成本管理會(huì)計(jì)研究 課件

成本管理會(huì)計(jì)研究成本管理會(huì)計(jì)研究第一章成本管理理論第二章企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)研究第三章戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)研究第四章宏觀成本管理會(huì)計(jì)研究第五章現(xiàn)代成本管理會(huì)計(jì)的擴(kuò)展和應(yīng)用第一章成本管理理論第二章企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)研究第三章第一章成本管理理論成本性態(tài)分析變動(dòng)成本法本量利分析利潤(rùn)預(yù)測(cè)分析敏感性分析第一章成本管理理論成本性態(tài)分析成本性態(tài)分析第一節(jié)成本性態(tài)分類分類的目的：降低成本、提高效益什么是成本性態(tài)？是指成本總額對(duì)業(yè)務(wù)量（產(chǎn)量或銷售量）的依存關(guān)系。它可以分為固定成本、變動(dòng)成本和混合成本三種。成本性態(tài)分析第一節(jié)成本性態(tài)分類

一、固定成本固定成本是指成本總額在相關(guān)范圍內(nèi)（業(yè)務(wù)量與時(shí)間）不隨業(yè)務(wù)量變動(dòng)而增減的成本。如：直線法計(jì)提折舊、租金、管理人員工資、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)。特點(diǎn)：固定成本總額不變，單位固定成本成反比例變化。分類：約束性固定成本酌量性固定成本一、固定成本

（一）約束性固定成本決策者的決策無(wú)法改變其支出數(shù)額的固定成本。如：廠房設(shè)備折舊費(fèi)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)、管理人員工資、照明費(fèi)。

屬于不可控成本（二）酌量性固定成本通過(guò)管理層決策可以改變其發(fā)生額的固定成本。如：新產(chǎn)品研究開發(fā)成本、廣告宣傳成本、職工培訓(xùn)費(fèi)、會(huì)議費(fèi)。

屬于可控成本（一）約束性固定成本

二、變動(dòng)成本是指某類成本總額在相關(guān)范圍與業(yè)務(wù)量成正比例增減變動(dòng)的成本。如：直接材料、直接人工。特點(diǎn)：變動(dòng)成本總額與業(yè)務(wù)量成比例變動(dòng)，單位變動(dòng)成本不變。三、混合成本具有固定成本和變動(dòng)成本性態(tài)的雙重性包括半變動(dòng)成本、半固定成本、延期變動(dòng)成本二、變動(dòng)成本

（一）半變動(dòng)成本在初始量的基礎(chǔ)上，其總額隨業(yè)務(wù)量總數(shù)變化成比例相應(yīng)變化的成本。

y=a+bx（bx為變動(dòng)成本總額，x為業(yè)務(wù)量總數(shù)，a為常數(shù)即初始量，b為常數(shù)即成本變化的比例系數(shù)）如：水電費(fèi)、電話費(fèi)（一）半變動(dòng)成本

（二）半固定成本在不同業(yè)務(wù)量（產(chǎn)量）范圍內(nèi)保持不同固定數(shù)額的成本。它隨業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)呈階梯狀增長(zhǎng)，也叫步增成本。如：化驗(yàn)員、檢驗(yàn)員、推銷員工資（三）延期變動(dòng)成本在一定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)其總額保持不變，但當(dāng)業(yè)務(wù)量達(dá)到一定水平時(shí)，其總額隨業(yè)務(wù)量變化而相應(yīng)變化的成本。（二）半固定成本

第二節(jié)混合成本的分解一、高低點(diǎn)法高點(diǎn)是指最大業(yè)務(wù)量及其所對(duì)應(yīng)的混合成本，低點(diǎn)是指最小業(yè)務(wù)量及其所對(duì)應(yīng)的混合成本。注意兩點(diǎn)：一是所選用的成本數(shù)據(jù)是正常情況下的數(shù)據(jù)，高低點(diǎn)法只適用于相關(guān)范圍內(nèi)的混合成本分解。第二節(jié)混合成本的分解

二、散布圖法

Y軸代表混合成本，X軸代表業(yè)務(wù)量。三、回歸直線法回歸直線方程：y=a+bxy表示混合成本總額，x表示業(yè)務(wù)量總數(shù)四、賬務(wù)分析法二、散布圖法變動(dòng)成本法成本組成直接材料直接人工變動(dòng)制造費(fèi)用固定制造費(fèi)用變動(dòng)成本法制造成本法變動(dòng)成本法直接材料直接人工變動(dòng)制造費(fèi)用固定制造費(fèi)用變動(dòng)成本法本量利分析法第一節(jié)本量利分析的意義及其基本假設(shè)★本量利分析是成本、業(yè)務(wù)量和利潤(rùn)三者依存關(guān)系的簡(jiǎn)稱，也稱為CVP分析?！锉玖坷治龇ǘ☉?yīng)用必須以一些基本假設(shè)為基礎(chǔ)，嚴(yán)格限定它的適用范圍。

本量利分析法第一節(jié)本量利分析的意義及其基本假設(shè)

第二節(jié)盈虧臨界分析分析確定產(chǎn)品的盈虧臨界點(diǎn)，從而確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全程度。一、盈虧臨界點(diǎn)的基本計(jì)算模型所謂盈虧臨界點(diǎn)，也稱保本點(diǎn)，是指當(dāng)產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù)達(dá)到某一水平時(shí)，其總收入等于總成本，利潤(rùn)為零，企業(yè)不盈利也不虧損。（一）損益方程式利潤(rùn)=銷量×（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本總額第二節(jié)盈虧臨界分析

（二）基本計(jì)算模型

1、按實(shí)物單位計(jì)算的盈虧臨界點(diǎn)銷售量

單位邊際貢獻(xiàn)=單價(jià)－單位變動(dòng)成本（二）基本計(jì)算模型

2、按金額計(jì)算的盈虧臨界點(diǎn)銷售額盈虧臨界點(diǎn)銷售額=盈虧臨界點(diǎn)銷售量×單價(jià)由于：邊際貢獻(xiàn)率=單位邊際貢獻(xiàn)÷單價(jià)變動(dòng)成本率=單位變動(dòng)成本÷單價(jià)

2、按金額計(jì)算的盈虧臨界點(diǎn)銷售額

（三）邊際貢獻(xiàn)、邊際貢獻(xiàn)率及變動(dòng)成本率

1、邊際貢獻(xiàn)：表示每種產(chǎn)品的獲利能力的大小，是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策和利潤(rùn)計(jì)算的重要依據(jù)。單位邊際貢獻(xiàn)=單價(jià)－單位變動(dòng)成本邊際貢獻(xiàn)總額=銷售總額－變動(dòng)成本總額

=單位邊際貢獻(xiàn)×銷量

2、邊際貢獻(xiàn)率=單位邊際貢獻(xiàn)÷單價(jià)以上都是正指標(biāo)（三）邊際貢獻(xiàn)、邊際貢獻(xiàn)率及變動(dòng)成本率

3、變動(dòng)成本率變動(dòng)成本率=單位變動(dòng)成本÷單價(jià)變動(dòng)成本率＋邊際貢獻(xiàn)率=1

變動(dòng)成本率是越小越好的反指標(biāo)

二、多品種條件下盈虧臨界點(diǎn)的計(jì)算

1、計(jì)算多種產(chǎn)品加權(quán)平均的邊際貢獻(xiàn)率

2、計(jì)算該企業(yè)綜合盈虧臨界點(diǎn)銷售額

3、計(jì)算各種產(chǎn)品的盈虧臨界點(diǎn)銷售額3、變動(dòng)成本率

三、盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率與安全邊際這是評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全性的兩個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)（一）盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率反指標(biāo)

它表明企業(yè)盈虧臨界狀態(tài)時(shí)的業(yè)務(wù)量在正常業(yè)務(wù)量中所占的比重

三、盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率與安全邊際

（二）安全邊際正指標(biāo)是指實(shí)際或預(yù)計(jì)銷售量（或銷售額）超過(guò)盈虧臨界點(diǎn)銷售量（或銷售額）的差額。安全邊際量=實(shí)際或預(yù)計(jì)銷售量－盈虧臨界點(diǎn)銷售量安全邊際額=實(shí)際或預(yù)計(jì)銷售額－盈虧臨界點(diǎn)銷售額安全邊際率＋盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率=1

安全邊際率（二）安全邊際正指標(biāo)西方評(píng)價(jià)企業(yè)安全經(jīng)營(yíng)安全程度的一般標(biāo)準(zhǔn)

40%以上——很安全

30%～40%——安全

20%～30%——較安全

10%～20%——要警惕

10%以下——危險(xiǎn)西方評(píng)價(jià)企業(yè)安全經(jīng)營(yíng)安全程度的一般標(biāo)準(zhǔn)

（三）安全邊際指標(biāo)與利潤(rùn)的關(guān)系

利潤(rùn)=單位邊際貢獻(xiàn)×安全邊際銷售量

=邊際貢獻(xiàn)率×安全邊際銷售額銷售利潤(rùn)率=邊際貢獻(xiàn)率×安全邊際率根據(jù)以下公式推導(dǎo)：利潤(rùn)=銷售收入－變動(dòng)成本－固定成本四、盈虧臨界圖（了解）（三）安全邊際指標(biāo)與利潤(rùn)的關(guān)系

第三節(jié)目標(biāo)利潤(rùn)分析一、預(yù)測(cè)目標(biāo)利潤(rùn)1、預(yù)測(cè)利潤(rùn)利潤(rùn)=（銷售單價(jià)×銷售數(shù)量）－（單位變動(dòng)成本×銷售數(shù)量）－固定成本總額利潤(rùn)=邊際貢獻(xiàn)總額－固定成本總額利潤(rùn)=銷售收入×邊際貢獻(xiàn)率－固定成本總額利潤(rùn)=安全邊際量×單位邊際貢獻(xiàn)利潤(rùn)=安全邊際額×邊際貢獻(xiàn)率第三節(jié)目標(biāo)利潤(rùn)分析

2、實(shí)現(xiàn)稅前目標(biāo)利潤(rùn)模型目標(biāo)利潤(rùn)銷售量=（固定成本總額＋目標(biāo)利潤(rùn)）

÷單位邊際貢獻(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)銷售額=（固定成本總額＋目標(biāo)利潤(rùn)）

÷邊際貢獻(xiàn)率3、實(shí)現(xiàn)稅后目標(biāo)利潤(rùn)模型二、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)應(yīng)采取的措施◆對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生影響的四個(gè)因素銷售單價(jià)、銷售數(shù)量、單位變動(dòng)成本、固定成本2、實(shí)現(xiàn)稅前目標(biāo)利潤(rùn)模型

◆生產(chǎn)多品種的企業(yè)，產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)變動(dòng)也會(huì)影響企業(yè)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。1、單項(xiàng)措施（1）提高銷售單價(jià)SP（2）降低單位變動(dòng)成本VC（3）增加銷售量X（4）降低固定成本總額FC（5）調(diào)整產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)2、綜合措施◆生產(chǎn)多品種的企業(yè)，產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)變動(dòng)也會(huì)

第四節(jié)利潤(rùn)預(yù)測(cè)中的敏感分析什么是敏感分析？一、有關(guān)因素變化對(duì)利潤(rùn)變化的影響程度◆敏感性排序：銷售單價(jià)、單位變動(dòng)成本、銷售數(shù)量、固定成本第四節(jié)利潤(rùn)預(yù)測(cè)中的敏感分析◆敏感性排序：

二、影響利潤(rùn)各因素的敏感性的計(jì)算公式銷售單價(jià)的提高率（R2）=P×R1/SP×X單位變動(dòng)成本的降低率（R3）=P×R1/VC×X銷售數(shù)量的提高率（R4）=P×R1/(SP－VC)×X固定成本總額的降低率（R5）=P×R1/FC二、影響利潤(rùn)各因素的敏感性的計(jì)算公式

企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)是服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部管理的一種微觀會(huì)計(jì)體系。它是傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)和成本管理綜合應(yīng)用與發(fā)展的結(jié)果，涉及多學(xué)科的相關(guān)內(nèi)容。學(xué)習(xí)本章是為了從企業(yè)主體的角度，對(duì)企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的基本理論與方法進(jìn)行研究，以構(gòu)建企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的一般框架。通過(guò)本章學(xué)習(xí)，要求了解企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的形成，掌握企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的理論體系，內(nèi)容體系和方法體系。企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)是服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部管理的一種微觀會(huì)第二章企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)研究第二章企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)研究第一節(jié)企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的形成與發(fā)展第二節(jié)企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的理論結(jié)構(gòu)第三節(jié)企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)第四節(jié)企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的方法體系

復(fù)習(xí)思考題

參考文獻(xiàn)TheEnd第一節(jié)企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的形成與發(fā)展TheEnd第一節(jié)企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的

形成與發(fā)展

一、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的形成與成本管理現(xiàn)代化趨勢(shì)二、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的研究現(xiàn)狀與發(fā)展Return第一節(jié)企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的

形成與發(fā)展一、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的形成與成本

管理現(xiàn)代化趨勢(shì)

（一）現(xiàn)有成本會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)出現(xiàn)的問(wèn)題，促使成本管理會(huì)計(jì)的形成（二）是適應(yīng)新形勢(shì)需要，改革企業(yè)會(huì)計(jì)體系的一種趨勢(shì)。（三）是成本管理現(xiàn)代化的客觀要求一、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的形成與成本

管理現(xiàn)代化趨勢(shì)1．成本會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的分離，不能適應(yīng)高新技術(shù)發(fā)展的新趨勢(shì)。

2．現(xiàn)有成本會(huì)計(jì)，尤其是管理會(huì)計(jì)存在全面追求高、精尖的復(fù)雜數(shù)學(xué)模型的傾向，設(shè)定的各種假設(shè)，使其實(shí)際應(yīng)用價(jià)值大大削弱。1．成本會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的分離，不能適應(yīng)高新技術(shù)發(fā)展的3．現(xiàn)有管理會(huì)計(jì)側(cè)重于內(nèi)部管理，而忽視外部環(huán)境變化的要求與影響。

4．方法技術(shù)落后，不能適應(yīng)現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)管理的要求。

5．成本會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)分離，造成嚴(yán)重重復(fù)，脫節(jié)的現(xiàn)象，缺乏整體性、系統(tǒng)性和科學(xué)性。Return3．現(xiàn)有管理會(huì)計(jì)側(cè)重于內(nèi)部管理，而忽視外部環(huán)境變化的二、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的研究現(xiàn)狀

與發(fā)展

國(guó)外成本管理會(huì)計(jì)的發(fā)展大致經(jīng)歷了四個(gè)階段：

1．第一階段，20世紀(jì)初至40年代——工業(yè)革命之后，即工程驅(qū)動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)成本時(shí)代二、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的研究現(xiàn)狀

與發(fā)展國(guó)外成2．第二階段，20世紀(jì)40—80年代，即本量利分析和直接成本計(jì)算法的時(shí)代。

3．20世紀(jì)80—90年代，即作業(yè)成本計(jì)算法時(shí)代。

4．20世紀(jì)90年代以來(lái)，即市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)成本時(shí)代（又稱價(jià)格引導(dǎo)法）。Return2．第二階段，20世紀(jì)40—80年代，即本量利分析和第二節(jié)企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的

理論結(jié)構(gòu)一、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的理論框架二、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)理論三、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的基本理論Return第二節(jié)企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的

理論結(jié)構(gòu)一、企第三節(jié)企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的

內(nèi)容結(jié)構(gòu)

一、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的理論結(jié)構(gòu)二、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)內(nèi)容結(jié)構(gòu)的類型三、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)Ⅰ型——板塊式結(jié)構(gòu)四、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)Ⅱ型——融合式結(jié)構(gòu)體系五、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)Ⅲ型——應(yīng)用式結(jié)構(gòu)Return第三節(jié)企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的

內(nèi)容結(jié)構(gòu)一、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的理論結(jié)構(gòu)Return一、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的理論結(jié)構(gòu)Return二、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)內(nèi)容結(jié)構(gòu)的

類型

板塊式結(jié)構(gòu)、應(yīng)用式結(jié)構(gòu)、融合式結(jié)構(gòu)Return二、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)內(nèi)容結(jié)構(gòu)的

類型三、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)Ⅰ型——

板塊式結(jié)構(gòu)

所謂板塊式結(jié)構(gòu)是指將構(gòu)成成本管理會(huì)計(jì)主要內(nèi)容的成本會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)按照兩塊相互獨(dú)立的體系而形成的結(jié)構(gòu)。三、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)Ⅰ型——

板塊式結(jié)

這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：

①組成內(nèi)容相對(duì)獨(dú)立、自成體系，互不相交（交叉）；②結(jié)合方式機(jī)械、板塊拼湊、結(jié)構(gòu)單一；③涉及知識(shí)穩(wěn)定、變化不大、創(chuàng)新不多。這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：

主要代表作有CPA全國(guó)統(tǒng)編教材《成本管理會(huì)計(jì)》。該書共分六篇，前三篇為成本會(huì)計(jì)，后三篇為管理會(huì)計(jì)。用于我國(guó)CAP專門化統(tǒng)一化教材。主要代表作有CPA全國(guó)統(tǒng)編教材《成本管理會(huì)計(jì)》。

另一本為中國(guó)物資出版社1995年11月出版的《成本管理會(huì)計(jì)》，全書共十二章。前九章基本上屬成本會(huì)計(jì)。后三章為管理會(huì)計(jì)。該書力圖有兩個(gè)突破，其一，是將全部成本計(jì)算法與變動(dòng)成本計(jì)算法相結(jié)合，構(gòu)成成本計(jì)處方法的一體化；其二，以成本計(jì)算和成本分析為主線，把成本管理會(huì)計(jì)所涉及的內(nèi)容貫穿起來(lái)。但是，這兩個(gè)突破更多停留于理論上，未能在技術(shù)方法上落實(shí)。另一本為中國(guó)物資出版社1995年11月出版的《成

板塊式結(jié)構(gòu)體系是一種成本管理會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)。它未能解決成本會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的有機(jī)結(jié)合，因此，不是一種理想的成本管理會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)。上例兩書的作者取名《成本管理會(huì)計(jì)》，僅僅體現(xiàn)一種思想，一種趨勢(shì)，真正構(gòu)造成本管理會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)體系，還有很長(zhǎng)一段路程，還需作深入、細(xì)致地研究和開發(fā)。Return板塊式結(jié)構(gòu)體系是一種成本管理會(huì)計(jì)結(jié)四、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)Ⅱ型——

融合式結(jié)構(gòu)體系

所謂融合式結(jié)構(gòu)是指將構(gòu)成成本管理會(huì)計(jì)所涉及的內(nèi)容，按照內(nèi)在聯(lián)系，有機(jī)結(jié)合，融為一體的方式而形成的結(jié)構(gòu)。四、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)Ⅱ型——

融合式結(jié)

這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：①科學(xué)性、其內(nèi)容的安排和組合，完全按照科學(xué)體系進(jìn)行，把整個(gè)內(nèi)容形成一個(gè)完整的有機(jī)整體；②系統(tǒng)性、安排的邏輯順序，重點(diǎn)層次，各部分之間的銜接，前后的呼應(yīng)，形成一個(gè)嚴(yán)密的系統(tǒng)層次；③整體性，所組合的每部分內(nèi)容都是整體的一部分既不缺少，也不多余。④靈活性，在保持科學(xué)性、系統(tǒng)性和整體性的前提下，結(jié)合方式靈活、形式多樣，相對(duì)穩(wěn)定。這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：①科學(xué)性、其內(nèi)容

這種結(jié)構(gòu)體系是一種比較成熟而理想的體系，也是要求比較高的一種體系，至今并未完全形成。但有些著作正向這方面努力，比如1995年由天津大學(xué)出版社出版的《高級(jí)成本會(huì)計(jì)學(xué)》主編翟文瑩。該書共分十六章、主要內(nèi)容涉及成本會(huì)計(jì)，即前八章，后八章既有成本會(huì)計(jì)又涉及管理會(huì)計(jì)。這種結(jié)構(gòu)體系是一種比較成熟而理想的體系，也是要求

該書主張融管理會(huì)計(jì)與成本會(huì)計(jì)為一體，并在前言中明確了這個(gè)觀點(diǎn)，但從內(nèi)容安排上并未體現(xiàn)出來(lái)，尤其沒(méi)有包含管理會(huì)計(jì)的不少內(nèi)容，如長(zhǎng)短期決策，責(zé)任會(huì)計(jì)，預(yù)算管理，本量利分析等。所以，它實(shí)際上是傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)的擴(kuò)張，并非成本會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的有機(jī)結(jié)合。該書主張融管理會(huì)計(jì)與成本會(huì)計(jì)為一體，

再如，1994年湖北科技出版社出版的《現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)》臺(tái)灣作者李宏健先生編著。該書共二十五章，除3至5章涉及成本計(jì)算外，基他各章均盡可能將成本會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)結(jié)合起來(lái)，力圖形成一個(gè)新的結(jié)構(gòu)體系。再如，1994年湖北科技出版社出版的《現(xiàn)代管理會(huì)

又如，1987年中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社出版的《高級(jí)成本管理會(huì)計(jì)》，美國(guó)作者查爾斯·T·霍恩格倫編著，該書內(nèi)容豐富，體系新穎。又如，1987年中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社出版的《高級(jí)成

該體系有以下特點(diǎn)：（1）將成本會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)有機(jī)結(jié)合，打破了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)體系。這個(gè)特點(diǎn)體現(xiàn)在各篇所涉及的內(nèi)容中。比如第一篇成本會(huì)計(jì)基礎(chǔ)，實(shí)際涉及成本會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的共同基礎(chǔ)。該體系有以下特點(diǎn)：

其中成本的分類，即按成材習(xí)性分變動(dòng)成本和固定成本；按成本的職能和費(fèi)費(fèi)抵銷收入的時(shí)間分產(chǎn)品成本和期間成本、平均成本與總成本；按所計(jì)算的時(shí)間分歷史成本和預(yù)測(cè)成本或預(yù)算成本；按管理職能分制造成本、推銷成本和管理成本；按歸屬成本目標(biāo)的難易分直接成本和間接成本等。其中成本的分類，即按成材習(xí)性分變動(dòng)成本和固定成本

顯然二者結(jié)合的成本分類是融合式成本管理會(huì)計(jì)的分類特點(diǎn)，這一特點(diǎn)在該體系中得到明顯體現(xiàn)。又如第二篇預(yù)算和價(jià)格是計(jì)劃和控制的關(guān)鍵，這一篇所涉及的內(nèi)容是將預(yù)算、成本計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)成本和責(zé)任會(huì)計(jì)結(jié)合起來(lái)形成一個(gè)新體系，這個(gè)體系是融合式成本管理會(huì)計(jì)的體系。顯然二者結(jié)合的成本分類是融合式成本管理會(huì)計(jì)的分類

（2）該體系結(jié)構(gòu)不僅在內(nèi)容體系上盡可能實(shí)現(xiàn)成本會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的結(jié)合，而且在方法體系上也力圖實(shí)現(xiàn)兩者的結(jié)合。比如將變動(dòng)成本計(jì)算法與兼收成本計(jì)算法與作業(yè)成本計(jì)算法結(jié)合；將保本點(diǎn)與兼收成本計(jì)算法相結(jié)合等；所有這些都在一定程度上體現(xiàn)兩者在方法上的結(jié)合。又如，將成本分析貫穿于整個(gè)決策之中，也是兩者結(jié)合的嘗試和體現(xiàn)。（2）該體系結(jié)構(gòu)不僅在內(nèi)容體系上盡可能實(shí)現(xiàn)成本會(huì)計(jì)

綜上所述，《高級(jí)成本管理會(huì)計(jì)》基本上體現(xiàn)了融合式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，但其科學(xué)性如何？有待實(shí)踐和進(jìn)一步研究。Return綜上所述，《高級(jí)成本管理會(huì)計(jì)》基本上體現(xiàn)了融合式五、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)Ⅲ型——

應(yīng)用式結(jié)構(gòu)

所謂應(yīng)用式結(jié)構(gòu)主要是指根據(jù)實(shí)際應(yīng)用的需要，安排其內(nèi)容體系而形成的一種結(jié)構(gòu)。五、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)Ⅲ型——

應(yīng)用式結(jié)

這種結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是：

1、體系靈活，不固定，針對(duì)性強(qiáng)，它針對(duì)存在的問(wèn)題，提出解決的途徑，涉及和應(yīng)用相應(yīng)的技術(shù)和方法。

2、以管理為中心，以決策為重點(diǎn)，努力吸收應(yīng)用中需要的經(jīng)濟(jì)理論，統(tǒng)計(jì)決策理論，以及組織學(xué)，行為科學(xué)等現(xiàn)代管理知識(shí)。這種結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是：

體現(xiàn)這一結(jié)構(gòu)體系的著作是【美】哈蜀德·比爾曼（HaroldBiermanjr）和托馬期·狄克曼（Thomas.R.Dyckman）合著的《管理成本會(huì)計(jì)》，由《財(cái)會(huì)通訊》雜志社譯。該書共五部分二十二章和附錄。整個(gè)結(jié)構(gòu)體系體現(xiàn)了應(yīng)用型上述兩個(gè)特點(diǎn)。體現(xiàn)這一結(jié)構(gòu)體系的著作是【美】哈蜀德·比爾曼（

為什么會(huì)形成這種結(jié)構(gòu)體系？我們可從作者用的兩個(gè)依據(jù)中得到啟示，其一，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師（CPA）協(xié)會(huì)，1969年3月關(guān)于“教育與經(jīng)驗(yàn)要求委員會(huì)”為合格會(huì)計(jì)師所作的報(bào)告，要求成本會(huì)計(jì)，“相信他們懂得成本會(huì)計(jì)如何對(duì)決策和會(huì)計(jì)作出貢獻(xiàn)是重要的，典型問(wèn)題包括：自制或購(gòu)買政策，生產(chǎn)搭配，編制成本預(yù)算以及制定存貨計(jì)劃等，方法論可以包括組織分析，模式設(shè)計(jì)和增長(zhǎng)分析”。為什么會(huì)形成這種結(jié)構(gòu)體系？我們可從作者用的兩個(gè)

其二，美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)1968年編寫的教育政策修改說(shuō)明書的報(bào)告指出：“近些年來(lái)，管理方面已經(jīng)認(rèn)識(shí)到會(huì)計(jì)人員是處在戰(zhàn)略的地位，在資源計(jì)劃領(lǐng)域中做出了重要貢獻(xiàn)?！比缓笪瘑T會(huì)把有關(guān)專題列示出來(lái)，包括租賃或購(gòu)置決策，編制資本預(yù)算，投資決策以及投資報(bào)酬等。其二，美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)1968年編寫的教育政策修改

正是按照這種要求，設(shè)計(jì)了與其適應(yīng)的應(yīng)用式體系。如作著在序言中所說(shuō)，“全書總的目的，是面對(duì)經(jīng)營(yíng)管理，因事制宜，完成決策任務(wù)?！庇终f(shuō)“全書的設(shè)計(jì)，為了便于應(yīng)用，在內(nèi)容安排上有一定的靈活性?！闭前凑者@種要求，設(shè)計(jì)了與其適應(yīng)的應(yīng)用式體系。

這種結(jié)構(gòu)體系突破了傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的體系，基本上適應(yīng)了成本管理會(huì)計(jì)的現(xiàn)時(shí)需要。其缺陷是未能形成較為完善的科學(xué)體系，需要通過(guò)實(shí)踐不斷調(diào)整和完善。Return這種結(jié)構(gòu)體系突破了傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的體系第四節(jié)企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的

方法體系一、構(gòu)造成本管理會(huì)計(jì)方法體系的原則二、方法體系的框架三、企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)體系的創(chuàng)新Return第四節(jié)企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的

方法體系一、構(gòu)一、構(gòu)造成本管理會(huì)計(jì)方法體系的

原則

成本管理會(huì)計(jì)方法體系究竟應(yīng)包括哪些方法？各種方法之間的聯(lián)系何在，如何構(gòu)造這個(gè)方法體系？這些具體問(wèn)題的解決均離不開體系的原則。一、構(gòu)造成本管理會(huì)計(jì)方法體系的

原則

（1）應(yīng)與成本管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容體系相聯(lián)系。內(nèi)容體系制約方法體系，前已述及不再重述。（1）應(yīng)與成本管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容體系相聯(lián)系。內(nèi)容體系制

（2）應(yīng)與成本管理會(huì)計(jì)職能體系相聯(lián)系。方法是為實(shí)現(xiàn)職能服務(wù)，成本管理會(huì)計(jì)的職能可歸納為預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃（含預(yù)算）、核算（含計(jì)算）、控制、分析和考核。這些職能之間存在一定的聯(lián)系，從而構(gòu)成一個(gè)職能體系。它對(duì)方法體系產(chǎn)生直接影響。（2）應(yīng)與成本管理會(huì)計(jì)職能體系相聯(lián)系。方法是為實(shí)現(xiàn)

（3）應(yīng)與成本管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)要求相聯(lián)系。目標(biāo)是指所要達(dá)到的境地或目的，決策有用性或用戶滿意性的目標(biāo)要求影響著方法的運(yùn)用和選擇。方法是保證目標(biāo)要求實(shí)現(xiàn)的手段，方法體系的形成與目標(biāo)要求必須保持一致。Return（3）應(yīng)與成本管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)要求相聯(lián)系。目標(biāo)是指所二、方法體系的框架

根據(jù)構(gòu)造方法體系的原則，可設(shè)計(jì)出成本管理會(huì)計(jì)方法體系的框架。這個(gè)框架可由預(yù)測(cè)方法、決策方法、預(yù)算方法、核算方法、控制方法、分析方法和考核方法所構(gòu)成。參見(jiàn)下圖：二、方法體系的框架根據(jù)構(gòu)造方法體系成本管理會(huì)計(jì)方法體系框架預(yù)測(cè)方法決策方法預(yù)算方法核算方法控制方法分析方法考核方法成本管理會(huì)計(jì)方法體系框架預(yù)測(cè)方法決策方預(yù)測(cè)方法平均數(shù)法，移動(dòng)平均法，指數(shù)平滑法，非直線趨勢(shì)預(yù)測(cè)法等因果預(yù)測(cè)法回歸分析法，邊際貢獻(xiàn)法時(shí)間順序預(yù)測(cè)法調(diào)查研究預(yù)測(cè)法調(diào)查研究預(yù)測(cè)法Return預(yù)測(cè)方法平均數(shù)法，因果預(yù)測(cè)法回歸分析法，時(shí)間順序決策方法短期經(jīng)營(yíng)決策方法長(zhǎng)期投資決策方法確定型決策差量分析法，本量利分析法，線性規(guī)劃法，邊際貢獻(xiàn)法風(fēng)險(xiǎn)型決策不確型決策多級(jí)決策期望收益決策方法，期望損失決策方法悲觀決策法，樂(lè)觀決策法，折衷決策法，后悔值決策法決策樹法，動(dòng)態(tài)規(guī)劃決策法凈現(xiàn)值法，內(nèi)含報(bào)酬率法，回收期法，現(xiàn)值指數(shù)法平均投資報(bào)酬率法Return決策方法短期經(jīng)營(yíng)決策方法長(zhǎng)期投資決策方法確定預(yù)算方法平衡法，基數(shù)調(diào)整法成本—計(jì)劃評(píng)審法彈性預(yù)算法，概率預(yù)算法，零基預(yù)算法，滾動(dòng)預(yù)算法Return預(yù)算方法平衡法，基數(shù)調(diào)整法成本—計(jì)劃評(píng)審法彈性預(yù)核算方法復(fù)式記帳填制憑證，設(shè)置帳戶，登記帳簿，成本計(jì)算（含變動(dòng)成本法及成本法、品種法、分批法、分步法等），財(cái)產(chǎn)清查，編制報(bào)表Return核算方法復(fù)式記帳填制憑證，設(shè)置帳戶，登記帳簿，成控制方法前饋控制過(guò)程控制標(biāo)準(zhǔn)成本法，定額控制法價(jià)值分析法，制訂設(shè)計(jì)成本目標(biāo)控制法，項(xiàng)目控制法，作業(yè)控制法Return控制方法前饋控制過(guò)程控制標(biāo)準(zhǔn)成本法，定額控制法價(jià)分析方法對(duì)比分析法成本——功能分析比率分析法因素分析法平衡分析法本量利分析法成本效益分析法成本——效益分析成本——效用分析Return分析方法對(duì)比分析法成本——功能分析比率分析法因素核算方法責(zé)任會(huì)計(jì)方法Return核算方法責(zé)任會(huì)計(jì)方法Return對(duì)上述框架的幾點(diǎn)說(shuō)明：（1）方法有交叉，如本量利分析既是決策方法，又是分析方法；邊際貢獻(xiàn)法既是預(yù)測(cè)方法又是決策方法等。（2）各職能方法既相對(duì)獨(dú)立，自成體系、又構(gòu)成整個(gè)成本管理會(huì)計(jì)方法體系的組成部分。（3）方法體系隨著目標(biāo)要求的變化而不斷完善和發(fā)展，它不是一成不變的。（4）現(xiàn)代管理方法的滲透是成本管理會(huì)計(jì)方法體系發(fā)展的趨勢(shì)。Return對(duì)上述框架的幾點(diǎn)說(shuō)明：Return第三章戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)研究第三章戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)研究

戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)是適應(yīng)戰(zhàn)略管理需要達(dá)成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，將成本管理會(huì)計(jì)導(dǎo)入戰(zhàn)略管理循環(huán)的功能延伸而形成的一種新型會(huì)計(jì)。戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)是現(xiàn)代成本管理會(huì)計(jì)體系的重要組成部分，是成本管理會(huì)計(jì)在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的具體應(yīng)用和延深。學(xué)習(xí)本章，要求了解戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的形成及其重要意義，掌握戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的基本理論和方法，構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的基本框架。戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)是適應(yīng)戰(zhàn)略管理需要達(dá)第一節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的基本概念第二節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)理論結(jié)構(gòu)第三節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的一般框架第四節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)

復(fù)習(xí)思考題

參考文獻(xiàn)TheEnd第一節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的基本概念TheEnd第一節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的

基本概念一、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的形成與發(fā)展二、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)三、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的含義四、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容Return第一節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的

基本概念一、戰(zhàn)一、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的形成與發(fā)展

（一）戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)是為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要而產(chǎn)生的一個(gè)新的成本管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域外部環(huán)境變化競(jìng)爭(zhēng)加劇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略成本管理信息一、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的形成與發(fā)展（一）戰(zhàn)略成本

（二）信息技術(shù)的進(jìn)步為戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的發(fā)展提供了技術(shù)條件戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)所需的戰(zhàn)略管理信息是多維的，它是跨越歷史，現(xiàn)在和未來(lái)；就會(huì)計(jì)主體而論，它涉及會(huì)計(jì)主體及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的內(nèi)外部會(huì)計(jì)信息；既有財(cái)務(wù)信息，也有非財(cái)務(wù)信息。電腦化的信息系統(tǒng)——以較低成本及時(shí)提供戰(zhàn)略管理所需的信息（二）信息技術(shù)的進(jìn)步為戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的發(fā)展提供了技術(shù)條

（三）從成本管理會(huì)計(jì)到戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)是成本管理會(huì)計(jì)方法發(fā)展的歷史趨勢(shì)高新技術(shù)的發(fā)展激烈的國(guó)際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)傳統(tǒng)的成本管理會(huì)計(jì)不適應(yīng)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)Return（三）從成本管理會(huì)計(jì)到戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)是成本二、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)長(zhǎng)期性——立足取得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)全局性——以企業(yè)全局為對(duì)象，跨越了一個(gè)會(huì)計(jì)主體的范圍外延性——以外部環(huán)境為著眼點(diǎn)靈活性——靈活運(yùn)用多種管理方式，具有柔性管理的特點(diǎn)提供了更多的非財(cái)務(wù)信息Return二、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)長(zhǎng)期性——立足取得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)R三、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的含義

（一）戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的形成和發(fā)展是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果（二）戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的實(shí)施有利于加強(qiáng)和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理（三）是建立和完善現(xiàn)代成本管理會(huì)計(jì)體系，加強(qiáng)企業(yè)成本管理的必然要求（四）有利于更新企業(yè)成本管理會(huì)計(jì)的觀念（五）有利于改進(jìn)和完善企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系Return三、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的含義（一）戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)四、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容（一）企業(yè)自我評(píng)估（二）價(jià)值鏈分析行業(yè)價(jià)值鏈分析——行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，以便尋求利用上、下游價(jià)值鏈管理成本的可能性企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析——消除不增值作業(yè)，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈重組，為降低相對(duì)成本提供條件競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析——測(cè)算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本，明確自身優(yōu)勢(shì)，制定成本、價(jià)格等策略戰(zhàn)勝對(duì)手四、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容（一）企業(yè)自我評(píng)估（三）戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位是指在賴以生存的市場(chǎng)上如何選擇競(jìng)爭(zhēng)武器以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者。采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略（三）戰(zhàn)略定位分析采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中（四）成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生的原因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因——規(guī)模、范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、復(fù)雜性執(zhí)行性成本動(dòng)因——參與、全面質(zhì)量管理、能力利用、廠房布局規(guī)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、聯(lián)系Return（四）成本動(dòng)因分析Return

第二節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)

理論結(jié)構(gòu)一、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的基本概念二、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)理論結(jié)構(gòu)三、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)理論四、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基本理論Return第二節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)

理論結(jié)構(gòu)一、一、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的基本概念

戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)是服務(wù)于戰(zhàn)略管理的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，即服務(wù)于戰(zhàn)略比較、選擇和和戰(zhàn)略決策的一種新型會(huì)計(jì)，它是成本管理會(huì)計(jì)向戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的延伸和滲透。即會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專門方法，為企業(yè)提供自身和外部市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)者的信息，通過(guò)分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理當(dāng)局制定實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段。戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)是現(xiàn)代成本管理會(huì)計(jì)的一個(gè)分支，是對(duì)傳統(tǒng)成本管理會(huì)計(jì)的發(fā)展和觀念的更新。Return一、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的基本概念戰(zhàn)略成本管理會(huì)二、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)理論結(jié)構(gòu)（一）構(gòu)建原則總體性原則——總體上確立應(yīng)包括哪些要素，劃分哪些層次，邏輯起點(diǎn)是什么，各層次之間的關(guān)系如何。超前性和務(wù)實(shí)性相結(jié)合原則——要有前瞻性，又不能脫離會(huì)計(jì)實(shí)踐歷史性與動(dòng)態(tài)性相結(jié)合原則——繼承和發(fā)展邏輯性原則——內(nèi)在邏輯一致性二、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)理論結(jié)構(gòu)（一）構(gòu)建原則（二）構(gòu)建理論結(jié)構(gòu)的方法·歸納法·演繹法·實(shí)證法（三）構(gòu)建理論結(jié)構(gòu)的邏輯起點(diǎn)會(huì)計(jì)目標(biāo)（二）構(gòu)建理論結(jié)構(gòu)的方法（四）理論框架體系提出要求戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)目標(biāo)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)對(duì)象戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)假設(shè)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)本性戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)要素戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)原則戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)方法體系戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)環(huán)境Return（四）理論框架體系提出要求戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)目標(biāo)戰(zhàn)略成本管戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)理論（一）管理學(xué)管理學(xué)派把改進(jìn)企業(yè)管理者的管理實(shí)務(wù)作為其目標(biāo)。他們關(guān)心的是企業(yè)管理者現(xiàn)在所面臨的問(wèn)題。改變現(xiàn)行管理狀況，滿足企業(yè)管理者解決問(wèn)題的需要是管理學(xué)派發(fā)展的動(dòng)力，實(shí)務(wù)中新問(wèn)題的出現(xiàn)是進(jìn)一步研究的出發(fā)點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)三、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)理論（一）管理學(xué)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略（二）經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)——信息經(jīng)濟(jì)學(xué)——代理理論（三）行為學(xué)它系統(tǒng)地調(diào)查人們?nèi)绾螌?duì)管理會(huì)計(jì)技術(shù)作出反應(yīng)。Return（二）經(jīng)濟(jì)學(xué)Return四、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基本理論（一）戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)基本目標(biāo)——企業(yè)的終極目標(biāo)，獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，謀求企業(yè)持久的生存和發(fā)展具體目標(biāo)——為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持。四、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基本理論（一）戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)（二）基本假設(shè)會(huì)計(jì)主體假設(shè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)靈活分期假設(shè)多種計(jì)量單位假設(shè)成本效益最大化假設(shè)（二）基本假設(shè)（三）戰(zhàn)略成本管理對(duì)象企業(yè)戰(zhàn)略管理所涉及的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和價(jià)值運(yùn)動(dòng)。（四）戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)要素戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（三）戰(zhàn)略成本管理對(duì)象（五）戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)原則相關(guān)性重要性一貫性可理解性及時(shí)性適應(yīng)性可預(yù)警性（六）戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)本質(zhì)

——信息系統(tǒng)Return（五）戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)原則Return

第三節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)

的一般框架一、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的環(huán)境二、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析及其應(yīng)用三、價(jià)值鏈分析及其應(yīng)用四、戰(zhàn)略定位分析與應(yīng)用

案例Return第三節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)

的一般框架一一、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的環(huán)境（一）顧客化生產(chǎn)和彈性制造系統(tǒng)（二）以CAD為核心的技術(shù)信息系統(tǒng)Return一、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的環(huán)境（一）顧客化生產(chǎn)和彈性制造系統(tǒng)二、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析及其應(yīng)用（一）結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因具有以下特點(diǎn)：二、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析及其應(yīng)用（一）結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因

（1）這些因素的形成常需較長(zhǎng)時(shí)間，而且一經(jīng)確定是往往很難變動(dòng)，因此對(duì)企業(yè)成本的影響將是持久的和深遠(yuǎn)的。（2）這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)之前，其支出屬資本性支出，構(gòu)成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本。（3）這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面產(chǎn)生極其重要的影響，并最終決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。（1）這些因素的形成常需較長(zhǎng)時(shí)間，而且一經(jīng)確定是往往很1．經(jīng)濟(jì)規(guī)模2．整合程度3．學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)的溢出4．地理位置1．經(jīng)濟(jì)規(guī)模（二）執(zhí)行性成本動(dòng)因它是決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因。具有以下特點(diǎn)：①與結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因相比，執(zhí)行性成本動(dòng)因?qū)僦杏^成本動(dòng)因，即這些成本動(dòng)因是在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定以后才成立的成本動(dòng)因。②非量化的成本動(dòng)因。③這些成本動(dòng)因因企業(yè)而異，并無(wú)固定的因素。④其形成與改變均需較長(zhǎng)時(shí)間。（二）執(zhí)行性成本動(dòng)因1．生產(chǎn)能力運(yùn)用模式。通過(guò)固定成本影響企業(yè)的成本水平。

2．聯(lián)系（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系（2）垂直聯(lián)系

3．時(shí)機(jī)選擇。企業(yè)掌握時(shí)機(jī)的能力。Return1．生產(chǎn)能力運(yùn)用模式。通過(guò)固定成本影響企業(yè)的成本水平三、價(jià)值鏈分析及其應(yīng)用（一）價(jià)值鍵分析的方法與步驟

1．確認(rèn)企業(yè)價(jià)值鏈并把成本、收入和資產(chǎn)分配給價(jià)值作業(yè)。

2．找出統(tǒng)馭每個(gè)價(jià)值鏈作業(yè)的成本動(dòng)因。

3．確定是通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地控制成本動(dòng)因，還是通過(guò)重新配置價(jià)值鏈來(lái)創(chuàng)造可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三、價(jià)值鏈分析及其應(yīng)用（一）價(jià)值鍵分析的方法與步驟（二）價(jià)值鏈分析的內(nèi)容與實(shí)例

1．行業(yè)價(jià)值鏈G競(jìng)爭(zhēng)者樹木種植樹木砍伐紙漿創(chuàng)造紙張制造紙盒等紙用品制造紙用品批發(fā)及零售消費(fèi)者F競(jìng)爭(zhēng)者E競(jìng)爭(zhēng)者D競(jìng)爭(zhēng)者C競(jìng)爭(zhēng)者B競(jìng)爭(zhēng)者A競(jìng)爭(zhēng)者表3—1紙業(yè)產(chǎn)品行業(yè)價(jià)值鏈（二）價(jià)值鏈分析的內(nèi)容與實(shí)例G競(jìng)爭(zhēng)者樹木種植樹2．企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析一般作業(yè)的主要價(jià)值活動(dòng)包括新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料購(gòu)買、生產(chǎn)制造、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、銷售與顧客服務(wù)。新產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品與程序設(shè)計(jì)購(gòu)買原材料生產(chǎn)制度與包裝倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸銷售及顧客服務(wù)表3-2制造業(yè)之內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈2．企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析新產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品與程序設(shè)計(jì)購(gòu)買原材料生產(chǎn)3．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（1）通過(guò)分析，找出對(duì)成本形成影響大的因素（2）消除成本平均化作用（3）模擬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本3．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析表3-3人民捷運(yùn)公司與聯(lián)合航空公司價(jià)值鏈分析（資料來(lái)原：ShankandGovindarajan1992a）廣告及公關(guān)賣票訂位及咨詢機(jī)場(chǎng)票務(wù)及劃位、收行李行李托運(yùn)處理飛機(jī)航班安排及飛機(jī)折舊成本飛行駕駛活動(dòng)飛行途中機(jī)內(nèi)顧客服務(wù)$1000$100090001320049006700156004700116001500$28000$41500人民快遞航空公司每一萬(wàn)英里每個(gè)座位成本聯(lián)合航空公司每一萬(wàn)英里每個(gè)座位成本航空公司價(jià)值鏈作業(yè)活動(dòng)機(jī)門登機(jī)作業(yè)及下機(jī)作業(yè)表3-3人民捷運(yùn)公司與聯(lián)合航空（資料來(lái)原：Shanka（三）價(jià)值鏈分析與傳統(tǒng)成本分析的區(qū)別（見(jiàn)下頁(yè)）（三）價(jià)值鏈分析與傳統(tǒng)成本分析的區(qū)別傳統(tǒng)成本分析戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析分析重點(diǎn)內(nèi)部外部采用觀點(diǎn)增值觀點(diǎn)從原料到最后消費(fèi)者的整個(gè)相連作業(yè)，即價(jià)值鏈觀點(diǎn)成本動(dòng)因概念成本動(dòng)因單調(diào)，成本只是產(chǎn)量的函數(shù)，經(jīng)常只在整個(gè)公司水平分配·多成本動(dòng)因·結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因·執(zhí)行性成本動(dòng)因成本遏制哲學(xué)通過(guò)責(zé)任中心和產(chǎn)品成本問(wèn)題達(dá)到成本的減少·

成本遏制是管制這些價(jià)值作業(yè)成本動(dòng)因的函數(shù)·利用與供應(yīng)商的價(jià)值鏈·利用與顧客的價(jià)值鏈·利用公司內(nèi)部的加工鏈戰(zhàn)略決策的視點(diǎn)沒(méi)有明顯的戰(zhàn)略決策觀點(diǎn)·

在單個(gè)作業(yè)水平確認(rèn)成本動(dòng)因，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)·

每個(gè)價(jià)值作業(yè)，進(jìn)行自制/外購(gòu)或前向/后向整合分析·

分析指標(biāo)量化，并評(píng)價(jià)供應(yīng)產(chǎn)、買方市場(chǎng)和買方的聯(lián)結(jié)表3-4傳統(tǒng)成本分析與價(jià)值鏈分析的區(qū)別Return傳統(tǒng)成本分析戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析分析重點(diǎn)內(nèi)部外部四、戰(zhàn)略定位分析與應(yīng)用（一）戰(zhàn)略定位分析的方法（二）應(yīng)用Return四、戰(zhàn)略定位分析與應(yīng)用（一）戰(zhàn)略定位分析的方法Return案例邯鋼的戰(zhàn)略成本管理案例邯鋼的戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與前瞻性相結(jié)合的新型成本管理方法，它是成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的結(jié)果。具體來(lái)說(shuō)，是指根據(jù)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略建立相應(yīng)的成本模式的方法，以獲得和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略地位。目前，我國(guó)學(xué)術(shù)界對(duì)戰(zhàn)略成本管理的研究著重在于三個(gè)方面的思維突破：價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析。戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與前瞻性相結(jié)一、戰(zhàn)略定位的選擇二、價(jià)值鏈的開發(fā)三、成本動(dòng)因的控制Return一、戰(zhàn)略定位的選擇Return一、戰(zhàn)略定位的選擇

邯鋼經(jīng)驗(yàn)用其廠長(zhǎng)劉漢章的話來(lái)說(shuō)是被“逼”出來(lái)的。90年代，鋼鐵企業(yè)特別是地方鋼鐵企業(yè)，在經(jīng)歷了十年大發(fā)展之后，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)了大面積滑坡。邯鋼1990年全年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)僅100.4萬(wàn)元，人均創(chuàng)利只有40多元，面臨虧損的邊緣。而且，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境都非常嚴(yán)峻。一、戰(zhàn)略定位的選擇邯鋼經(jīng)驗(yàn)用其廠長(zhǎng)劉漢章的話來(lái)說(shuō)

外部環(huán)境對(duì)邯鋼的威脅主要有：（1）市場(chǎng)的變化。80年代中后期，全國(guó)鋼材需求大大超過(guò)供給，生產(chǎn)任何品種的鋼材都不愁沒(méi)有市場(chǎng)。但到了1989-1990年，形勢(shì)發(fā)生了變化，出現(xiàn)了供大于求的局面，兩年增加社會(huì)鋼材庫(kù)存347萬(wàn)噸。加上治理整頓，抽緊銀根，控制固定資產(chǎn)投資，1990年鋼材消費(fèi)量?jī)H5173萬(wàn)噸，退回到1986年的水平。外部環(huán)境對(duì)邯鋼的威脅主要有：

（2）競(jìng)爭(zhēng)加劇。在國(guó)內(nèi)，僅在邯鋼周圍的華北地區(qū)，就雄踞著安鋼（安陽(yáng)）、邢鋼、唐鋼、太鋼、首鋼、濟(jì)鋼、承鋼、包鋼等一大批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在國(guó)際上，由于西方工業(yè)化國(guó)家鋼鐵生產(chǎn)能力過(guò)剩，國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格下落，又加劇了出口競(jìng)爭(zhēng)。（2）競(jìng)爭(zhēng)加劇。在國(guó)內(nèi)，僅在邯鋼周圍的華北地區(qū)，就

從內(nèi)部條件上看，邯鋼的弱點(diǎn)則有：（1）成本費(fèi)用方面，原材料大幅度漲價(jià)（1990年僅此一項(xiàng)影響成本達(dá)七八千萬(wàn)元），而且，運(yùn)費(fèi)等也在上漲。（2）由于以前實(shí)行以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，總廠虧損分廠卻盈利，因此，分廠只埋頭抓生產(chǎn)，無(wú)節(jié)能降耗、增收節(jié)支的自覺(jué)性。從內(nèi)部條件上看，邯鋼的弱點(diǎn)則有：

（3）“七五”期間工程概算6個(gè)億，實(shí)際到了10個(gè)億，于是借款26項(xiàng)，利息率最高的達(dá)到35.7%，平均為18.5%，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)87%，相當(dāng)高昂的利息更使成本雪上加霜。（4）隨著產(chǎn)銷比率的下降和價(jià)格的降低，使得邯鋼當(dāng)時(shí)生產(chǎn)的28種產(chǎn)品中，除了高線、中板兩種產(chǎn)品盈利外，其它全部虧損，企業(yè)面監(jiān)難以生存的危險(xiǎn)。（3）“七五”期間工程概算6個(gè)億，實(shí)際到了10個(gè)億

在這樣的形勢(shì)面前，邯鋼急需制定適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。邯鋼人通過(guò)以上分析，認(rèn)為“邯鋼的產(chǎn)品質(zhì)量（技術(shù)規(guī)范）標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)彈性系數(shù)小，價(jià)格基本上有規(guī)可循”，與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品在性能上沒(méi)有大的差別，不容易形成差別化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，況且鋼鐵市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)頻繁，除了靠降低成本來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之外，別無(wú)它途。在這樣的形勢(shì)面前，邯鋼急需制定適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。邯

因此，在“總成本領(lǐng)先（低成本）”和“標(biāo)新立異（差別化）”戰(zhàn)略中，邯鋼選擇了前者。后來(lái)的事實(shí)證明，對(duì)邯鋼而言降低成本的潛力是很大的，推行“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”管理機(jī)制后，企業(yè)產(chǎn)品成本連年下降，按同口徑計(jì)算，1991年下降了6.36%，1994年下降8.9%，1997年下降2.97%，保持了持久的低成本優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略定位的成功選擇，給邯鋼帶來(lái)了勃勃生機(jī)。Return因此，在“總成本領(lǐng)先（低成本）”和“標(biāo)新立異（差二、價(jià)值鏈的開發(fā)

邯鋼在挖潛增效過(guò)程中，廣泛開展了對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和上、下游價(jià)值鏈的開發(fā)。二、價(jià)值鏈的開發(fā)邯鋼在挖潛增效過(guò)程中

所謂“模擬市場(chǎng)核算”，就是“從產(chǎn)品市場(chǎng)上被承認(rèn)能接受的價(jià)格開始，一個(gè)工序一個(gè)工序剖析其潛在效益，從后向前核定，直到原材料采購(gòu)?！边@里提出的“一個(gè)工序一個(gè)工序的剖析”，實(shí)際就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上各項(xiàng)活動(dòng)或作業(yè)的剖析，從而使企業(yè)的成本管理深入到各個(gè)基本作業(yè)層，挖掘各作業(yè)層的增值潛力，對(duì)不必要的作業(yè)和完成質(zhì)量不佳的作業(yè)進(jìn)行改進(jìn)或否決。所謂“模擬市場(chǎng)核算”，就是“從產(chǎn)品市場(chǎng)上被承認(rèn)能

例如，第一軋鋼分廠過(guò)去的噸鋼材成本高，銷售價(jià)格也高于市場(chǎng)流行價(jià)格，產(chǎn)品無(wú)人問(wèn)津。于是他們想辦法改進(jìn)作業(yè)過(guò)程，使噸鋼材成本降低121元，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。例如，第一軋鋼分廠過(guò)去的噸鋼材成本高，銷售價(jià)格也

在上、下游價(jià)值鏈的開發(fā)上，邯鋼注意利用聯(lián)合發(fā)展優(yōu)勢(shì)。例如，為了解決原料問(wèn)題，第一軋鋼分廠選擇合適的鋼錠生產(chǎn)廠家簽訂長(zhǎng)期穩(wěn)定的供貨合同，用低于市場(chǎng)價(jià)格的優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)進(jìn)鋼錠；為了解決產(chǎn)品銷路問(wèn)題，他們又選擇鋼材用戶簽訂了長(zhǎng)期的加工合同，生產(chǎn)出比一般廠家成材率高、加工費(fèi)用低的緊俏鋼材。這種長(zhǎng)期的合作關(guān)系，使錠、坯、材生產(chǎn)形成一條龍，發(fā)揮了聯(lián)合發(fā)展的整體優(yōu)勢(shì)。在上、下游價(jià)值鏈的開發(fā)上，邯鋼注意利

另外，邯鋼還尤其重視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈及成本的分析，其“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略從一開始就是建立在“知己知彼”的基礎(chǔ)之上。他們將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)指標(biāo)同本企業(yè)的指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，確定奮斗目標(biāo)。另外，邯鋼還尤其重視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈及

例如，邯鋼通過(guò)分析提出“煉鐵學(xué)馬鋼，煉鋼學(xué)安鋼，中板學(xué)濟(jì)鋼，軋鋼學(xué)唐鋼”的口號(hào)，具體到第二煉鋼分廠又提出“主要指標(biāo)學(xué)安鋼，利用系數(shù)學(xué)濟(jì)鋼，超低頭板坯連鑄機(jī)學(xué)天鋼，矩形坯學(xué)首鋼，方坯學(xué)韶鋼，爐齡學(xué)菜鋼”的行動(dòng)的口號(hào)，并付諸實(shí)施，收到了較好的效果。Return例如，邯鋼通過(guò)分析提出“煉鐵學(xué)馬鋼，三、成本動(dòng)因的控制

邯鋼的“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的重要原因還在于其對(duì)成本動(dòng)因特別是戰(zhàn)略性成本動(dòng)因的重視和控制。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：三、成本動(dòng)因的控制邯鋼的“總成本領(lǐng)先1．在項(xiàng)目投資“規(guī)模”方面，邯鋼緊緊圍繞節(jié)能降耗、降低成本的要求來(lái)選項(xiàng)。并根據(jù)量力而行和“先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)、實(shí)用”的原則進(jìn)行控制，做到不能控制進(jìn)度和投資的項(xiàng)目堅(jiān)決不上馬。1．在項(xiàng)目投資“規(guī)?！狈矫?，邯鋼緊緊圍繞節(jié)能降耗2．控制垂直整合的“范圍”。例如邯鋼備件處堅(jiān)持凡是自己能干的、能省錢的堅(jiān)決不外委的原則，在備件消耗上算經(jīng)濟(jì)賬，把原來(lái)外委到三省六廠家的備件轉(zhuǎn)為內(nèi)部制作，1991年一年就此約費(fèi)用350萬(wàn)元。2．控制垂直整合的“范圍”。例如邯鋼備件處堅(jiān)持凡3．在對(duì)“技術(shù)”的選擇上，邯鋼圍繞提高產(chǎn)量、質(zhì)量和優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)對(duì)關(guān)鍵工序、薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行技改，他們不貪大求洋，堅(jiān)持走“增效一技改一再增效一再技改”的良性循環(huán)發(fā)展之路。3．在對(duì)“技術(shù)”的選擇上，邯鋼圍繞提高產(chǎn)量、質(zhì)量4．落實(shí)成本崗位責(zé)任，提高職工對(duì)企業(yè)的向心力。邯鋼推行成本否決制，使全體職工擁有了在自己崗位上為企業(yè)當(dāng)家作主的權(quán)利和責(zé)任，把市場(chǎng)壓力和風(fēng)險(xiǎn)變成對(duì)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)和每個(gè)職工的壓力和動(dòng)力，使“廠興我榮、廠衰我辱”的意識(shí)進(jìn)一步深入人心，全廠職工結(jié)成了利益共同體，圍繞著降低成本、降低消耗，各個(gè)崗位上的職工“八仙過(guò)海，各顯其能”。4．落實(shí)成本崗位責(zé)任，提高職工對(duì)企業(yè)的向心力。邯5．“全面質(zhì)量管理”方面，邯鋼把強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)看作是全廠性的綜合任務(wù)，兩個(gè)煉鋼分廠、六個(gè)軋鋼分廠和七個(gè)職能處室，各負(fù)其責(zé)，通力合作，強(qiáng)化質(zhì)量管理，增強(qiáng)質(zhì)量效益。5．“全面質(zhì)量管理”方面，邯鋼把強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)看作6．在“生產(chǎn)能力”利用方面，為解決開工不足問(wèn)題，第一軋鋼分廠直接面向市場(chǎng)找口糧，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織來(lái)料加工，以充分利用生產(chǎn)能力，讓軋機(jī)吃飽肚子。6．在“生產(chǎn)能力”利用方面，為解決開工不足問(wèn)題，

總之，邯鋼正是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中制定了正確的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，加強(qiáng)了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，才使之能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，脫穎而出，創(chuàng)造了我國(guó)冶金行業(yè)的一流佳績(jī)。而目前，我國(guó)很多企業(yè)還缺乏從戰(zhàn)略高度全局性、決策性地考慮成本管理問(wèn)題的意識(shí)?？傊?，邯鋼正是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中制定了

邯鋼的經(jīng)驗(yàn)給了我們啟示：如果我們的企業(yè)能及時(shí)轉(zhuǎn)變思路，汲取先進(jìn)的成本管理模式和方法的精華，將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，必將使我國(guó)企業(yè)的整體管理水平得到較大提高。Return邯鋼的經(jīng)驗(yàn)給了我們啟示：如果我們的企業(yè)

第四節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)

的發(fā)展趨勢(shì)

一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的未來(lái)發(fā)展二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)與戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的未來(lái)發(fā)展三、全球經(jīng)濟(jì)一體化對(duì)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的挑戰(zhàn)

案例馬倫機(jī)械公司戰(zhàn)略成本管理分析Return第四節(jié)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)

的發(fā)展趨勢(shì)案例馬倫機(jī)械公司戰(zhàn)略成本管理分析案例馬倫機(jī)械公司戰(zhàn)略成本管理分析一、背景資料二、凈現(xiàn)值分析三、對(duì)案例的進(jìn)一步分析四、投資決策分析程序Return一、背景資料Return一、背景資料

馬倫機(jī)械公司是一家從事金屬加工工作的公司。它為周邊地區(qū)的石油勘探和開采提供各種機(jī)械金屬配件，其中石油勘探用的鉆頭是它的主要產(chǎn)品之一。巴克爾鉆探公司是它的一個(gè)重要客戶。一、背景資料馬倫機(jī)械公司是一家從事金屬加工工作的

巴克爾鉆探公司的鉆機(jī)從1972年的17臺(tái)增加到1979年的30臺(tái)（無(wú)閑置鉆機(jī)），開發(fā)的鉆井從1972年的679個(gè)增加到1979年的1474個(gè)，1978—1979年巴克爾鉆探公司每年約向馬倫機(jī)械公司購(gòu)買8400個(gè)鉆頭。巴克爾鉆探公司的鉆機(jī)從1972年的17臺(tái)增加到11980年初，馬倫機(jī)械公司考慮對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行更新。該公司現(xiàn)有4臺(tái)專門為巴克爾鉆探公司生產(chǎn)鉆頭的大型人工車床，每個(gè)鉆頭都要順次經(jīng)過(guò)這4臺(tái)車床的加工才能完成，每臺(tái)車床需要一個(gè)熟練工人進(jìn)行操作。如果用一臺(tái)自動(dòng)機(jī)器來(lái)取代現(xiàn)在的4臺(tái)車床，這臺(tái)新機(jī)器只需要一個(gè)熟練的計(jì)算機(jī)控制員進(jìn)行操作。1980年初，馬倫機(jī)械公司考慮對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)機(jī)器設(shè)

現(xiàn)有的4臺(tái)大型人工車床已經(jīng)使用了3年，原始成本總共590000美元。如果每周工作5天，每天兩班倒，這4臺(tái)車床每年可以生產(chǎn)8400個(gè)鉆頭，有效使用年限為15年，每臺(tái)車床殘值為5000美元，4臺(tái)車床已提折舊114000美元。當(dāng)初在購(gòu)置這4臺(tái)車床時(shí)從銀行取得了10年期10%的貸款，現(xiàn)仍有180000美元未還。在扣除掉拆運(yùn)成本之后，這4臺(tái)車床現(xiàn)在的最好售價(jià)估計(jì)為240000美元。車床清理?yè)p失的46%可以作為納稅扣除項(xiàng)目?，F(xiàn)有的4臺(tái)大型人工車床已經(jīng)使用了3年，原始成本總

操作車床的直接人工工資率是每小時(shí)10美元，但是設(shè)備的更新不會(huì)改變直接人工的工資率。新型自動(dòng)機(jī)器將會(huì)減少占地面積，從而每年減少以占地面積為分配依據(jù)的間接費(fèi)用15000美元，但是節(jié)約出來(lái)的占地面積很難另派他用。新機(jī)器每年還將減少20000美元的維護(hù)費(fèi)支出，其買價(jià)的10%可以作為納稅扣除項(xiàng)目。操作車床的直接人工工資率是每小時(shí)10美元，但是設(shè)

新機(jī)器的購(gòu)入需要取得14%的銀行抵押貸款，買價(jià)為680000美元。該公的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)見(jiàn)表3—5、表3—6所示，這些數(shù)據(jù)在可預(yù)期的將來(lái)不會(huì)有重大變化。新機(jī)器的購(gòu)入需要取得14%的銀行抵押貸款，買價(jià)為表3—51979年簡(jiǎn)化損益表單位：美元

銷售收入5364213

銷售成本3494941

銷售和管理費(fèi)用643706

稅前利潤(rùn)1225566

所得稅602851

凈利潤(rùn)622715表3—5銷售收入5364213銷售成本3494941表3—61979年12月31日簡(jiǎn)化資產(chǎn)負(fù)債表單位：美元現(xiàn)金532122流動(dòng)負(fù)債930327應(yīng)付賬款662107長(zhǎng)期應(yīng)付債券（10%）500000存貨1858120實(shí)收資本1000000固定資產(chǎn)4389701保留盈余5011723合計(jì)7442050合計(jì)7442050表3—6現(xiàn)金532122流動(dòng)負(fù)債930327應(yīng)付賬款6621

問(wèn)題：馬倫機(jī)械公司是否需要用一臺(tái)自動(dòng)機(jī)器去替換4臺(tái)人工車床？讓我們首先從經(jīng)濟(jì)上考慮這一問(wèn)題。Return問(wèn)題：馬倫機(jī)械公司是否需要用一臺(tái)自動(dòng)機(jī)器去替換4二、凈現(xiàn)值分析

在傳統(tǒng)投資決策分析中使用凈現(xiàn)值法需要首先明確以下幾個(gè)問(wèn)題：

1．相關(guān)的時(shí)間期限（在本例中為12年或15年）。

2．各時(shí)期的現(xiàn)金增量。

3．以占地面積為分配依據(jù)的間接費(fèi)用與決策無(wú)關(guān)。二、凈現(xiàn)值分析在傳統(tǒng)投資決策分析中使用凈現(xiàn)值法需要首4．籌資的貸款條件與決策無(wú)關(guān)（包括現(xiàn)存的10%貸款和購(gòu)買新設(shè)備的14%貸款）。

5．折舊額為納稅可扣除項(xiàng)目。

6．清理舊機(jī)器的凈利現(xiàn)金流入用于購(gòu)買新機(jī)器。

7．舊機(jī)器的清理?yè)p失為納稅可抵扣項(xiàng)目。

8．選擇計(jì)算凈現(xiàn)值的折現(xiàn)率。4．籌資的貸款條件與決策無(wú)關(guān)（包括現(xiàn)存的10%貸款和表3—7購(gòu)買新機(jī)器的現(xiàn)金流量分析單位：美元買價(jià)68000減：清理舊機(jī)器現(xiàn)金流入（240000）

賬面余額（590000-114000）47600

售價(jià)240000

清理?yè)p失236000

清理?yè)p失46%抵稅46%（108600）

投資額10%（68000）凈買價(jià)263400每年節(jié)約現(xiàn)金流量

工資節(jié)約（3人、2班、52周、5天、8小時(shí)、10美元/小時(shí)）124800

占用面積節(jié)約（無(wú)關(guān)成本）0

維護(hù)費(fèi)節(jié)約20000

稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量144800

稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量144800

折舊額增加量（13000）**

應(yīng)稅利潤(rùn)增加量131800減：所得稅增量46%（60600）考慮納稅影響后的年節(jié)約現(xiàn)金流量84200表3—7購(gòu)買新機(jī)器的現(xiàn)金流量分析單位：美元買價(jià)*四舍五入至百元。**人工車床年折舊額=（590000－20000）/15=38000（美元）新機(jī)器年折舊額=（680000－68000）/12=51000（美元）折舊差額=51000－38000=13000（美元）*四舍五入至百元。

小結(jié)：第0年（1980年初）現(xiàn)金流出量為263400美元。第1年～第12年（1980—1991年）年現(xiàn)金流入量為84200美元。因?yàn)樵擁?xiàng)目的現(xiàn)金流量為先出后入，不存在再投資現(xiàn)象，所以可以使用內(nèi)部報(bào)酬率IRR進(jìn)行投資決策。查表可知IRR=+32％。小結(jié)：第0年（1980年初）現(xiàn)金流出量為263400

表3—7顯示，該項(xiàng)目的內(nèi)部報(bào)酬率仍高達(dá)32％，比公司貸款利率14％高出18個(gè)百分點(diǎn)。從節(jié)約成本的角度講，購(gòu)買新機(jī)器不失為一個(gè)很有吸引力的方案。表3—7顯示，該項(xiàng)目的內(nèi)部報(bào)酬率仍高達(dá)32％，比公司

從對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度看，馬倫機(jī)械公司的管理層很有可能偏于保守：現(xiàn)金持有量是銷售收入的10％（532122/5364213）；長(zhǎng)期負(fù)債僅占所有者權(quán)益的8％（500000／6011723）；速動(dòng)比率達(dá)到1.28（532122＋662107）／930327）；大量堆積存貨，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為191天（1858120/3494941×360）。如果馬倫機(jī)械公司的整體經(jīng)營(yíng)管理方式與它的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格一樣保守的話，那么，按傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的思維模式，面對(duì)如此高的內(nèi)部報(bào)酬率，馬倫機(jī)械公司將用自動(dòng)機(jī)器更新人工車床。從對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度看，馬倫機(jī)械公司的管理層很有可能偏于

在使用財(cái)務(wù)分析結(jié)果時(shí)，我們還應(yīng)注意其他因素對(duì)這一分析的影響，例如人工車床操作員與新機(jī)器操作員的工資率的可比性；維護(hù)費(fèi)隨著新機(jī)器的使用而降低的可能性；生產(chǎn)設(shè)備的更新對(duì)馬倫機(jī)械公司與巴克爾鉆探公司的關(guān)系會(huì)產(chǎn)生何種影響；新機(jī)器對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的影響等?？傊?，當(dāng)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)面對(duì)這種分析結(jié)果時(shí)，往往認(rèn)為應(yīng)該更新生產(chǎn)設(shè)備。Return在使用財(cái)務(wù)分析結(jié)果時(shí)，我們還應(yīng)注意其他因素三、對(duì)案例的進(jìn)一步分析

盡管財(cái)務(wù)分析的結(jié)果很明顯，但仍有必要對(duì)它進(jìn)行更細(xì)致深深入地分析。其中一個(gè)最大的問(wèn)題就是清理舊機(jī)器的現(xiàn)金流量對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的影響，它將新機(jī)器的買價(jià)降低了348600美元（$240000現(xiàn)金收入+$108600納稅影響）。三、對(duì)案例的進(jìn)一步分析盡管財(cái)務(wù)分析的結(jié)果很明顯，

設(shè)想一下，如果馬倫機(jī)械公司使用的是已提完折舊，并且沒(méi)有殘值的機(jī)器，那么新機(jī)器的凈買價(jià)將從現(xiàn)在的263400美元變?yōu)?12000美元（680000－68000）。同時(shí)，稅后年節(jié)約現(xiàn)金流量將從現(xiàn)在的84200美元變?yōu)?01700美元（增加的17500＝38000×46%，即舊機(jī)器折舊額從38000美元變?yōu)?對(duì)所得稅的影響）。此時(shí)，該項(xiàng)目的內(nèi)部報(bào)酬率IRR也從+32％變?yōu)?12％。設(shè)想一下，如果馬倫機(jī)械公司使用的是已提完折舊，并

由此可見(jiàn)，這一項(xiàng)目62.5%[(32%－12%)/32%]的吸引力來(lái)自于舊機(jī)器較高的賬面余額。也就是說(shuō)，更新設(shè)備的收益率有一半以上來(lái)自于舊機(jī)器投入使用3年期間的低折舊。成本管理會(huì)計(jì)研究課件

對(duì)每一個(gè)影響因素進(jìn)行敏感性分析并不是本章討論的范圍，之所以對(duì)財(cái)務(wù)分析的結(jié)果作出如上進(jìn)一步剖析，主要是為了說(shuō)明在定量分析的過(guò)程中，存在許多設(shè)想與假定，而這些設(shè)想與假定的變化將對(duì)分析結(jié)果產(chǎn)生重大影響，從而降低對(duì)決策的有效性。對(duì)每一個(gè)影響因素進(jìn)行敏感性分析并不是本章討論的范

在本案例的分析過(guò)程中，如果采用以下合乎情理的假設(shè)，將會(huì)導(dǎo)致完全不同的凈現(xiàn)值和內(nèi)部報(bào)酬率。（1）保留人工車床作其他用途，為巴克爾鉆探公司的鉆頭購(gòu)入1臺(tái)自動(dòng)機(jī)器；（2）購(gòu)買4臺(tái)新的人工車床，以取代4臺(tái)舊車床。在本案例的分析過(guò)程中，如果采用以下合乎情理的假設(shè)

除了仔細(xì)考慮定量分析的各種假定以外，公司管理層還應(yīng)該對(duì)更新生產(chǎn)設(shè)備帶來(lái)的以下問(wèn)題有充分的思想準(zhǔn)備。成本管理會(huì)計(jì)研究課件1．喪失生產(chǎn)的靈活性?，F(xiàn)在，盡管這4臺(tái)車床只為巴克爾鉆探公司生產(chǎn)鉆頭，但是，馬倫機(jī)械公司有能力用1臺(tái)、2臺(tái)或3臺(tái)人工車床生產(chǎn)出加工程度不同的、靈活多樣的機(jī)械產(chǎn)品。而新的自動(dòng)機(jī)器將4臺(tái)車床的所有工序集于一身，只能生產(chǎn)全工序產(chǎn)品，將會(huì)丟失只需部分加工，低價(jià)值的產(chǎn)品市場(chǎng)。1．喪失生產(chǎn)的靈活性?，F(xiàn)在，盡管這4臺(tái)車床只為巴2．增加停工風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在，1臺(tái)車床出問(wèn)題，可以改裝其他3臺(tái)車床中的1臺(tái)，用加班時(shí)間奪回丟失的產(chǎn)量。使用新機(jī)器，一個(gè)工序出問(wèn)題就意味著整個(gè)生產(chǎn)的停頓。公司必須更加重視對(duì)新機(jī)器的維護(hù)工作，使之少出問(wèn)題。而這種維護(hù)工作已從原來(lái)熟悉的機(jī)械專業(yè)轉(zhuǎn)向了新的電子專業(yè)。2．增加停工風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在，1臺(tái)車床出問(wèn)題，可以改裝3．減少工人人數(shù)。新機(jī)器使用后，馬倫機(jī)械公司需要解雇8名機(jī)械工人，雇用2名新的計(jì)算機(jī)操作員。這種人員流動(dòng)將會(huì)給公司其他員工的士氣產(chǎn)生何種影響？對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率產(chǎn)生何種影響？3．減少工人人數(shù)。新機(jī)器使用后，馬倫機(jī)械公司需要4．惡化對(duì)外報(bào)出的財(cái)務(wù)報(bào)告。舊機(jī)器的稅后清理?yè)p失236000×（1－46%）=127440（美元）在凈現(xiàn)值分析過(guò)程中，因不涉及現(xiàn)金流動(dòng)而作為無(wú)關(guān)成本。但在對(duì)外報(bào)出的財(cái)務(wù)報(bào)告中，這一稅后清理?yè)p失必將減少當(dāng)年利潤(rùn)。由于財(cái)務(wù)報(bào)告的使用者通常將利潤(rùn)額作為公司管理層的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，因此，利潤(rùn)額下降20%（127440/622715）將對(duì)管理層造成較大壓力，對(duì)公司的公眾形象產(chǎn)生不利影響。4．惡化對(duì)外報(bào)出的財(cái)務(wù)報(bào)告。舊機(jī)器的稅后清理?yè)p失5．為什么是現(xiàn)在而不在3年前作出購(gòu)買自動(dòng)機(jī)器的決策？為什么在這么短的時(shí)間內(nèi)改變初衷？3年前，當(dāng)公司投資590000美元購(gòu)買人工車床時(shí)，自動(dòng)機(jī)器的成本是多少？這3年中到底發(fā)生了什么重大變化？是否可以認(rèn)為3年前作出的決策是一個(gè)錯(cuò)誤的決策？5．為什么是現(xiàn)在而不在3年前作出購(gòu)買自動(dòng)機(jī)器的決

總之，這些定性問(wèn)題都屬于在決策中應(yīng)考慮的與戰(zhàn)略有關(guān)的內(nèi)容。公司必須權(quán)衡建立在案例中經(jīng)濟(jì)假設(shè)基礎(chǔ)上得出的出色的內(nèi)部報(bào)酬事與公司戰(zhàn)略地位的變化。成本管理會(huì)計(jì)研究課件

這一決策顯然是企業(yè)戰(zhàn)略層次的決策。同時(shí)，從企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表不難看出，馬倫機(jī)械公司的管理存在著存貨大量積壓（存貨周轉(zhuǎn)率為年1.9次，而國(guó)際同業(yè)水平為年15次）；沒(méi)有充分利用財(cái)務(wù)杠桿從而取得負(fù)債利息稅前抵扣的好處等問(wèn)題。這些都意味著馬倫機(jī)械公司確實(shí)需要進(jìn)行戰(zhàn)略重組（重新確定戰(zhàn)略地位）。這一決策顯然是企業(yè)戰(zhàn)略層次的決策。同時(shí)，從企業(yè)的

戰(zhàn)略重組與公司為節(jié)約成本進(jìn)行的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整有本質(zhì)的區(qū)別。在這個(gè)案例中，最關(guān)鍵的戰(zhàn)略問(wèn)題是在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理中，馬倫機(jī)械公司：（1）緊跟技術(shù)發(fā)展的腳步，走大眾化的自動(dòng)機(jī)器金屬加工道路；（2）維持一支高技術(shù)的人工隊(duì)伍，走靈活的特殊金屬加工道路。戰(zhàn)略重組與公司為節(jié)約成本進(jìn)行的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整有本質(zhì)的區(qū)

在這個(gè)案例中，自動(dòng)機(jī)器的加工過(guò)程降低了生產(chǎn)的靈活性。但是，隨著技術(shù)不斷進(jìn)步，安裝和維護(hù)成本不斷降低，自動(dòng)機(jī)器必將比人工機(jī)器具備更高的靈活性。成本管理會(huì)計(jì)研究課件

馬倫機(jī)械公司是否應(yīng)該現(xiàn)在購(gòu)買自動(dòng)機(jī)器，削減工人，并致力于未來(lái)更復(fù)雜的自動(dòng)機(jī)器對(duì)金屬的加工？或者，堅(jiān)持使用人工車床、高級(jí)技工，在勞動(dòng)力密集型的特殊金屬加工中尋找生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)？這對(duì)于當(dāng)時(shí)的小型訂單式機(jī)械公司的確是一個(gè)關(guān)鍵的選擇。馬倫機(jī)械公司是否應(yīng)該現(xiàn)在購(gòu)買自動(dòng)機(jī)器，削減工人，

馬倫機(jī)械公司現(xiàn)在以人工車床、勞動(dòng)力密集型的生產(chǎn)方式，創(chuàng)造了較高的稅、息前利潤(rùn)率[（1225566+50000）/5364213=24%]。凈資產(chǎn)收益率（622715/6011723=10%）偏低，這主要是保守的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)造成的。馬倫機(jī)械公司現(xiàn)在以人工車床、勞動(dòng)力密集型的生產(chǎn)方

如果公司的凈資產(chǎn)減少2500000美元，而以12%的利率貸款2500000美元，那么凈資產(chǎn)收益率將提高至13%[（622715－2500000×12%×54%）/（6011723－2500000）]。由此看來(lái)，現(xiàn)在的戰(zhàn)略——“堅(jiān)持使用人工車床、高級(jí)技工，在勞動(dòng)力密集型的特殊金屬加工中尋找生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)”似乎是適合馬倫機(jī)械公司發(fā)展的。如果公司的凈資產(chǎn)減少2500000美元，而以12