管理某咨詢新進人員培訓(xùn)三步曲之組織咨詢手冊課件

組織概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。TCQ011129BJ(GB)組織概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了1工作手冊A組織：基本框架概述新進顧問培訓(xùn)教程TCQ011129BJ(GB)工作手冊A組織：新進顧問培訓(xùn)教程TCQ011129BJ(2本教程致力于回答4個問題第一部分為什么助理顧問需要在每一個項目中都要考慮組織方面的問題？第二部分我們用什么框架幫助我們的客戶改進組織效率？第三部分一個助理顧問在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？第四部分助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題？TCQ011129BJ(GB)本教程致力于回答4個問題TCQ011129BJ(GB)31、為什么組織同你的項目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項目有關(guān)？TCQ011129BJ(GB)4關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運TCQ011129BJ(GB)關(guān)鍵影響因素成功的高效的有效的TCQ011129BJ(GB)53/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施TCQ011129BJ(GB)3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施TCQ011129BJ6組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的組織能力發(fā)展的競爭對手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動變革仍是“被忽視的藝術(shù)”在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來源：對公司20個MGM的調(diào)查TCQ011129BJ(GB)組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境在組織事務(wù)與變革管理方面7一些競爭對手有了品牌化的組織工具咨詢公司產(chǎn)品客戶舉例BCG時基競爭GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持續(xù)改進ExxonUnitedResearch流程再造與簡化MobilDeltaPoint轉(zhuǎn)型性變革SmithKlineBeechamTCQ011129BJ(GB)一些競爭對手有了品牌化的組織工具咨詢公司8麥肯錫的演變從……到……“答案”管理客戶團隊小型的、以分析為中心的團隊——平均每個客戶團隊3個人由高級顧問為CEO提供咨詢

提供“答案‘并參與變革過程建立客戶的能力跨邊界的高度互動的麥肯錫/客戶團隊——平均每個客戶團隊10個人為所有層次提供咨詢與反饋

TCQ011129BJ(GB)麥肯錫的演變從……9麥肯錫的演變概念

良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對組織的深入了解垃圾垃圾對客戶的強烈影響”進去垃圾，出來也是垃圾“組織實踐框架檢查清單審視、詢問應(yīng)用的實例TCQ011129BJ(GB)麥肯錫的演變101、為什么組織同你的項目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項目有關(guān)？TCQ011129BJ(GB)11核心框架需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來自于總裁領(lǐng)導(dǎo)遠景績效簡單技能人7-S框架戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進行動力因素績效管理溝通遠景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施解決問題的流程人力發(fā)展TCQ011129BJ(GB)核心框架12“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整以世界級技能為基礎(chǔ)通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織組織績效中存在什么差距？TCQ011129BJ(GB)“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素13“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高層工作團隊能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅持簡單的、清晰的成功尺度—不僅僅是財務(wù)的由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端”時刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖堅定不移地追求贏利與增長核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者了解行業(yè)（群）是如何運作的、顧客想要什么、競爭對手會做什么—以及所有這些可能如何變化緊張的，有時簡直是受罪的工作節(jié)奏；時刻保持警覺真正負起責(zé)任——尤其是高層積極從錯誤或低效中學(xué)習(xí)好的工作場所，但不是舒適的處所績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎勵TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素14“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）

通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整以世界級技能為基礎(chǔ)通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織權(quán)威、責(zé)任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡單而有效整個公司個單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運作中建設(shè)公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢CEO是首席人事官清晰地關(guān)注績效與激勵—成功的建立財富的長期計劃被認為很關(guān)鍵管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻的人員CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一度的員工評審—最好的人/團隊在最關(guān)鍵/急需的工作中“人員素質(zhì)”是最重要的TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）15“績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權(quán)關(guān)注績效的、自上而下驅(qū)動的組織績效驅(qū)動的、授權(quán)的并自負其責(zé)的組織等級制的、命令與控制導(dǎo)向的的、“entitled”的組織以行動為驅(qū)動力的、承諾與授權(quán)的組織HPOs績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權(quán)16變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績效公司正在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理路徑沿著高績效公司的道路未能成功貫徹績效倫理的公司所經(jīng)歷的道路TCQ011129BJ(GB)變革路徑177-S框架需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景TCQ011129BJ(GB)7-S框架18麥當(dāng)勞贏利的模式戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景遠景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館貫串業(yè)務(wù)所有方面的質(zhì)量控制卓越的選址不斷開發(fā)新產(chǎn)品強有力的產(chǎn)品與麥當(dāng)勞形象推廣質(zhì)量服務(wù)清潔價格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境令人滿意的價值TCQ011129BJ(GB)麥當(dāng)勞贏利的模式戰(zhàn)略核心技能遠景遠景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館19改進組織績效戰(zhàn)略共同價值觀核心技能遠景新的戰(zhàn)略修改后的價值觀新的或更強的技能改變遠景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競爭者、經(jīng)濟新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)人重新定位后貫串所有人的重大變革TCQ011129BJ(GB)改進組織績效20關(guān)鍵工作它們是什么？直接影響顧客價值的崗位。典型的，如-設(shè)計產(chǎn)品-做產(chǎn)品-賣產(chǎn)品必須掌握新技術(shù)的位置它們在哪里？靠近一線TCQ011129BJ(GB)關(guān)鍵工作21對比分析關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商

因素舊行為新行為時間運用把主要時間花在日常例行任務(wù)上—卡車卸貨、貨架碼貨、等等把更多的注意力放在培訓(xùn)/指導(dǎo)、評估/試驗定價、人員設(shè)置和貨架擺設(shè)上工作目標(biāo)確保商店日常營運的順利商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實施關(guān)鍵技能具有職業(yè)道德的、盡責(zé)的基本的計算與寫作技能原有的技能，再加上……-對影響利潤的因素有直覺-領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量標(biāo)桿任務(wù)完成情況財務(wù)績效原有的標(biāo)準加上格外重視……-顧客服務(wù)-存貨管理-店貌TCQ011129BJ(GB)對比分析因素舊行為22時間運用比例的對比分析關(guān)鍵工作：地區(qū)營運經(jīng)理

100%簡短的供貨合同招聘SM與藥劑師訓(xùn)練平衡存貨根據(jù)電話信息行動盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵守-政策-Planograms回答調(diào)查完成評價表區(qū)域報告針對各市場區(qū)割設(shè)計產(chǎn)品、服務(wù)、價格、及促銷尋找新業(yè)務(wù)評估業(yè)務(wù)與顧客服務(wù)績效增加與SM及其助手的“一對一”溝通、培訓(xùn)時間對顧客服務(wù)、存貨管理等作面對面的培訓(xùn)與激勵鼓勵SM（店長）創(chuàng)新通過文員支持，減少工作任務(wù)通過文員支持，減少工作任務(wù)目前的建議的TCQ011129BJ(GB)時間運用比例的對比分析100%簡短的供貨合同平衡存貨監(jiān)控是否23麥當(dāng)勞的組織設(shè)計杠桿贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗經(jīng)常的檢查能否擴展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠對如何經(jīng)營有一往無前的、苛刻的態(tài)度TCQ011129BJ(GB)麥當(dāng)勞的組織設(shè)計杠桿24結(jié)構(gòu)的選擇戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇1、整個組織的更高的一致性集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的）3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識的經(jīng)濟性分散化的任務(wù)隊伍，以追求專注、進取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度TCQ011129BJ(GB)結(jié)構(gòu)的選擇25變革板需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？要建立的技能承諾撬動承諾的能力堅信勇氣個人能力組織支持/阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等的）將改變的領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)團隊受影響的直到一線的員工*外部成分***根據(jù)公司情況作適度修改**如：顧客、供應(yīng)商、工會TCQ011129BJ(GB)變革板26變革板—連鎖零售店的例子提供在店內(nèi)購物的便利承諾撬動認同的能力堅信信心個人能力組織支持/阻礙最高管理層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營運經(jīng)理（125）店長及助理（3，200）診斷店員（30，000）理性地堅信，但遠離一線現(xiàn)實LBO壓力口頭上“讓一線干他的活”總部官員不明白他要的是什么猶疑，但急于相信奮事嫉俗的（“又一個計劃”）復(fù)雜的，但有許多天然的支持者次強弱中等強適當(dāng)?shù)模簻蕚渎爮膩碜陨厦娴那逦拿?？強，但是COO缺乏一線經(jīng)驗HR位置空缺一般（Fair)次強

次弱適當(dāng)：多數(shù)是訓(xùn)練有數(shù)的“任務(wù)大師”令人吃驚的強，并且平均很少支持沒有店內(nèi)事務(wù)的績效測評自上而下的“顧客服務(wù)計劃”的歷史較少支持由于市場細分而產(chǎn)生職能間的對立不合適的營運系統(tǒng)“可以做啊”風(fēng)格（不承認弱點）過載：管理跨度=60-80沒有主次與輕重（分配了不現(xiàn)實的任務(wù)量）流失率提高：對全面服務(wù)來說工時太少了TCQ011129BJ(GB)變革板—連鎖零售店的例子27變革板—連鎖零售店的例子提供在店內(nèi)購物的便利承諾撬動承諾的能力堅信信心個人能力組織支持/阻礙最高管理層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營運經(jīng)理（125）店長及助理（3，200）店員（30，000）1、鎖定支持4、關(guān)注現(xiàn)實的壓力2、創(chuàng)造進步的共同責(zé)任3、建立一個自下而上的成功模型5、重組一線的組織TCQ011129BJ(GB)變革板—連鎖零售店的例子28變革三角形需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？人事（Staffs)2、一線績效的改進一個單位一個單位地，團隊導(dǎo)向地解決問題最高管理層營運1、自上而下地設(shè)定方向流程設(shè)計、設(shè)定目標(biāo)、溝通，等等3、跨職能發(fā)動以新的突破業(yè)績的方式聯(lián)系活動與信息TCQ011129BJ(GB)變革三角形29GE“WORKOUT!”2、自下而上的績效改進Townmeetings:2-5天的互動式授課“品牌名”[Brandname]質(zhì)量流程營運：一個單位一個單位的重新設(shè)計1、自上而下地設(shè)定方向/形成文化任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二速度、簡潔、自信Delayering最佳實踐研討班3、核心流程再設(shè)計識別跨職能事務(wù)的項目小組制作流程圖[Processmapping]TCQ011129BJ(GB)GE“WORKOUT!”30三個維度的平衡是關(guān)鍵要求激動人心的遠景顧客/股東/員工三位一體清晰的業(yè)績目標(biāo)具備業(yè)績上的勝利建造必要的知識與技能擴展的期望了解不連貫性清晰地理解所建立的流程消除舊的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程維度過度依賴造成的潛在風(fēng)險缺乏承諾混淆憤世嫉俗力量不夠?qū)Ｗ⒈还芾韺雍鲆暬虻凸绬适Я丝缏毮艿臋C會過分復(fù)雜超出了現(xiàn)有的技能與能力TCQ011129BJ(GB)三個維度的平衡是關(guān)鍵要求維度過度依賴造成的潛在風(fēng)險TCQ01315種業(yè)績變革途徑縱覽ABCDE描述結(jié)構(gòu)化的流程驅(qū)動的問題解決（服從）分權(quán)的機會驅(qū)動的創(chuàng)新價值驅(qū)動的適應(yīng)性改進跨職能的流程再造自上而下的技能驅(qū)動的建造/改進轉(zhuǎn)型重點例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小組合適的時機迫切需要步進式變革”按資論賞“的文化有變革準備的、彈性組織接近理論極限；業(yè)績倫理和能力到位需要跨職能再造需要競爭優(yōu)勢的新基礎(chǔ)典型目標(biāo)壓縮成本40%（強迫的）推進到每個團隊；較典型的，如對質(zhì)量、成本的高要求持續(xù)改進更快、更便宜、更好持續(xù)的競爭優(yōu)勢TCQ011129BJ(GB)5種業(yè)績變革途徑縱覽A32動力因素需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程遠景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施雄心勃勃的、可測量的目標(biāo)加強反饋結(jié)果贏的模式贏的領(lǐng)導(dǎo)團隊執(zhí)行者驅(qū)動基于事實人力集中（people-intensive)新的心智模式新的技能、行為系統(tǒng)與流程結(jié)構(gòu)角色達成共識建立雙向信息流管理期望鼓勵行動TCQ011129BJ(GB)動力因素33PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesTCQ011129BJ(GB)PossibleActivities/ToolsPerfo34VBSS(value-basedsystemsselling)業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程遠景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施輸入-客戶計劃[Accountplans]-訓(xùn)練有數(shù)的人輸出-價格-份額獲得關(guān)注—總裁路演他通過workshop建造技能通過VBSS網(wǎng)絡(luò)公告牌加強客戶團隊全球客戶管理客戶計劃以客戶為導(dǎo)向的“邊學(xué)邊做”計劃6個有可靠的杰出領(lǐng)導(dǎo)人的多國技能團隊有領(lǐng)導(dǎo)地進行試點以獲取建議或外購技能成為一家10億美圓公司的領(lǐng)導(dǎo)技能總裁作為資助人[sponsor]TCQ011129BJ(GB)VBSS(value-basedsystemsselli351、為什么組織同你的項目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項目有關(guān)？TCQ011129BJ(GB)36助理顧問在“組織”項目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理角色團隊角色的傳統(tǒng)觀點EM（EngagementManager)助理顧問助理顧問ED/DCS客戶客戶團隊EM助理顧問助理顧問ED/DCSSr.Clientexec.組織項目中的團隊角色客戶經(jīng)理客戶團隊客戶團隊客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶團隊客戶團隊客戶經(jīng)理TCQ011129BJ(GB)助理顧問在“組織”項目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理角色37管理者角色客戶參與解決問題團隊動力教練及團隊開發(fā)者共識的創(chuàng)造者首席工程師-關(guān)注者-構(gòu)建者-質(zhì)量控制者-狂熱的鼓吹者[devil’sadvocator]TCQ011129BJ(GB)管理者角色38團隊基礎(chǔ)的原則團隊基礎(chǔ)有意義的目的清晰的業(yè)績目標(biāo)界定清晰的工作途徑技能互補小規(guī)模相互負責(zé)教練與團隊開發(fā)者TCQ011129BJ(GB)團隊基礎(chǔ)的原則39真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者“那些人有這樣的名聲：通過眾人來改進業(yè)績，并且以這種途徑超越期望?！弊非笸晟频某兄Z挑戰(zhàn)當(dāng)前權(quán)威的勇氣超越界限的進取心他們自己與他人的動機關(guān)心人們是如何被對待的及能夠去工作的身處幕后一種對他們自己及其處境的幽默感TCQ011129BJ(GB)真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者40首席工程師

-關(guān)注者-構(gòu)建者-質(zhì)量控制者-狂熱的鼓吹者[devil’sadvocator]解決問題構(gòu)建問題，然后讓小組去解決使團隊專注于行動與工作—而非過程、談話及檢查保持整個團隊非常都投入準備簡短、高效的會議傾聽TCQ011129BJ(GB)首席工程師解決問題構(gòu)建問題，然后讓小組去解決TCQ0111241輿論共識的制造者制造輿論共識盡早并經(jīng)常性地同關(guān)鍵經(jīng)理人員們討論理解關(guān)鍵經(jīng)理人員的動機直接闡述問題與憂慮讓關(guān)鍵的團隊成員參與到重要的討論中來準備清楚、簡明的書面材料TCQ011129BJ(GB)輿論共識的制造者制造輿論共識盡早并經(jīng)常性地同關(guān)鍵經(jīng)理人員們討421、為什么組織同你的項目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項目有關(guān)？TCQ011129BJ(GB)43我們希望你從這本文件中得到什么1。驕人的業(yè)績是以戰(zhàn)略與組織的綜合為基礎(chǔ)的2。尊重與理解人們是一切變革的中心3。解決過程問題（how)與解決事務(wù)問題(what)一樣重要4、助理顧問在組織工作中將扮演一個既重要又能得到豐厚回報的角色TCQ011129BJ(GB)我們希望你從這本文件中得到什么1。驕人的業(yè)績是以戰(zhàn)略與組織的44如何向客戶介紹HPO第一步：識別需求第二步：初次向1或2個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人介紹HPO第三步：用HPO6因素法診斷公司現(xiàn)狀：讓客戶的幾個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人分別診斷，然后有其結(jié)果作為討論的腳本第四步：創(chuàng)建一個管理日程表與行動計劃第五步：提供行動步驟第六步：幫助開發(fā)一個溝通計劃第七步：跟蹤CEO及其他領(lǐng)導(dǎo)TCQ011129BJ(GB)如何向客戶介紹HPO第一步：識別需求TCQ011129BJ(45組織概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。TCQ011129BJ(GB)組織概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了46工作手冊A組織：基本框架概述新進顧問培訓(xùn)教程TCQ011129BJ(GB)工作手冊A組織：新進顧問培訓(xùn)教程TCQ011129BJ(47本教程致力于回答4個問題第一部分為什么助理顧問需要在每一個項目中都要考慮組織方面的問題？第二部分我們用什么框架幫助我們的客戶改進組織效率？第三部分一個助理顧問在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？第四部分助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題？TCQ011129BJ(GB)本教程致力于回答4個問題TCQ011129BJ(GB)481、為什么組織同你的項目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項目有關(guān)？TCQ011129BJ(GB)49關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運TCQ011129BJ(GB)關(guān)鍵影響因素成功的高效的有效的TCQ011129BJ(GB)503/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施TCQ011129BJ(GB)3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施TCQ011129BJ51組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的組織能力發(fā)展的競爭對手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動變革仍是“被忽視的藝術(shù)”在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來源：對公司20個MGM的調(diào)查TCQ011129BJ(GB)組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境在組織事務(wù)與變革管理方面52一些競爭對手有了品牌化的組織工具咨詢公司產(chǎn)品客戶舉例BCG時基競爭GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持續(xù)改進ExxonUnitedResearch流程再造與簡化MobilDeltaPoint轉(zhuǎn)型性變革SmithKlineBeechamTCQ011129BJ(GB)一些競爭對手有了品牌化的組織工具咨詢公司53麥肯錫的演變從……到……“答案”管理客戶團隊小型的、以分析為中心的團隊——平均每個客戶團隊3個人由高級顧問為CEO提供咨詢

提供“答案‘并參與變革過程建立客戶的能力跨邊界的高度互動的麥肯錫/客戶團隊——平均每個客戶團隊10個人為所有層次提供咨詢與反饋

TCQ011129BJ(GB)麥肯錫的演變從……54麥肯錫的演變概念

良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對組織的深入了解垃圾垃圾對客戶的強烈影響”進去垃圾，出來也是垃圾“組織實踐框架檢查清單審視、詢問應(yīng)用的實例TCQ011129BJ(GB)麥肯錫的演變551、為什么組織同你的項目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項目有關(guān)？TCQ011129BJ(GB)56核心框架需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來自于總裁領(lǐng)導(dǎo)遠景績效簡單技能人7-S框架戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進行動力因素績效管理溝通遠景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施解決問題的流程人力發(fā)展TCQ011129BJ(GB)核心框架57“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整以世界級技能為基礎(chǔ)通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織組織績效中存在什么差距？TCQ011129BJ(GB)“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素58“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高層工作團隊能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅持簡單的、清晰的成功尺度—不僅僅是財務(wù)的由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端”時刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖堅定不移地追求贏利與增長核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者了解行業(yè)（群）是如何運作的、顧客想要什么、競爭對手會做什么—以及所有這些可能如何變化緊張的，有時簡直是受罪的工作節(jié)奏；時刻保持警覺真正負起責(zé)任——尤其是高層積極從錯誤或低效中學(xué)習(xí)好的工作場所，但不是舒適的處所績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎勵TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素59“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）

通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整以世界級技能為基礎(chǔ)通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織權(quán)威、責(zé)任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡單而有效整個公司個單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運作中建設(shè)公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢CEO是首席人事官清晰地關(guān)注績效與激勵—成功的建立財富的長期計劃被認為很關(guān)鍵管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻的人員CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一度的員工評審—最好的人/團隊在最關(guān)鍵/急需的工作中“人員素質(zhì)”是最重要的TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）60“績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權(quán)關(guān)注績效的、自上而下驅(qū)動的組織績效驅(qū)動的、授權(quán)的并自負其責(zé)的組織等級制的、命令與控制導(dǎo)向的的、“entitled”的組織以行動為驅(qū)動力的、承諾與授權(quán)的組織HPOs績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權(quán)61變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績效公司正在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理路徑沿著高績效公司的道路未能成功貫徹績效倫理的公司所經(jīng)歷的道路TCQ011129BJ(GB)變革路徑627-S框架需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景TCQ011129BJ(GB)7-S框架63麥當(dāng)勞贏利的模式戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景遠景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館貫串業(yè)務(wù)所有方面的質(zhì)量控制卓越的選址不斷開發(fā)新產(chǎn)品強有力的產(chǎn)品與麥當(dāng)勞形象推廣質(zhì)量服務(wù)清潔價格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境令人滿意的價值TCQ011129BJ(GB)麥當(dāng)勞贏利的模式戰(zhàn)略核心技能遠景遠景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館64改進組織績效戰(zhàn)略共同價值觀核心技能遠景新的戰(zhàn)略修改后的價值觀新的或更強的技能改變遠景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競爭者、經(jīng)濟新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)人重新定位后貫串所有人的重大變革TCQ011129BJ(GB)改進組織績效65關(guān)鍵工作它們是什么？直接影響顧客價值的崗位。典型的，如-設(shè)計產(chǎn)品-做產(chǎn)品-賣產(chǎn)品必須掌握新技術(shù)的位置它們在哪里？靠近一線TCQ011129BJ(GB)關(guān)鍵工作66對比分析關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商

因素舊行為新行為時間運用把主要時間花在日常例行任務(wù)上—卡車卸貨、貨架碼貨、等等把更多的注意力放在培訓(xùn)/指導(dǎo)、評估/試驗定價、人員設(shè)置和貨架擺設(shè)上工作目標(biāo)確保商店日常營運的順利商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實施關(guān)鍵技能具有職業(yè)道德的、盡責(zé)的基本的計算與寫作技能原有的技能，再加上……-對影響利潤的因素有直覺-領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量標(biāo)桿任務(wù)完成情況財務(wù)績效原有的標(biāo)準加上格外重視……-顧客服務(wù)-存貨管理-店貌TCQ011129BJ(GB)對比分析因素舊行為67時間運用比例的對比分析關(guān)鍵工作：地區(qū)營運經(jīng)理

100%簡短的供貨合同招聘SM與藥劑師訓(xùn)練平衡存貨根據(jù)電話信息行動盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵守-政策-Planograms回答調(diào)查完成評價表區(qū)域報告針對各市場區(qū)割設(shè)計產(chǎn)品、服務(wù)、價格、及促銷尋找新業(yè)務(wù)評估業(yè)務(wù)與顧客服務(wù)績效增加與SM及其助手的“一對一”溝通、培訓(xùn)時間對顧客服務(wù)、存貨管理等作面對面的培訓(xùn)與激勵鼓勵SM（店長）創(chuàng)新通過文員支持，減少工作任務(wù)通過文員支持，減少工作任務(wù)目前的建議的TCQ011129BJ(GB)時間運用比例的對比分析100%簡短的供貨合同平衡存貨監(jiān)控是否68麥當(dāng)勞的組織設(shè)計杠桿贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗經(jīng)常的檢查能否擴展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠對如何經(jīng)營有一往無前的、苛刻的態(tài)度TCQ011129BJ(GB)麥當(dāng)勞的組織設(shè)計杠桿69結(jié)構(gòu)的選擇戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇1、整個組織的更高的一致性集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的）3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識的經(jīng)濟性分散化的任務(wù)隊伍，以追求專注、進取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度TCQ011129BJ(GB)結(jié)構(gòu)的選擇70變革板需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？要建立的技能承諾撬動承諾的能力堅信勇氣個人能力組織支持/阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等的）將改變的領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)團隊受影響的直到一線的員工*外部成分***根據(jù)公司情況作適度修改**如：顧客、供應(yīng)商、工會TCQ011129BJ(GB)變革板71變革板—連鎖零售店的例子提供在店內(nèi)購物的便利承諾撬動認同的能力堅信信心個人能力組織支持/阻礙最高管理層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營運經(jīng)理（125）店長及助理（3，200）診斷店員（30，000）理性地堅信，但遠離一線現(xiàn)實LBO壓力口頭上“讓一線干他的活”總部官員不明白他要的是什么猶疑，但急于相信奮事嫉俗的（“又一個計劃”）復(fù)雜的，但有許多天然的支持者次強弱中等強適當(dāng)?shù)模簻蕚渎爮膩碜陨厦娴那逦拿?？強，但是COO缺乏一線經(jīng)驗HR位置空缺一般（Fair)次強

次弱適當(dāng)：多數(shù)是訓(xùn)練有數(shù)的“任務(wù)大師”令人吃驚的強，并且平均很少支持沒有店內(nèi)事務(wù)的績效測評自上而下的“顧客服務(wù)計劃”的歷史較少支持由于市場細分而產(chǎn)生職能間的對立不合適的營運系統(tǒng)“可以做啊”風(fēng)格（不承認弱點）過載：管理跨度=60-80沒有主次與輕重（分配了不現(xiàn)實的任務(wù)量）流失率提高：對全面服務(wù)來說工時太少了TCQ011129BJ(GB)變革板—連鎖零售店的例子72變革板—連鎖零售店的例子提供在店內(nèi)購物的便利承諾撬動承諾的能力堅信信心個人能力組織支持/阻礙最高管理層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營運經(jīng)理（125）店長及助理（3，200）店員（30，000）1、鎖定支持4、關(guān)注現(xiàn)實的壓力2、創(chuàng)造進步的共同責(zé)任3、建立一個自下而上的成功模型5、重組一線的組織TCQ011129BJ(GB)變革板—連鎖零售店的例子73變革三角形需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？人事（Staffs)2、一線績效的改進一個單位一個單位地，團隊導(dǎo)向地解決問題最高管理層營運1、自上而下地設(shè)定方向流程設(shè)計、設(shè)定目標(biāo)、溝通，等等3、跨職能發(fā)動以新的突破業(yè)績的方式聯(lián)系活動與信息TCQ011129BJ(GB)變革三角形74GE“WORKOUT!”2、自下而上的績效改進Townmeetings:2-5天的互動式授課“品牌名”[Brandname]質(zhì)量流程營運：一個單位一個單位的重新設(shè)計1、自上而下地設(shè)定方向/形成文化任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二速度、簡潔、自信Delayering最佳實踐研討班3、核心流程再設(shè)計識別跨職能事務(wù)的項目小組制作流程圖[Processmapping]TCQ011129BJ(GB)GE“WORKOUT!”75三個維度的平衡是關(guān)鍵要求激動人心的遠景顧客/股東/員工三位一體清晰的業(yè)績目標(biāo)具備業(yè)績上的勝利建造必要的知識與技能擴展的期望了解不連貫性清晰地理解所建立的流程消除舊的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程維度過度依賴造成的潛在風(fēng)險缺乏承諾混淆憤世嫉俗力量不夠?qū)Ｗ⒈还芾韺雍鲆暬虻凸绬适Я丝缏毮艿臋C會過分復(fù)雜超出了現(xiàn)有的技能與能力TCQ011129BJ(GB)三個維度的平衡是關(guān)鍵要求維度過度依賴造成的潛在風(fēng)險TCQ01765種業(yè)績變革途徑縱覽ABCDE描述結(jié)構(gòu)化的流程驅(qū)動的問題解決（服從）分權(quán)的機會驅(qū)動的創(chuàng)新價值驅(qū)動的適應(yīng)性改進跨職能的流程再造自上而下的技能驅(qū)動的建造/改進轉(zhuǎn)型重點例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小組合適的時機迫切需要步進式變革”按資論賞“的文化有變革準備的、彈性組織接近理論極限；業(yè)績倫理和能力到位需要跨職能再造需要競爭優(yōu)勢的新基礎(chǔ)典型目標(biāo)壓縮成本40%（強迫的）推進到每個團隊；較典型的，如對質(zhì)量、成本的高要求持續(xù)改進更快、更便宜、更好持續(xù)的競爭優(yōu)勢TCQ011129BJ(GB)5種業(yè)績變革途徑縱覽A77動力因素需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程遠景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施雄心勃勃的、可測量的目標(biāo)加強反饋結(jié)果贏的模式贏的領(lǐng)導(dǎo)團隊執(zhí)行者驅(qū)動基于事實人力集中（people-intensive)新的心智模式新的技能、行為系統(tǒng)與流程結(jié)構(gòu)角色達成共識建立雙向信息流管理期望鼓勵行動TCQ011129BJ(GB)動力因素78PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementski