戰(zhàn)略外包的方法的流程

戰(zhàn)略采購的方法和流程安達(dá)信公司二零零一年七月1. 戰(zhàn)略采購的基本概念及其效益2. 戰(zhàn)略采購的實施方法和流程目錄1. 戰(zhàn)略采購的基本概念及其效益2. 戰(zhàn)略采購的實施方法和流程目錄電子采購的組成要素+中國石油完整意義上的電子采購是由戰(zhàn)略采購、采購流程和電子采購技術(shù)環(huán)境三部分組成。采購流程戰(zhàn)略采購技術(shù)環(huán)境+電子采購＝目前中國石油尚未著手實施戰(zhàn)略采購，因此現(xiàn)在還無法最大限度地發(fā)揮電子采購的效益安達(dá)信已經(jīng)為中國石油設(shè)計了完整的采購流程，并將付諸實施IBM/Ariba已經(jīng)為中國石油建立了初步的電子采購技術(shù)環(huán)境，并將進(jìn)一步優(yōu)化三個基本組成要素對電子采購的影響戰(zhàn)略采購組成高采購金額的影響實施重點轉(zhuǎn)變難度效果中技術(shù)環(huán)境中中一致性采購流程低高效率項目管理轉(zhuǎn)變促成業(yè)務(wù)分析戰(zhàn)略采購技術(shù)環(huán)境采購流程電子采購周期示意圖上述流程圖描述了電子采購的整個周期，闡述了完整的采購流程，即由戰(zhàn)略采購循環(huán)和在技術(shù)環(huán)境支持下的采購流程組成。采購流程是指一般訂單操作流程。其中是否簽訂合同/開口合同成為是否進(jìn)行戰(zhàn)略采購的判斷依據(jù)。了解需求了解供應(yīng)

市場得到所需要簽訂合同計劃未來監(jiān)控實

現(xiàn)過程定義需求評估計劃付款收貨采購跟催發(fā)出訂單合同/

開口合同是否有存貨送到使用單位是否否是是否戰(zhàn)略采購循環(huán)采購流程技術(shù)環(huán)境成本節(jié)約（5年以上）是通過如下幾方面：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化委托庫存或即時庫存管理技術(shù)整合和管理費用的降低與供應(yīng)商間的運輸費用的合并成本節(jié)約（5年以上）是通過如下幾方面：

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商庫存管理零庫存目標(biāo)技術(shù)整合和管理費用的降低設(shè)備費用的降低成本節(jié)約（5年以上）是通過如下幾方面：整合工程供應(yīng)商管理庫存技術(shù)整合和管理費用的降低運作/研制成本的降低100%32%產(chǎn)品A總成本產(chǎn)品A總成本節(jié)約100%30%產(chǎn)品B總成本產(chǎn)品B總成本節(jié)約100%19%產(chǎn)品C總成本產(chǎn)品C總成本節(jié)約100%42%23%17%2%總成本第一階段產(chǎn)品(A,B,C)產(chǎn)品A總成本產(chǎn)品B總成本產(chǎn)品C總成本戰(zhàn)略采購收益模型舉例舉例:

總成本－$500MM產(chǎn)品A總成本=$114.0MM($500MMx22.8%)產(chǎn)品B總成本=$85.5MM($500MMx17.1%)產(chǎn)品C總成本=$10.5MM($500MMx2.1%)舉例:產(chǎn)品A總成本=$114.0MM產(chǎn)品A總成本節(jié)約=$36.8MM

($114.0MMx32.3%)可節(jié)約成本的潛力為:總成本=$______產(chǎn)品A總成本=$______x22.8%x32.3%=$______ (TotalSpend)產(chǎn)品B總成本=$______x17.1%x30.1%=$______ (TotalSpend)產(chǎn)品C總成本=$______x2.1%x19.1%=$______ (TotalSpend)100%32%100%30%100%19%戰(zhàn)略采購收益模型舉例（續(xù)）100%42%23%17%2%總成本第一階段產(chǎn)品

（A,B,C）產(chǎn)品A總成本產(chǎn)品B總成本產(chǎn)品C總成本舉例:產(chǎn)品B總成本=$85.5MM產(chǎn)品B總成本節(jié)約=$25.7MM

($85.5MMx30.1%)舉例:產(chǎn)品C總成本=$10.5MM產(chǎn)品C總成本節(jié)約=$2.0MM

($10.5MMx19.1%)產(chǎn)品A總成本產(chǎn)品A總成本節(jié)約產(chǎn)品B總成本產(chǎn)品B總成本節(jié)約產(chǎn)品C總成本產(chǎn)品C總成本節(jié)約目錄1. 戰(zhàn)略采購的基本概念及其效益2. 戰(zhàn)略采購的實施方法和流程戰(zhàn)略性采購內(nèi)涵戰(zhàn)略性采購定義透過跨部門商品行動小組的運作，對不同供應(yīng)商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，以期降低公司采購的物料、商品及服務(wù)的總成本。并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，達(dá)到持續(xù)改善的目的戰(zhàn)略性采購原理界定公司與供應(yīng)商間相互關(guān)系的價值組合基于對供應(yīng)商市場及其動態(tài)變化深入了解，發(fā)展出解決方案運用差異化采購技巧以達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效果將所需變革制度化，以使改善過程能持續(xù)不斷商機(jī)評估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場場分析采購策略擬定定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理與與升華成本分析商機(jī)分析采購物資價值值確定商業(yè)機(jī)會會和資源需求求產(chǎn)品機(jī)會矩陣陣戰(zhàn)略采購商業(yè)業(yè)計劃產(chǎn)品管理總成本分析模模式商品行動小組組組建并培訓(xùn)訓(xùn)市場分析分析詢價中的的信息提供請請求例出招標(biāo)請求求更新商機(jī)規(guī)劃劃詢價分析價格和服務(wù)的的記分卡選擇供應(yīng)商交易文檔（如如協(xié)議、流程程圖、工作范范圍等）內(nèi)部文檔（如如，商業(yè)案例例，一般計劃劃等）培訓(xùn)戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理理訂單處理的日日常報告任務(wù)交付成果戰(zhàn)略采購流程程選擇和培訓(xùn)商商品采購小組組(CAT)確定策略性和和戰(zhàn)略性機(jī)會會比較歷史價格格訪談內(nèi)部專家家確定目前和新新的供應(yīng)商設(shè)計信息提供供請求(RFI)并發(fā)送給供應(yīng)應(yīng)商評估供應(yīng)商的的反饋資料初步擬訂采購購策略與利益相關(guān)者者討論并確定定發(fā)展戰(zhàn)略制定最終策略略提出招標(biāo)請求求(RFP)發(fā)送RFP評估反饋決定供應(yīng)商入入圍名單決定談判戰(zhàn)略略談判實施計劃和關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)(KPI)監(jiān)控草擬合同文本本草擬內(nèi)部溝通通/培訓(xùn)資料料執(zhí)行合同開展培訓(xùn)和溝溝通選擇聯(lián)盟管理理者培訓(xùn)聯(lián)盟管理理者與供應(yīng)商進(jìn)行行定期的審閱閱性會晤評估并匯報關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)(KPI)和成本節(jié)約情情況商機(jī)評估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進(jìn)商機(jī)評估短期利潤

－調(diào)查優(yōu)先級低優(yōu)先級高長期利潤

-準(zhǔn)備/基礎(chǔ)高高低低$潛在節(jié)約成本實施復(fù)雜度產(chǎn)品A產(chǎn)品yB電力機(jī)械火工管材商機(jī)評估產(chǎn)品組合商機(jī)機(jī)評估目標(biāo)產(chǎn)品組合合舉例商機(jī)評估舉例例－了解我們們購買的是什什么LaboratorysuppliesandequipmentIcannotreadthisitistoosmallOrderquanitiesandsomethingCariosspecificationsLaboratorysuppliesandequipment支出訂購數(shù)量/型型號規(guī)格使用者需求及及優(yōu)先順序目前供應(yīng)來源源商機(jī)評估舉例例－從哪些供供應(yīng)商購買JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000單單應(yīng)商rB10,000100200商品數(shù)量供應(yīng)商所在位位置供應(yīng)商績效需求預(yù)估價格與條件技術(shù)與功能規(guī)規(guī)格單位實際單位供應(yīng)商A單位單位單位廠廠12供應(yīng)商單位品質(zhì)交貨期附加價值直徑：10cm長度：20cm材料銅核心橡皮外包特定數(shù)量語期期限公式產(chǎn)品及服務(wù)范范圍假設(shè)合約商機(jī)評估舉例例－某化學(xué)工工廠支出分析析356900.0028.58%214590.0017.18%198321.0015.88%120493.009.65%98453.007.88%74392.005.96%60129.004.81%43900.003.51%29344.002.35%19092.001.53%13203.001.06%10293.000.82%9882.000.79%1,248,992.00100%項目總計總金額％支出原料大型項目主要化學(xué)品能源（水電燃燃料油）特殊化學(xué)品標(biāo)準(zhǔn)零部件運費特殊零部件、、資本設(shè)備小型項目儲槽租金一般服務(wù)保險天然氣樣本商機(jī)評估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進(jìn)產(chǎn)品組合產(chǎn)品管理理組合物料管理

(MaterialManagement)

大量采購項目高供應(yīng)風(fēng)險高低利潤影響供應(yīng)管理

(SupplyManagement)大量采購項目采購管理

(PurchasingManagement)非關(guān)鍵性項目取得管理

(SourcingManagement)

瓶頸項目產(chǎn)品管理理組合（（續(xù)）采購重點關(guān)鍵績效

指標(biāo)來源期間長短采購項目供應(yīng)來源低價值

產(chǎn)品數(shù)量大產(chǎn)品（如，一般鋼材、軸承等）成本/價格及

供應(yīng)鏈管理1-2供應(yīng)商1-3年包括通用品

及特殊材料許多非關(guān)鍵性項目（如，勞動用品、雜品等）功能性效率當(dāng)?shù)匾延械墓?yīng)商1年充裕許多高價值

產(chǎn)品象限最佳實務(wù)降低

總成本降低采購成本瓶頸項目（如，火工產(chǎn)品、委外服務(wù)等）成本管理及可靠的短期采購單一，

互依數(shù)年：長期策略性主要時指定供應(yīng)商單一

且依存長期供應(yīng)

無誤可能時新供應(yīng)商帶

新科技變動視是否有貨VS.短期彈性作法科技，稀少及高品質(zhì)

需求生產(chǎn)性稀少特殊工程

類產(chǎn)品

及服務(wù)工程類

產(chǎn)品

及服務(wù)策略性

采購結(jié)合確保供應(yīng)策略項目（如，生產(chǎn)上關(guān)鍵的組件等）針對中國國石油在在電子采采購過程程中，已已對現(xiàn)有有產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行如下下象限的的分類，，運用產(chǎn)產(chǎn)品管理理組合，，我們可可得如下下結(jié)論。。產(chǎn)品管理理改善方方向高供應(yīng)風(fēng)險險高低高價格競爭爭性高低潛在附加加價值服服務(wù)利潤影影響中國石油油可依據(jù)據(jù)上述產(chǎn)產(chǎn)品管理理組合方方式，對對現(xiàn)有需需采購的的物資進(jìn)進(jìn)行進(jìn)一一步組合合。如果果，中國國石油委委托我們們運作此此方案時時，會依依據(jù)中國國石油現(xiàn)現(xiàn)有四個個象限產(chǎn)產(chǎn)品，選選擇1－－2個象象限中有有代表性性的幾個個產(chǎn)品，，實施產(chǎn)產(chǎn)品管理理產(chǎn)品選擇擇優(yōu)先順順序公式式產(chǎn)品優(yōu)先先順序全部支出出＝改善空間間可行性××降低成本本可行方方法利潤影響供應(yīng)風(fēng)險潛在附加

價值服務(wù)價格競爭性產(chǎn)品組合合－總成成本降低低成為采采購競爭爭優(yōu)勢先買再賣賣大宗材料料采購量重于質(zhì)質(zhì)與供應(yīng)商商保持?jǐn)硵硨﹃P(guān)系系每一品項項保有多多重來源源依價格高高低購買買存貨及資資產(chǎn)個別部門門最佳化化現(xiàn)存典范范新典范確認(rèn)顧客客需求，，及時供供應(yīng)及時請購購但取得得數(shù)量折折扣交期、品品質(zhì)及成成本乃競競爭武器器與策略供供應(yīng)商發(fā)發(fā)展長期期雙贏伙伙伴關(guān)系系供應(yīng)商家家數(shù)集中中以利建建立伙伴伴關(guān)系并并取得最最大優(yōu)勢勢考慮品質(zhì)質(zhì)、彈性性、能力力及成本本存貨時負(fù)負(fù)債及資資源流出出整合并求求的供應(yīng)應(yīng)鏈最佳佳化總成本降降低構(gòu)成成因素總成本昨日新思維價格作業(yè)及行行政成本本使用價格作業(yè)及行政成本使用總成本－－價格價格作業(yè)及行行政成成本使用大部分采采購人員員都著重重在采購購價格，，但在與與供應(yīng)商商談判時時仍有許許多地方方可以著著力以取取得更佳佳的成交交價格價格保證折讓讓數(shù)量折扣扣績效獎勵勵

措施施成員分享享供應(yīng)商成成本結(jié)結(jié)構(gòu)不收回扣扣總成本－－使用6價格作業(yè)及行行政成成本使用物料使用用或消耗耗仍是總總成本中中有最大大降低空空間的部部分使用最終產(chǎn)品品

成本本標(biāo)準(zhǔn)化去除功能相似似組合調(diào)整整生命周期期延長報廢品運輸回收產(chǎn)品設(shè)計計產(chǎn)品規(guī)格格顧客與產(chǎn)產(chǎn)品差差異總成本－－作業(yè)及及行政成成本$價格作業(yè)及行行政成成本使用必須將沒沒有附加加價值的的行政及及作業(yè)從從供應(yīng)鏈鏈的每一一環(huán)節(jié)中中去除作業(yè)及行行政成本本應(yīng)付帳款款采購單處處理集中開立立發(fā)票無庫存電子訂單單品質(zhì)驗收收點收績效報告告總成本分分析時需需考慮的的成本項項目在分析總總成本時時，時常常需考慮慮的成本本項目有有如下幾幾方面：：價格材料Know

-how運費關(guān)稅保險服務(wù)技術(shù)性非技術(shù)性性安裝測試維護(hù)技術(shù)支援援交貨及最最終處置置前置時間間頻率特殊處理理儲存成本本存貨成本本倉儲成本本報廢品缺乏效率/效果的成本工廠良品率現(xiàn)場失敗率停工損失取得成本行政費用品質(zhì)檢驗/品質(zhì)方案不符合需求成本水處理化化學(xué)品總總成本本模式分分析方法法總成本模模式舉例例與采購活活動有關(guān)關(guān)的成本本每張化學(xué)學(xué)品采購購單的處處理成本本存貨成本本驗收成本本運輸成本本付款成本本與水處理理方法操操作有關(guān)關(guān)成本水處理化化學(xué)品水人工維護(hù)廢水處理理不正常狀狀況處理理能源總成本模模式舉例例（續(xù)））46MM28MM30MM冷卻水處處理其他電力維修人工化學(xué)品水經(jīng)過初步步了解總總成本模模式并與與供應(yīng)商商討論小小組發(fā)現(xiàn)現(xiàn)降低成成本的機(jī)機(jī)會化學(xué)品可可便宜8－10％價格好談?wù)勓b自動化化控制器器后總成成本可減減少15－20％初步估計計總成本本可減少少10％％產(chǎn)品組合合－采購購組織組組建職位技能管理職責(zé)采購集團(tuán)團(tuán)總經(jīng)理理采購經(jīng)理理采購人員員商品行動動小組（（CAT））成員（運運作代表表）供應(yīng)商關(guān)關(guān)系管理理談判技能能合同的法法律知識識采購戰(zhàn)略略采購流程程財務(wù)分析析談判技能能合同的法法律知識識采購政策策和程序序采購流程程計算機(jī)能能力采購交易易的最終終用戶了解用戶戶需求了解產(chǎn)品品技術(shù)性性情況采購流程程計算機(jī)能能力總體監(jiān)督督管理戰(zhàn)略性計計劃項目管理理項目管理理總體監(jiān)督督管理（（基礎(chǔ)礎(chǔ)）戰(zhàn)略性計計劃（基基礎(chǔ)）制定成本本/收益益目標(biāo)項目管理理最終談判判管理項目目的產(chǎn)品品組合確保目標(biāo)標(biāo)實現(xiàn)談判與CAT小組緊密密合作培訓(xùn)CAT協(xié)助分析析溝通/實實施市場研究究技術(shù)輸入入分析所有權(quán)（（戰(zhàn)略管管理經(jīng)理理）商品行動動小組的成員應(yīng)應(yīng)具有對對所需的的服務(wù)和和質(zhì)量需需求技術(shù)術(shù)性的理理解基礎(chǔ)礎(chǔ)上的較較好分析析能，從從而確保保該小組組的參與與可促使使業(yè)務(wù)人人員的認(rèn)認(rèn)可商品行動動小組的的培訓(xùn)戰(zhàn)略采購購流程基礎(chǔ)談判判能力商機(jī)評估估的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)能力項目進(jìn)度度和時間間控制角色和職職責(zé)應(yīng)對商品品行動小小組成員員有如下下方面的的培訓(xùn)，，只有當(dāng)當(dāng)商品行行動小組組擁有這這樣能力力時，才才能真正正發(fā)揮商商品行動動小組的的價值針對中國國石油現(xiàn)現(xiàn)有的采采購組織織構(gòu)架，，我們建建議在中中國石油油總部設(shè)設(shè)立橫跨跨多個關(guān)關(guān)鍵職能能部門的的采購行行動小組組（即，，商品行行動小組組）。其其成員由由來自分分公司生生產(chǎn)部門門、采購購部門、、財務(wù)部部門、技技術(shù)部門門、研發(fā)發(fā)部門等等職能部部門的人人員組成成，但小小組成員員的編制制依舊屬屬于原部部門，采采購行動動小組只只是一個個項目組組織中油采購購組織構(gòu)構(gòu)架調(diào)整整建議－－采購行行動小組組中國石油油公司總總部電電子商務(wù)務(wù)辦公室室地區(qū)分公公司電電子商務(wù)務(wù)辦公室室計劃規(guī)劃劃科采購科電子采購購

系統(tǒng)統(tǒng)管理科科廠物資科科廠車間班組中國石油油電子采采購領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)委員員會電子采購購

系統(tǒng)統(tǒng)管理處處供應(yīng)商管管理處規(guī)劃處采購行動動小組商機(jī)評估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進(jìn)供應(yīng)商和和市場分分析供應(yīng)商和和市場分分析市場分析析的最根根本工作作就是資資料分析析及收集集，唯有有透過追追根究底底的收集集相關(guān)信信息才是是談判成成功的制制勝關(guān)鍵鍵資料收集集及分析析供應(yīng)商過過去價格格資料供應(yīng)商歷歷史性儲儲運資料料經(jīng)濟(jì)資料料產(chǎn)業(yè)資料料與供應(yīng)商商過去關(guān)關(guān)系目前與過過去價格格的合理理性供應(yīng)商談?wù)勁袆訖C(jī)機(jī)選擇談判判方式擬定明確確轉(zhuǎn)換策策略談判準(zhǔn)備備最終確定定供應(yīng)商商名單制定成本本降低策策略產(chǎn)業(yè)動態(tài)態(tài)供應(yīng)商成成本結(jié)構(gòu)構(gòu)分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%價值鏈ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市場/需需求象限限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供應(yīng)商組組合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions?

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Volume—AveragerunsizeSupplierView?

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ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities市場分析析舉例公開

資料庫公司供應(yīng)商資料由市場分析得到供應(yīng)商名名單目前供應(yīng)應(yīng)商新但傳統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)商商具創(chuàng)新的的供應(yīng)來來源市場分析析結(jié)果市場分析析所得出出的結(jié)果果可作為為建立供供應(yīng)商名名單及在在每一商商品項目目下找出出潛在供供應(yīng)商的的依據(jù)篩選標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)供應(yīng)商規(guī)規(guī)模地理位置置生產(chǎn)技術(shù)術(shù)愿分享信信息和想想法歷史關(guān)系系供應(yīng)商名名單444供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商D等供應(yīng)商篩篩選采購組織織制定一一些標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)先過濾濾不合格格的廠商商，以致致于采購購組織可可集中資資源在一一些最佳佳供應(yīng)商商目前供應(yīng)應(yīng)商新但傳統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)商商具創(chuàng)新的的供應(yīng)來來源事先篩選選標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商名名單供應(yīng)商問問卷研究標(biāo)桿學(xué)習(xí)習(xí)訪問供應(yīng)應(yīng)商CompanyLocationSizeRevenues#EmployeesOrderFulfillmentCycleTimeBestAvg.基本上拿拿所有標(biāo)標(biāo)桿去評評估供應(yīng)應(yīng)商時不不實際的的數(shù)據(jù)收集集采購組織織從不同同來源收收集信息息來分析析各個供供應(yīng)商供應(yīng)商名名單采購組織織可從如如下方面面來獲取取供應(yīng)商商名單可能來源信息系統(tǒng)應(yīng)付帳款資料郵寄名單采購資料公司內(nèi)部資料營銷人員工程人員可能來源OEMs

（生產(chǎn)代理商）貿(mào)易雜志專業(yè)機(jī)構(gòu)過去供應(yīng)商競爭廠商可能來源相關(guān)產(chǎn)業(yè)整合供應(yīng)商突破性科技標(biāo)準(zhǔn)特殊供應(yīng)商其他創(chuàng)意機(jī)會目前供應(yīng)商新傳統(tǒng)供應(yīng)商創(chuàng)新供應(yīng)商來源商機(jī)評估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進(jìn)采購策略略擬定采購策略略擬定采購策略略的擬定定是通過過對所需需采購產(chǎn)產(chǎn)品的利利潤影響響和產(chǎn)品品組合供供應(yīng)風(fēng)險險評估所所得戰(zhàn)略采購購方法數(shù)量集集中全球性規(guī)格改改善最佳價格格評估共同進(jìn)行行流程改改善重建關(guān)關(guān)系采購策策略確定采購購策略和和方法購買能力力強(qiáng)購買能力力弱競爭力水平可選擇數(shù)量公司規(guī)模采購成本對最終產(chǎn)品吸引力的影響低高供應(yīng)風(fēng)險產(chǎn)品地位組合大量采購

項目策略項目非關(guān)鍵性

項目瓶頸項目低高利潤影響采購策略略擬定通過對公公司采購購相對力力量大小小的分析析后，可可得出針針對不同同采取的的采購策策略數(shù)量

集中全球性規(guī)格

改善最佳價格評估共同進(jìn)行流程改善重建

關(guān)系采購

策略整合供應(yīng)應(yīng)商數(shù)目目將各事業(yè)業(yè)單位數(shù)數(shù)量集中中將不同商商品項目目數(shù)量合合并比較總成成本考慮相關(guān)關(guān)成本重新議價價將定價間間關(guān)系分分開擴(kuò)充供應(yīng)應(yīng)商來源源開發(fā)新供供應(yīng)商會對供需需不平衡衡中獲利利進(jìn)行產(chǎn)品品價值分分析和工工程替換材料料找代替性性方法采采購求最佳化化生命周周期成本本流程間再再造分享生產(chǎn)產(chǎn)力提升升整合儲運運支援供應(yīng)應(yīng)商作業(yè)業(yè)改善建立/開開發(fā)重要要供應(yīng)商商運用策略略聯(lián)盟評估策略性：：購/制決策策建立整合性供供應(yīng)鏈找出采購力創(chuàng)造優(yōu)勢商機(jī)評估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進(jìn)詢價和談判詢價和談判主要問題我們是否確定哪些是優(yōu)先考慮供應(yīng)商?

我們是否確定哪種關(guān)系是我們希望與供應(yīng)商建立?

我們是否確定我們擁有趨勢供應(yīng)商與我們合作的能力?85%15%路徑1:競競爭性

供應(yīng)應(yīng)商選擇詢價流程業(yè)務(wù)合同路徑2：供應(yīng)應(yīng)商發(fā)展業(yè)務(wù)承諾合作流程改善善戰(zhàn)略聯(lián)盟否是談判注：對上述主主要問題回答答概率僅作假假設(shè)詢價和談判實實施路徑上一頁中所提提的兩種路徑徑都會包含與與供應(yīng)商的談?wù)勁衼碜鞒鲎钭罱K決定競爭性供應(yīng)商商選擇供應(yīng)商發(fā)展優(yōu)選戰(zhàn)略首選供應(yīng)商實施路徑基于談判結(jié)果果，采購策略略會隨著產(chǎn)品品而轉(zhuǎn)變。例例如，供應(yīng)商商發(fā)展談判不不成功，則需需重新進(jìn)行競競爭性供應(yīng)商商選擇流程詢價流程談判業(yè)務(wù)合同業(yè)務(wù)承諾合作流程改善善新供應(yīng)商談判流程競爭性供應(yīng)商商的選擇和談?wù)勁惺且粋€重重復(fù)循環(huán)的過過程。談判將將會持續(xù)進(jìn)行行至到合同的的簽訂制定初步談判判策略起草并發(fā)送詢詢價協(xié)議（RFP）分析供應(yīng)商回回復(fù)談判流程收集額外信信息接受

交易？？簽訂協(xié)議拒絕不具競爭爭力

的供應(yīng)應(yīng)商給予供應(yīng)商反反饋是否內(nèi)容商業(yè)方面技術(shù)方面額外資料回復(fù)格式提案邀請書No_______SGNo.____封面愿景與供應(yīng)商分享享的理念與客戶有關(guān)保證替代性付款條件價格聯(lián)系人采購資料1.商業(yè)數(shù)量合約期限交貨資料4.回復(fù)A.國外因素B.價格C－G.折扣H.意見3.額外信息息其他資料供應(yīng)商情報供應(yīng)商調(diào)查2.技術(shù)規(guī)格圖其他資料參數(shù)型號詢價準(zhǔn)備－提提案邀請書在詢價之前，，提案邀請書書必須仔細(xì)設(shè)設(shè)計來取得所所需信息，以以便作進(jìn)一步步分析詢價分析－成成本因素針對供應(yīng)商的的提案應(yīng)運用用結(jié)構(gòu)性分析析，包括成本本要素，以找找出最佳答案案供應(yīng)商

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