采購方式的選擇培訓(xùn)教材課件

第六章采購方式的選擇第六章采購方式的選擇1一、采購方式概述二、集中采購和分散采購三、聯(lián)合采購四、價格決定的采購方式五、定量采購和定期采購

主要學(xué)習(xí)內(nèi)容一、采購方式概述主要學(xué)習(xí)內(nèi)容2（一）按采購商品的地域分布

全球采購(Global)：在全球市場上進(jìn)行的采購。

國內(nèi)采購(Domestic)：在國內(nèi)市場上進(jìn)行的采購。

本土化采購(Local)：在生產(chǎn)廠所在的本土市場上進(jìn)行采購（如跨國公司在中國的加工廠在中國進(jìn)行的采購行為）一、采購方式概述（一）按采購商品的地域分布

全球采購(Global)：在全3現(xiàn)貨采購(Merchandiseonhand)

商品交換中即期實現(xiàn)貨幣轉(zhuǎn)化為商品的購買行為。遠(yuǎn)期合約采購

指供需雙方為穩(wěn)定供需關(guān)系實現(xiàn)商品購銷而簽訂遠(yuǎn)期合同的采購方式。期貨采購(Futures)（二）按供方的交貨時間現(xiàn)貨采購(Merchandiseonhand)

商品交換4計劃采購：有計劃的采購行為（針對BOM）隨機(jī)采購：沒有編制采購計劃，隨機(jī)性的購買行為（針對MRO）Maintenance,Repair&Operations（三）按采購的計劃性分計劃采購：有計劃的采購行為（針對BOM）（三）按采購的計劃性5自行采購：采購方專業(yè)人員進(jìn)行委托采購(第三方采購)：委托專業(yè)代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行采購目前委托采購方式在網(wǎng)上采購、招標(biāo)采購、政府采購中都非常常見。（四）

按供需雙方的關(guān)系分自行采購：采購方專業(yè)人員進(jìn)行（四）

按供需雙方的關(guān)系分6定量采購：隨時檢查庫存，當(dāng)庫存降低到一定量時組織采購，每次采購量固定的。定期采購：按固定的周期組織采購，采購時按需要量確定采購量。（五）按庫存管理方式分

定量采購：隨時檢查庫存，當(dāng)庫存降低到一定量時組織采購，每次采7項目采購：一次性、金額較大的采購行為批量采購：頻繁的、批量大的采購行為其它采購：沒有嚴(yán)格的規(guī)范（六）項目采購與批量采購及其它采購項目采購：一次性、金額較大的采購行為（六）項目采購與批量采購8招標(biāo)采購（InviteBidding）詢價采購（Request

for

Quotation）單一來源采購（SingleSupplier）談判采購（Negotiate）電子采購（七）國際通用的采購方式招標(biāo)采購（InviteBidding）（七）國際通用的采9單一來源采購也稱直接采購，是一種沒有競爭的采購方式，即采購機(jī)關(guān)只向一家供應(yīng)商采購。特點：采購來源單一性

非競爭性

適合緊急采購的時效性

單一來源采購單一來源采購也稱直接采購，是一種沒單一來源采購10按照《中華人民共和國政府采購法》規(guī)定，具備以下情況之一的可以采用單一來源采購方式：

（1）只能從唯一供應(yīng)商處采購的；（2）發(fā)生了不可預(yù)見的緊急情況不能從其他供應(yīng)商處采購的；（3）必須保證原有采購項目一致性或者服務(wù)配套的要求，需要繼續(xù)從原供應(yīng)商處添購，且添購資金總額不超過原合同采購金額百分之十的。

具備以上三種情況之一，可以采用單一來源采購方式。按照《中華人民共和國政府采購法》規(guī)定，具備以下情況之一的11按采購的集中程度分集中采購：企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的采購活動由專門采購部門集中進(jìn)行。分散采購：企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的采購活動由各需求單位分散進(jìn)行。二、集中采購與分散采購按采購的集中程度分二、集中采購與分散采購12分散的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會集團(tuán)部門Ｂ集團(tuán)部門Ａ事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷售生產(chǎn)采購銷售生產(chǎn)采購分散的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會集團(tuán)部門Ｂ集團(tuán)部門Ａ事業(yè)部Ａ事業(yè)部13集中的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會集團(tuán)各部門集團(tuán)采購部事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷售生產(chǎn)銷售生產(chǎn)集中的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會集團(tuán)各部門集團(tuán)采購部事業(yè)部Ａ事業(yè)部14混合的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置董事會集團(tuán)各部門集團(tuán)采購部事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷售生產(chǎn)采購銷售生產(chǎn)采購混合的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置董事會集團(tuán)各部門集團(tuán)采購部事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ15

東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部在海淀區(qū)。俱樂部為私人所有，大約有15年的歷史。公司沒有專門的采購部門，只有惟一一位專門負(fù)責(zé)采購事務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實施了一套集中采購計劃：案例：東方俱樂部的采購方式東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有19家連鎖健身中心，16一、俱樂部舊的采購體系

為了維持各健身中心的運(yùn)作，東方俱樂部需要許多不同的東西，包括機(jī)器和設(shè)備的部件，如自行車配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。每一家俱樂部負(fù)責(zé)自己的采購事項，絕大多數(shù)的健身中心不保持自己的庫存而是隨需隨買(例如，需要什么就到附近的商店購買)。在總部曾經(jīng)有一個兼職人員來負(fù)責(zé)采購和庫存控制，不過他只負(fù)責(zé)總部的工作，不負(fù)責(zé)其他健身中心的物品采購，僅僅做出記錄。一、俱樂部舊的采購體系

為了維持各健身中心的運(yùn)作，東17二、集中化采購體系

經(jīng)過調(diào)查分析，俱樂部采購管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購體系問題很大，應(yīng)該采用集中化采購體系。集中化采購體系確實可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如可找到一家供應(yīng)商，俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以把價格降低一半左右。于是，采購人員開始尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制定出了集中化采購體系的細(xì)節(jié)。

二、集中化采購體系

經(jīng)過調(diào)查分析，俱樂部采購管理人員18

這個集中化采購體系基本上把所有的采購集中到總部，各連鎖俱樂部的經(jīng)理們不能再像以前那樣各自購買所需的物品。如果有需求，他們要填一份請購早，然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每星期五的下午5點鐘。在下個星期一，各健身中心所需采購的物品將被送達(dá)。采購管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不合適時有權(quán)力加以否定或者減少采購量。不過，每一中心有1000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能發(fā)生的緊急需求。

這個集中化采購體系基本上把所有的采購集中到總部，各連鎖俱19三、實施中的困難

在新計劃實施1個月后，俱樂部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對這一計劃加以抵制，最棘手的是朝陽區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理聯(lián)合起來拒絕接受新的采購體系。而且，為所有的采購申請所設(shè)立的1個星期的周轉(zhuǎn)期限在實際當(dāng)中也不是都能達(dá)到的。三、實施中的困難

在新計劃實施1個月后，俱樂部受到了20四、分析

陳舊的分散的采購體系毫無疑問帶來了巨大的浪費，增加了公司運(yùn)營的成本。公司采購集中化不僅是采購管理發(fā)展的趨勢，更是切實降低采購成本的正確舉措。然而，任何新管理思維的引入、管理方式的變革，都會受到舊思維和既得利益者的抵制和反對，前進(jìn)的道路上會有很多困難和挑戰(zhàn)。

四、分析

陳舊的分散的采購體系毫無疑問帶來了巨大的浪21俱樂部采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下三個方面著手：

．進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅定支持，為變革的實施提供組織上的保證：

．建立一個強(qiáng)有力的采購部門，單槍匹馬僅僅是英雄主義行為，采購團(tuán)隊的建立是實施變革的關(guān)鍵。

．對各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們接受新的管理方式。

俱樂部采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下22企業(yè)在采購過程中的聯(lián)合已成為企業(yè)降低成本、提高效益的重要途徑。聯(lián)合采購所帶來的好處可以體現(xiàn)在：采購環(huán)節(jié)：批量優(yōu)惠倉儲環(huán)節(jié)：降低儲備運(yùn)輸環(huán)節(jié)：合并運(yùn)輸

三、聯(lián)合采購企業(yè)在采購過程中的聯(lián)合已成為企業(yè)降低成本、提高效益的重要途徑23威海百貨大樓集團(tuán)（以下簡稱威百）是威海市最大的百貨零售商之一，它原來也是威海最大的家電零售商。但威百近年來曾經(jīng)非常頭疼于自己的家電銷售。它的競爭對手并非來自于新興渠道——國美、蘇寧和三聯(lián)等都還沒有將門店開到這個由縣升市不久的地方。其最大競爭對手是威海華聯(lián)商廈股份有限公司，由于要營造商業(yè)中心，華聯(lián)的店址被安放在了威百的背后！兩者間的距離可以用“十幾米”來度量。案例：業(yè)務(wù)獨立和聯(lián)合采購?fù)０儇洿髽羌瘓F(tuán)（以下簡稱威百）是威海市最大的百貨零售商之一24由于是新建，華聯(lián)有充分的余地來設(shè)計自己的環(huán)境。更為重要的是，它在門前建設(shè)了面積廣闊的停車場。這讓威百的優(yōu)勢立刻下降。威海作為距離韓國最近的城市，這幾年發(fā)展很快，汽車擁有量大幅度上升，特別是百貨店的目標(biāo)顧客群里，有相當(dāng)數(shù)量的人是駕車購物的。而家電購物中更需要大停車場的支持。當(dāng)然，也由于是新建，華聯(lián)在一些經(jīng)營細(xì)節(jié)上還稍遜于威百，因此，同樣是將家電部設(shè)在四層以上，但華聯(lián)家電銷售一直趕不上威百。由于是新建，華聯(lián)有充分的余地來設(shè)計自己的環(huán)境。更為重要的是，25但華聯(lián)最后走出了非常明智的一步：將家電部從高層搬至一樓，在那里開辟了一塊專業(yè)店形式的賣場。此舉加上它的停車位，使得華聯(lián)家電銷售直線上升。威百也想在最近的一次改擴(kuò)建時在門前清出一塊停車場，吸引大件消費者，但為保證賣場和倉庫面積，這必然要求樓體向后擴(kuò)，但消防局通知：那樣其樓后的通道寬度將無法達(dá)標(biāo)。但相對于傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的常規(guī)動作，威百在管理方面的舉措更加超前：它干脆將家電部分離出去，單獨開展非獨立核算的家電連鎖專業(yè)經(jīng)營。但華聯(lián)最后走出了非常明智的一步：將家電部從高層搬至一樓，在那26由于威百是當(dāng)?shù)乩系辏由腺Y金方面有保障，因此其家電連鎖方面的投資發(fā)展迅速，并得到穩(wěn)定的顧客群——它事實上抄了競爭對手的后路，將大量家電消費者截斷在威海中心商業(yè)區(qū)之外。不過，僅靠威百自己的實力，其采購量還達(dá)不到理想水平，于是威百家電連鎖開始與威海各區(qū)縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)獨立家電零售商溝通，結(jié)成聯(lián)盟一起向廠家進(jìn)貨。但由于觀念的不同，獨立零售商有的不愿意接受“聯(lián)盟”的概念，于是威百“變通方式”提供了優(yōu)惠的條件，向這些下級獨立零售商平進(jìn)平出地供應(yīng)家電產(chǎn)品，終于吸引了十幾家同盟。由于威百是當(dāng)?shù)乩系辏由腺Y金方面有保障，因此其家電連鎖方面的27同時它盡力發(fā)展自己在當(dāng)?shù)氐呐l(fā)業(yè)務(wù)，占據(jù)當(dāng)?shù)丶译娗乐髁?，這都保證了威百拿到最優(yōu)惠的價格。威百家電連鎖的另一個有利之處是：它沿襲了“威百”的名字，這個老百貨的品牌在當(dāng)?shù)厝诵闹幸馕吨|(zhì)量和信譽(yù)，這更加促進(jìn)了銷量，目前威百還在更加努力改進(jìn)自己的內(nèi)部管理。同時它盡力發(fā)展自己在當(dāng)?shù)氐呐l(fā)業(yè)務(wù)，占據(jù)當(dāng)?shù)丶译娗乐髁?，這281．組建采購戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)出于對整個世界市場的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營目標(biāo)的考慮，采取的長期性聯(lián)合或合作的采購方式。聯(lián)合各方仍保持本公司采購的獨立性和自主權(quán)，彼此領(lǐng)先相互間達(dá)成的協(xié)議聯(lián)結(jié)成松散的整體。

國外聯(lián)合采購成功經(jīng)驗1．組建采購戰(zhàn)略聯(lián)盟：國外聯(lián)合采購成功經(jīng)驗292．

合并通用材料的采購

美國施樂公司、斯坦雷公司和聯(lián)合技術(shù)公司三家組成的鋼材采購集團(tuán)。3．

跨國公司內(nèi)部設(shè)立全球采購部門

組建內(nèi)部采購部門的方式，統(tǒng)一歸口其分布于世界各地分支機(jī)構(gòu)的采購業(yè)務(wù)，減少采購渠道，獲得價格優(yōu)勢。

2．

合并通用材料的采購

美國施樂公司、斯坦雷公司和聯(lián)合技術(shù)30聯(lián)盟采購綻放多贏局面

只要有商業(yè)機(jī)會，就存在著競爭。在以往的歷史中，無論什么行業(yè)，競爭對手之間都是相互提防、不露口風(fēng)的，甚至有些互為競爭對手的公司職員在長達(dá)幾十年的生涯中從來沒有溝通過。但在今天，共同的利益，終將這種死寂般的沉默打破。同樣是進(jìn)入2000年以來，在各個不同的行業(yè)，一些互為直面競爭對手的公司開始嘗試著以采購領(lǐng)域為起點開展不同層次的合作，也就是逐步實現(xiàn)采購聯(lián)盟化。聯(lián)盟采購綻放多贏局面

31采購聯(lián)盟的建立，為聯(lián)盟采購的買家提供了最佳、最有效的供應(yīng)商資源和渠道，從而進(jìn)行比較、選擇，最終下單采購。企業(yè)間的競爭最終是通過銷售額和市場占有率來體現(xiàn)的，因此在生產(chǎn)前端的采購合作并不會對自身優(yōu)勢造成任何傷害，相反只會提高各自的成功機(jī)率，這就使聯(lián)盟采購有了存在的基礎(chǔ)和前提。

采購聯(lián)盟的建立，為聯(lián)盟采購的買家提供了最佳、最有效的供應(yīng)商資32部分國際及中國聯(lián)盟買家采購平臺部分國際及中國聯(lián)盟買家采購平臺33需要指出的是，當(dāng)同行業(yè)買家通過聯(lián)盟采購的形式獲得同等采購利益后，更多的較量將存在于生產(chǎn)、管理、協(xié)調(diào)及銷售團(tuán)隊的建立上，乃至于人才之間的競爭，最終從銷售額和市場占有率上分出高低。

需要指出的是，當(dāng)同行業(yè)買家通過聯(lián)盟采購的形式獲得同等采購利益34聯(lián)合采購可能會面臨的問題

－－以零售業(yè)為例聯(lián)合采購可能會面臨的問題35

由于相互之間并不存在競爭沖突，區(qū)域性零售商對于聯(lián)合采購尤為積極。2002年后，主要由各個區(qū)域性連鎖超市中的龍頭企業(yè)組成的各種聯(lián)合采購?fù)瞬粩嗯d起，并先后出現(xiàn)過多種形式的采購?fù)?。這些采購?fù)舜笾驴梢苑譃?種聯(lián)合采購模式：以中國的零售業(yè)聯(lián)合采購為例由于相互之間并不存在競爭沖突，區(qū)域性零售商對于聯(lián)合采36一種是“聯(lián)席會議”式，遇到重大的采購行動時，各方代表坐下來集體協(xié)商，簽訂一個多方協(xié)議。二是“股份公司制”，各零售商出資成立采購股份公司，負(fù)責(zé)會員的采購工作。三是“報賬式”，各零售商將要采購的單子“湊份子”，可多可少，能合并“同類項”的就合并，不能合并的就各自為政。一種是“聯(lián)席會議”式，遇到重大的采購行動時，各方代表坐下來37但是從實際運(yùn)營效果來看，這些采購?fù)?，有的已?jīng)解散，有的已經(jīng)名存實亡，有的還在堅持，有的已經(jīng)沒有聯(lián)合采購，更多是成員知識的分享和交流。中國的聯(lián)合采購需要更多的成員之間的溝通與交流，從而為實質(zhì)性的聯(lián)合采購進(jìn)行前期的理念一致的基礎(chǔ)建設(shè)。但是從實際運(yùn)營效果來看，這些采購?fù)?，有的已?jīng)解散，有的已經(jīng)38第一，參與聯(lián)合采購的零售企業(yè)大都已經(jīng)建立自己比較完整成熟的供應(yīng)體系，以及附生在這一體系下的復(fù)雜頑固的利益關(guān)系鏈條。而聯(lián)合采購勢必會影響到原有的供應(yīng)體系以及這些或明或暗的利益關(guān)系，從而在企業(yè)內(nèi)部遭遇抵制。聯(lián)合采購的巨大障礙：第一，參與聯(lián)合采購的零售企業(yè)大都已經(jīng)建立自己比較完整成熟的供39第二，在不愿意或無法改變原有穩(wěn)定的采購體系的情況下，零售企業(yè)拿出參與采購的訂單，往往是其在和供應(yīng)商博弈中處于弱勢、靠自身力量無法獲得價格優(yōu)勢的產(chǎn)品。在這種情況下，聯(lián)采組織需要扮演的是啃骨頭攻堅的角色。但是在這些產(chǎn)品上，新生的聯(lián)合采購組織在和供應(yīng)商談判中，并不比成員企業(yè)擁有更多優(yōu)勢，議價成功的概率并不高。第二，在不愿意或無法改變原有穩(wěn)定的采購體系的情況下，零售企業(yè)40第三，即便是供應(yīng)商愿意以較低的價格參與聯(lián)合采購，往往受阻于中國特殊的分銷體系。由于物流配送不夠發(fā)達(dá)，供應(yīng)商一般按照行政區(qū)劃設(shè)立代理批發(fā)商，通過代理批發(fā)商將產(chǎn)品供應(yīng)給零售商。不管是供應(yīng)商還是零售商，對地區(qū)代理商都有依賴性，如果跨過原有的地區(qū)代理商，物流配送就成了很大的問題，而且很容易開罪這些地區(qū)代理商。第三，即便是供應(yīng)商愿意以較低的價格參與聯(lián)合采購，往往受阻于中41第四，聯(lián)合采購者之間的信任。很多零售商僅僅是把聯(lián)合采購作為和本地代理商博弈的籌碼，因此一旦本地代理商給出更低的價格，就不愿意履行聯(lián)合采購的定單。最后聯(lián)合采購的合同不斷地被修改或者難以得到確實的履行。第四，聯(lián)合采購者之間的信任。很多零售商僅僅是把聯(lián)合采購作為和42第五，零售企業(yè)內(nèi)部還有一個類金融問題。向供應(yīng)商或代理商收取通道費用和拖延帳期是很多零售企業(yè)重要的利潤來源。而參與聯(lián)合采購后，很難繼續(xù)收取上述費用。第五，零售企業(yè)內(nèi)部還有一個類金融問題。向供應(yīng)商或代理商收取通43詢價采購(request

for

quotation)，又稱“選購”(shopping)比價采購議價采購（NegotiatedPrice)四、價格決定的采購方式詢價采購(request

for

quotation)，又稱44詢價采購是對幾個供貨商(通常至少三家)的報價進(jìn)行比較以確保價格具有競爭性的一種采購方式。用于對合同價值較低的標(biāo)準(zhǔn)化貨物或服務(wù)的采購.１、詢價采購詢價采購是對幾個供貨商(通常至少三家)的報價進(jìn)行比較以確保價45(1)邀請報價的數(shù)量至少為三個。(2)只允許供應(yīng)商提供一個報價。(3)報價的評審按照買方部門慣例進(jìn)行

采購合同應(yīng)授予符合采購實體需求的最低報價的供應(yīng)商或承包商。詢價采購特點(1)邀請報價的數(shù)量至少為三個。詢價采購特點46(1)采購現(xiàn)成的并非按采購實體的特定規(guī)格特別制造或提供的貨物或服務(wù)(2)采購合同的估計價值低于采購條例規(guī)定的數(shù)額詢價采購的適用條件(1)采購現(xiàn)成的并非按采購實體的特定規(guī)格特別制造或提供的貨物47（１）

含義滿足企業(yè)質(zhì)量要求的前提下通過比價實現(xiàn)低成本采購。選擇是采購的本質(zhì)屬性，采購本來就是要比較的，“比價采購”已成為一個特定的稱謂。2、比價采購（１）

含義2、比價采購481999年，國家經(jīng)貿(mào)委《國有工業(yè)企業(yè)物資采購管理暫行規(guī)定》，在國有企業(yè)全面推行比價采購管理。（２）比價采購的必要性1999年，國家經(jīng)貿(mào)委《國有工業(yè)企業(yè)物資采購管理暫行規(guī)定》，49?規(guī)范采購行為，防止國有資產(chǎn)流失?降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益?凈化企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境，維護(hù)公平有序的市場競爭?適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度

?規(guī)范采購行為，防止國有資產(chǎn)流失50（1）議價采購的含義

議價與詢價、比價相比有顯著的差異：

議價只向預(yù)定的供應(yīng)商個別議價，可秘密進(jìn)行；

詢價和比價都是兩家以上供應(yīng)商參與，且須公開進(jìn)行。3、議價采購（NegotiatedPrice）（1）議價采購的含義

議價與詢價、比價相比有顯著的差異：

51（2）議價采購的程序議價的程序有兩種：A就可能的供應(yīng)商，要求對方報價，然后對各報價單，排定優(yōu)先次序，個別進(jìn)行討價還價，直至獲得最低價格。B先有價格預(yù)算，經(jīng)供應(yīng)商報價后，達(dá)到預(yù)期價格者，立即訂購，不再進(jìn)行談判。（2）議價采購的程序52（3）議價采購的優(yōu)點

比招標(biāo)方式節(jié)省費用節(jié)省時間，比較公平減少失誤，增加彈性可發(fā)展互惠關(guān)系（3）議價采購的優(yōu)點

53價格沒有競爭，容易偏高無法取得最新信息易滋生弊端技術(shù)難求進(jìn)步違反公平競爭原則（4）議價采購的缺點價格沒有競爭，容易偏高（4）議價采購的缺點54對物品的需求具有連續(xù)性，必須請?zhí)囟ǖ膹S商供貨同類廠商數(shù)目較少，不適于相互競爭，且產(chǎn)品性能有所差異

（5）議價采購的適用條件對物品的需求具有連續(xù)性，必須請?zhí)囟ǖ膹S商供貨（5）議價采購的55定量采購：當(dāng)庫存水平達(dá)到某一特定點就進(jìn)行訂購并且每次訂購的數(shù)量是一定的。定期采購：按預(yù)先確定的訂貨間隔期間進(jìn)行采購補(bǔ)充庫存。五、定量采購和定期采購定量采購：當(dāng)庫存水平達(dá)到某一特定點就進(jìn)行訂購并且每次訂購的數(shù)56思考題：

以鐵路為例，鐵道部有若干個鐵路局，一個鐵路局有若干個分局，一個鐵路分局又有若干個站段，那么鐵路基建、生產(chǎn)、維修用料到底應(yīng)該集中采購還是分散采購，應(yīng)集中到什么程度？是集中由鐵道部采購、路局采購還是集中到鐵路分局采購？為什么？

思考題：

以鐵路為例，鐵道部有若干個鐵路局，一個鐵路57鐵路企業(yè)是一個整體性很強(qiáng)的企業(yè)，而且具有一定的規(guī)模，因此，市場經(jīng)濟(jì)體制下鐵路企業(yè)的物資采購，應(yīng)該按大生產(chǎn)、集約化的方式來進(jìn)行。西方最發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家，鐵路運(yùn)輸企業(yè)的采購供應(yīng)至今仍采取高度集中的專業(yè)組織，并且運(yùn)用了電子計算機(jī)數(shù)據(jù)處理手段等一些高科技的先進(jìn)管理方法。中國鐵路物資采購鐵路企業(yè)是一個整體性很強(qiáng)的企業(yè)，而且具有一定的規(guī)模，因此，市58根據(jù)《鐵路法》中鐵路企業(yè)的界定，鐵路企業(yè)形式“物資采購權(quán)”的主體是路局（分局），并按照鐵路的專業(yè)分工，由鐵路運(yùn)輸企業(yè)的物資部門來執(zhí)行，而且應(yīng)該嚴(yán)格按照鐵路內(nèi)部管理制度和合算辦法來規(guī)范操作。中國鐵路物資總公司根據(jù)《鐵路法》中鐵路企業(yè)的界定，鐵路企業(yè)形式“物資采購權(quán)”的59隨著鐵略企業(yè)走向市場步伐的加快，給鐵路物資采購供應(yīng)工作帶來了生機(jī)活力。但是，由于急于求進(jìn)，忽視當(dāng)前市場法規(guī)尚不完備、市場運(yùn)行尚不規(guī)范、監(jiān)督管理尚不到位的客觀實際，誤認(rèn)為加強(qiáng)鐵路物資采購供應(yīng)的管理是“重走計劃經(jīng)濟(jì)的老路”，片面強(qiáng)調(diào)“放開采購”、“弱化管理”、“加快剝離脫鉤”，其結(jié)果導(dǎo)致了鐵路物資采購供應(yīng)的混亂，不僅影響了鐵路企業(yè)的扭虧增盈，而且給鐵路安全運(yùn)輸和基建質(zhì)量帶來隱患。隨著鐵略企業(yè)走向市場步伐的加快，給鐵路物資采購供應(yīng)工作帶來了60鐵路物資采購供應(yīng)中存在的問題：一、分散采購形不成批量優(yōu)勢，進(jìn)料價格高，全路采購成本上升二、采購層次多，環(huán)節(jié)多，費用大，這樣不僅造成物資供應(yīng)中的層層加價，最終采購價格高，而且供應(yīng)成本將轉(zhuǎn)嫁于鐵路運(yùn)輸成本，但效益卻分流于行業(yè)外部。三、沒有明確的物資采購控制程序，造成庫存儲備物資多余積壓浪費，占用了企業(yè)大量資金。鐵路物資采購供應(yīng)中存在的問題：61四、物資采購運(yùn)作不透明，暗箱操作，不僅難以遏制“吃回扣”、徇私舞弊等消極腐敗行為，而且也難以抵御物資市場的競爭風(fēng)險、欺詐風(fēng)險、假冒偽劣風(fēng)險，使鐵路企業(yè)蒙受巨大經(jīng)濟(jì)損失。五、忽視物資采購供應(yīng)對鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)、基本建設(shè)安全、質(zhì)量和成本的影響。四、物資采購運(yùn)作不透明，暗箱操作，不僅難以遏制“吃回扣”、徇62加強(qiáng)專業(yè)化建設(shè)，對購銷實行歸口管理，強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工協(xié)作。凡屬鐵路物資供應(yīng)業(yè)務(wù)，必須由各級物資部門歸口管理，其他業(yè)務(wù)部門不能參與物資購銷業(yè)務(wù)。發(fā)揮物資部門的優(yōu)勢，加強(qiáng)物資部門的宏觀調(diào)控能力，加強(qiáng)鐵路物資部門的集中化采購供應(yīng)。實行物資采購招投標(biāo)，強(qiáng)化規(guī)范管理。加強(qiáng)物資監(jiān)督，凈化進(jìn)料渠道，制定相應(yīng)的采購質(zhì)量監(jiān)督保證辦法，加強(qiáng)行業(yè)管理。建立信息管理系統(tǒng)，加大現(xiàn)代化管理的力度完善鐵路物資采購體系的措施與建議加強(qiáng)專業(yè)化建設(shè)，對購銷實行歸口管理，強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工協(xié)作。凡屬鐵63演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！64第六章采購方式的選擇第六章采購方式的選擇65一、采購方式概述二、集中采購和分散采購三、聯(lián)合采購四、價格決定的采購方式五、定量采購和定期采購

主要學(xué)習(xí)內(nèi)容一、采購方式概述主要學(xué)習(xí)內(nèi)容66（一）按采購商品的地域分布

全球采購(Global)：在全球市場上進(jìn)行的采購。

國內(nèi)采購(Domestic)：在國內(nèi)市場上進(jìn)行的采購。

本土化采購(Local)：在生產(chǎn)廠所在的本土市場上進(jìn)行采購（如跨國公司在中國的加工廠在中國進(jìn)行的采購行為）一、采購方式概述（一）按采購商品的地域分布

全球采購(Global)：在全67現(xiàn)貨采購(Merchandiseonhand)

商品交換中即期實現(xiàn)貨幣轉(zhuǎn)化為商品的購買行為。遠(yuǎn)期合約采購

指供需雙方為穩(wěn)定供需關(guān)系實現(xiàn)商品購銷而簽訂遠(yuǎn)期合同的采購方式。期貨采購(Futures)（二）按供方的交貨時間現(xiàn)貨采購(Merchandiseonhand)

商品交換68計劃采購：有計劃的采購行為（針對BOM）隨機(jī)采購：沒有編制采購計劃，隨機(jī)性的購買行為（針對MRO）Maintenance,Repair&Operations（三）按采購的計劃性分計劃采購：有計劃的采購行為（針對BOM）（三）按采購的計劃性69自行采購：采購方專業(yè)人員進(jìn)行委托采購(第三方采購)：委托專業(yè)代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行采購目前委托采購方式在網(wǎng)上采購、招標(biāo)采購、政府采購中都非常常見。（四）

按供需雙方的關(guān)系分自行采購：采購方專業(yè)人員進(jìn)行（四）

按供需雙方的關(guān)系分70定量采購：隨時檢查庫存，當(dāng)庫存降低到一定量時組織采購，每次采購量固定的。定期采購：按固定的周期組織采購，采購時按需要量確定采購量。（五）按庫存管理方式分

定量采購：隨時檢查庫存，當(dāng)庫存降低到一定量時組織采購，每次采71項目采購：一次性、金額較大的采購行為批量采購：頻繁的、批量大的采購行為其它采購：沒有嚴(yán)格的規(guī)范（六）項目采購與批量采購及其它采購項目采購：一次性、金額較大的采購行為（六）項目采購與批量采購72招標(biāo)采購（InviteBidding）詢價采購（Request

for

Quotation）單一來源采購（SingleSupplier）談判采購（Negotiate）電子采購（七）國際通用的采購方式招標(biāo)采購（InviteBidding）（七）國際通用的采73單一來源采購也稱直接采購，是一種沒有競爭的采購方式，即采購機(jī)關(guān)只向一家供應(yīng)商采購。特點：采購來源單一性

非競爭性

適合緊急采購的時效性

單一來源采購單一來源采購也稱直接采購，是一種沒單一來源采購74按照《中華人民共和國政府采購法》規(guī)定，具備以下情況之一的可以采用單一來源采購方式：

（1）只能從唯一供應(yīng)商處采購的；（2）發(fā)生了不可預(yù)見的緊急情況不能從其他供應(yīng)商處采購的；（3）必須保證原有采購項目一致性或者服務(wù)配套的要求，需要繼續(xù)從原供應(yīng)商處添購，且添購資金總額不超過原合同采購金額百分之十的。

具備以上三種情況之一，可以采用單一來源采購方式。按照《中華人民共和國政府采購法》規(guī)定，具備以下情況之一的75按采購的集中程度分集中采購：企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的采購活動由專門采購部門集中進(jìn)行。分散采購：企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的采購活動由各需求單位分散進(jìn)行。二、集中采購與分散采購按采購的集中程度分二、集中采購與分散采購76分散的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會集團(tuán)部門Ｂ集團(tuán)部門Ａ事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷售生產(chǎn)采購銷售生產(chǎn)采購分散的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會集團(tuán)部門Ｂ集團(tuán)部門Ａ事業(yè)部Ａ事業(yè)部77集中的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會集團(tuán)各部門集團(tuán)采購部事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷售生產(chǎn)銷售生產(chǎn)集中的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會集團(tuán)各部門集團(tuán)采購部事業(yè)部Ａ事業(yè)部78混合的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置董事會集團(tuán)各部門集團(tuán)采購部事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷售生產(chǎn)采購銷售生產(chǎn)采購混合的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置董事會集團(tuán)各部門集團(tuán)采購部事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ79

東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部在海淀區(qū)。俱樂部為私人所有，大約有15年的歷史。公司沒有專門的采購部門，只有惟一一位專門負(fù)責(zé)采購事務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實施了一套集中采購計劃：案例：東方俱樂部的采購方式東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有19家連鎖健身中心，80一、俱樂部舊的采購體系

為了維持各健身中心的運(yùn)作，東方俱樂部需要許多不同的東西，包括機(jī)器和設(shè)備的部件，如自行車配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。每一家俱樂部負(fù)責(zé)自己的采購事項，絕大多數(shù)的健身中心不保持自己的庫存而是隨需隨買(例如，需要什么就到附近的商店購買)。在總部曾經(jīng)有一個兼職人員來負(fù)責(zé)采購和庫存控制，不過他只負(fù)責(zé)總部的工作，不負(fù)責(zé)其他健身中心的物品采購，僅僅做出記錄。一、俱樂部舊的采購體系

為了維持各健身中心的運(yùn)作，東81二、集中化采購體系

經(jīng)過調(diào)查分析，俱樂部采購管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購體系問題很大，應(yīng)該采用集中化采購體系。集中化采購體系確實可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如可找到一家供應(yīng)商，俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以把價格降低一半左右。于是，采購人員開始尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制定出了集中化采購體系的細(xì)節(jié)。

二、集中化采購體系

經(jīng)過調(diào)查分析，俱樂部采購管理人員82

這個集中化采購體系基本上把所有的采購集中到總部，各連鎖俱樂部的經(jīng)理們不能再像以前那樣各自購買所需的物品。如果有需求，他們要填一份請購早，然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每星期五的下午5點鐘。在下個星期一，各健身中心所需采購的物品將被送達(dá)。采購管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不合適時有權(quán)力加以否定或者減少采購量。不過，每一中心有1000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能發(fā)生的緊急需求。

這個集中化采購體系基本上把所有的采購集中到總部，各連鎖俱83三、實施中的困難

在新計劃實施1個月后，俱樂部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對這一計劃加以抵制，最棘手的是朝陽區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理聯(lián)合起來拒絕接受新的采購體系。而且，為所有的采購申請所設(shè)立的1個星期的周轉(zhuǎn)期限在實際當(dāng)中也不是都能達(dá)到的。三、實施中的困難

在新計劃實施1個月后，俱樂部受到了84四、分析

陳舊的分散的采購體系毫無疑問帶來了巨大的浪費，增加了公司運(yùn)營的成本。公司采購集中化不僅是采購管理發(fā)展的趨勢，更是切實降低采購成本的正確舉措。然而，任何新管理思維的引入、管理方式的變革，都會受到舊思維和既得利益者的抵制和反對，前進(jìn)的道路上會有很多困難和挑戰(zhàn)。

四、分析

陳舊的分散的采購體系毫無疑問帶來了巨大的浪85俱樂部采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下三個方面著手：

．進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅定支持，為變革的實施提供組織上的保證：

．建立一個強(qiáng)有力的采購部門，單槍匹馬僅僅是英雄主義行為，采購團(tuán)隊的建立是實施變革的關(guān)鍵。

．對各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們接受新的管理方式。

俱樂部采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下86企業(yè)在采購過程中的聯(lián)合已成為企業(yè)降低成本、提高效益的重要途徑。聯(lián)合采購所帶來的好處可以體現(xiàn)在：采購環(huán)節(jié)：批量優(yōu)惠倉儲環(huán)節(jié)：降低儲備運(yùn)輸環(huán)節(jié)：合并運(yùn)輸

三、聯(lián)合采購企業(yè)在采購過程中的聯(lián)合已成為企業(yè)降低成本、提高效益的重要途徑87威海百貨大樓集團(tuán)（以下簡稱威百）是威海市最大的百貨零售商之一，它原來也是威海最大的家電零售商。但威百近年來曾經(jīng)非常頭疼于自己的家電銷售。它的競爭對手并非來自于新興渠道——國美、蘇寧和三聯(lián)等都還沒有將門店開到這個由縣升市不久的地方。其最大競爭對手是威海華聯(lián)商廈股份有限公司，由于要營造商業(yè)中心，華聯(lián)的店址被安放在了威百的背后！兩者間的距離可以用“十幾米”來度量。案例：業(yè)務(wù)獨立和聯(lián)合采購?fù)０儇洿髽羌瘓F(tuán)（以下簡稱威百）是威海市最大的百貨零售商之一88由于是新建，華聯(lián)有充分的余地來設(shè)計自己的環(huán)境。更為重要的是，它在門前建設(shè)了面積廣闊的停車場。這讓威百的優(yōu)勢立刻下降。威海作為距離韓國最近的城市，這幾年發(fā)展很快，汽車擁有量大幅度上升，特別是百貨店的目標(biāo)顧客群里，有相當(dāng)數(shù)量的人是駕車購物的。而家電購物中更需要大停車場的支持。當(dāng)然，也由于是新建，華聯(lián)在一些經(jīng)營細(xì)節(jié)上還稍遜于威百，因此，同樣是將家電部設(shè)在四層以上，但華聯(lián)家電銷售一直趕不上威百。由于是新建，華聯(lián)有充分的余地來設(shè)計自己的環(huán)境。更為重要的是，89但華聯(lián)最后走出了非常明智的一步：將家電部從高層搬至一樓，在那里開辟了一塊專業(yè)店形式的賣場。此舉加上它的停車位，使得華聯(lián)家電銷售直線上升。威百也想在最近的一次改擴(kuò)建時在門前清出一塊停車場，吸引大件消費者，但為保證賣場和倉庫面積，這必然要求樓體向后擴(kuò)，但消防局通知：那樣其樓后的通道寬度將無法達(dá)標(biāo)。但相對于傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的常規(guī)動作，威百在管理方面的舉措更加超前：它干脆將家電部分離出去，單獨開展非獨立核算的家電連鎖專業(yè)經(jīng)營。但華聯(lián)最后走出了非常明智的一步：將家電部從高層搬至一樓，在那90由于威百是當(dāng)?shù)乩系?，加上資金方面有保障，因此其家電連鎖方面的投資發(fā)展迅速，并得到穩(wěn)定的顧客群——它事實上抄了競爭對手的后路，將大量家電消費者截斷在威海中心商業(yè)區(qū)之外。不過，僅靠威百自己的實力，其采購量還達(dá)不到理想水平，于是威百家電連鎖開始與威海各區(qū)縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)獨立家電零售商溝通，結(jié)成聯(lián)盟一起向廠家進(jìn)貨。但由于觀念的不同，獨立零售商有的不愿意接受“聯(lián)盟”的概念，于是威百“變通方式”提供了優(yōu)惠的條件，向這些下級獨立零售商平進(jìn)平出地供應(yīng)家電產(chǎn)品，終于吸引了十幾家同盟。由于威百是當(dāng)?shù)乩系?，加上資金方面有保障，因此其家電連鎖方面的91同時它盡力發(fā)展自己在當(dāng)?shù)氐呐l(fā)業(yè)務(wù)，占據(jù)當(dāng)?shù)丶译娗乐髁?，這都保證了威百拿到最優(yōu)惠的價格。威百家電連鎖的另一個有利之處是：它沿襲了“威百”的名字，這個老百貨的品牌在當(dāng)?shù)厝诵闹幸馕吨|(zhì)量和信譽(yù)，這更加促進(jìn)了銷量，目前威百還在更加努力改進(jìn)自己的內(nèi)部管理。同時它盡力發(fā)展自己在當(dāng)?shù)氐呐l(fā)業(yè)務(wù)，占據(jù)當(dāng)?shù)丶译娗乐髁鳎@921．組建采購戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)出于對整個世界市場的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營目標(biāo)的考慮，采取的長期性聯(lián)合或合作的采購方式。聯(lián)合各方仍保持本公司采購的獨立性和自主權(quán)，彼此領(lǐng)先相互間達(dá)成的協(xié)議聯(lián)結(jié)成松散的整體。

國外聯(lián)合采購成功經(jīng)驗1．組建采購戰(zhàn)略聯(lián)盟：國外聯(lián)合采購成功經(jīng)驗932．

合并通用材料的采購

美國施樂公司、斯坦雷公司和聯(lián)合技術(shù)公司三家組成的鋼材采購集團(tuán)。3．

跨國公司內(nèi)部設(shè)立全球采購部門

組建內(nèi)部采購部門的方式，統(tǒng)一歸口其分布于世界各地分支機(jī)構(gòu)的采購業(yè)務(wù)，減少采購渠道，獲得價格優(yōu)勢。

2．

合并通用材料的采購

美國施樂公司、斯坦雷公司和聯(lián)合技術(shù)94聯(lián)盟采購綻放多贏局面

只要有商業(yè)機(jī)會，就存在著競爭。在以往的歷史中，無論什么行業(yè)，競爭對手之間都是相互提防、不露口風(fēng)的，甚至有些互為競爭對手的公司職員在長達(dá)幾十年的生涯中從來沒有溝通過。但在今天，共同的利益，終將這種死寂般的沉默打破。同樣是進(jìn)入2000年以來，在各個不同的行業(yè)，一些互為直面競爭對手的公司開始嘗試著以采購領(lǐng)域為起點開展不同層次的合作，也就是逐步實現(xiàn)采購聯(lián)盟化。聯(lián)盟采購綻放多贏局面

95采購聯(lián)盟的建立，為聯(lián)盟采購的買家提供了最佳、最有效的供應(yīng)商資源和渠道，從而進(jìn)行比較、選擇，最終下單采購。企業(yè)間的競爭最終是通過銷售額和市場占有率來體現(xiàn)的，因此在生產(chǎn)前端的采購合作并不會對自身優(yōu)勢造成任何傷害，相反只會提高各自的成功機(jī)率，這就使聯(lián)盟采購有了存在的基礎(chǔ)和前提。

采購聯(lián)盟的建立，為聯(lián)盟采購的買家提供了最佳、最有效的供應(yīng)商資96部分國際及中國聯(lián)盟買家采購平臺部分國際及中國聯(lián)盟買家采購平臺97需要指出的是，當(dāng)同行業(yè)買家通過聯(lián)盟采購的形式獲得同等采購利益后，更多的較量將存在于生產(chǎn)、管理、協(xié)調(diào)及銷售團(tuán)隊的建立上，乃至于人才之間的競爭，最終從銷售額和市場占有率上分出高低。

需要指出的是，當(dāng)同行業(yè)買家通過聯(lián)盟采購的形式獲得同等采購利益98聯(lián)合采購可能會面臨的問題

－－以零售業(yè)為例聯(lián)合采購可能會面臨的問題99

由于相互之間并不存在競爭沖突，區(qū)域性零售商對于聯(lián)合采購尤為積極。2002年后，主要由各個區(qū)域性連鎖超市中的龍頭企業(yè)組成的各種聯(lián)合采購?fù)瞬粩嗯d起，并先后出現(xiàn)過多種形式的采購?fù)?。這些采購?fù)舜笾驴梢苑譃?種聯(lián)合采購模式：以中國的零售業(yè)聯(lián)合采購為例由于相互之間并不存在競爭沖突，區(qū)域性零售商對于聯(lián)合采100一種是“聯(lián)席會議”式，遇到重大的采購行動時，各方代表坐下來集體協(xié)商，簽訂一個多方協(xié)議。二是“股份公司制”，各零售商出資成立采購股份公司，負(fù)責(zé)會員的采購工作。三是“報賬式”，各零售商將要采購的單子“湊份子”，可多可少，能合并“同類項”的就合并，不能合并的就各自為政。一種是“聯(lián)席會議”式，遇到重大的采購行動時，各方代表坐下來101但是從實際運(yùn)營效果來看，這些采購?fù)?，有的已?jīng)解散，有的已經(jīng)名存實亡，有的還在堅持，有的已經(jīng)沒有聯(lián)合采購，更多是成員知識的分享和交流。中國的聯(lián)合采購需要更多的成員之間的溝通與交流，從而為實質(zhì)性的聯(lián)合采購進(jìn)行前期的理念一致的基礎(chǔ)建設(shè)。但是從實際運(yùn)營效果來看，這些采購?fù)耍械囊呀?jīng)解散，有的已經(jīng)102第一，參與聯(lián)合采購的零售企業(yè)大都已經(jīng)建立自己比較完整成熟的供應(yīng)體系，以及附生在這一體系下的復(fù)雜頑固的利益關(guān)系鏈條。而聯(lián)合采購勢必會影響到原有的供應(yīng)體系以及這些或明或暗的利益關(guān)系，從而在企業(yè)內(nèi)部遭遇抵制。聯(lián)合采購的巨大障礙：第一，參與聯(lián)合采購的零售企業(yè)大都已經(jīng)建立自己比較完整成熟的供103第二，在不愿意或無法改變原有穩(wěn)定的采購體系的情況下，零售企業(yè)拿出參與采購的訂單，往往是其在和供應(yīng)商博弈中處于弱勢、靠自身力量無法獲得價格優(yōu)勢的產(chǎn)品。在這種情況下，聯(lián)采組織需要扮演的是啃骨頭攻堅的角色。但是在這些產(chǎn)品上，新生的聯(lián)合采購組織在和供應(yīng)商談判中，并不比成員企業(yè)擁有更多優(yōu)勢，議價成功的概率并不高。第二，在不愿意或無法改變原有穩(wěn)定的采購體系的情況下，零售企業(yè)104第三，即便是供應(yīng)商愿意以較低的價格參與聯(lián)合采購，往往受阻于中國特殊的分銷體系。由于物流配送不夠發(fā)達(dá)，供應(yīng)商一般按照行政區(qū)劃設(shè)立代理批發(fā)商，通過代理批發(fā)商將產(chǎn)品供應(yīng)給零售商。不管是供應(yīng)商還是零售商，對地區(qū)代理商都有依賴性，如果跨過原有的地區(qū)代理商，物流配送就成了很大的問題，而且很容易開罪這些地區(qū)代理商。第三，即便是供應(yīng)商愿意以較低的價格參與聯(lián)合采購，往往受阻于中105第四，聯(lián)合采購者之間的信任。很多零售商僅僅是把聯(lián)合采購作為和本地代理商博弈的籌碼，因此一旦本地代理商給出更低的價格，就不愿意履行聯(lián)合采購的定單。最后聯(lián)合采購的合同不斷地被修改或者難以得到確實的履行。第四，聯(lián)合采購者之間的信任。很多零售商僅僅是把聯(lián)合采購作為和106第五，零售企業(yè)內(nèi)部還有一個類金融問題。向供應(yīng)商或代理商收取通道費用和拖延帳期是很多零售企業(yè)重要的利潤來源。而參與聯(lián)合采購后，很難繼續(xù)收取上述費用。第五，零售企業(yè)內(nèi)部還有一個類金融問題。向供應(yīng)商或代理商收取通107詢價采購(request

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quotation)，又稱“選購”(shopping)比價采購議價采購（NegotiatedPrice)四、價格決定的采購方式詢價采購(request

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quotation)，又稱108詢價采購是對幾個供貨商(通常至少三家)的報價進(jìn)行比較以確保價格具有競爭性的一種采購方式。用于對合同價值較低的標(biāo)準(zhǔn)化貨物或服務(wù)的采購.１、詢價采購詢價采購是對幾個供貨商(通常至少三家)的報價進(jìn)行比較以確保價109(1)邀請報價的數(shù)量至少為三個。(2)只允許供應(yīng)商提供一個報價。(3)報價的評審按照買方部門慣例進(jìn)行

采購合同應(yīng)授予符合采購實體需求的最低報價的供應(yīng)商或承包商。詢價采購特點(1)邀請報價的數(shù)量至少為三個。詢價采購特點110(1)采購現(xiàn)成的并非按采購實體的特定規(guī)格特別制造或提供的貨物或服務(wù)(2)采購合同的估計價值低于采購條例規(guī)定的數(shù)額詢價采購的適用條件(1)采購現(xiàn)成的并非按采購實體的特定規(guī)格特別制造或提供的貨物111（１）

含義滿足企業(yè)質(zhì)量要求的前提下通過比價實現(xiàn)低成本采購。選擇是采購的本質(zhì)屬性，采購本來就是要比較的，“比價采購”已成為一個特定的稱謂。2、比價采購（１）

含義2、比價采購1121999年，國家經(jīng)貿(mào)委《國有工業(yè)企業(yè)物資采購管理暫行規(guī)定》，在國有企業(yè)全面推行比價采購管理。（２）比價采購的必要性1999年，國家經(jīng)貿(mào)委《國有工業(yè)企業(yè)物資采購管理暫行規(guī)定》，113?規(guī)范采購行為，防止國有資產(chǎn)流失?降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益?凈化企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境，維護(hù)公平有序的市場競爭?適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度

?規(guī)范采購行為，防止國有資產(chǎn)流失114（1）議價采購的含義

議價與詢價、比價相比有顯著的差異：

議價只向預(yù)定的供應(yīng)商個別議價，可秘密進(jìn)行；

詢價和比價都是兩家以上供應(yīng)商參與，且須公開進(jìn)