NIEH電子商務(wù)師第七講電子商務(wù)的業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)課件

第7講電子商務(wù)的業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)模塊第7講電子商務(wù)的業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)模塊2、業(yè)務(wù)流程再造的背景3、業(yè)務(wù)流程再造概念的提出及其內(nèi)涵本講內(nèi)容1、什么是企業(yè)業(yè)務(wù)流程4、哪些企業(yè)需要業(yè)務(wù)流程再造5、業(yè)務(wù)流程再造的步驟6、經(jīng)典案例2、業(yè)務(wù)流程再造的背景3、業(yè)務(wù)流程再造概念的提出及其內(nèi)涵本講一、什么是企業(yè)業(yè)務(wù)流程（一）企業(yè)業(yè)務(wù)流程定義企業(yè)為向顧客提供有價值的產(chǎn)品或服務(wù),所進行的各種有序的活動，就構(gòu)成了一個個業(yè)務(wù)流程。（二）流程的運行過程圖6-1流程運行過程一、什么是企業(yè)業(yè)務(wù)流程（一）企業(yè)業(yè)務(wù)流程定義（二）流程的運行（三）企業(yè)業(yè)務(wù)流程分類依據(jù)價值鏈理論，企業(yè)業(yè)務(wù)流程可以分為兩大類型:基本流程是基本功能的操作程序和方法，能直接為顧客創(chuàng)造價值的流程。一般包括：原材料儲運流程、生產(chǎn)制造流程、產(chǎn)成品儲運流程、營銷流程、服務(wù)流程等。支持流程是支持功能的操作程序和方法，間接為顧客創(chuàng)造價值。一般包括：戰(zhàn)略規(guī)劃流程、行政管理流程、企業(yè)文化建設(shè)流程、財會流程、人力資源管理流程、技術(shù)開發(fā)流程、采購流程等。（三）企業(yè)業(yè)務(wù)流程分類依據(jù)價值鏈理論，企業(yè)業(yè)務(wù)流程可以分為兩A.實物流程B.串聯(lián)流程C.并聯(lián)流程D.反饋流程企業(yè)業(yè)務(wù)流程按照流程結(jié)構(gòu)劃分不包括()。

答案：AA.實物流程企業(yè)業(yè)務(wù)流程按照流程結(jié)構(gòu)劃分不包括()。

二、業(yè)務(wù)流程再造的背景二、業(yè)務(wù)流程再造的背景業(yè)務(wù)流程再造的背景業(yè)務(wù)流程再造是近年國外管理界在全面質(zhì)量管理（TQM）、準時生產(chǎn)（JIT）、工作流管理（WORKFLOW）、團隊管理（WORKTEAM）等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達國家在20世紀末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。在托夫勒的《第三次浪潮》一書中，對“大就是好”的大規(guī)模生產(chǎn)時代，進行了最詳盡的描述，對作為西方大規(guī)模工業(yè)化成功前提的專業(yè)制分工及組織分層制進行了批判，并預(yù)言其時代的終結(jié)。但十多年過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其他先進思想使自己獲得了新生。業(yè)務(wù)流程再造的背景業(yè)務(wù)流程再造是近年國外管理界在全面質(zhì)量管理三、業(yè)務(wù)流程再造概念的提出及其內(nèi)涵

1993年,MichaelHammer與JamesChampy共同提出業(yè)務(wù)流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）的理論。MichaelHammerJamesChampy三、業(yè)務(wù)流程再造概念的提出及其內(nèi)涵

1993年,Michae業(yè)務(wù)流程再造是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）作根本性（Fundamental）的再思考和徹底性（Radical）重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性（Dramatic）改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變革(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。業(yè)務(wù)流程再造是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）作根本性（FA.MRPB.ERPC.BPRD.SCM業(yè)務(wù)流程再造的英文縮寫是()。答案：CA.MRP業(yè)務(wù)流程再造的英文縮寫是()。答案：CA.成本B.質(zhì)量C.促銷D.服務(wù)E.速度企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的目的使企業(yè)獲得各方面業(yè)績獲得巨大改善。具體有()。

答案：ABDEA.成本企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的目的使企業(yè)獲得各方面業(yè)績獲得巨大A.面向過程B.面向增值C.面向顧客D.合理化E.自動化業(yè)務(wù)流程再造的思想包括()。答案：ABCDEA.面向過程業(yè)務(wù)流程再造的思想包括()。答案：ABCDBPR理論為什么會于20世紀90年代出現(xiàn)?

第一，信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用為BPR理論的出現(xiàn)提供了強有力的支持；仿真建模工具-重新設(shè)計經(jīng)營過程;計算機網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)-建立網(wǎng)絡(luò)-串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?協(xié)同工作；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊?。BPR理論為什么會于20世紀90年代出現(xiàn)?第一，信第二，先進的制造技術(shù)、管理模式日臻完善，它們?yōu)锽PR的實施創(chuàng)造了條件；柔性制造系統(tǒng)一些現(xiàn)代管理模式:如精益生產(chǎn)、準時制造和全面質(zhì)量管理等第二，先進的制造技術(shù)、管理模式日臻完善，它們?yōu)锽PR的實施創(chuàng)第三，員工素質(zhì)的明顯提高是保障BPR實施成功的前提條件；員工工作的積極性和主動性提高,承擔(dān)一定的責(zé)任，有一定的權(quán)力，在工作中能充分發(fā)揮自我，有成就感。能幫助企業(yè)以更大的可能實施BPR。第三，員工素質(zhì)的明顯提高是保障BPR實施成功的前提條件；員工第四，巨大的經(jīng)濟效益的拉動。

企業(yè)管理模式的改變，特別是與全面信息系統(tǒng)化相結(jié)合所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益是極其巨大的。第四，巨大的經(jīng)濟效益的拉動。企業(yè)管理模1．技術(shù)的再造國外許多大企業(yè)在實施BPR時，都非常重視信息技術(shù)的作用，如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲系統(tǒng)重組產(chǎn)品報價過程，使產(chǎn)品定價更及時、合理，更具有競爭力，同時公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡(luò)和與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的通信網(wǎng)絡(luò)，從而大大增強了公司的整體實力；德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重組資本預(yù)算申請過程，使完成一整套申請準備由過去的95小時減少到40分鐘。先進的設(shè)計思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計和制造裝配上，應(yīng)盡量采用標準化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。

業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵

1．技術(shù)的再造國外許多大企業(yè)在實施BPR時，都非常重視信息技2．組織結(jié)構(gòu)的再造企業(yè)實施BPR必須按具體項目組成面向經(jīng)營過程的工作小組，設(shè)立小組負責(zé)人，對內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況。明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé)，做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，使小組形成一個享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團體。美國許多大公司，如IBM公司、美國航空公司、蘋果計算機公司、通用電氣公司、Inte1公司和3M公司等被美國《幸福》雜志評為全美最富有革新精神的企業(yè)，它們均采用這種小組制的組織結(jié)構(gòu)。在日本，這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視，如山崎重工業(yè)公司，是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，它將公司分為150個事業(yè)部，每個部全面負責(zé)該部的生產(chǎn)、采購、銷售和研究開發(fā)工作，總公司只從人事和財務(wù)兩方面提供支持。

2．組織結(jié)構(gòu)的再造企業(yè)實施BPR必須按具體項目組成面向經(jīng)營過3．企業(yè)文化的再造實施BPR必須首先要建立具有變革精神的企業(yè)文化，不安于現(xiàn)狀，不滿足于以往的成就，不固守傳統(tǒng)的經(jīng)營理念。要加強對企業(yè)員工的培訓(xùn)，樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。要有品牌意識，品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂，企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略。3．企業(yè)文化的再造實施BPR必須首先要建立具有變革精神的企業(yè)4．人的再造

德國企業(yè)家羅伯特·紐曼說:“企業(yè)推行BPR項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性”。前美國Intel公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人，其危機感比一般人強烈，市場敏感性也高于常人，這一點是促使他決定在公司中推行BPR的關(guān)鍵所在。

4．人的再造德國企業(yè)家羅伯特·紐曼說:“流程再造的原則

BPR思想是一種著眼于長遠和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念。歸納起來有以下一些基本原則：流程再造的原則BPR思想是一種著眼于長遠和1．建立扁平化組織按照一定的流程組成的TEAMTEAM可以是臨時的，也可以是永久的一個TEAM可以跨越許多專業(yè)部門。1．建立扁平化組織按照一定的流程組成的TEAM2．面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程當(dāng)前的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈間的競爭不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個接觸點。下面提到的沃爾瑪案例2．面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程當(dāng)前的競爭不是單一企業(yè)與3．讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力BPR要求權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。在信息系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán)，以消除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對執(zhí)行者有激勵作用。前面提到的惠普人事管理系統(tǒng)3．讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力BPR要求權(quán)力下放，4．取得各方的參與和支持從企業(yè)決定實施BPR開始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進行交流。要向職工宣傳BPR帶來的機會，如實說明BPR對組織機構(gòu)和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實。4．取得各方的參與和支持從企業(yè)決定實施BPR開始，企業(yè)管理層5．利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾利用IT手段將各地分散的資源整合為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫，遠程通信網(wǎng)絡(luò)以及標準處理系統(tǒng)，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時，獲得規(guī)模效益。5．利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾利用IT手段將各地分散的A.以職能部門為中心B.以顧客為中心C.以“流程”為中心D.流程”改進后具有顯效性E.由領(lǐng)導(dǎo)評判效果企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組主要原則包括()。

答案：BCDA.以職能部門為中心企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組主要原則包括()。1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適應(yīng)時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。因此，必須從功能障礙、重要性和可行性來分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題5業(yè)務(wù)流程重組步驟1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。52．設(shè)計新的流程改進方案，并進行評估。對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。2．設(shè)計新的流程改進方案，并進行評估。3．制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預(yù)期的目的。3．制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)4．組織實施與持續(xù)改善。實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進行改進，以適應(yīng)新形勢的需要。4．組織實施與持續(xù)改善。瓦軸集團主頁6．經(jīng)典案例瓦軸集團主頁6．經(jīng)典案例瓦軸信息化建設(shè)與規(guī)劃方案瓦軸信息化建設(shè)與規(guī)劃方案Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應(yīng)付款部門

(驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息);

3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單當(dāng)時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標。但是參觀了Mazda(馬自達)之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個問題？當(dāng)時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需3項——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準確。

Ford公司流程重建的啟示福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部Ford公司流程重建的啟示2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的啟示2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊柯達電子（上海）BPR案例相關(guān)背景：柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工500多人。該公司主要負責(zé)柯達相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達公司上?？偛控撠?zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。

柯達電子（上海）BPR案例相關(guān)背景：柯達電子（上海）圖1：流程重組前的組織結(jié)構(gòu)圖圖3：流程重組前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖圖2：流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖圖4：流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖重組前的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式重組后的以產(chǎn)品為取向的組織結(jié)構(gòu)模式圖1：流程重組前的組織結(jié)構(gòu)圖圖3：流程重組前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程重組給柯達上海帶來的變化重組前重組后變化各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同，忙閑不一，人浮于事各產(chǎn)品經(jīng)理要對整個產(chǎn)品生產(chǎn)流程、顧客的滿意度負責(zé)責(zé)任擴大，工作強度提高各部門經(jīng)理都只對執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)各種有關(guān)問題的處理基本由各個產(chǎn)品經(jīng)理決策

權(quán)力的擴大當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，各部門經(jīng)理之間推卸責(zé)任

各產(chǎn)品經(jīng)理對完整的產(chǎn)品流程負責(zé)避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間摩擦消除執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)顧客各產(chǎn)品經(jīng)理工作業(yè)績是由顧客滿意度直接反映顧客成為第一服務(wù)對象

各部門經(jīng)理管理對象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進各不同專業(yè)人員共同工作

統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高重組給柯達上海帶來的變化重組前重組后變化各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不美國帝國人壽保險公司的業(yè)務(wù)重組BPR小組的調(diào)研結(jié)果：車主與修理商的勾結(jié)BPR小組的想法：保險公司與車主的唇齒相依保險公司與修理商的緊密合作車險流程：車禍→車主通知保險公司→保險公司檢查是否屬于投保范圍→若是，派人到現(xiàn)場，并通知交通警察→交通警察確定責(zé)任歸屬→明確責(zé)任后，解決問題，需要3到4天，若不服從，上訴，需要半個月以上時間。美國帝國人壽保險公司的業(yè)務(wù)重組BPR小組的調(diào)研結(jié)果：車主與修BPR小組的解決方案：從“降低管理的人工成本” 到“打破原有的車險流程”人工成本的降低：將自己的人分成兩組大事故處理組—派專家解決大事故小事故處理組—派一般的業(yè)務(wù)員處理小事故BPR小組的解決方案：從“降低管理的人工成本” 到“打打破原有的車險流程：小事故—不派人，聽從交通部門的裁決，同時委托修理商大事故—首先墊付所有費用，不管裁定的結(jié)果怎樣，因為：如果是我們的當(dāng)事人的責(zé)任，這筆錢我們遲早要付如果是對方的責(zé)任，這筆錢遲早可以收回來可以將投保其他保險公司的客戶拉過來在等待裁定的時候，提供給車主另外的車子使用打破原有的車險流程：政府流程再造是指以現(xiàn)代信息技術(shù)、系統(tǒng)思想為基礎(chǔ)，以最大限度地滿足公眾服務(wù)需求為出發(fā)點，把與公眾服務(wù)有關(guān)的各個方面，按一定的方式有機組織起來，形成一個完整的服務(wù)流程的過程。美國90年代初的重塑政府運動，是將企業(yè)的管理經(jīng)驗運用到政府中來。對政府流程再造的啟示政府流程再造是指以現(xiàn)代信息技術(shù)、系統(tǒng)思想為基礎(chǔ)，以最大限度目標：提供公共服務(wù)，滿足人民需求。核心：“服務(wù)鏈”是政府流程再造的核心。內(nèi)容:以公眾服務(wù)為核心，以“一站式”公眾政務(wù)為目標，以“服務(wù)鏈”為紐帶建立服務(wù)型政府。

目標：提供公共服務(wù)，滿足人民需求。A.簡化B.清除C.整合D.自動化業(yè)務(wù)流程中數(shù)據(jù)分析的優(yōu)化手段是()。

答案：DA.簡化業(yè)務(wù)流程中數(shù)據(jù)分析的優(yōu)化手段是()。

答案：DA.管理診斷B.流程優(yōu)化設(shè)計C.業(yè)務(wù)流程描述D.績效指標體系設(shè)計業(yè)務(wù)流程重組首先應(yīng)進行()。答案：CA.管理診斷業(yè)務(wù)流程重組首先應(yīng)進行()。答案：CA．自身定位分析B．確定核心競爭力C．相關(guān)部門整合D．競爭對手分析E.運行監(jiān)控與改進供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的一般方法和步驟包括()。

答案：ABCEA．自身定位分析供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的一般方法和步驟演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第7講電子商務(wù)的業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)模塊第7講電子商務(wù)的業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)模塊2、業(yè)務(wù)流程再造的背景3、業(yè)務(wù)流程再造概念的提出及其內(nèi)涵本講內(nèi)容1、什么是企業(yè)業(yè)務(wù)流程4、哪些企業(yè)需要業(yè)務(wù)流程再造5、業(yè)務(wù)流程再造的步驟6、經(jīng)典案例2、業(yè)務(wù)流程再造的背景3、業(yè)務(wù)流程再造概念的提出及其內(nèi)涵本講一、什么是企業(yè)業(yè)務(wù)流程（一）企業(yè)業(yè)務(wù)流程定義企業(yè)為向顧客提供有價值的產(chǎn)品或服務(wù),所進行的各種有序的活動，就構(gòu)成了一個個業(yè)務(wù)流程。（二）流程的運行過程圖6-1流程運行過程一、什么是企業(yè)業(yè)務(wù)流程（一）企業(yè)業(yè)務(wù)流程定義（二）流程的運行（三）企業(yè)業(yè)務(wù)流程分類依據(jù)價值鏈理論，企業(yè)業(yè)務(wù)流程可以分為兩大類型:基本流程是基本功能的操作程序和方法，能直接為顧客創(chuàng)造價值的流程。一般包括：原材料儲運流程、生產(chǎn)制造流程、產(chǎn)成品儲運流程、營銷流程、服務(wù)流程等。支持流程是支持功能的操作程序和方法，間接為顧客創(chuàng)造價值。一般包括：戰(zhàn)略規(guī)劃流程、行政管理流程、企業(yè)文化建設(shè)流程、財會流程、人力資源管理流程、技術(shù)開發(fā)流程、采購流程等。（三）企業(yè)業(yè)務(wù)流程分類依據(jù)價值鏈理論，企業(yè)業(yè)務(wù)流程可以分為兩A.實物流程B.串聯(lián)流程C.并聯(lián)流程D.反饋流程企業(yè)業(yè)務(wù)流程按照流程結(jié)構(gòu)劃分不包括()。

答案：AA.實物流程企業(yè)業(yè)務(wù)流程按照流程結(jié)構(gòu)劃分不包括()。

二、業(yè)務(wù)流程再造的背景二、業(yè)務(wù)流程再造的背景業(yè)務(wù)流程再造的背景業(yè)務(wù)流程再造是近年國外管理界在全面質(zhì)量管理（TQM）、準時生產(chǎn)（JIT）、工作流管理（WORKFLOW）、團隊管理（WORKTEAM）等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達國家在20世紀末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。在托夫勒的《第三次浪潮》一書中，對“大就是好”的大規(guī)模生產(chǎn)時代，進行了最詳盡的描述，對作為西方大規(guī)模工業(yè)化成功前提的專業(yè)制分工及組織分層制進行了批判，并預(yù)言其時代的終結(jié)。但十多年過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其他先進思想使自己獲得了新生。業(yè)務(wù)流程再造的背景業(yè)務(wù)流程再造是近年國外管理界在全面質(zhì)量管理三、業(yè)務(wù)流程再造概念的提出及其內(nèi)涵

1993年,MichaelHammer與JamesChampy共同提出業(yè)務(wù)流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）的理論。MichaelHammerJamesChampy三、業(yè)務(wù)流程再造概念的提出及其內(nèi)涵

1993年,Michae業(yè)務(wù)流程再造是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）作根本性（Fundamental）的再思考和徹底性（Radical）重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性（Dramatic）改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變革(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。業(yè)務(wù)流程再造是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）作根本性（FA.MRPB.ERPC.BPRD.SCM業(yè)務(wù)流程再造的英文縮寫是()。答案：CA.MRP業(yè)務(wù)流程再造的英文縮寫是()。答案：CA.成本B.質(zhì)量C.促銷D.服務(wù)E.速度企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的目的使企業(yè)獲得各方面業(yè)績獲得巨大改善。具體有()。

答案：ABDEA.成本企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的目的使企業(yè)獲得各方面業(yè)績獲得巨大A.面向過程B.面向增值C.面向顧客D.合理化E.自動化業(yè)務(wù)流程再造的思想包括()。答案：ABCDEA.面向過程業(yè)務(wù)流程再造的思想包括()。答案：ABCDBPR理論為什么會于20世紀90年代出現(xiàn)?

第一，信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用為BPR理論的出現(xiàn)提供了強有力的支持；仿真建模工具-重新設(shè)計經(jīng)營過程;計算機網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)-建立網(wǎng)絡(luò)-串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?協(xié)同工作；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊?。BPR理論為什么會于20世紀90年代出現(xiàn)?第一，信第二，先進的制造技術(shù)、管理模式日臻完善，它們?yōu)锽PR的實施創(chuàng)造了條件；柔性制造系統(tǒng)一些現(xiàn)代管理模式:如精益生產(chǎn)、準時制造和全面質(zhì)量管理等第二，先進的制造技術(shù)、管理模式日臻完善，它們?yōu)锽PR的實施創(chuàng)第三，員工素質(zhì)的明顯提高是保障BPR實施成功的前提條件；員工工作的積極性和主動性提高,承擔(dān)一定的責(zé)任，有一定的權(quán)力，在工作中能充分發(fā)揮自我，有成就感。能幫助企業(yè)以更大的可能實施BPR。第三，員工素質(zhì)的明顯提高是保障BPR實施成功的前提條件；員工第四，巨大的經(jīng)濟效益的拉動。

企業(yè)管理模式的改變，特別是與全面信息系統(tǒng)化相結(jié)合所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益是極其巨大的。第四，巨大的經(jīng)濟效益的拉動。企業(yè)管理模1．技術(shù)的再造國外許多大企業(yè)在實施BPR時，都非常重視信息技術(shù)的作用，如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲系統(tǒng)重組產(chǎn)品報價過程，使產(chǎn)品定價更及時、合理，更具有競爭力，同時公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡(luò)和與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的通信網(wǎng)絡(luò)，從而大大增強了公司的整體實力；德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重組資本預(yù)算申請過程，使完成一整套申請準備由過去的95小時減少到40分鐘。先進的設(shè)計思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計和制造裝配上，應(yīng)盡量采用標準化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。

業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵

1．技術(shù)的再造國外許多大企業(yè)在實施BPR時，都非常重視信息技2．組織結(jié)構(gòu)的再造企業(yè)實施BPR必須按具體項目組成面向經(jīng)營過程的工作小組，設(shè)立小組負責(zé)人，對內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況。明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé)，做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，使小組形成一個享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團體。美國許多大公司，如IBM公司、美國航空公司、蘋果計算機公司、通用電氣公司、Inte1公司和3M公司等被美國《幸?！冯s志評為全美最富有革新精神的企業(yè)，它們均采用這種小組制的組織結(jié)構(gòu)。在日本，這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視，如山崎重工業(yè)公司，是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，它將公司分為150個事業(yè)部，每個部全面負責(zé)該部的生產(chǎn)、采購、銷售和研究開發(fā)工作，總公司只從人事和財務(wù)兩方面提供支持。

2．組織結(jié)構(gòu)的再造企業(yè)實施BPR必須按具體項目組成面向經(jīng)營過3．企業(yè)文化的再造實施BPR必須首先要建立具有變革精神的企業(yè)文化，不安于現(xiàn)狀，不滿足于以往的成就，不固守傳統(tǒng)的經(jīng)營理念。要加強對企業(yè)員工的培訓(xùn)，樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。要有品牌意識，品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂，企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略。3．企業(yè)文化的再造實施BPR必須首先要建立具有變革精神的企業(yè)4．人的再造

德國企業(yè)家羅伯特·紐曼說:“企業(yè)推行BPR項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性”。前美國Intel公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人，其危機感比一般人強烈，市場敏感性也高于常人，這一點是促使他決定在公司中推行BPR的關(guān)鍵所在。

4．人的再造德國企業(yè)家羅伯特·紐曼說:“流程再造的原則

BPR思想是一種著眼于長遠和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念。歸納起來有以下一些基本原則：流程再造的原則BPR思想是一種著眼于長遠和1．建立扁平化組織按照一定的流程組成的TEAMTEAM可以是臨時的，也可以是永久的一個TEAM可以跨越許多專業(yè)部門。1．建立扁平化組織按照一定的流程組成的TEAM2．面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程當(dāng)前的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈間的競爭不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個接觸點。下面提到的沃爾瑪案例2．面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程當(dāng)前的競爭不是單一企業(yè)與3．讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力BPR要求權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。在信息系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán)，以消除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對執(zhí)行者有激勵作用。前面提到的惠普人事管理系統(tǒng)3．讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力BPR要求權(quán)力下放，4．取得各方的參與和支持從企業(yè)決定實施BPR開始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進行交流。要向職工宣傳BPR帶來的機會，如實說明BPR對組織機構(gòu)和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實。4．取得各方的參與和支持從企業(yè)決定實施BPR開始，企業(yè)管理層5．利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾利用IT手段將各地分散的資源整合為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫，遠程通信網(wǎng)絡(luò)以及標準處理系統(tǒng)，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時，獲得規(guī)模效益。5．利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾利用IT手段將各地分散的A.以職能部門為中心B.以顧客為中心C.以“流程”為中心D.流程”改進后具有顯效性E.由領(lǐng)導(dǎo)評判效果企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組主要原則包括()。

答案：BCDA.以職能部門為中心企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組主要原則包括()。1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適應(yīng)時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。因此，必須從功能障礙、重要性和可行性來分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題5業(yè)務(wù)流程重組步驟1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。52．設(shè)計新的流程改進方案，并進行評估。對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。2．設(shè)計新的流程改進方案，并進行評估。3．制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預(yù)期的目的。3．制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)4．組織實施與持續(xù)改善。實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進行改進，以適應(yīng)新形勢的需要。4．組織實施與持續(xù)改善。瓦軸集團主頁6．經(jīng)典案例瓦軸集團主頁6．經(jīng)典案例瓦軸信息化建設(shè)與規(guī)劃方案瓦軸信息化建設(shè)與規(guī)劃方案Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應(yīng)付款部門

(驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息);

3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單當(dāng)時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標。但是參觀了Mazda(馬自達)之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個問題？當(dāng)時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需3項——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準確。

Ford公司流程重建的啟示福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部Ford公司流程重建的啟示2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的啟示2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊柯達電子（上海）BPR案例相關(guān)背景：柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工500多人。該公司主要負責(zé)柯達相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達公司上海總部負責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。

柯達電子（上海）BPR案例相關(guān)背景：柯達電子（上海）圖1：流程重組前的組織結(jié)構(gòu)圖圖3：流程重