現(xiàn)場(chǎng)審核●專題培訓(xùn)●總結(jié)大會(huì)●貼身指導(dǎo)組長(zhǎng)：莫生組員：楊紅英、譚柏娟、寧繼業(yè)、唐祖勇、劉志兵、張娟、王薩、莫志剛113操作要點(diǎn)2：成立小組，制定工作計(jì)劃啟動(dòng)實(shí)施改善標(biāo)準(zhǔn)化1操作要點(diǎn)3：建立成本節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制化學(xué)反應(yīng)理論：化學(xué)反應(yīng)需要有好的催化劑，成本壓縮也是一樣！關(guān)鍵點(diǎn)成本壓縮活動(dòng)重在發(fā)動(dòng)和依靠群眾：各級(jí)管理人員和工人第一輪改進(jìn)更多應(yīng)側(cè)重“拉動(dòng)性”激勵(lì)，而不是“壓力式”懲罰利用過程性改進(jìn)指標(biāo)體系，將改進(jìn)效果與參與人員的獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)聯(lián)案例某成本壓縮項(xiàng)目——成本節(jié)省金額的20％獎(jiǎng)勵(lì)給員工操作實(shí)務(wù)建立全員成本責(zé)任制以成本節(jié)省金額為核心的獎(jiǎng)勵(lì)制度鴨子一只腳？和尚分粥？拿破侖打獵！114操作要點(diǎn)3：建立成本節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制化學(xué)反應(yīng)理論：鴨子一只腳？和二、成本診斷和分析為了更全面的了解情況，須對(duì)企業(yè)成本控制系統(tǒng)進(jìn)行診斷：成本問題診斷了解企業(yè)成本管理和控制方面采取的措施和效果判斷企業(yè)成本管理和控制方面存在的問題根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，剖析影響企業(yè)成本水平的關(guān)鍵因素初步（定性）鎖定需要重點(diǎn)改進(jìn)的成本浪費(fèi)領(lǐng)域成本水平分析根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，建立管理意義上的成本水平計(jì)算模型計(jì)算確定企業(yè)的成本管理水平，結(jié)合定性分析，確定成本改進(jìn)領(lǐng)域初步改進(jìn)設(shè)想是否需要完善和改進(jìn)管理體系確定九大成本陷阱的改進(jìn)順序115二、成本診斷和分析為了更全面的了解情況，須對(duì)企業(yè)成本控制系統(tǒng)方法1.統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析——分析過去兩年財(cái)務(wù)報(bào)表－透過報(bào)表分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和成本陷阱-（宏觀）分析過去兩年的運(yùn)營(yíng)記錄－確定公司過去的運(yùn)營(yíng)績(jī)效（原材料使用率，人工效率，機(jī)器與設(shè)備使用率等）水平-（微觀）調(diào)閱最新的庫(kù)存報(bào)告－掌握公司當(dāng)前的成品、半成品、與原材料庫(kù)存情況調(diào)閱最新的應(yīng)收賬款報(bào)告－掌握公司當(dāng)前應(yīng)收賬款情況調(diào)閱過去兩年的過程質(zhì)量檢查報(bào)告－了解公司原有的質(zhì)量控制程序調(diào)閱過去兩年客戶滿意度報(bào)告－了解客戶滿意度水平116方法1.統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析——分析過去兩年財(cái)務(wù)報(bào)表116方法2.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)觀察——可用勞動(dòng)力資源的使用效率－通過現(xiàn)場(chǎng)觀察切實(shí)掌握勞動(dòng)力資源的使用率機(jī)器設(shè)備的利用率－評(píng)估用于生產(chǎn)目的的機(jī)器設(shè)備的使用效率一線生產(chǎn)主管的時(shí)間管理－對(duì)一線生產(chǎn)主管在工廠的時(shí)間分配做跟蹤記錄－收集用于一線生產(chǎn)主管時(shí)間管理培訓(xùn)課程所需資料和信息工人的業(yè)績(jī)波動(dòng)（不穩(wěn)定性）－掌握受監(jiān)控和不受監(jiān)控的工人們的生產(chǎn)業(yè)績(jī)波動(dòng)情況117方法2.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)觀察——可用勞動(dòng)力資源的使用效率117方法3.問卷調(diào)查和人員訪談——了解高層管理人員對(duì)公司的看法－高層管理團(tuán)隊(duì)的工作方向一致，對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要管理層和執(zhí)行層關(guān)系評(píng)估－評(píng)估管理層和執(zhí)行層的關(guān)系－發(fā)現(xiàn)如何改善管理層和執(zhí)行層的溝通問題－了解管理層和執(zhí)行層對(duì)重要管理問題的看法調(diào)查公司的業(yè)務(wù)流程管理層個(gè)人訪談－在一些細(xì)節(jié)問題確認(rèn)上，作為對(duì)上述診斷行為必要補(bǔ)充118方法3.問卷調(diào)查和人員訪談——了解高層管理人員對(duì)公司的看法1成本問題診斷工具——常用成本問題分析工具流程分析法魚骨圖法柏拉圖（排列圖）頭腦風(fēng)暴法價(jià)值分析法5W2H分析關(guān)鍵路徑時(shí)間線