東北某地產(chǎn)品牌戰(zhàn)略管理及實施教材課件

東北萬科品牌戰(zhàn)略管理及實施沈陽萬科房屋開發(fā)有限公司東北萬科品牌戰(zhàn)略管理及實施沈陽萬科房屋開發(fā)有限公司報告要點沈陽萬科在沈陽的品牌發(fā)展之路不同階段下萬科采取的競爭策略多品牌戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略收益如何通過改善可持續(xù)發(fā)展能力從而提升萬科品牌形象和市場影響力2008--2010年東北萬科品牌管理目標(biāo)報告要點沈陽萬科在沈陽的品牌發(fā)展之路一、回顧萬科在沈陽的品牌發(fā)展之路萬科在沈陽的品牌發(fā)展時間線索…...奠定品牌基礎(chǔ)品牌管理趨向成熟樹立區(qū)域領(lǐng)先品牌一、回顧萬科在沈陽的品牌發(fā)展之路萬科在沈陽的品牌發(fā)展時間線索萬科在沈陽品牌影響分布圖輻射區(qū)域在沈陽南部已經(jīng)形成較高的品牌影響力和較全面的品牌輻射范圍萬科在沈陽品牌影響分布圖輻射區(qū)域在沈陽南部2000年業(yè)務(wù)組合在戰(zhàn)略分析框架位于“星座”位置金牛星座問號狗市場增長率市場份額地區(qū)領(lǐng)先品牌已經(jīng)確立，綜合市場占有率連續(xù)第一2000年業(yè)務(wù)組合在戰(zhàn)略分析金牛星座問號狗市場增長率市場份額2000年中檔市場前五名開發(fā)商市場份額比較2000年高檔市場前五名開發(fā)商市場份額比較品牌線表現(xiàn)——細(xì)分市場占有率均保有較高水平2000年2000年品牌線表現(xiàn)——細(xì)分市場占有率均保有較高水二、在不同發(fā)展階段下采取的品牌策略1、創(chuàng)業(yè)階段—秉承萬科地產(chǎn)城市花園品牌；2、生存階段—高檔品牌策略，提升萬科形象策略；3、發(fā)展階段—多品牌策略同一區(qū)域規(guī)模操作策略；同一細(xì)分市場多點操作策略；二、在不同發(fā)展階段下采取的品牌策略1、創(chuàng)業(yè)階段—秉承萬科地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)階段

采取的策略發(fā)揮集團品牌優(yōu)勢秉承城市花園品牌從城鄉(xiāng)結(jié)合部著手創(chuàng)業(yè)階段采取的策略運用手法：設(shè)立品牌目標(biāo)和營銷目標(biāo)——

建立區(qū)域領(lǐng)先品牌，即實現(xiàn)區(qū)域市場內(nèi)市場份額最大化整體市場區(qū)域市場運用手法：設(shè)立品牌目標(biāo)和營銷目標(biāo)——整體市場區(qū)域市場4P指標(biāo)—區(qū)域最高品質(zhì)，占據(jù)區(qū)域最高端細(xì)分市場賣場價格產(chǎn)品促銷4P指標(biāo)—區(qū)域最高品質(zhì)，占據(jù)區(qū)域最高端細(xì)分市場賣場價格產(chǎn)品遭遇問題？1、盡管區(qū)域市場占有率較高，但總體細(xì)分市場占有率過低2、對主流市場影響小，主流市場對萬科品牌認(rèn)可度低；3、利潤總額偏低，年利潤總額僅千萬元；遭遇問題？1、盡管區(qū)域市場占有率較高，生存階段

采取的策略進軍中高檔住宅市場樹立精品住宅品牌形象住宅金字塔生存階段采取的策略住宅金字塔運用手法：高檔住宅中高檔住宅低檔住宅中檔住宅1、市場細(xì)分，確定市場機會2、確立品牌目標(biāo)運用手法：高檔住宅中高檔住宅低檔住宅中檔住宅1、市場細(xì)分，確4P指標(biāo)—沈陽最高品質(zhì)，相對低價格強占市場份額1、產(chǎn)品創(chuàng)新：首創(chuàng)新古典風(fēng)格、頂層帶閣樓產(chǎn)品底層帶私家花園設(shè)計、平面戶型創(chuàng)新……2、相對低價競爭:較最高品質(zhì)住宅售價低2000元/平米4P指標(biāo)—沈陽最高品質(zhì)，相對低價格強占市場份額1、產(chǎn)品創(chuàng)新遭遇問題？1、市場對萬科開發(fā)的高檔住宅表示懷疑，對價格心理抗性較高2、目標(biāo)人群較少，盡管單價高，但利潤總額不夠理想；3、前期對高檔住宅消費者把握不足，產(chǎn)品定位不夠準(zhǔn)確；價格銷售額遭遇問題？1、市場對萬科開發(fā)的高檔住宅表示懷疑，對價格心理抗發(fā)展階段

采取的策略

牢固消費者對萬科品牌的忠誠度多品牌策略同一區(qū)域規(guī)模操作策略；同一細(xì)分市場多點操作策略；發(fā)展階段采取的策略（1）企業(yè)由生存階段向發(fā)展階段轉(zhuǎn)變，市場營銷能力提升的發(fā)展瓶頸

發(fā)展阻礙（1）企業(yè)由生存階段向發(fā)展階段轉(zhuǎn)變，市場營銷能力提升的發(fā)展瓶2、公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃能力提升滯后

市場需求日益離散化，市場細(xì)分愈來愈細(xì)公司選擇進入哪一類目標(biāo)市場，該細(xì)分市場成長狀況、進入難度、主要競爭對手戰(zhàn)略、競爭結(jié)構(gòu)如何，未做清晰描述2、公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃能力提升滯后市場需求日益離散化，市場細(xì)土地儲備較為盲目、隨機性強項目評估以贏利能力為最主要目標(biāo)，無戰(zhàn)略目標(biāo)，決策時間長項目推廣方面很少考慮戰(zhàn)略性設(shè)置對手進入的障礙，造成萬科只有項目收益，戰(zhàn)略收益低，成本居高不下市場占有率與品牌知名度不成正比企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢保持仍存在迷茫表現(xiàn)土地儲備較為盲目、隨機性強表現(xiàn)在市場競爭的焦點及層次方面已趨向最高層次規(guī)劃1.有無產(chǎn)品2.產(chǎn)品質(zhì)量3.服務(wù)水平4.名牌形象5.戰(zhàn)略聯(lián)盟互利感覺軟件硬件

用戶忠誠度更換開發(fā)商成本低高在市場競爭的焦點及層次方面已趨向最高層次規(guī)劃1.有無產(chǎn)品2.競爭對手競爭分析水平以往是進入概念誤區(qū)，主要針對項目做出競爭分析，而對主要開發(fā)商只處于競爭分析低層次水準(zhǔn)123456能找出/列出誰是競爭對手能描述對手的狀況能分析競爭對手的狀況能掌握競爭對手的方向能“翻譯”競爭對手的意圖能引導(dǎo)競爭對手的行為和策略競爭對手競爭分析水平以往是進入概念誤區(qū)，主要針對項目做出競爭3、品牌策略及品牌管理

1、品牌下多種產(chǎn)品線管理問題沈陽公司5年來開發(fā)二個中檔市場、高檔市場產(chǎn)品，多個產(chǎn)品線管理；

2、企業(yè)品牌與項目品牌雙重品牌保證無供應(yīng)產(chǎn)品3、品牌策略及品牌管理

1、品牌下多種產(chǎn)品線管理問存在問題：強勢品牌建立及保持仍須積累兩個產(chǎn)品線品牌內(nèi)涵須提煉，并樹立明確標(biāo)準(zhǔn)土地資源戰(zhàn)略規(guī)劃急待解決？存在問題：強勢品牌建立及保持仍須積累？用產(chǎn)品線項目圖確定競爭關(guān)系及產(chǎn)品線組合

和平區(qū)沈河區(qū)皇姑區(qū)鐵西區(qū)東陵區(qū)大東區(qū)于洪區(qū)高檔住宅中檔住宅低檔住宅宏彩萬科萬科宏彩美陽美陽瑪莉藍瑪莉藍瑪莉藍和泰和泰城建城建城建靚馬靚馬萬科城建用產(chǎn)品線項目圖確定競爭關(guān)系及產(chǎn)品線組合

和平區(qū)沈河區(qū)三、多品牌管理戰(zhàn)略收益分析

產(chǎn)品策略

金字塔產(chǎn)品獲利模式形成，中高檔、中檔兩條品牌線管理良好利潤區(qū)中價產(chǎn)品（B）高價產(chǎn)品（A）其他產(chǎn)品B型85%B型77%A型15%A型23%B型：占有市場份額，并保證獲得利潤。保護高檔產(chǎn)品利潤防火墻，防止競爭對手從低層起步爭取份額。A型：建立高檔品牌形象，使整個系統(tǒng)利潤最大化2000年銷售面積2000年沈陽公司利潤三、多品牌管理戰(zhàn)略收益分析產(chǎn)品策略金字塔產(chǎn)品獲利模式形獲利空間表現(xiàn)東陵區(qū)住宅平均價格3150元/平方米2440花園新城平均售價和平區(qū)住宅平均價格5500元/平方米4000紫金苑住宅銷售價格中檔產(chǎn)品線高檔產(chǎn)品線獲利空間表現(xiàn)東陵區(qū)住宅平均價格3150元/平方米2440花園多品牌管理的戰(zhàn)略收益效果顯著，沈陽公司開始步入戰(zhàn)略收益階段其中萬科新城的營銷費用僅占合同金額的1.6%2000年營銷費用總和為697.8萬元花園新城

502.57萬元紫金苑

195.23萬元多品牌管理的戰(zhàn)略收益效果顯著，沈陽公司開始步入戰(zhàn)2000年營品牌輻射區(qū)域思路逐步清晰輻射區(qū)域東陵區(qū)客戶資源和平區(qū)客戶資源鐵西區(qū)客戶資源品牌輻射區(qū)域思路逐步清晰輻射區(qū)域東陵區(qū)客戶資源和平區(qū)客戶資源四、可持續(xù)發(fā)展能力及2008年計劃現(xiàn)有的直接競爭對手加入競爭的新對手供應(yīng)商的討價還價能力替代品的威脅用戶的討價還價能力4.1建立企業(yè)系統(tǒng)競爭優(yōu)勢萬科公司對其商業(yè)生態(tài)環(huán)境的上游企業(yè)（供應(yīng)商）及下游企業(yè)（用戶）都有相應(yīng)的措施，如萬客會、采購聯(lián)盟、中城房網(wǎng)、合作如廣告公司等四、可持續(xù)發(fā)展能力及2008年計劃現(xiàn)有的直接加入競爭的供應(yīng)商達到目的適度有續(xù)競爭適度無續(xù)競爭過度無續(xù)競爭橫向透明度縱向透明度市場，用戶，價格供應(yīng)商合作商低減弱供應(yīng)商及用戶討價還價能力，緩解競爭壓力，提高市場橫向透明度、縱向透明度，使競爭關(guān)系進入穩(wěn)定的狀態(tài)，擺脫無序競爭狀態(tài)達到目的適度有續(xù)競爭適度無續(xù)競爭過度無續(xù)競爭橫向透明度縱向透建立以客戶利潤為中心的企業(yè)設(shè)計客戶定義內(nèi)部客戶職員部門之間的市場客戶關(guān)系外部客戶業(yè)主未成交、意向客戶合作伙伴內(nèi)部部門與部門之間的模擬市場關(guān)系建立外部客戶活動&萬客會建立以客戶利潤為中心的企業(yè)設(shè)計客戶定義內(nèi)部客戶職員外部客戶業(yè)4.2.2內(nèi)部客戶管理與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系1）改變總經(jīng)理日程安排制定時間表內(nèi)部會議客戶會議2）嘗試與合作伙伴共同制定幾年的未來發(fā)展規(guī)劃

管理輸出信息輸出戰(zhàn)略聯(lián)盟利益共贏4.2.2內(nèi)部客戶管理與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系外部客戶管理——業(yè)主、意向客戶危機管理：滿意度管理——CALLCENTER中心建立外部客戶管理——業(yè)主、意向客戶危機管理：滿意度管理——CAL4.3跳閘機制跳閘信息判斷次數(shù)一次跳閘二次跳閘副總經(jīng)理設(shè)計問題銷售承諾總經(jīng)理工程總監(jiān)設(shè)計總監(jiān)工程質(zhì)量副總經(jīng)理設(shè)計問題銷售承諾工程質(zhì)量4.3跳閘機制跳閘信息判斷次數(shù)一次跳閘二次跳閘副總經(jīng)理設(shè)4.4設(shè)立日清日畢管理制度&客戶訪談機制4.4設(shè)立日清日畢管理制度&客戶訪談機制4.6新城市、新項目發(fā)展

———東北地區(qū)未來三年戰(zhàn)略發(fā)展思路清晰市場擴張品牌戰(zhàn)略—建立以沈陽為區(qū)域中心的品牌擴張模式長春沈陽鞍山大連4.6新城市、新項目發(fā)展市場擴張品牌戰(zhàn)略—建立以沈陽為區(qū)演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！東北萬科品牌戰(zhàn)略管理及實施沈陽萬科房屋開發(fā)有限公司東北萬科品牌戰(zhàn)略管理及實施沈陽萬科房屋開發(fā)有限公司報告要點沈陽萬科在沈陽的品牌發(fā)展之路不同階段下萬科采取的競爭策略多品牌戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略收益如何通過改善可持續(xù)發(fā)展能力從而提升萬科品牌形象和市場影響力2008--2010年東北萬科品牌管理目標(biāo)報告要點沈陽萬科在沈陽的品牌發(fā)展之路一、回顧萬科在沈陽的品牌發(fā)展之路萬科在沈陽的品牌發(fā)展時間線索…...奠定品牌基礎(chǔ)品牌管理趨向成熟樹立區(qū)域領(lǐng)先品牌一、回顧萬科在沈陽的品牌發(fā)展之路萬科在沈陽的品牌發(fā)展時間線索萬科在沈陽品牌影響分布圖輻射區(qū)域在沈陽南部已經(jīng)形成較高的品牌影響力和較全面的品牌輻射范圍萬科在沈陽品牌影響分布圖輻射區(qū)域在沈陽南部2000年業(yè)務(wù)組合在戰(zhàn)略分析框架位于“星座”位置金牛星座問號狗市場增長率市場份額地區(qū)領(lǐng)先品牌已經(jīng)確立，綜合市場占有率連續(xù)第一2000年業(yè)務(wù)組合在戰(zhàn)略分析金牛星座問號狗市場增長率市場份額2000年中檔市場前五名開發(fā)商市場份額比較2000年高檔市場前五名開發(fā)商市場份額比較品牌線表現(xiàn)——細(xì)分市場占有率均保有較高水平2000年2000年品牌線表現(xiàn)——細(xì)分市場占有率均保有較高水二、在不同發(fā)展階段下采取的品牌策略1、創(chuàng)業(yè)階段—秉承萬科地產(chǎn)城市花園品牌；2、生存階段—高檔品牌策略，提升萬科形象策略；3、發(fā)展階段—多品牌策略同一區(qū)域規(guī)模操作策略；同一細(xì)分市場多點操作策略；二、在不同發(fā)展階段下采取的品牌策略1、創(chuàng)業(yè)階段—秉承萬科地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)階段

采取的策略發(fā)揮集團品牌優(yōu)勢秉承城市花園品牌從城鄉(xiāng)結(jié)合部著手創(chuàng)業(yè)階段采取的策略運用手法：設(shè)立品牌目標(biāo)和營銷目標(biāo)——

建立區(qū)域領(lǐng)先品牌，即實現(xiàn)區(qū)域市場內(nèi)市場份額最大化整體市場區(qū)域市場運用手法：設(shè)立品牌目標(biāo)和營銷目標(biāo)——整體市場區(qū)域市場4P指標(biāo)—區(qū)域最高品質(zhì)，占據(jù)區(qū)域最高端細(xì)分市場賣場價格產(chǎn)品促銷4P指標(biāo)—區(qū)域最高品質(zhì)，占據(jù)區(qū)域最高端細(xì)分市場賣場價格產(chǎn)品遭遇問題？1、盡管區(qū)域市場占有率較高，但總體細(xì)分市場占有率過低2、對主流市場影響小，主流市場對萬科品牌認(rèn)可度低；3、利潤總額偏低，年利潤總額僅千萬元；遭遇問題？1、盡管區(qū)域市場占有率較高，生存階段

采取的策略進軍中高檔住宅市場樹立精品住宅品牌形象住宅金字塔生存階段采取的策略住宅金字塔運用手法：高檔住宅中高檔住宅低檔住宅中檔住宅1、市場細(xì)分，確定市場機會2、確立品牌目標(biāo)運用手法：高檔住宅中高檔住宅低檔住宅中檔住宅1、市場細(xì)分，確4P指標(biāo)—沈陽最高品質(zhì)，相對低價格強占市場份額1、產(chǎn)品創(chuàng)新：首創(chuàng)新古典風(fēng)格、頂層帶閣樓產(chǎn)品底層帶私家花園設(shè)計、平面戶型創(chuàng)新……2、相對低價競爭:較最高品質(zhì)住宅售價低2000元/平米4P指標(biāo)—沈陽最高品質(zhì)，相對低價格強占市場份額1、產(chǎn)品創(chuàng)新遭遇問題？1、市場對萬科開發(fā)的高檔住宅表示懷疑，對價格心理抗性較高2、目標(biāo)人群較少，盡管單價高，但利潤總額不夠理想；3、前期對高檔住宅消費者把握不足，產(chǎn)品定位不夠準(zhǔn)確；價格銷售額遭遇問題？1、市場對萬科開發(fā)的高檔住宅表示懷疑，對價格心理抗發(fā)展階段

采取的策略

牢固消費者對萬科品牌的忠誠度多品牌策略同一區(qū)域規(guī)模操作策略；同一細(xì)分市場多點操作策略；發(fā)展階段采取的策略（1）企業(yè)由生存階段向發(fā)展階段轉(zhuǎn)變，市場營銷能力提升的發(fā)展瓶頸

發(fā)展阻礙（1）企業(yè)由生存階段向發(fā)展階段轉(zhuǎn)變，市場營銷能力提升的發(fā)展瓶2、公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃能力提升滯后

市場需求日益離散化，市場細(xì)分愈來愈細(xì)公司選擇進入哪一類目標(biāo)市場，該細(xì)分市場成長狀況、進入難度、主要競爭對手戰(zhàn)略、競爭結(jié)構(gòu)如何，未做清晰描述2、公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃能力提升滯后市場需求日益離散化，市場細(xì)土地儲備較為盲目、隨機性強項目評估以贏利能力為最主要目標(biāo)，無戰(zhàn)略目標(biāo)，決策時間長項目推廣方面很少考慮戰(zhàn)略性設(shè)置對手進入的障礙，造成萬科只有項目收益，戰(zhàn)略收益低，成本居高不下市場占有率與品牌知名度不成正比企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢保持仍存在迷茫表現(xiàn)土地儲備較為盲目、隨機性強表現(xiàn)在市場競爭的焦點及層次方面已趨向最高層次規(guī)劃1.有無產(chǎn)品2.產(chǎn)品質(zhì)量3.服務(wù)水平4.名牌形象5.戰(zhàn)略聯(lián)盟互利感覺軟件硬件

用戶忠誠度更換開發(fā)商成本低高在市場競爭的焦點及層次方面已趨向最高層次規(guī)劃1.有無產(chǎn)品2.競爭對手競爭分析水平以往是進入概念誤區(qū)，主要針對項目做出競爭分析，而對主要開發(fā)商只處于競爭分析低層次水準(zhǔn)123456能找出/列出誰是競爭對手能描述對手的狀況能分析競爭對手的狀況能掌握競爭對手的方向能“翻譯”競爭對手的意圖能引導(dǎo)競爭對手的行為和策略競爭對手競爭分析水平以往是進入概念誤區(qū)，主要針對項目做出競爭3、品牌策略及品牌管理

1、品牌下多種產(chǎn)品線管理問題沈陽公司5年來開發(fā)二個中檔市場、高檔市場產(chǎn)品，多個產(chǎn)品線管理；

2、企業(yè)品牌與項目品牌雙重品牌保證無供應(yīng)產(chǎn)品3、品牌策略及品牌管理

1、品牌下多種產(chǎn)品線管理問存在問題：強勢品牌建立及保持仍須積累兩個產(chǎn)品線品牌內(nèi)涵須提煉，并樹立明確標(biāo)準(zhǔn)土地資源戰(zhàn)略規(guī)劃急待解決？存在問題：強勢品牌建立及保持仍須積累？用產(chǎn)品線項目圖確定競爭關(guān)系及產(chǎn)品線組合

和平區(qū)沈河區(qū)皇姑區(qū)鐵西區(qū)東陵區(qū)大東區(qū)于洪區(qū)高檔住宅中檔住宅低檔住宅宏彩萬科萬科宏彩美陽美陽瑪莉藍瑪莉藍瑪莉藍和泰和泰城建城建城建靚馬靚馬萬科城建用產(chǎn)品線項目圖確定競爭關(guān)系及產(chǎn)品線組合

和平區(qū)沈河區(qū)三、多品牌管理戰(zhàn)略收益分析

產(chǎn)品策略

金字塔產(chǎn)品獲利模式形成，中高檔、中檔兩條品牌線管理良好利潤區(qū)中價產(chǎn)品（B）高價產(chǎn)品（A）其他產(chǎn)品B型85%B型77%A型15%A型23%B型：占有市場份額，并保證獲得利潤。保護高檔產(chǎn)品利潤防火墻，防止競爭對手從低層起步爭取份額。A型：建立高檔品牌形象，使整個系統(tǒng)利潤最大化2000年銷售面積2000年沈陽公司利潤三、多品牌管理戰(zhàn)略收益分析產(chǎn)品策略金字塔產(chǎn)品獲利模式形獲利空間表現(xiàn)東陵區(qū)住宅平均價格3150元/平方米2440花園新城平均售價和平區(qū)住宅平均價格5500元/平方米4000紫金苑住宅銷售價格中檔產(chǎn)品線高檔產(chǎn)品線獲利空間表現(xiàn)東陵區(qū)住宅平均價格3150元/平方米2440花園多品牌管理的戰(zhàn)略收益效果顯著，沈陽公司開始步入戰(zhàn)略收益階段其中萬科新城的營銷費用僅占合同金額的1.6%2000年營銷費用總和為697.8萬元花園新城

502.57萬元紫金苑

195.23萬元多品牌管理的戰(zhàn)略收益效果顯著，沈陽公司開始步入戰(zhàn)2000年營品牌輻射區(qū)域思路逐步清晰輻射區(qū)域東陵區(qū)客戶資源和平區(qū)客戶資源鐵西區(qū)客戶資源品牌輻射區(qū)域思路逐步清晰輻射區(qū)域東陵區(qū)客戶資源和平區(qū)客戶資源四、可持續(xù)發(fā)展能力及2008年計劃現(xiàn)有的直接競爭對手加入競爭的新對手供應(yīng)商的討價還價能力替代品的威脅用戶的討價還價能力4.1建立企業(yè)系統(tǒng)競爭優(yōu)勢萬科公司對其商業(yè)生態(tài)環(huán)境的上游企業(yè)（供應(yīng)商）及下游企業(yè)（用戶）都有相應(yīng)的措施，如萬客會、采購聯(lián)盟、中城房網(wǎng)、合作如廣告公司等四、可持