戰(zhàn)略性人力資源管理與績效管理講義

洪生教授戰(zhàn)略性人力資源管理&績效管理洪生教授清華大學特聘教授北京大學客座教授中山大學兼職教授2007年度中國十大培訓師60多家企業(yè)首席咨詢顧問被美譽為“中國KPI第一人”13年職業(yè)顧問師經(jīng)驗，曾任職世界頂級咨詢機構(gòu)；曾幫助4家企業(yè)通過全面改造后，一舉成為國內(nèi)行業(yè)第1名；部分咨詢客戶：廣東移動、聯(lián)想電腦、富士康、大亞灣核電紐科利公司、日立電梯、曼秀雷敦、成都全友家私、日資愛電、真功夫快餐連鎖、盼盼食品集團、上海愛家地產(chǎn)集團、包頭液壓、廣東粵晶高科、蘇州嬰知島連鎖、廣州合誠化工、廣東新粵瀝青等我們不能改變風的方向，但是我們可以掌握帆！第一單元：戰(zhàn)略性人力資源管理課程進程第二單元：贏在績效值得思考的問題ABC管理水平贏利水平彼得.德魯克(PeterF.Drucker)Dotherightthing！(做正確的事情）Dothethingright?。ㄕ_地做事情）彼得.德魯克：

企業(yè)經(jīng)營管理最可怕的是什么：路機會選擇生意人企業(yè)家企業(yè)家與生意人的區(qū)別什么是組織能力組織能力是指超越競爭對手,為客戶創(chuàng)造價值、可持續(xù)、深植于組織而非個人的一種能力。組織能力建立的三個標志：咨詢客戶案例總經(jīng)理華東區(qū)總經(jīng)理華南區(qū)總經(jīng)理華西區(qū)總經(jīng)理華北區(qū)總經(jīng)理業(yè)務員A……業(yè)務員C業(yè)務員B問題：區(qū)域總經(jīng)理個人營業(yè)收入占公司總收入的％解決方案：1、提升每個業(yè)務員的產(chǎn)出

2、三定原則（定區(qū)域、定目標、定人員）

3、企業(yè)成功X=員工能力*員工思維模式*員工治理方式組織能力力組織能力力模型圖圖員工治理理方式員工能力力員工思維維模式要建立所所需的組組織能力力，公司司員工需需要建立立怎么樣樣的思維維模式？？要建立所所需的組組織能力力，我們們公司需需要和擁擁有怎么么樣的人人才？要建立所所需的組組織能力力，公司司應提供供怎么樣樣的員工工管理環(huán)環(huán)境？三大支柱柱之間匹匹配不當當?shù)慕Y(jié)果果能力思維模式治理方式結(jié)果戰(zhàn)略人力力資源管管理就是將支支持集團團企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)現(xiàn)的組織織能力貫貫穿到人人力資源源管理中中,建立基于于戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的有有計劃的的人力資資源管理理模式,確保組織織與集團團的戰(zhàn)略略方向協(xié)協(xié)調(diào)一致致,并通過改改善員工工治理,提升員工工能力,牽引員工工思維來來構(gòu)建集集團企業(yè)業(yè)高效的的組織能能力,支持集團團企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的實現(xiàn)現(xiàn)。什么是戰(zhàn)戰(zhàn)略人力力資源管管理人力資源源管理系系統(tǒng)組織能力力的建立立組織能力治理方式組織架構(gòu)設計流程設計工作分析（職責）授權體系人事配置思維模式薪酬設計績效考核生涯規(guī)劃激勵（經(jīng)濟與非經(jīng)濟）員工關系企業(yè)文化員工能力人力規(guī)劃素質(zhì)模型招聘體系培訓體系人力資源源管理的的關鍵：：人崗匹匹配崗位任職資格分析能力素質(zhì)評估確定人員的能能力素質(zhì)質(zhì)水平確定崗位對能能力素質(zhì)質(zhì)的需求求人崗匹配企業(yè)戰(zhàn)略招聘培訓職位位(position)績效效(Performance)薪酬酬(payment)人力資源源管理的的3P職責決定定職位的績績效指標標（KPI）職位價值值評估決定職位位的等級級,等級決定定薪酬績效考核核結(jié)果影響到獎獎金人力資源源理念的的演變過過程關注于事事的管理理并不特特別關注注績效更多的行行政性職職能職能部門門、辦事事部門總經(jīng)理的的人事幫幫手關注于資資源的管管理(個人績效效是主要要的關注注對象)開始具備備了技術術含量—標準的作作業(yè)流程程與發(fā)展展眼光—但缺乏衡衡量標準準管理部門門、權力力部門總經(jīng)理的的授權部部門關注于投投入與產(chǎn)產(chǎn)出關系系——個人與組組織績效效并重開始具備備戰(zhàn)略管管理功能能配置與開開發(fā)的技技術含量量高——動機與素素質(zhì)的管管理具有自己己的產(chǎn)品品與價值值產(chǎn)出，，關注自自身的經(jīng)經(jīng)營績效效和內(nèi)部部客戶的的需求經(jīng)營部門門傾向于基基礎工作作傾向于更更大價值值與企業(yè)績績效的相相關性人事管理理人力資源源管理人力資源源經(jīng)營與與開發(fā)特征過程研討：如如何提提升人力力資本效效率？人力資本效率＝營業(yè)收入人力成本人力資源源部的挑挑戰(zhàn)：1、老板希希望人力力成本相相對低??！2、員工希希望人均均收入相相對高?。∪肆Y源源管理的的成功要要素一個非常常有害的的觀念：：人力資資源管理理是人力力資源管管理部門門的事情情。總經(jīng)理們們在制定定和實施施組織的的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略時要要考慮人人力資源源條件的的限制。。員工的態(tài)態(tài)度對組組織的績績效有重重要的影影響，而而高層領領導是組組織雇員員關系的的主導者者。有效貫徹徹人力資資源管理理政策需需要直線線經(jīng)理們們的配合合與參與與。某食品集集團的案案例1、背景：：某食品集集團公司司是一家家生產(chǎn)和和銷售以以膨化食食品為主主的全國國性品牌牌的企業(yè)。由于于產(chǎn)品的的特征，，要降低低運作成成本，就就必須把把生產(chǎn)工工廠設在在有效銷銷售區(qū)域內(nèi)內(nèi)，以降降低物流流成本。。2、戰(zhàn)略目目標：在2002年，，集團已已在全國國范圍內(nèi)內(nèi)擁有9家生產(chǎn)產(chǎn)工廠。。為了提提高規(guī)模模效應，集團團規(guī)劃在在2005年前前再投資資建6家家工廠。。3、結(jié)果：：但2005年已已經(jīng)過去去了，該該集團一一家新廠廠都沒有有建成，，集團總總裁說：：企業(yè)不缺錢錢，有些地地方甚至已已經(jīng)買下了了用于建廠廠的地皮，，就是沒有有企業(yè)放心的工廠廠經(jīng)營人才才。同時他他抱怨說造造成人才不不繼的原因因是員工不不學習不成長。4、問題1）戰(zhàn)略沒沒能實現(xiàn)的的原因？2、該企業(yè)業(yè)應該怎么么做才能取取得相應的的經(jīng)營人才才？08年目標：營營業(yè)收入5億（比07年增加60％）策略分析資源支持舉例前瞻的人力力規(guī)劃部門職位現(xiàn)人數(shù)07年編制需求人數(shù)內(nèi)部培養(yǎng)外部招聘外包到位時間1月2月3月12月技術部工藝工程師363?12年度人力規(guī)規(guī)劃的表現(xiàn)現(xiàn)方式舉例例人力資源規(guī)規(guī)劃的概念念：根據(jù)組組織的發(fā)展展戰(zhàn)略、目目標及內(nèi)外外環(huán)境的變變化，預測測未來的組組織任務和和環(huán)境對組組織的要求求，以及為為了完成這這些任務和和滿足這些些要求而設設計的提供供人力資源源的過程。。人力資源規(guī)規(guī)劃的概念念企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務拓展新產(chǎn)品引進進新市場進入入銷售/市場推廣策策略業(yè)績目標…年度業(yè)務和和戰(zhàn)略規(guī)劃流流程組織結(jié)構(gòu)人員數(shù)量人員素質(zhì)…年度人力資資源規(guī)劃流流程在合適的時間提供具有合適能力和數(shù)量的人員業(yè)務量及相相關的作業(yè)業(yè)方式：提提高產(chǎn)量、、質(zhì)量要求求或進入新新行業(yè)預期的人員員流動率，，即由于人人員離職而而引起的職職位空缺的的數(shù)量生產(chǎn)技術條條件或管理理方法的變變化企業(yè)財務能能力對人力力需求的約約束舉例：XX制造廠的人人力規(guī)劃部門現(xiàn)有人數(shù)變量因素變動人數(shù)預需人數(shù)生產(chǎn)部183A木箱加工全部外發(fā)OEM，變賣設備，改為組裝車間B增加三條組裝及包裝流水線C購進三臺自動打包機，將人工打包改為機器打包-56+30-6151營銷部38D設立海外銷售部，負責開拓海外市場E全國增建專賣店20家，每家3人F原每省一個業(yè)務員，改為兩省一個業(yè)務員+3+60-1586行政部18G食堂外包給XX酒店，由行政主管監(jiān)督質(zhì)量-612人力部5H增加培訓與企業(yè)文化職能I考勤、檔案、計薪由原三人改為兩人+1-15人力規(guī)劃方方法－變變量分析法法人力資源規(guī)規(guī)劃的限制制任何人力供供需的預測測都不會很很精確如果業(yè)務和和組織的變變化很快，，必須每月月修正用人人計劃一次次一個不精確確的預測比比沒有預測測好一個有瑕疵疵的計劃比比沒有計劃劃好人才戰(zhàn)略的的內(nèi)涵1、明確企業(yè)業(yè)的人才定定位2、根據(jù)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略明確確企業(yè)未來來的崗位空空缺3、需要多少少人4、通過什么么方式獲取取這些人5、制定行動動計劃6、計劃執(zhí)行行實施人才取得的的二種方式式1、招聘2、培訓（招招聘入門者者，內(nèi)部培培訓）獲取人人才的的戰(zhàn)略略應根據(jù)據(jù)人才才需求求和可可獲得得性經(jīng)經(jīng)常進進行調(diào)調(diào)整外招內(nèi)培廣泛地地從外外部招招聘，，甚至至招聘聘高級級經(jīng)理理希望個個人在在加入入公司司時已已具備備相應應的技技能和和經(jīng)驗驗在技能能和績績效不不配合合時，，各等等級均均有大大量人人員流流失引入新新血液液、新新理念念建立卓卓越業(yè)業(yè)績的的新標標準能迅速速增加加數(shù)量量或改改變技技能具豐富富經(jīng)驗驗的人人才數(shù)數(shù)量可可能有有限新加入入的員員工對對于公公司的的目標標、價價值觀觀和文文化可可能較較難融融合市場上上有現(xiàn)現(xiàn)成的的所需需技能能人才才競爭形形勢不不穩(wěn)定定，需需要技技能的的迅速速轉(zhuǎn)變變(中中斷、、快速速增長長等)高效、、流動動性高高的勞勞動力力市場場，個個人可可以推推銷其其技能能組織的的凝聚聚力和和協(xié)調(diào)調(diào)不十十分重重要特點優(yōu)點缺點和和

局限限性適用情情況招聘入入門水水平的的人員員、全全部實實行內(nèi)內(nèi)部晉晉升——只有有特殊殊技能能人才才例外外員工個個人幫幫助發(fā)發(fā)展公公司專專有的的技能能在經(jīng)歷歷了早早期的的大量量人員員流失失后，，人才才長期期為公公司效效力以發(fā)展展和晉晉升的的機會會激勵勵和保保留人人才保持公公司的的業(yè)績績、質(zhì)質(zhì)量和和文化化的水水平內(nèi)部培培養(yǎng)人人才的的成本本往往往較從從外部部招聘聘有經(jīng)經(jīng)驗的的人才才低快速轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變較較困難難招聘和和吸收收有經(jīng)經(jīng)驗的的人才才的能能力下下降預期終終身雇雇用制制可能能導致致職業(yè)業(yè)道德德下降降只有員員工擁擁有獨獨特的的技能能和知知識優(yōu)優(yōu)勢競爭環(huán)環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定，，可預預測未未來需需要何何種技技能勞動力力市場場效率率低下下，受受地區(qū)區(qū)限制制，個個人靈靈活性性較差差需要團團體凝凝聚力力和協(xié)協(xié)調(diào)爭取人人才招不招招多少招聘什么樣的人如何吸引應聘者成功招聘的的關鍵所在在：怎么選擇合格的人前瞻的人力規(guī)劃合理的資格分析靈活的招聘策略科學的面談考核有效的新人同化怎么留住優(yōu)秀的人完善的招聘聘體系職能別培訓訓市場、網(wǎng)絡絡、人力、企劃劃行政、財務務等上崗前培訓訓新進人員訓訓練新任人員訓訓練階層別培訓訓經(jīng)理級、主主管級職員級其它專題研究會會學校進修教教育第二專長培培訓培訓體系OJTOFFJTSD企業(yè)培訓體體系人才培養(yǎng)的的其他有效效方式讀書會行動學習法法案例研討會會歷練(工作授權)猴子管理案案例有一天，某某公司陳總總的下屬李李輝在公司司辦公室的的走廊與他他不期而遇遇。李輝忙忙停下腳步步說：“哎哎呀，陳總總，好不容容易終于碰碰上你了。。有一個問問題，我一一直想向你你請示一下下該怎么辦辦？”此此時，李輝輝的身上有有一只需要要照顧的““猴子”。。接下來，，李輝將問問題向陳總總匯報了一一番。盡管陳總有有事在身，，但還是不不太好意思思讓這急切切想把事情情辦好的下下屬失望。。陳總非常常認真地聽聽著……幾分鐘后，，陳總看了了看手表：：“噢，不不好意思，，我現(xiàn)在正正有急事處處理。這個個問題，看看來我一時時半會兒答答復不了你你。這樣吧吧！讓我考考慮一下，，過兩天再再給你回復復好不好？？”陳總總趕忙離開開，不知不不覺中也背背走了李輝輝的那只““猴子”。。案例研討討論1、陳總的行行為會帶來來哪些不良良結(jié)果？2、你認為陳陳總應該如如何處理李李輝的問題題？第一單元：：戰(zhàn)略性人人力資源管管理課程進程第二單元：：贏在績效效這個車隊我我怎么管？？1、職責本本身是無法法衡量職責責是否已經(jīng)經(jīng)履行了的的!2、當一項項工作無法法進行衡量量時，就無無法進行有有效的管理理！！管理提示：：KPI是什么通俗地說，，KPI就是衡量職職責/流程程工作成果果的參數(shù)，，是工作的的效率和效效果的體現(xiàn)現(xiàn)，是可以以用量化數(shù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)出出來的。KPI就是工作的的（）、（（）、（（）、（（）KPI維度舉例數(shù)量銷售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶拜訪量……時間交貨及時率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率……質(zhì)量產(chǎn)品合格率、顧客滿意度、設備完好率……成本預算達成率、損耗率、成本降低目標達成率……1、員工每月月寫總結(jié)2、上交主管管打分，并并自評（80％＋20％）3、計算分數(shù)數(shù)4、計算績效效工資某公司的績績效考核流流程彼得.德魯克的問題是先有工作作還是先有目目標？1、“目標管管理”的概概念是管理理大師德魯魯克1954年在著名《管理實踐》中最先提出出的2、其后他又又提出“目目標管理和和自我控制制”的主張張，德魯克克認為，并并不是有了了工作才有有目標，而而是相反，，有了目標標才能確定定每個人的的工作3、所以“企企業(yè)的使命命和任務，，必須轉(zhuǎn)化化為目標””，如果一一個重要領領域沒有目目標，這個個領域的工工作必然被被忽視4、管理者應應該通過目目標對下級級進行管理理，當即組組織最高層層管理者確確定了組織織目標后，，必須對其其進行有效效分解，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成各個個部門以及及各個人的的分目標5、管理者根根據(jù)分目標標的完成情情況對下級級進行考核核、評價和和獎懲目標管理的的起源工作十字架架（績效考考核）方法法論前中后KPI目標值權重評分標準實際績效得分業(yè)務收入完成率100％30%完成目標值得滿分，低于50％為0分，在50％～100％之間線性得分。95%新業(yè)務收入1.2億15%營銷成本500萬15％大客戶流失率≤2％10%大客戶滿意度85％10%欠費率≤5％10%SLA預測準確率98％10%96%加/扣分項某公司大客客戶主任績績效考核表表（例）SAMPLE考核周期：：2007年第一季度度考核對象：：***目標體系與與績效體系系公司目標績效（結(jié)果）部門目標績效部門目標績效部門目標績效員工目標績效員工目標績效員工目標績效戰(zhàn)略目標和經(jīng)營管理計劃和目標企業(yè)KPI指標部門KPI指標員工KPI指標組織KPI指標庫KPI分解形成提取部門與團隊職責崗位職責流程KPI分解KPI的來源A/經(jīng)營類KPI分解步驟1、建立企企業(yè)級KPI2、根據(jù)組織功功能進行指指標分解3、根據(jù)上上下級的指指標關系，，修正下級級的指標KPI：企業(yè)級關鍵鍵業(yè)績指標標體系業(yè)務重點技術創(chuàng)新市場領先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備客戶服務利潤增長IT企業(yè)級KPI1.與市場戰(zhàn)略的一致性2.核心技術1.市場份額2.銷售網(wǎng)絡有效性3.企業(yè)品牌1.質(zhì)量2.成本3.交貨1.員工素質(zhì)2.員工滿意3.人力資源系統(tǒng)1.響應2.及時性3.服務質(zhì)量1.短期資產(chǎn)2.長期資產(chǎn)3.利潤1.集成性2.信息提供及時性3.內(nèi)部客戶滿意度KPI分解解矩陣ABCD……1、指標12、指標23、指標44。。。上級的指標標下級單位企業(yè)KPI分解之一：：從公司到到部門A部門B部門C部門D部門E部門F部門G部門H部門。。1指標2指標3指標4指標5指標6指標。。。KPI指標相關指標部門C部門的KPI企業(yè)KPI分解之二：：從部門到到崗位A崗位B崗位C崗位D崗位E崗位F崗位G崗位H崗位。。a）指標b）指標c）指標d）指標e）指標f）指標。。。KPI指標相關指標崗位C部門的KPIC崗位的KPIB/職能類KPI分析：職責責分析法職責顧客需求指標庫KPI職責產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標1、根據(jù)人力需求計劃，完成招聘任務。2、人力資源部部招聘主管管職責分析析表出納崗位職職責分析表表職責產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標嚴格執(zhí)行貨幣資金管理和結(jié)算制度，根據(jù)付款憑證支付貨幣資金績效管理？=績效考核績效管理方方法論結(jié)果前中后目標確?？冃ё钭畲蠡嵘冃?能力×意愿×環(huán)境高能力低意意愿高高績效矩陣績效管理案案例分析A與B是一對好朋朋友，都在在一家大型型公司工作作，A在業(yè)務經(jīng)理理C底下工作。。有一天，，A與B這樣交談：：A：“我想我我跟C之間有問題題了?！盉：“我不懂懂你的意思思。”A：“我想C可能不滿意意我的工作作?！盉：“你怎么么會這樣想想呢？”A：“我只是是有這種感感覺罷了””B：“他有沒沒有和你提提起過他不不滿意你？？”A：“沒有，，從我九個個月前跟著著他做事，，他從來沒沒告訴過我我對我績效效的看法。?！盉：“既然這這樣，你又又怎么知道道他不滿意意你呢？””A：“在我開開始上任時時，他給了了我一份長長達三頁的的工作說明明書；其中中幾項我都都沒做到。?！盉：“你現(xiàn)在在都做些什什么事呢？？”A：“我做的的是我認為為最重要的的事?！盉：“結(jié)果呢呢？”A：“我一直直搞不清楚楚他的看法法是不是跟跟我一樣。?！盉：“我倒有有個建議。。”A：“什么建建議？”B：“立刻去去見C，告訴他你你的因擾。。順便帶著著工作說明明書去，讓讓他知道你你目前做的的是什么，，沒做的又又是什么，，看看他是是否同意你你?！盇：“可是我我辦不到。。”B：“為什么么辦不到呢呢？”A：“因為他他沒空。他他不是在總總經(jīng)理辦公公室就是在在別人那兒兒；他不是是出差就是是忙著跟重重要人物交交際應酬。?！盉：“那我只只能建議你你，盡量去去做他可能能認為重要要的事而不不是你認為為重要的事事?！惫鸢咐咐杏懘蠹s三個月月之后，B聽說A因為績效不不佳而遭革革職，一次次偶然的機機會，B與C有一次見面面，他們這這樣交談：：B：“C，我能跟你你談幾分鐘鐘嗎？”C：“當然好好，請坐。。”B：“我知道道，幾個禮禮拜前您把把A開除了?！薄盋：“不錯錯，確有有這么回回事?！薄盉：“您能能不能告告訴我原原因呢？？”C：“沒問問題，他他就是不不想做他他份內(nèi)的的事罷了了?！盉：“可不不可以說說得具體體些？””C：“他把把時間都都花在不不重要的的事上，，而最重重要的事事卻沒做做?！盉：“您是是否告訴訴過他，，那些事事是最重重要的呢呢？”C：“我給給過他一一份工作作說明書書，他該該不致于于笨得不不知道那那些是最最重要的的事罷。?！盉隨即把幾幾個月前前和A談話的事事告訴他他。他聽聽了搖搖搖頭：““嗯！這這就是人人生。如果他沒沒法分清清什么事事重要，，什么事事不重要要，那是是他個人人的問題題！”小組研討討：1）A與C分別要承承擔多少少責任（（共100％）？2）A是屬于人人“財””、人““才”、、人“材材”、人人“裁””的哪一一類？3）A的問題在在哪里？？C的問題在在哪里？？PDCA管理循環(huán)環(huán)與績效效管理PLAN(計劃)：目標計計劃與方方法計劃劃DO（執(zhí)行））：教育訓訓練與工工作執(zhí)行行CHECK（檢查））：過程檢檢查與結(jié)結(jié)果考核核ACTION（改善））：改善與與標準化化公司戰(zhàn)略略7績效考核核8面談改善善1目標2策略3計劃4輔導5執(zhí)行6過程控制制績效計劃劃績效過程程績效考核核績效面談談1423壹貳叁肆績效管理理流程總總圖以績效為為導向的的激勵機機制設定KPI考核目標考核獎獎懲制度度工作實實施施績效考考核核與績效效面面談設計以績績效為導導向的激激勵機制制1、績效效獎金怎怎么分配配？怎么么發(fā)放？？2、薪資資如何調(diào)調(diào)整？2、工作作能力如如何提升升？3、職業(yè)業(yè)生涯如如何規(guī)劃劃？4、如