基于產(chǎn)品價值管理研發(fā)流程課件

基于產(chǎn)品價值管理

研發(fā)流程

（PVM）目錄

A.

基于產(chǎn)品價值生命周期管理流程

-A.1產(chǎn)品生命周期定義

-A.2階段描述

-A.3階段評審

-A.4研發(fā)團隊基于產(chǎn)品價值管理

研發(fā)流程

（PVM）目錄A.

基于產(chǎn)品價產(chǎn)品價值管理模式PVM

PVM詳細介紹了盈利模式及其設(shè)計方法，以顧客、需求和市場為焦點，以競爭和利潤為導向，從企業(yè)愿景、戰(zhàn)略落實到產(chǎn)品規(guī)劃，圍繞產(chǎn)品管理和產(chǎn)品生命周期軸線，討論了新產(chǎn)品從概念構(gòu)思到商業(yè)化的整個過程，強調(diào)基于商業(yè)模式的價值鏈和價值流分析，合理的戰(zhàn)略與嚴密的評價程序是產(chǎn)品創(chuàng)新（開發(fā)）的可靠保證。產(chǎn)品價值管理的思想是基于盈利模式、唐納德·萊曼和莫爾·克勞福德的《產(chǎn)品管理》，以及SGS門徑管理系統(tǒng)，于2002年創(chuàng)立的最新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品管理模式，在歐洲、美國、日本被許多中小企業(yè)及全球知名品牌企業(yè)所采用.產(chǎn)品價值管理模式PVMPVM詳細介紹了盈利模產(chǎn)品價值管理模式（PVM）的基本思想做正確的事正確地做事正確地做成正確的事能力決定成敗，認為項目管理是成功的保證流程決定方法，關(guān)注產(chǎn)品需求分析、產(chǎn)品策劃、技術(shù)開發(fā)和營銷組合管理戰(zhàn)略決定方向，模式?jīng)Q定績效，強調(diào)產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品管理產(chǎn)品價值管理模式（PVM）的基本思想做正確的事正確地做事正確產(chǎn)品價值管理模式（PVM）的主要核心內(nèi)容PVM十分重視盈利模式和價值鏈分析，認為“成功基于優(yōu)秀的組織，卓越源于非凡的盈利模式”。強調(diào)產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品管理，把研究重心從具體的產(chǎn)品開發(fā)層面提升到產(chǎn)品價值和戰(zhàn)略層面。

PVM也認為需要有效的產(chǎn)品開發(fā)流程入口管理和決策評審，把產(chǎn)品開發(fā)流程和市場管理流程有機融合在一起，以減少沒有價值的產(chǎn)品浪費有限的企業(yè)資源。

PVM突出產(chǎn)品需求分析、產(chǎn)品概念和營銷組合的協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)顧客價值，發(fā)揮企業(yè)資源的組合優(yōu)勢。

PVM強調(diào)項目管理對于產(chǎn)品研發(fā)的核心作用，主張產(chǎn)品管理實行產(chǎn)品經(jīng)理制。

PVM關(guān)注技術(shù)開發(fā)平臺建設(shè)、核心技術(shù)開發(fā)和成本價值工程，認為系統(tǒng)化的思維方式是改善研發(fā)績效的正確途徑而非KPI+BSC。

PVM同時認為企業(yè)就是經(jīng)營核心競爭力，倡導R&D策略聯(lián)盟，企業(yè)間的競爭將轉(zhuǎn)向產(chǎn)品管理的競爭。產(chǎn)品價值管理模式（PVM）的主要核心內(nèi)容PVM十分重視盈價值發(fā)現(xiàn)盈利分析P0P1P2P3P4入口2入口1入口3入口4入口5需求篩選需求二次篩選驗證上市確定范圍開發(fā)項目立項開發(fā)與設(shè)計產(chǎn)品驗證新產(chǎn)品上市產(chǎn)品上市后評估P5￥開發(fā)與設(shè)計開發(fā)管理流程總圖產(chǎn)品創(chuàng)意與立項產(chǎn)品開發(fā)與驗證產(chǎn)品上市與評估把新產(chǎn)品投向市場實現(xiàn)盈利概念階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段維護階段價值發(fā)現(xiàn)P0P1P2P3P4入口2入口1入口3入口4入口5需01234階段目標依據(jù)總體業(yè)務(wù)規(guī)劃，針對各階段的工作屬性，對其進行分解，形成每個階段有具體的、明確的目標，階段工作按目標完成。進入條件:

作為啟動本階段工作的入口，確定本階段的活動關(guān)鍵資源、活動計劃、活動過程，項目交付物。離開條件提交活動所需的交付物并通過決策與技術(shù)評審，已完成本階段里程碑工作，達成本階段的業(yè)務(wù)目

標。評審離開條件進入條件階段目標T技術(shù)評審決策評審T概念階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段維護階段01234階段目標評審離開條件進入條件階段目標T技術(shù)評審決全新項目改進項目微型項目基于產(chǎn)品價值項目管理概念階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段維護階段全新項目改進項目微型項目基于產(chǎn)品價值項目管理概念階段計部門4研發(fā)中矩陣型組織部門1部門2部門3部門4決策評審團隊技術(shù)評審團隊產(chǎn)品線團隊項目團隊概念階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段維護階段部門4研發(fā)中矩陣型組織部門1部門2部門3部門4決策評審團隊技產(chǎn)品管理團隊組成決策評審團隊技術(shù)評審團隊項目管理團隊項目運作評審點與評審要素產(chǎn)品管理團隊組成決策評審團隊技術(shù)評審團隊項目管理團隊1.產(chǎn)品管理職責1)指導產(chǎn)品確定戰(zhàn)略目標和投資優(yōu)先級，

審視、批準和監(jiān)控各產(chǎn)品線的產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃，確保各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃與客戶需求、公司戰(zhàn)略保持一致；2)根據(jù)成長性、盈利能力、資源可獲得性及風險等因素，審批針對各產(chǎn)品新的細分市場投資或撤資；3)發(fā)起新的產(chǎn)品，協(xié)調(diào)和指導各產(chǎn)品工作管理和監(jiān)控各產(chǎn)品新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新市場的投資組合，包含產(chǎn)品組合和新市場機會；審批各產(chǎn)品新產(chǎn)品的引入、退出與過渡；4)審批預(yù)算與資源計劃，實現(xiàn)各產(chǎn)品間的資源優(yōu)化配置；2.產(chǎn)品開發(fā)管理職責1)激勵和管理產(chǎn)品開發(fā)團隊的績效與行為；2)根據(jù)在決策評審點達成的一致意見，把各種資源分配給產(chǎn)品開發(fā)項目團隊；3)從運作決策制定的角度來看，決策團隊在產(chǎn)品開發(fā)管理方面負責：a)項目任務(wù)書的審批b)產(chǎn)品開發(fā)項目團隊的決策評審：繼續(xù)/終止/改向決策c)審批產(chǎn)品開發(fā)項目團隊計劃變更。決策評審團隊決策評審團隊對產(chǎn)品的整體成功，包括產(chǎn)品銷路，開發(fā)，發(fā)布和質(zhì)量負責管理和執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程中各種不同的業(yè)務(wù)和技術(shù)要素，并及時做出決策在決策和功能部門會議上定期匯報進展情況，或者定期提交書面報告完成所有各階段的活動和交付件需要時，主動從功能部門管理層和決策管理團隊那里尋求幫助做好評估和審計的準備項目管理團隊對產(chǎn)品的整體成功，包括產(chǎn)品銷路，開發(fā)，發(fā)布和質(zhì)量負責項目管理技術(shù)評審團隊對工作成果進行正式技術(shù)評審，盡早地發(fā)現(xiàn)工作成果中的缺陷，并幫助開發(fā)人員及時消除缺陷發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品在功能、邏輯、實現(xiàn)上的錯誤；驗證產(chǎn)品符合它的需求規(guī)格；確認產(chǎn)品符合預(yù)先定義的開發(fā)規(guī)范和標準；保證產(chǎn)品在統(tǒng)一的模式下進行開發(fā)；便于項目管理。技術(shù)評審團隊對工作成果進行正式技術(shù)評審，盡早地發(fā)現(xiàn)工作成果中hpconfidential–usedforHaier/PLMonly目錄

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產(chǎn)品研發(fā)管理流程

-1產(chǎn)品開發(fā)流程定義

-.2階段描述

-.3階段評審

-.4研發(fā)團隊產(chǎn)品開發(fā)管理流程樣例hpconfidential–usedforHai1產(chǎn)品開發(fā)流程定義樣例1產(chǎn)品開發(fā)流程定義樣例產(chǎn)品生命周期管理產(chǎn)品開發(fā)流程模型-總圖概念與定義調(diào)研與計劃開發(fā)與設(shè)計驗證與測試產(chǎn)品上市與退市入口2入口3入口4入口5P0.確定范圍P1.開發(fā)項目立項P2.產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計P3.產(chǎn)品功能、性能、可靠性驗證P4.新產(chǎn)品上市P6.產(chǎn)品上市退市產(chǎn)品創(chuàng)意與立項產(chǎn)品開發(fā)與驗證產(chǎn)品上市與評估把新產(chǎn)品投向市場實現(xiàn)盈利樣例產(chǎn)品生命周期管理產(chǎn)品開發(fā)流程模型-總圖概念與定義調(diào)研與計劃開Proj.Mgr.Proj.Mgr.Prog.Mgr.Proj.Mgr.Proj.Mgr.實施團隊核心團隊核心團隊項目管理PlanofRecordProductObjectiveMRD（市場需求定義）POR（產(chǎn)品計劃）POD（產(chǎn)品目標定義）管理團隊（項目支持）范圍計劃資源產(chǎn)品開發(fā)流程項目績效考核P0P1P2P3No調(diào)整Go階段評審調(diào)整No調(diào)整Go階段評審調(diào)整No調(diào)整Go階段評審調(diào)整No調(diào)整Go階段評審調(diào)整階段評審Phase0概念與定義Phase1調(diào)研與計劃Phase2開發(fā)與設(shè)計Phase3驗證與測試Phase4產(chǎn)品交付Phase5成熟運營Phase6服務(wù)與退市樣例Proj.Mgr.Proj.Mgr.Prog.Mgr.Pro產(chǎn)品開發(fā)流程框架里程碑評審點階段評審圖例Phase0概念與定義Phase1調(diào)研與計劃Phase2開發(fā)與設(shè)計Phase3驗證與測試Phase4產(chǎn)品交付樣例市場調(diào)研產(chǎn)品概念定義工業(yè)設(shè)計可行性分析開發(fā)設(shè)計與項目計劃編制硬件系統(tǒng)設(shè)計結(jié)構(gòu)部分設(shè)計產(chǎn)品打樣電控部分設(shè)計產(chǎn)品上市功能驗證與改進手板樣驗證與改進小批量驗證與改進工程樣驗證與改進模具開發(fā)與確認包裝/印刷品設(shè)計產(chǎn)品認證（安規(guī)/3C）質(zhì)理/測試計劃制造計劃（工裝、制具、設(shè)備改造）零件選型與供應(yīng)商管理零件采購管理產(chǎn)品上市計劃售后服務(wù)計劃項目目標管理MRD\POD模型評審客戶確認POR圖紙發(fā)布圖紙發(fā)布圖紙發(fā)布評審評審評審評審首批出貨時間工藝文件發(fā)布資料移交產(chǎn)品開發(fā)流程框架里程碑評審點階段評審圖例Phase0Phas交付文件與里程碑總覽階段0

概念與定義階段階段1

調(diào)研與計劃階段2開發(fā)與設(shè)計階段3

驗證與測試階段4

產(chǎn)品交付企劃書（包含MRD/產(chǎn)品數(shù)據(jù)表)產(chǎn)品對手對陣表創(chuàng)意評審報告POD(立項報告/注冊表/市場分析預(yù)算表)差異化點的分析報告外觀效果圖/外觀圖形評審意見書POR產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格書設(shè)計雷區(qū)、質(zhì)量詞典排查及預(yù)防措施采購計劃制造計劃質(zhì)量與售后計劃市場計劃風險問題閉環(huán)跟蹤表立項書進度(項目和/或發(fā)放)3D設(shè)計圖模型樣機評審結(jié)論泥模分析報告用戶測試報告成本BOM主關(guān)件清單POD的修訂成品編劇申請單BOM手工樣機驗證結(jié)論手工樣機評審意見書工裝功能模具明細進口件/專用件（長周期）采購計劃零部件圖紙零部件數(shù)據(jù)(新增)新品任務(wù)單零部件標準測試計劃法規(guī)認證計劃模具圖紙成本核算工藝文件BOM產(chǎn)品標準圖紙零部件數(shù)據(jù)零部件標準整改問題匯總表工藝樣機評審意見書合格實驗報告認證報告合格印刷品直通率合格詳細工作預(yù)算出貨評審表（預(yù)放行）小批評審售后維修資料市場銷售培訓資料定價表首次出貨排查表(FCS)滾動計劃市場推介計劃生產(chǎn)訂單保障評審資料首臺樣機評審結(jié)論商檢報告滾動計劃與差異分析項目經(jīng)驗總結(jié)創(chuàng)意評審會模型評審POR評審手工樣機評審圖紙發(fā)布(電腦板/規(guī)格書)工藝樣機評審小批樣機評審初級樣機評審技術(shù)文件與工藝文件發(fā)布與資料移交商檢評審首次出貨日期樣例交付文件與里程碑總覽階段0階段1階段2階段3階段4企劃產(chǎn)品開發(fā)流程模型-任務(wù)導向0.1客戶需求Phase0概念與定義Phase1調(diào)研與計劃Phase2開發(fā)與設(shè)計Phase3驗證與測試Phase4產(chǎn)品交付Phase5成熟運營Phase6服務(wù)與退市樣例0.2戰(zhàn)略一致0.3業(yè)務(wù)一致0.4技術(shù)一致1.1驗證可行性1.2客戶滿意1.3實施規(guī)劃1.4業(yè)務(wù)支持2.1開發(fā)與實施方案2.2制造計劃2.3項目目標3.1驗證產(chǎn)品方案3.2驗證制造、銷售、售后服務(wù)流程3.3產(chǎn)品交付與上市放行3.4實現(xiàn)項目目標4.1產(chǎn)量上升4.2產(chǎn)品上市4.3確?？蛻趔w驗4.4實現(xiàn)項目目標5.1按計劃制造5.2按計劃銷售5.3滿足客戶體驗?zāi)繕?.4實現(xiàn)項目5.5改善業(yè)務(wù)和項目經(jīng)營、流程與決策6.1產(chǎn)品退市協(xié)調(diào)6.2實現(xiàn)客戶承諾6.3終期產(chǎn)品支持業(yè)務(wù)/產(chǎn)品技術(shù)戰(zhàn)略總體市場需求先期開發(fā)階段評審與檢查點產(chǎn)品開發(fā)流程模型-任務(wù)導向0.1客戶需求Phase0Pha202階段描述樣例202階段描述樣例階段0:概念與定義階段(目標/進入條件/離開條件)目標針對客戶需求確定一種產(chǎn)品方案概念。驗證這種概念是與我們的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標和技術(shù)目標保持一致的，并從而驗證，該概念是進行資源投入的一種適當備選方案。進入條件:產(chǎn)品方案概念經(jīng)過開發(fā)部長核準產(chǎn)品方案概念來源有:年度規(guī)劃、市場部提出、或是已經(jīng)有了一個概念性的產(chǎn)品創(chuàng)意已經(jīng)確定了一位項目經(jīng)理，并且已經(jīng)成立了一個小組，該小組有明確的意圖要把該項目帶到創(chuàng)意評審會（P0目標定義檢查點）。已經(jīng)準備好完成該階段目標所必須投入的其他資源和人力。說明1:以上條件必須同時滿足才能進入階層0說明2:方案概念來源須有見證性文檔離開條件:MRD/POD審核已經(jīng)通過項目目標、產(chǎn)品戰(zhàn)略、賣點賣相功能點TCE（TotalCustomerExperience）、設(shè)計團隊、資源和計劃確定樣例階段0:概念與定義階段(目標/進入條件/離開條件)目標樣階段1:調(diào)研與計劃(目標/進入條件/離開條件)目標:從各個方面對項目可行性進行調(diào)研與驗證。制定初步項目實施計劃并確定主要的項目風險。確認公司能夠?qū)Ξa(chǎn)品生命周期產(chǎn)品立項書（PLCPOR）提供充分支持，并獲得關(guān)鍵管理層對繼續(xù)推進該項目的批準。

進入條件:MRD/POD審核已經(jīng)通過項目目標、產(chǎn)品戰(zhàn)略、賣點賣相功能點TCE、設(shè)計團隊、資源和計劃確定離開條件:POR獲得批準并有相應(yīng)的變更控制?？尚行缘玫津炞C（技術(shù)、市場、進度、風險）。方案確定＆滿足客戶需求項目組和各部門之間的協(xié)同計劃得到確認。外部協(xié)同計劃得到確認后續(xù)階段所需要的人力資源得到落實。樣例階段1:調(diào)研與計劃(目標/進入條件/離開條件)目標:樣例階段2:開發(fā)與設(shè)計

(目標/進入條件/離開條件)目標:進行產(chǎn)品方案設(shè)計，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與基本設(shè)計的確定，實現(xiàn)所有模塊的主要功能。制定項目各方面的詳細計劃。通過早期測試與分析獲得對整個方案的信心。制定供應(yīng)鏈和生產(chǎn)計劃。進入條件:POR獲得批準并有相應(yīng)的變更控制?？尚行缘玫津炞C（技術(shù)、市場、進度、風險）。方案確定＆滿足客戶需求項目組和各部門之間的協(xié)同計劃得到確認。外部協(xié)同計劃得到確認后續(xù)階段所需要的人力資源得到落實。離開條件:圖紙發(fā)布，手工樣機/功能樣機評審完成及功能模塊得到階段性驗證。在調(diào)研檢查點做出的所有承諾都已完成或按計劃進行。階段2產(chǎn)品規(guī)格和項目計劃完成階段3(驗證與測試階段)的測試計劃完成

樣例階段2:開發(fā)與設(shè)計(目標/進入條件/離開條件)目標:樣階段3:驗證與測試(目標/進入條件/離開條件)目標:產(chǎn)品方案最終確定與驗證產(chǎn)品方案的各方面符合POR。確認制造、配送和支持流程都到位，能夠滿足產(chǎn)品上市目標。產(chǎn)品上市放行準備就緒。對決策、問題和風險進行管理，確保項目目標能夠?qū)崿F(xiàn)。進入條件:圖紙發(fā)布，手工樣機/功能樣機評審完成及功能模塊得到階段性驗證。在調(diào)研檢查點做出的所有承諾都已完成或按計劃進行。階段2產(chǎn)品規(guī)格和項目計劃完成階段3(驗證與測試階段)的測試計劃完成

離開條件：產(chǎn)品設(shè)計得到了驗證（其他問題的風險在可接受范圍內(nèi)，不影響產(chǎn)品上市。）初級樣機/工藝樣機/小批試制認證合格模具合格產(chǎn)品方案最終確定BOM、零部件資料發(fā)布，依據(jù)變更流程控管。制造、產(chǎn)品完成與配送流程得到驗證。資料移交完成樣例階段3:驗證與測試(目標/進入條件/離開條件)目標:樣例階段4:交付(目標/進入條件/離開條件)目標:將產(chǎn)品首次生產(chǎn)/商檢與裝車出貨，確保產(chǎn)量逐漸上升的訂單生產(chǎn)保障，滿足產(chǎn)品上市期間服務(wù)和銷售渠道，同時在成本、質(zhì)量和交貨方面滿足業(yè)務(wù)目標。

進入條件:產(chǎn)品設(shè)計得到了驗證（其他問題的風險在可接受范圍內(nèi)，不影響產(chǎn)品上市。）初級樣機/工藝樣機/小批試制認證合格模具合格產(chǎn)品方案最終確定BOM、零部件資料發(fā)布，依據(jù)變更流程控管。制造、產(chǎn)品完成與配送流程得到驗證。資料移交完成離開條件:設(shè)計問題與首臺樣機評審問題解決市場、售后、制造為批量生產(chǎn)作好準備首批裝車裝箱完成在成本、質(zhì)量和交貨方面確保實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標。樣例階段4:交付(目標/進入條件/離開條件)目標:樣例3階段評審樣例3階段評審樣例階段通過評審保持目前的技術(shù)評審在開發(fā)與設(shè)計階段有兩種技術(shù)評審：設(shè)計定型評審和手工樣機評審在驗證與測試階段有兩種技術(shù)評審：工藝樣機評審和小批試制評審增加階段通過評審：透過“管理層階”進行階段業(yè)務(wù)評審，確保項目與業(yè)務(wù)目標和戰(zhàn)略持續(xù)保持一致，與評估項目進展以及與項目計劃相關(guān)的風險增加概念與定義階段通過評審檢查點P0。增加調(diào)研與計劃階段通過評審檢查點P1。增加開發(fā)與設(shè)計階段通過評審檢查點P2。增加驗證與測試階段通過評審檢查點P3。增加項目績效考核，證實流程和指標是否真正為組織帶來價值，出現(xiàn)在成熟經(jīng)營階段的早期（2~10個月)，總結(jié)經(jīng)驗教訓并采取糾正措施，把已完成項目的改善意見輸入到再進行項目中。SP項目績效考核設(shè)計定型評審工藝樣機評審小批試制評審手工樣機評審P0階段評審P1階段評審P2階段評審P3階段評審樣例階段通過評審保持目前的技術(shù)評審SP項目績效考核設(shè)計定型評審向關(guān)鍵管理層提供明確的項目決策點。確保項目與業(yè)務(wù)目標和戰(zhàn)略持續(xù)保持一致。評估項目進展以及與項目計劃相關(guān)的風險。獲得對項目進行下一層次投資的批準（如開模等）。向我們的業(yè)務(wù)伙伴（包括客戶、分供方、設(shè)計公司、模具公司等）提供一種有關(guān)項目狀態(tài)和風險的一貫評價，無論開發(fā)組織的地理位置如何。關(guān)注和確認階段內(nèi)的具體活動的完成情況。建立項目進展情況的檔案記錄。階段通過評審的目標從業(yè)務(wù)角度對項目進行事件驅(qū)動型的評價No調(diào)整Go階段評審調(diào)整No調(diào)整Go階段評審調(diào)整No調(diào)整Go階段評審調(diào)整No調(diào)整Go階段評審調(diào)整樣例向關(guān)鍵管理層提供明確的項目決策點。階段通過評審的目標從業(yè)務(wù)角階段通過評審評審重點：階段目標任務(wù)、交付成果、與里程碑是否已完成，且是否有存在或潛在重大問題問題風險分析與管理Showstopper阻礙(項目組不可控，必須要決策)

Issue問題(可控的)Concerns擔憂(有可能有問題的)確保問題是否有解決方案、解決日期與負責人決策：同意：問題可被解決調(diào)整：問題未被解決，需再次評審終止：阻礙未被解決No調(diào)整Go階段評審調(diào)整同意終止樣例階段通過評審評審重點：No調(diào)整Go階段評審調(diào)整同意終止樣例P0概念與定義階段評審決策P0P1P2P3概念與定義階段評審決策：關(guān)鍵管理層相信，在合理的風險下，在產(chǎn)品特征、技術(shù)和成本方面所確定的產(chǎn)品解決方案，當按照預(yù)期價格、市場容量和生產(chǎn)能力進行銷售時，將滿足財務(wù)/戰(zhàn)略目標。關(guān)鍵管理層同意提供必要的資源，以使項目組進入P1階段。階段通過評審項目績效考核階段通過評審階段通過評審階段通過評審樣例P0概念與定義階段評審決策P0P1P2P3階段通過評審項目績P1調(diào)研與計劃階段評審決策調(diào)研階段評審決策：

（方案）核心管理層確認，產(chǎn)品解決方案已經(jīng)由PLCPOR正確地定義，并滿足業(yè)務(wù)規(guī)劃/價值定位（公司能給用戶帶來的價值、為什么別人能認可你的產(chǎn)品、與公司的戰(zhàn)略一致等）。

（計劃）關(guān)鍵管理層接受由項目團隊提議的包括時間進度、資源、風險/偶然計劃和成本的項目規(guī)劃。

（投資）按照定義，在整個業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，完成項目剩余部分所必須的資源和資金的承諾，包括產(chǎn)品上市相關(guān)部門所需要的（包括市場部造勢所需要的費用等）、并且被其管理層批準的必要資金和資源的承諾。樣例P0P1P2P3階段通過評審項目績效考核階段通過評審階段通過評審階段通過評審P1調(diào)研與計劃階段評審決策樣例P0P1P2P3階段通過評審項P2開發(fā)與設(shè)計階段評審決策開發(fā)階段評審決策：為任何在P1-P2階段應(yīng)當做但沒有做的工作，做出決策，批準補做及計劃或決定不做。風險和降低風險的計劃繼續(xù)被接受。進度計劃繼續(xù)滿足業(yè)務(wù)需要。項目財務(wù)報告繼續(xù)顯示業(yè)務(wù)資源使用良好。

樣例P0P1P2P3階段通過評審項目績效考核階段通過評審階段通過評審階段通過評審P2開發(fā)與設(shè)計階段評審決策樣例P0P1P2P3階段通過評審項P3驗證與測試階段評審決策驗證階段評審決策：確認產(chǎn)品解決方案的質(zhì)量和設(shè)計滿足客戶需要，并且證明制造大量產(chǎn)品及其隨后的裝運所伴隨的業(yè)務(wù)風險是合理的。樣例P0P1P2P3階段通過評審項目績效考核階段通過評審階段通過評審階段通過評審P3驗證與測試階段評審決策樣例P0P1P2P3階段通過評審項產(chǎn)品開發(fā)流程的項目類型樣例產(chǎn)品開發(fā)流程的項目類型樣例4

研發(fā)團隊樣例4研發(fā)團隊樣例核心團隊模型承擔著總體項目的主要責任。項目經(jīng)理進行規(guī)劃并實施，以達到項目目標，對預(yù)期和非預(yù)期事件進行處理。是項目組和項目發(fā)起人（本部長、開發(fā)部長）之間的紐帶。制訂并維持項目進度和檢查表。負責制訂關(guān)于變更管理、問題管理和風險管理的項目框架流程。維護最新的業(yè)務(wù)計劃。為總體項目結(jié)果共同承擔責任，完全對其所負責的“子項目”負責。參加核心小組會議或指派授權(quán)代表參加會議，并在核心小組會議上進行與項目有關(guān)的義務(wù)決策。在進行決策之前，征求外延小組（實施團隊）對相關(guān)項目決策的意見，并將項目信息/決策/事項傳達給外延小組成員。對子項目的進度和檢查表進行管理被授權(quán)進行項目決策（代表所在部門，如物流、檢測等）按照項目核心小組的指示來執(zhí)行POR（產(chǎn)品立項書）由來自工程設(shè)計、市場行銷、供應(yīng)鏈、服務(wù)和支持功能小組的人員組成負責完成其各自功能交付成果和里程碑檢查表上所列出的各項交付成果和里程碑。核心團隊領(lǐng)導/項目經(jīng)理核心團隊

(4~8人)實施團隊項目經(jīng)理市場/銷售制造(海外工廠/事業(yè)部)

新品開發(fā)物流售后服務(wù)質(zhì)量Sourcing采購結(jié)構(gòu)電控系統(tǒng)技術(shù)支持IEPEQE業(yè)務(wù)營銷工程訂單財務(wù)成本經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營技術(shù)支持新品推進

檢測公司

質(zhì)量目的：透過對核心團隊授權(quán)與同步參與提升產(chǎn)品開發(fā)過程中重要事件的決策速度與能力提升跨部門間的溝通速度與能力提升各部門間的協(xié)同設(shè)計速度與能力樣例核心團隊模型承擔著總體項目的主要責任。項目經(jīng)理進行規(guī)劃并實施產(chǎn)品生命周期各階段的團隊組織1.透過區(qū)域市場信息反饋及市場調(diào)研分析等方法提煉市場需求并完成MRD文件.2.分析現(xiàn)有產(chǎn)品線及項目決定產(chǎn)品型號以滿足MRD需求.3.更新並維護產(chǎn)品/技術(shù)路線圖.4.定義新的項目目標以滿足MRD需求并完成POD文件.5.制定可行性分析所需活動及成本;並追蹤實施.1.根據(jù)

POD進行各項可行性分析,尋找最佳設(shè)計方案并固化為

POR文件.2.根據(jù)POR展開產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計及模型/模具/樣機制作.3.協(xié)調(diào)制造/市場上市/供應(yīng)鏈/質(zhì)量/檢測/售后計劃及實施,以配合產(chǎn)品如期上市.4.開發(fā)階段的產(chǎn)品設(shè)計變更.5.主持技術(shù)及階段評審以確保滿足產(chǎn)品商務(wù)及技術(shù)要求.1.接受來自售后/客服反饋并追蹤,直至問題解決.2.分析售后/客服反饋;發(fā)出設(shè)計/工廠/供應(yīng)鏈/BOM變更需求並追蹤整改.3.主持/負責型號質(zhì)改計劃及實施.4.追蹤退市要求及追蹤相關(guān)EOL(EndofLifecycle)計劃.5.主持/負責降成本計劃及實施.樣例產(chǎn)品生命周期各階段的團隊組織1.透過區(qū)域市場信息反饋及市場調(diào)演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！基于產(chǎn)品價值管理

研發(fā)流程

（PVM）目錄

A.

基于產(chǎn)品價值生命周期管理流程

-A.1產(chǎn)品生命周期定義

-A.2階段描述

-A.3階段評審

-A.4研發(fā)團隊基于產(chǎn)品價值管理

研發(fā)流程

（PVM）目錄A.

基于產(chǎn)品價產(chǎn)品價值管理模式PVM

PVM詳細介紹了盈利模式及其設(shè)計方法，以顧客、需求和市場為焦點，以競爭和利潤為導向，從企業(yè)愿景、戰(zhàn)略落實到產(chǎn)品規(guī)劃，圍繞產(chǎn)品管理和產(chǎn)品生命周期軸線，討論了新產(chǎn)品從概念構(gòu)思到商業(yè)化的整個過程，強調(diào)基于商業(yè)模式的價值鏈和價值流分析，合理的戰(zhàn)略與嚴密的評價程序是產(chǎn)品創(chuàng)新（開發(fā)）的可靠保證。產(chǎn)品價值管理的思想是基于盈利模式、唐納德·萊曼和莫爾·克勞福德的《產(chǎn)品管理》，以及SGS門徑管理系統(tǒng)，于2002年創(chuàng)立的最新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品管理模式，在歐洲、美國、日本被許多中小企業(yè)及全球知名品牌企業(yè)所采用.產(chǎn)品價值管理模式PVMPVM詳細介紹了盈利模產(chǎn)品價值管理模式（PVM）的基本思想做正確的事正確地做事正確地做成正確的事能力決定成敗，認為項目管理是成功的保證流程決定方法，關(guān)注產(chǎn)品需求分析、產(chǎn)品策劃、技術(shù)開發(fā)和營銷組合管理戰(zhàn)略決定方向，模式?jīng)Q定績效，強調(diào)產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品管理產(chǎn)品價值管理模式（PVM）的基本思想做正確的事正確地做事正確產(chǎn)品價值管理模式（PVM）的主要核心內(nèi)容PVM十分重視盈利模式和價值鏈分析，認為“成功基于優(yōu)秀的組織，卓越源于非凡的盈利模式”。強調(diào)產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品管理，把研究重心從具體的產(chǎn)品開發(fā)層面提升到產(chǎn)品價值和戰(zhàn)略層面。

PVM也認為需要有效的產(chǎn)品開發(fā)流程入口管理和決策評審，把產(chǎn)品開發(fā)流程和市場管理流程有機融合在一起，以減少沒有價值的產(chǎn)品浪費有限的企業(yè)資源。

PVM突出產(chǎn)品需求分析、產(chǎn)品概念和營銷組合的協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)顧客價值，發(fā)揮企業(yè)資源的組合優(yōu)勢。

PVM強調(diào)項目管理對于產(chǎn)品研發(fā)的核心作用，主張產(chǎn)品管理實行產(chǎn)品經(jīng)理制。

PVM關(guān)注技術(shù)開發(fā)平臺建設(shè)、核心技術(shù)開發(fā)和成本價值工程，認為系統(tǒng)化的思維方式是改善研發(fā)績效的正確途徑而非KPI+BSC。

PVM同時認為企業(yè)就是經(jīng)營核心競爭力，倡導R&D策略聯(lián)盟，企業(yè)間的競爭將轉(zhuǎn)向產(chǎn)品管理的競爭。產(chǎn)品價值管理模式（PVM）的主要核心內(nèi)容PVM十分重視盈價值發(fā)現(xiàn)盈利分析P0P1P2P3P4入口2入口1入口3入口4入口5需求篩選需求二次篩選驗證上市確定范圍開發(fā)項目立項開發(fā)與設(shè)計產(chǎn)品驗證新產(chǎn)品上市產(chǎn)品上市后評估P5￥開發(fā)與設(shè)計開發(fā)管理流程總圖產(chǎn)品創(chuàng)意與立項產(chǎn)品開發(fā)與驗證產(chǎn)品上市與評估把新產(chǎn)品投向市場實現(xiàn)盈利概念階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段維護階段價值發(fā)現(xiàn)P0P1P2P3P4入口2入口1入口3入口4入口5需01234階段目標依據(jù)總體業(yè)務(wù)規(guī)劃，針對各階段的工作屬性，對其進行分解，形成每個階段有具體的、明確的目標，階段工作按目標完成。進入條件:

作為啟動本階段工作的入口，確定本階段的活動關(guān)鍵資源、活動計劃、活動過程，項目交付物。離開條件提交活動所需的交付物并通過決策與技術(shù)評審，已完成本階段里程碑工作，達成本階段的業(yè)務(wù)目

標。評審離開條件進入條件階段目標T技術(shù)評審決策評審T概念階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段維護階段01234階段目標評審離開條件進入條件階段目標T技術(shù)評審決全新項目改進項目微型項目基于產(chǎn)品價值項目管理概念階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段維護階段全新項目改進項目微型項目基于產(chǎn)品價值項目管理概念階段計部門4研發(fā)中矩陣型組織部門1部門2部門3部門4決策評審團隊技術(shù)評審團隊產(chǎn)品線團隊項目團隊概念階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段維護階段部門4研發(fā)中矩陣型組織部門1部門2部門3部門4決策評審團隊技產(chǎn)品管理團隊組成決策評審團隊技術(shù)評審團隊項目管理團隊項目運作評審點與評審要素產(chǎn)品管理團隊組成決策評審團隊技術(shù)評審團隊項目管理團隊1.產(chǎn)品管理職責1)指導產(chǎn)品確定戰(zhàn)略目標和投資優(yōu)先級，

審視、批準和監(jiān)控各產(chǎn)品線的產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃，確保各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃與客戶需求、公司戰(zhàn)略保持一致；2)根據(jù)成長性、盈利能力、資源可獲得性及風險等因素，審批針對各產(chǎn)品新的細分市場投資或撤資；3)發(fā)起新的產(chǎn)品，協(xié)調(diào)和指導各產(chǎn)品工作管理和監(jiān)控各產(chǎn)品新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新市場的投資組合，包含產(chǎn)品組合和新市場機會；審批各產(chǎn)品新產(chǎn)品的引入、退出與過渡；4)審批預(yù)算與資源計劃，實現(xiàn)各產(chǎn)品間的資源優(yōu)化配置；2.產(chǎn)品開發(fā)管理職責1)激勵和管理產(chǎn)品開發(fā)團隊的績效與行為；2)根據(jù)在決策評審點達成的一致意見，把各種資源分配給產(chǎn)品開發(fā)項目團隊；3)從運作決策制定的角度來看，決策團隊在產(chǎn)品開發(fā)管理方面負責：a)項目任務(wù)書的審批b)產(chǎn)品開發(fā)項目團隊的決策評審：繼續(xù)/終止/改向決策c)審批產(chǎn)品開發(fā)項目團隊計劃變更。決策評審團隊決策評審團隊對產(chǎn)品的整體成功，包括產(chǎn)品銷路，開發(fā)，發(fā)布和質(zhì)量負責管理和執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程中各種不同的業(yè)務(wù)和技術(shù)要素，并及時做出決策在決策和功能部門會議上定期匯報進展情況，或者定期提交書面報告完成所有各階段的活動和交付件需要時，主動從功能部門管理層和決策管理團隊那里尋求幫助做好評估和審計的準備項目管理團隊對產(chǎn)品的整體成功，包括產(chǎn)品銷路，開發(fā)，發(fā)布和質(zhì)量負責項目管理技術(shù)評審團隊對工作成果進行正式技術(shù)評審，盡早地發(fā)現(xiàn)工作成果中的缺陷，并幫助開發(fā)人員及時消除缺陷發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品在功能、邏輯、實現(xiàn)上的錯誤；驗證產(chǎn)品符合它的需求規(guī)格；確認產(chǎn)品符合預(yù)先定義的開發(fā)規(guī)范和標準；保證產(chǎn)品在統(tǒng)一的模式下進行開發(fā)；便于項目管理。技術(shù)評審團隊對工作成果進行正式技術(shù)評審，盡早地發(fā)現(xiàn)工作成果中hpconfidential–usedforHaier/PLMonly目錄

.

產(chǎn)品研發(fā)管理流程

-1產(chǎn)品開發(fā)流程定義

-.2階段描述

-.3階段評審

-.4研發(fā)團隊產(chǎn)品開發(fā)管理流程樣例hpconfidential–usedforHai1產(chǎn)品開發(fā)流程定義樣例1產(chǎn)品開發(fā)流程定義樣例產(chǎn)品生命周期管理產(chǎn)品開發(fā)流程模型-總圖概念與定義調(diào)研與計劃開發(fā)與設(shè)計驗證與測試產(chǎn)品上市與退市入口2入口3入口4入口5P0.確定范圍P1.開發(fā)項目立項P2.產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計P3.產(chǎn)品功能、性能、可靠性驗證P4.新產(chǎn)品上市P6.產(chǎn)品上市退市產(chǎn)品創(chuàng)意與立項產(chǎn)品開發(fā)與驗證產(chǎn)品上市與評估把新產(chǎn)品投向市場實現(xiàn)盈利樣例產(chǎn)品生命周期管理產(chǎn)品開發(fā)流程模型-總圖概念與定義調(diào)研與計劃開Proj.Mgr.Proj.Mgr.Prog.Mgr.Proj.Mgr.Proj.Mgr.實施團隊核心團隊核心團隊項目管理PlanofRecordProductObjectiveMRD（市場需求定義）POR（產(chǎn)品計劃）POD（產(chǎn)品目標定義）管理團隊（項目支持）范圍計劃資源產(chǎn)品開發(fā)流程項目績效考核P0P1P2P3No調(diào)整Go階段評審調(diào)整No調(diào)整Go階段評審調(diào)整No調(diào)整Go階段評審調(diào)整No調(diào)整Go階段評審調(diào)整階段評審Phase0概念與定義Phase1調(diào)研與計劃Phase2開發(fā)與設(shè)計Phase3驗證與測試Phase4產(chǎn)品交付Phase5成熟運營Phase6服務(wù)與退市樣例Proj.Mgr.Proj.Mgr.Prog.Mgr.Pro產(chǎn)品開發(fā)流程框架里程碑評審點階段評審圖例Phase0概念與定義Phase1調(diào)研與計劃Phase2開發(fā)與設(shè)計Phase3驗證與測試Phase4產(chǎn)品交付樣例市場調(diào)研產(chǎn)品概念定義工業(yè)設(shè)計可行性分析開發(fā)設(shè)計與項目計劃編制硬件系統(tǒng)設(shè)計結(jié)構(gòu)部分設(shè)計產(chǎn)品打樣電控部分設(shè)計產(chǎn)品上市功能驗證與改進手板樣驗證與改進小批量驗證與改進工程樣驗證與改進模具開發(fā)與確認包裝/印刷品設(shè)計產(chǎn)品認證（安規(guī)/3C）質(zhì)理/測試計劃制造計劃（工裝、制具、設(shè)備改造）零件選型與供應(yīng)商管理零件采購管理產(chǎn)品上市計劃售后服務(wù)計劃項目目標管理MRD\POD模型評審客戶確認POR圖紙發(fā)布圖紙發(fā)布圖紙發(fā)布評審評審評審評審首批出貨時間工藝文件發(fā)布資料移交產(chǎn)品開發(fā)流程框架里程碑評審點階段評審圖例Phase0Phas交付文件與里程碑總覽階段0

概念與定義階段階段1

調(diào)研與計劃階段2開發(fā)與設(shè)計階段3

驗證與測試階段4

產(chǎn)品交付企劃書（包含MRD/產(chǎn)品數(shù)據(jù)表)產(chǎn)品對手對陣表創(chuàng)意評審報告POD(立項報告/注冊表/市場分析預(yù)算表)差異化點的分析報告外觀效果圖/外觀圖形評審意見書POR產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格書設(shè)計雷區(qū)、質(zhì)量詞典排查及預(yù)防措施采購計劃制造計劃質(zhì)量與售后計劃市場計劃風險問題閉環(huán)跟蹤表立項書進度(項目和/或發(fā)放)3D設(shè)計圖模型樣機評審結(jié)論泥模分析報告用戶測試報告成本BOM主關(guān)件清單POD的修訂成品編劇申請單BOM手工樣機驗證結(jié)論手工樣機評審意見書工裝功能模具明細進口件/專用件（長周期）采購計劃零部件圖紙零部件數(shù)據(jù)(新增)新品任務(wù)單零部件標準測試計劃法規(guī)認證計劃模具圖紙成本核算工藝文件BOM產(chǎn)品標準圖紙零部件數(shù)據(jù)零部件標準整改問題匯總表工藝樣機評審意見書合格實驗報告認證報告合格印刷品直通率合格詳細工作預(yù)算出貨評審表（預(yù)放行）小批評審售后維修資料市場銷售培訓資料定價表首次出貨排查表(FCS)滾動計劃市場推介計劃生產(chǎn)訂單保障評審資料首臺樣機評審結(jié)論商檢報告滾動計劃與差異分析項目經(jīng)驗總結(jié)創(chuàng)意評審會模型評審POR評審手工樣機評審圖紙發(fā)布(電腦板/規(guī)格書)工藝樣機評審小批樣機評審初級樣機評審技術(shù)文件與工藝文件發(fā)布與資料移交商檢評審首次出貨日期樣例交付文件與里程碑總覽階段0階段1階段2階段3階段4企劃產(chǎn)品開發(fā)流程模型-任務(wù)導向0.1客戶需求Phase0概念與定義Phase1調(diào)研與計劃Phase2開發(fā)與設(shè)計Phase3驗證與測試Phase4產(chǎn)品交付Phase5成熟運營Phase6服務(wù)與退市樣例0.2戰(zhàn)略一致0.3業(yè)務(wù)一致0.4技術(shù)一致1.1驗證可行性1.2客戶滿意1.3實施規(guī)劃1.4業(yè)務(wù)支持2.1開發(fā)與實施方案2.2制造計劃2.3項目目標3.1驗證產(chǎn)品方案3.2驗證制造、銷售、售后服務(wù)流程3.3產(chǎn)品交付與上市放行3.4實現(xiàn)項目目標4.1產(chǎn)量上升4.2產(chǎn)品上市4.3確?？蛻趔w驗4.4實現(xiàn)項目目標5.1按計劃制造5.2按計劃銷售5.3滿足客戶體驗?zāi)繕?.4實現(xiàn)項目5.5改善業(yè)務(wù)和項目經(jīng)營、流程與決策6.1產(chǎn)品退市協(xié)調(diào)6.2實現(xiàn)客戶承諾6.3終期產(chǎn)品支持業(yè)務(wù)/產(chǎn)品技術(shù)戰(zhàn)略總體市場需求先期開發(fā)階段評審與檢查點產(chǎn)品開發(fā)流程模型-任務(wù)導向0.1客戶需求Phase0Pha582階段描述樣例202階段描述樣例階段0:概念與定義階段(目標/進入條件/離開條件)目標針對客戶需求確定一種產(chǎn)品方案概念。驗證這種概念是與我們的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標和技術(shù)目標保持一致的，并從而驗證，該概念是進行資源投入的一種適當備選方案。進入條件:產(chǎn)品方案概念經(jīng)過開發(fā)部長核準產(chǎn)品方案概念來源有:年度規(guī)劃、市場部提出、或是已經(jīng)有了一個概念性的產(chǎn)品創(chuàng)意已經(jīng)確定了一位項目經(jīng)理，并且已經(jīng)成立了一個小組，該小組有明確的意圖要把該項目帶到創(chuàng)意評審會（P0目標定義檢查點）。已經(jīng)準備好完成該階段目標所必須投入的其他資源和人力。說明1:以上條件必須同時滿足才能進入階層0說明2:方案概念來源須有見證性文檔離開條件:MRD/POD審核已經(jīng)通過項目目標、產(chǎn)品戰(zhàn)略、賣點賣相功能點TCE（TotalCustomerExperience）、設(shè)計團隊、資源和計劃確定樣例階段0:概念與定義階段(目標/進入條件/離開條件)目標樣階段1:調(diào)研與計劃(目標/進入條件/離開條件)目標:從各個方面對項目可行性進行調(diào)研與驗證。制定初步項目實施計劃并確定主要的項目風險。確認公司能夠?qū)Ξa(chǎn)品生命周期產(chǎn)品立項書（PLCPOR）提供充分支持，并獲得關(guān)鍵管理層對繼續(xù)推進該項目的批準。

進入條件:MRD/POD審核已經(jīng)通過項目目標、產(chǎn)品戰(zhàn)略、賣點賣相功能點TCE、設(shè)計團隊、資源和計劃確定離開條件:POR獲得批準并有相應(yīng)的變更控制?？尚行缘玫津炞C（技術(shù)、市場、進度、風險）。方案確定＆滿足客戶需求項目組和各部門之間的協(xié)同計劃得到確認。外部協(xié)同計劃得到確認后續(xù)階段所需要的人力資源得到落實。樣例階段1:調(diào)研與計劃(目標/進入條件/離開條件)目標:樣例階段2:開發(fā)與設(shè)計

(目標/進入條件/離開條件)目標:進行產(chǎn)品方案設(shè)計，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與基本設(shè)計的確定，實現(xiàn)所有模塊的主要功能。制定項目各方面的詳細計劃。通過早期測試與分析獲得對整個方案的信心。制定供應(yīng)鏈和生產(chǎn)計劃。進入條件:POR獲得批準并有相應(yīng)的變更控制?？尚行缘玫津炞C（技術(shù)、市場、進度、風險）。方案確定＆滿足客戶需求項目組和各部門之間的協(xié)同計劃得到確認。外部協(xié)同計劃得到確認后續(xù)階段所需要的人力資源得到落實。離開條件:圖紙發(fā)布，手工樣機/功能樣機評審完成及功能模塊得到階段性驗證。在調(diào)研檢查點做出的所有承諾都已完成或按計劃進行。階段2產(chǎn)品規(guī)格和項目計劃完成階段3(驗證與測試階段)的測試計劃完成

樣例階段2:開發(fā)與設(shè)計(目標/進入條件/離開條件)目標:樣階段3:驗證與測試(目標/進入條件/離開條件)目標:產(chǎn)品方案最終確定與驗證產(chǎn)品方案的各方面符合POR。確認制造、配送和支持流程都到位，能夠滿足產(chǎn)品上市目標。產(chǎn)品上市放行準備就緒。對決策、問題和風險進行管理，確保項目目標能夠?qū)崿F(xiàn)。進入條件:圖紙發(fā)布，手工樣機/功能樣機評審完成及功能模塊得到階段性驗證。在調(diào)研檢查點做出的所有承諾都已完成或按計劃進行。階段2產(chǎn)品規(guī)格和項目計劃完成階段3(驗證與測試階段)的測試計劃完成

離開條件：產(chǎn)品設(shè)計得到了驗證（其他問題的風險在可接受范圍內(nèi)，不影響產(chǎn)品上市。）初級樣機/工藝樣機/小批試制認證合格模具合格產(chǎn)品方案最終確定BOM、零部件資料發(fā)布，依據(jù)變更流程控管。制造、產(chǎn)品完成與配送流程得到驗證。資料移交完成樣例階段3:驗證與測試(目標/進入條件/離開條件)目標:樣例階段4:交付(目標/進入條件/離開條件)目標:將產(chǎn)品首次生產(chǎn)/商檢與裝車出貨，確保產(chǎn)量逐漸上升的訂單生產(chǎn)保障，滿足產(chǎn)品上市期間服務(wù)和銷售渠道，同時在成本、質(zhì)量和交貨方面滿足業(yè)務(wù)目標。

進入條件:產(chǎn)品設(shè)計得到了驗證（其他問題的風險在可接受范圍內(nèi)，不影響產(chǎn)品上市。）初級樣機/工藝樣機/小批試制認證合格模具合格產(chǎn)品方案最終確定BOM、零部件資料發(fā)布，依據(jù)變更流程控管。制造、產(chǎn)品完成與配送流程得到驗證。資料移交完成離開條件:設(shè)計問題與首臺樣機評審問題解決市場、售后、制造為批量生產(chǎn)作好準備首批裝車裝箱完成在成本、質(zhì)量和交貨方面確保實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標。樣例階段4:交付(目標/進入條件/離開條件)目標:樣例3階段評審樣例3階段評審樣例階段通過評審保持目前的技術(shù)評審在開發(fā)與設(shè)計階段有兩種技術(shù)評審：設(shè)計定型評審和手工樣機評審在驗證與測試階段有兩種技術(shù)評審：工藝樣機評審和小批試制評審增加階段通過評審：透過“管理層階”進行階段業(yè)務(wù)評審，確保項目與業(yè)務(wù)目標和戰(zhàn)略持續(xù)保持一致，與評估項目進展以及與項目計劃相關(guān)的風險增加概念與定義階段通過評審檢查點P0。增加調(diào)研與計劃階段通過評審檢查點P1。增加開發(fā)與設(shè)計階段通過評審檢查點P2。增加驗證與測試階段通過評審檢查點P3。增加項目績效考核，證實流程和指標是否真正為組織帶來價值，出現(xiàn)在成熟經(jīng)營階段的早期（2~10個月)，總結(jié)經(jīng)驗教訓并采取糾正措施，把已完成項目的改善意見輸入到再進行項目中。SP項目績效考核設(shè)計定型評審工藝樣機評審小批試制評審手工樣機評審P0階段評審P1階段評審P2階段評審P3階段評審樣例階段通過評審保持目前的技術(shù)評審SP項目績效考核設(shè)計定型評審向關(guān)鍵管理層提供明確的項目決策點。確保項目與業(yè)務(wù)目標和戰(zhàn)略持續(xù)保持一致。評估項目進展以及與項目計劃相關(guān)的風險。獲得對項目進行下一層次投資的批準（如開模等）。向我們的業(yè)務(wù)伙伴（包括客戶、分供方、設(shè)計公司、模具公司等）提供一種有關(guān)項目狀態(tài)和風險的一貫評價，無論開發(fā)組織的地理位置如何。關(guān)注和確認階段內(nèi)的具體活動的完成情況。建立項目進展情況的檔案記錄。階段通過評審的目標從業(yè)務(wù)角度對項目進行事件驅(qū)動型的評價No調(diào)整Go階段評審調(diào)整No調(diào)整Go階段評審調(diào)整No調(diào)整Go階段評審調(diào)整No調(diào)整Go階段評審調(diào)整樣例向關(guān)鍵管理層提供明確的項目決策點。階段通過評審的目標從業(yè)務(wù)角階段通過評審評審重點：階段目標任務(wù)、交付成果、與里程碑是否已完成，且是否有存在或潛在重大問題問題風險分析與管理Showstopper阻礙(項目組不可控，必須要決策)

Issue問題(可控的)Concerns擔憂(有可能有問題的)確保問題是否有解決方案、解決日期與負責人決策：同意：問題可被解決調(diào)整：問題未被解決，需再次評審終止：阻礙未被解決No調(diào)整Go階段評審調(diào)整同意終止樣例階段通過評審評審重點：No調(diào)整Go階段評審調(diào)整同意終止樣例P0概念與定義階段評審決策P0P1P2P3概念與定義階段評審決策：關(guān)鍵管理層相信，在合理的風險下，在產(chǎn)品特征、技術(shù)和成本方面所確定的產(chǎn)品解決方案，當按照預(yù)期價格、市場容量和生產(chǎn)能力進行銷售時，將滿足財務(wù)/戰(zhàn)略目標。關(guān)鍵管理層同意提供必要的資源，以使項目組進入P1階段。階段通過評審項目績效考核階段通過評審階段通過評審階段通過評審樣例P0概念與定義階段評審決策P0P1P2P3階段通過評審項目績P1調(diào)研與計劃階段評審決策調(diào)研階段評審決策：

（方案）核心管理層