戰(zhàn)略性人才梯隊建設

集團人才梯隊建設方案內容簡介當前人才狀況

人才盤點—骨干人員的選拔

人才梯隊的搭建

梯隊人員的管理內容簡介當前人才狀況

人才盤點—骨干人員的選拔

人才梯隊的搭建

梯隊人員的管理企業(yè)當前人才狀況高層管理崗位后備人員稀缺中層管理人員經(jīng)驗、綜合素質和管理能力不足基層主管人員：

一類，缺少提升空間，穩(wěn)定性差一類，缺乏個人擔當意識，提升潛力不足基層員工：

企業(yè)認同度不高，對上級管理者認同度不高，穩(wěn)定性差分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。2007上半年因公司原因主動離職的情況分析人員使用、管理上存在的不足人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長遠

缺乏對員工的了解，因此選人局限性很大，導致有失公平、公正，還會因此導致人才流失人員關注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識不足人為因素導致調整過于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導致管理效率的下降缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法07上國美各層級核心骨干人員數(shù)量占比說明：1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評估出來的核心骨干人數(shù)。2)國美各分部共遴選出核心骨干4138人，占參評人數(shù)的12％。其中職能部門1805人，占參評職能部門人數(shù)的19.42％；門店2333人，占2007年初門店人數(shù)的9.3％。07上永樂各層級核心骨干人員數(shù)量占比說明：1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評估出來的核心骨干人數(shù)。2）永樂體系共遴選出核心骨干1282人，占參評人數(shù)的11.62％。07上國美各層級核心骨干人員比例07上永樂各層級核心骨干人員比例變化狀況晉升降級主動離職淘汰人數(shù)61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：1）2007年初國美共選拔核心骨干4138人。2）以上數(shù)據(jù)取自07年3～6月份。3）2007年3～6月國美體系整體晉升人數(shù)2728人，占總人數(shù)比例的5％。從這個數(shù)據(jù)看，核心骨干14.93％的晉升率還是好于公司整體晉升率。07上國美體系核心骨干人員變化情況月份主動離職率月份123456員工主動流失人數(shù)107411241137126411841322核心骨干主動流失人數(shù)26272917核心骨干干全員注：核心心骨干離離職率＝＝核心骨骨干離職職人數(shù)/核心骨干干人數(shù)；；全員離職職率＝全全員離職職人數(shù)/全員人數(shù)數(shù)。2007上半年主主動離職職情況分分析2007上半年分分部管理理人員的的轉正、、異動分分析

平級調動晉升試用期轉正代理期轉正小計平級調動、晉升崗位數(shù)占比按條線分類監(jiān)察26752021%財務14281513%人資07351518%行政9142103545%管理691183439%客服720073453%品類79172442%采銷16178175835%連發(fā)06311016%物流36482124%門售后83031429%店長22132845

小計9812833107366

注：以上上數(shù)據(jù)取取國美系系統(tǒng)數(shù)據(jù)據(jù)；行政、客客服、采采銷、門門管的實實際編制制和調整整人數(shù)中中含二級級地區(qū)數(shù)數(shù)據(jù)。其他崗位位數(shù)占比比的崗位位數(shù)按分分部數(shù)38個計算。。分析：1）在07上半年晉晉升和平平級調動動的分部部經(jīng)理級級（含部部門第一一負責人人）及以以上人員員中，有有近69％的人，，在原崗崗位任職職不足1年；2）為保證證管理人人員的相相對穩(wěn)定定和新晉晉升人員員具備必必要的工工作經(jīng)驗驗和能力力，總部部人資下下發(fā)了相相關要求求，要求求晉升或或異動人人員在原原崗位工工作至少少滿一年年。3)但實際上上從數(shù)據(jù)據(jù)統(tǒng)計看看，各大大區(qū)/分部在實實際操作作中仍然然存在較較多問題題。一方面在在于我們們沒有充充足的人人員儲備備，另一一方面在在于我們們在干部部調整時時考慮得得不夠夠長長遠和充充分。2007上半年分分部管理理人員的的異動情情況分析析內容簡簡介介當前人才才狀況人人才盤盤點—骨干人員員的選拔拔

人才才梯隊的的搭建梯梯隊人人員的管管理一流的干干部隊伍伍國美干部部素質模模式與領領導力理理念考核/選拔干部培養(yǎng)養(yǎng)干部任免免干部提名名360度考評、、評價任免、推推薦國美企業(yè)業(yè)文化年綜合考考評制業(yè)績評估估素質評價價溝通/反饋制業(yè)績評估估素質評價價培養(yǎng)使用用方向薪酬調整整發(fā)展措施施工作目標標培養(yǎng)任免審批批后備人才才庫國美十六六格圖人才盤點點人才盤點點—核心骨干干人員的的選拔人才盤點點的目標標人才盤點點的工具具——素質模型型素質模型型簡介—冰山模型型國美集團團員工素素質模型型國美集團團員工素素質考評評結果－－國美十十六格圖圖核心骨干干人員的的選拔人才盤點點的目標標1了解公司當前人員狀況，發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿?、綜合素質較好的人才2搭建公司人才隊伍，做好人才儲備3盤點公司當前人才優(yōu)缺，提供與之配套的培訓、輪崗等機會，開發(fā)人才發(fā)展通道素質模型型—冰山模型型簡介表象的潛在的知識、技能

價值觀、態(tài)度自我形象

個性、品質

內驅力、社會動機行為

素質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛能江山易改本性難移1、行為：：外在的的行動和和表現(xiàn)2、知識與與技能：：對特定定領域的了解和和對實踐踐的掌握握3、價值觀觀與態(tài)度度：對特特定事物的偏好好和判斷斷4、自我形形象：一一個人對對自己的看法，，即內在在自我認認同5、個性與與品質：：持續(xù)而而穩(wěn)定的行為與與心理特特征6、內驅力力：內心心自然持持續(xù)而強烈的想想法或偏偏好，它它將驅動、引引導和決決定一個個人的外在行行動1）通過培培訓、工工作輪換換、調配配晉升等等手段，，可以相相對比較較容易地地改變行行為和提提高知識識技能水水平；2）潛能是是在經(jīng)歷歷了先天天的塑造造與后天天的培養(yǎng)養(yǎng)之后形形成地，，不易改改變。因因此這些些潛在的的動機、、內驅力力、個性性、自我我形象、、價值觀觀、社會會角色等等在一定定程度上上也是持持久不變變且與眾眾不同的的。國美干部部素質模模型（例例）知識/商務經(jīng)驗/成就行為/價值觀專業(yè)知識識商務知識識財務市場流程員工管理理專業(yè)經(jīng)驗驗*（關鍵崗崗）領導經(jīng)驗驗*（關鍵崗崗）*只只有在在關鍵崗崗位并取取得優(yōu)良良業(yè)績才才能被視視為具備備了該崗崗位經(jīng)驗驗驅動力獨立性主動性變革力決策力認知力學習能力力分析能力力戰(zhàn)略導向向結果/質量導向向影響力協(xié)調/溝通能力力激勵能力力指導能力力團隊合作作能力誠信、正正直、務務實、紀紀律敬業(yè)、主主動、高高效、盡盡責團結、合合作、全全局觀能力/性格經(jīng)驗/成就知識/商務行為/價值觀能力/性格國美集團團員工素素質模型型評價結結果分類類圖（慎重重使用））管理導導向切分分線（（關注成成長）Cd不用Cc可用Cb可用Ca可用Ad暫用Bd暫用Dd不用Ac可用Bc可用Dc不用Ab可重用Bb可用Db暫用Aa可重用Ba可重用Da暫用差D一般C良好B優(yōu)秀A綜合素質工作業(yè)績優(yōu)秀a差d良好b一般c核心骨干干人員的的選拔核心骨干干入選條條件工作分工工操作流程程注意事項項核心骨干干人員的的選拔—入選條件件必備條件件不得進入入情況入職滿1年以上的的正式員員工，不不滿1年的員工工可列入入重點關關注人員員。素質模型型評價為為“可重重用”；；優(yōu)先進入入條件評估前12個月出現(xiàn)現(xiàn)個人單單次獎勵勵10分，或累累計獎罰罰超過獎獎勵20分的個人人；評估前12個月系統(tǒng)統(tǒng)排名在在前五位位達5次或以上上的部門門經(jīng)理；；上個考核核期所承承擔的銷銷售超過過目標任任務的業(yè)業(yè)務人員員、門店店店長/副店長、、主任、、營業(yè)員員；評估前12個月內出出現(xiàn)個人人單次處處罰10分，或累累計獎罰罰超過處處罰20分的個人人；上個考核核期所承承擔的銷銷售任務務達成未未達到分分部整體體任務達達成率80％的業(yè)務務人員、、門店店店長/副店長、、主任、、營業(yè)員員；評估前12個月系統(tǒng)統(tǒng)排名在在后五位位達5次（不含含）以上上的部門門經(jīng)理；；凡出現(xiàn)““不可可進入條條件”的的，均““不得進進入”總部總部部人資中中心負責素質質模型的的制定及及評估流流程、選選拔標準準的設定定負責操作作環(huán)節(jié)的的培訓及及實施過過程的監(jiān)監(jiān)督負責總部部范圍內內核心骨骨干遴選選工作的的組織實實施及結結果核定定總部人力力資源中中心部作作為人才才梯隊計計劃的主主導者，，起到指指導與協(xié)協(xié)調作用用分部行政政總監(jiān)、、人力資源源部大區(qū)綜合合管理部部負責全國國核心骨骨干遴選選工作的的推動及及原核心心骨干隊隊伍的檢檢視核心骨干干人員的的選拔—工作分工工總部、大大區(qū)、分分部各中心/部門總部總部部人資中中心負責指導導大區(qū)所所轄分部部進行核核心骨干干的遴選選工作負責大區(qū)區(qū)范圍內內核心骨骨干人員員遴選工工作的組組織實施施及結果果的核定定、負責責后期的的關注及及培養(yǎng)大區(qū)綜綜合管管理部部作為為承上上啟下下的部部門，，需要要及時時了解解分部部操作作存在在的問問題及及總部部要求求，做做好溝溝通和和反饋饋分部行行政總總監(jiān)、、人力資資源部部大區(qū)綜綜合管管理部部核心骨骨干人人員的的選拔拔—工作分分工總部、、大區(qū)區(qū)、分分部各中心心/部門總部總總部人人資中中心負責組組織分分部范范圍內內核心心骨干干人員員遴選選工作作的培培訓、、組織織和實實施負責對對分部部各部部門提提報的的核心心骨干干人員員進行行審核核和確確認、、負責責后期期關注注及培培養(yǎng)分部人人資作作為基基層骨骨干的的輸出出部門門，需需要深深入了了解基基層實實際情情況，，與相相關部部門溝溝通，，確保保遴選選出真真正的的骨干干人員員分部行行政總總監(jiān)、、人力資資源部部大區(qū)綜綜合管管理部部核心骨骨干人人員的的選拔拔—工作分分工總部、、大區(qū)區(qū)、分分部各中心心/部門總部總總部人人資中中心配合各各單位位人力力資源源中心心/部做好好中心心/部門內內員工工的綜綜合評評價工工作負責與與被評評估人人的績績效面面談和和溝通通工作作作為各各級單單位/部門的的負責責人，，需要要深入入了解解員工工，與與員工工溝通通，確確保骨骨干人人員質質量分部行行政總總監(jiān)、、人力資資源部部大區(qū)綜綜合管管理部部核心骨骨干人人員的的選拔拔—工作分分工總部、、大區(qū)區(qū)、分分部各中心心/部門協(xié)助人人力資資源中中心/部進行行核心心骨干干員工工的遴遴選與與調整整的確確認工工作核心骨骨干人人員的的選拔拔和訪訪談1、根據(jù)據(jù)每半半年度度的評評估結結果，，圈定定核心心骨干干和重重點關關注人人員；；2、大區(qū)區(qū)總、、分部部總需需在每每半年年度的的評估估后，，組織織協(xié)調調本單單位內內的各各級總總監(jiān)、、部門門經(jīng)理理分別別對各各級單單位圈圈定的的核心心骨干干人員員進行行訪談談、盤盤點。。1）了解解分部部整體體的團團隊氛氛圍；；2）了解解員工工優(yōu)勢勢及存存在的的不足足，并并提出出改進進建議議和意意見；；3）了解解員工工狀態(tài)態(tài)及心心態(tài)；；4）了解解員工工未來來發(fā)展展預期期，并并規(guī)劃劃其未未來的的發(fā)展展方向向；5）發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員工工優(yōu)劣劣，引引導其其發(fā)揮揮特長長，并并根據(jù)據(jù)其短短板，，擬定定有針針對性性的培培養(yǎng)方方式及及培訓訓計劃劃。6）了解解員工工認為為優(yōu)秀秀的領領導/員工；；7）了解解在員員工心心目中中團隊隊管理理成員員的排排序狀狀況。。內容容簡簡介介當前人人才狀狀況人人才才盤點點—骨干人人員的的選拔拔人人才梯梯隊的的搭建建梯梯隊人人員的的管理理人才梯梯隊的的搭建建搭建人人才梯梯隊的的目標標人才的的分類類國美集集團員員工發(fā)發(fā)展通通道國美集集團人人才梯梯隊規(guī)規(guī)劃人才梯梯隊搭搭建及及管理理思路路決策層層、高高管層層繼任任計劃劃管理層層干部部儲備備計劃劃基層骨骨干培培養(yǎng)計計劃搭建人人才梯梯隊的的目標標1挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司內部具有發(fā)展?jié)摿?、學歷水平與綜合素質良好的人才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持2通過在職輔導、崗位輪換、在職培訓、考核與評估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應市場發(fā)展的家電零售領域的管理人才與專業(yè)人才3通過人才的培養(yǎng)與引進，優(yōu)化隊伍、提高企業(yè)核心競爭力通用素素質專業(yè)素素質可遷移移素質質通用素素質：：是核核心價價值觀觀、文文化等的反反映，，為全全體員員工共共有素質模模型結結構領導力素質、管理者素質通用素質戰(zhàn)略業(yè)務系統(tǒng)客服系統(tǒng)營運系統(tǒng)財務系統(tǒng)行政系統(tǒng)監(jiān)察系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理能能力核心能能力專業(yè)能能力人才的的分類類及發(fā)發(fā)展通通道綜合管管理類類專業(yè)類類專業(yè)管管理類類決策層層高高管層層管理層層執(zhí)行層層總裁常常務務副總總裁副副總總裁大大區(qū)區(qū)總分分部部總/副總中心總總監(jiān)/副總二級地地區(qū)總總經(jīng)理理店店長分部總總監(jiān)總總部部部門門經(jīng)理理/副經(jīng)理理大大區(qū)部部門經(jīng)經(jīng)理/副經(jīng)理理分分部部部門經(jīng)經(jīng)理/副經(jīng)理理二二級地地區(qū)部部門經(jīng)經(jīng)理IT主管、、財務務主管管、會會計、、出納納、法法務、、人資資主管管、專專員、、干事事等主主任任、副副主任任、營營業(yè)員員核心店店經(jīng)理理副副店長長二二級分分部副副經(jīng)理理說明：：1）專業(yè)業(yè)類人人員和和專業(yè)業(yè)管理理類人人員的的發(fā)展展可以以互通通；2）專業(yè)業(yè)管理理類人人員要要發(fā)展展為綜綜合管管理類類人員員，則則需要要輪崗崗后方方可實實現(xiàn)；；人才類類型闡闡述綜合管理型指在公司分部/大區(qū)總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識，有較高綜合管理技能的人才。指在公司分部總監(jiān)、總部經(jīng)理工作崗位，具備了所在專業(yè)領域，且有著較高綜合管理技能的人才。指在公司某一專業(yè)工作領域內掌握較高技術/技能的人才。專業(yè)管管理型型專業(yè)技技術型型國美集集團人人才梯梯隊規(guī)規(guī)劃人才梯梯隊搭搭建及及管理理思路路：——根據(jù)各各層級級人員員管理理的不不同思思路，，將人人才梯梯隊的的搭建建細分分為：：1）指揮揮層、、高管管層繼繼任計計劃2）管理理層干干部儲儲備計計劃3）基層層骨干干培養(yǎng)養(yǎng)計劃劃——為保證證人才才梯隊隊的有有效運運轉及及管理理到位位，細細分關關注層層級：：1）總部部負責責大區(qū)區(qū)/分部總總監(jiān)（（含））及以以上、、二級級地區(qū)區(qū)總經(jīng)經(jīng)理、、總部部經(jīng)理理（含含）及及以上上崗位位的梯梯隊人人選的的審核核確認認、關關注和和管理理；2）總部部負責責總部部基層層骨干干人員員的關關注和和管理理；3）大區(qū)區(qū)負責責分部部經(jīng)理理、二二級地地區(qū)經(jīng)經(jīng)理、、門店店店長長崗位位梯隊隊人選選的審審核確確認、、關注注和管管理；；4）大區(qū)區(qū)負責責大區(qū)區(qū)經(jīng)理理崗位位梯隊隊人選選，基基層骨骨干人人選的的關注注和管管理；；5）分部部負責責基層層骨干干人員員的關關注和和管理理；人才梯梯隊的的搭建建－決決策層層、高高管層層繼任任計劃劃涉及崗崗位：：綜合管管理類類：總裁、、常務務副總總裁、、副總總裁、、大區(qū)區(qū)總經(jīng)經(jīng)理、、分部部總經(jīng)經(jīng)理、、二級級地區(qū)區(qū)總經(jīng)經(jīng)理專業(yè)管管理類類：中心總總監(jiān)、、中心心副總總監(jiān)參選條條件：：綜合管管理類類崗位位的繼繼任人人員原原則上上需具具備現(xiàn)現(xiàn)職級級2年或以以上資資歷；；專業(yè)管管理類類崗位位的繼繼任人人員原原則上上需具具備現(xiàn)現(xiàn)職級級1年或以以上資資歷；；上一年年度所所負責責單位位月團團隊考考核排排名均均未落落入全全國后后30%，所負責部門門月系統(tǒng)排名名均未落入全全國后30％；本人無重大違違規(guī)違紀行為為；決策層、高管管層繼任計劃劃—發(fā)展通道總裁常務副總裁系統(tǒng)副總裁大區(qū)總分部總中心總中心副總分部副總二級地區(qū)總分部總監(jiān)總部經(jīng)理說明：1）各崗位的繼繼任人員原則則上在其下一一職級中選拔拔，若下一職職級人員數(shù)量量在3個或以下的，，可順延至再再下一職級；；2）專業(yè)管理類類崗位人員可可作為綜合管管理類崗位的的繼任人選，，但若真正晉晉升到綜合管管理類崗位，，則需具備綜綜合管理類崗崗位工作經(jīng)歷歷，否則需增增加輪崗培養(yǎng)養(yǎng)環(huán)節(jié)。綜合管理類專業(yè)管理類發(fā)展通道道職級決策層、高管管層繼任計劃劃—選定方法選定方法：根據(jù)參選條件件及人才盤點點結果，由需需指定繼任人人員的高管人人員自行提報報人員名單；；執(zhí)委員會與相相關人員溝通通確認繼任人人員名單（各各崗位1～2人）；人才梯隊的搭搭建－管理層層干部儲備計計劃涉及崗位：綜合管理類：：二級地區(qū)總經(jīng)經(jīng)理、店長專業(yè)管理類：分部總監(jiān)、總總部部門經(jīng)理理，副經(jīng)理；大區(qū)區(qū)部門經(jīng)理，，副經(jīng)理；分分部部門經(jīng)理理，副經(jīng)理；；二級分部部部門經(jīng)理；參選條件：為核心骨干人人員；本職級任職滿滿二年；所負責單位經(jīng)經(jīng)營業(yè)績排名名同類單位前前30%；管理層干部儲儲備計劃—發(fā)展通道二級地區(qū)總經(jīng)理二級地區(qū)核心店長分部總監(jiān)總部經(jīng)理店長大區(qū)經(jīng)理總部副經(jīng)理大區(qū)副經(jīng)理分部經(jīng)理副店長二級分部經(jīng)理分部副經(jīng)理總部主管二級分部副經(jīng)理核心店經(jīng)理說明：1）各崗位的繼繼任人員原則則上在其下一一職級中選拔拔，若下一職職級人員數(shù)量量在3個或以下的，，可順延至再再下一職級；；2）專業(yè)管理類類崗位人員可可作為綜合管管理類崗位的的繼任人選，，但若真正晉晉升到綜合管管理類崗位，，則需具備綜綜合管理類崗崗位工作經(jīng)歷歷，否則需增增加輪崗培養(yǎng)養(yǎng)環(huán)節(jié)。綜合管理類專業(yè)管理類發(fā)展通道道職級人才梯隊的搭搭建－管理層層干部儲備計計劃選定方法——儲備人員的確確認：根據(jù)參選條件件及人才盤點點結果，由需需指定儲備人人員的管理層層自行提報人人員名單；總部歸口中心心及執(zhí)委員會會負責確認二二級地區(qū)總經(jīng)經(jīng)理、分部總總監(jiān)及總部經(jīng)經(jīng)理崗位儲備備人員名單；；大區(qū)審核確認認大區(qū)經(jīng)理級級、分部經(jīng)理理及店長崗位位儲備人員名名單；其他崗位由各各單位人資審審核，各級單單位中心總、、大區(qū)總、分分部總自行審審批確認；各崗位2～4人。人才梯隊的搭搭建－基層骨骨干培養(yǎng)計劃劃涉及崗位：總部部門副經(jīng)經(jīng)理以下人員員大區(qū)部門副經(jīng)經(jīng)理以下人員員分部職能部門門副經(jīng)理以下下人員分部門店店長長以下人員二級地區(qū)部門門經(jīng)理以下人人員核心店部門經(jīng)經(jīng)理級及以下下人員參選條件：為核心骨干人人員；本職級任職滿滿一年；所負責單位經(jīng)經(jīng)營業(yè)績排名名同類單位前前30%；人才梯隊的搭搭建－基層骨骨干培養(yǎng)計劃劃選定方法：素質模型考評評：直接上級評價價骨干人員的確確認：根據(jù)素質模型型考核結果，，篩選出符合合條件人員總部：由直接接上級提報，，中心副總審審核、人資中中心審核，總總經(jīng)理簽批確確認；大區(qū)：由直接接上級提報，，綜合管理部部經(jīng)理審核，，大區(qū)總簽批批確認；分部：由直接接上級提報，，人資經(jīng)理、、行政總監(jiān)審審核把關、分分部總簽字確確認；內容簡介介當前人才狀況況

人才盤點點—骨干人員的選選拔

人才梯梯隊的搭建梯梯隊人員的的管理參與人：直屬領導人力資源部人人員人才盤點:業(yè)績、素質評評估發(fā)展?jié)摿εc方方向培養(yǎng)與培訓措措施參與人：企業(yè)經(jīng)營班子子成員直屬領導人力資源部人人員自我學習培養(yǎng)發(fā)展人才盤點溝通反饋制：：業(yè)績回顧素質評價培養(yǎng)使用方向向培養(yǎng)與培訓措措施薪酬調整工作目標參與人：直屬領導員工在職指導職責擴大項目參與培訓輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個考核期結結束后的3個月內梯隊人員管理理人才選拔溝通與反饋人才選拔：根據(jù)人才盤點點結果，選拔拔“品德德優(yōu)秀、業(yè)業(yè)績突出”的的骨干人員。。參與人：直屬領導人力資源部人人員晉升與發(fā)展：：根據(jù)崗位匹配配狀況及員工工前期任職經(jīng)經(jīng)歷和工作業(yè)業(yè)績，提報合合適的晉升人人員。參與人：直屬領導人力資源部人人員根據(jù)人才盤點點梯隊人員的管管理環(huán)節(jié)一：人才才盤點部門姓名現(xiàn)崗位級別職級學歷血型性格優(yōu)勢方面工作需改進的方面綜合素質評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預期公司發(fā)展規(guī)劃07年的培訓建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他環(huán)節(jié)二：人才才選拔根據(jù)盤點結果果，選拔有發(fā)發(fā)展?jié)摿?、本本崗位重點關關注和重用的的人員。培訓組織員工參加加在崗或脫崗崗的管理、技技能培訓，系系統(tǒng)的學習工工作的技能與與技巧。在職指導上級主管在工工作中經(jīng)常指指導下屬和對對其工作狀況況進行反饋。。職責擴大增加員工的工工作范圍，承承擔更多的責責任和工作，，提高員工在在工作中的重重要性。輪崗在集團內與其其他同事調換換崗位，或是是在部門內承承擔不同的工工作，豐富員員工知識和技技能。項目參與員工參與公司司的重要項目目，豐富員工工知識和技能能，鍛煉員工工技術和管理理能力。自我學習員工通過自我我學習提高知知識和技能等等。項目參與自我學習輪崗培訓在職指導發(fā)展?jié)摿φJ定職責擴大環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)養(yǎng)與發(fā)展培訓對象：職能部門主管管級、門店主主任級以上（（含）的待晉升人員員。培訓時間：提出晉升申請請至代理期結結束前?！?+4”是什么：“2”指被提名晉升升之前需要完完成的兩個工工作-讀一本書、做做一項行為改改進計劃?！啊?”指跟一周崗、、聽一堂課、、講一堂課、、寫一篇文章章。（提名之之后，代理期期轉正之前完完成）“2+4”晉升培訓方案案概要讀一本書：讀書有助于管管理人員理論論的積累，理理論是預測何何種行動導致致何種結果以以及原因何在在的一個表述述。管理人員員采取的每項項行動以及制制定的每項計計劃都基于記記憶深處的某某種理論。學習好的理論論能使管理人人員對未來做做出有力的預預測，有助于于解釋現(xiàn)狀，，還有助于管管理者區(qū)分毫毫無戰(zhàn)略意義義的雜音和預預示未來重大大變化的信號號。各大區(qū)綜合管管理部/分部人力資源源部指導各自自新晉升干部部選取合適的的書目，總結結其中的理論論精髓，提高高自己的理論論水平，在代代理期結束的的面談中會對對其中的精髓髓做簡短回顧顧?！?+4”晉升培訓方案案詳細說明參考書目：《周一清晨的領領導課》《問題背后的問問題》《你在為誰工作作》《高效能人士的的七個好習慣慣》《影響力》《有效溝通——管理者的溝通通藝術》《團隊管理》《六頂思考帽》《系統(tǒng)思考》。一項行為改進進計劃：對自己的行為為不斷進行發(fā)發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化，，有針對性的的做一項提高高，避免自己己的短板給自自己的職業(yè)道道路帶來的瓶瓶頸。根據(jù)列列出的10項關鍵能力，，由直接上級級，輔導員，，平級同事選選擇新晉升管管理者較弱的的一項制定改改變計劃，提提交相應文案案。（提交晉晉升申請之前前需要完成））1、任務分配能能力2、判斷能力3、專業(yè)學習能能力4、團隊精神5、分析能力6、創(chuàng)新能力7、以客戶為本本8、培訓發(fā)展他他人的能力9、溝通能力10、主動性“2+4”晉升培訓方案案詳細說明內部資料，嚴嚴禁復制傳播播51跟一周崗：在代理期內，，各大區(qū)綜合合管理部/分部人力資源源部根據(jù)待晉晉升員工未來來的工作需要要為其安排一一個崗位輔導導員，待晉升升員工通過對對輔導員的實實地跟崗，獲獲得第一手實實踐經(jīng)驗，通通過觀察其它它管理者