某公司戰(zhàn)略管理概述案例課件

第一章戰(zhàn)略管理概述（案例）案例一：海爾的發(fā)展戰(zhàn)略C1案例二：德隆公司戰(zhàn)略失敗破解C2案例三：透析大公司衰敗之病理C3案例四：格蘭仕二次創(chuàng)業(yè)C4案例五：聯(lián)想的成長(zhǎng)之路C5案例六：不上市的跨國(guó)公司C6

第一章戰(zhàn)略管理概述（案例）案例一：海爾的發(fā)展戰(zhàn)略C案例一：海爾的發(fā)展戰(zhàn)略C1

中國(guó)最大的綜合家電企業(yè)海爾集團(tuán)的前身是青島冰箱總廠，創(chuàng)立于1984年，當(dāng)時(shí)年銷(xiāo)售收入348萬(wàn)元，赤字147萬(wàn)元。2011年，海爾年銷(xiāo)售收入突破1500億元，在全球大家電領(lǐng)域市場(chǎng)份額由2010年的6%增長(zhǎng)至8%。1984年至今，海爾的戰(zhàn)略經(jīng)歷了四個(gè)主要階段。第一個(gè)階段，名牌戰(zhàn)略階段（1984－1991）。該階段只生產(chǎn)冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。第二個(gè)階段，多元化階段（1992－1998）。該階段從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。

案例一：海爾的發(fā)展戰(zhàn)略C1中國(guó)最大的綜合家電企

第三個(gè)階段，國(guó)際化階段（1999－2005）。該階段產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，海爾品牌已經(jīng)有了一定知名度和信譽(yù)度。第四個(gè)階段全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年至今）。該階段為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，全球范圍內(nèi)運(yùn)作海爾品牌，從2006年開(kāi)始，海爾集團(tuán)繼品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段—全球化品牌戰(zhàn)略階段，即要在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)上創(chuàng)造本土化的海爾品牌。某公司戰(zhàn)略管理概述案例課件案例二：德隆公司戰(zhàn)略失敗破解C2一、業(yè)務(wù)的非正?？焖侔l(fā)展1986年，德隆前身—烏魯木齊市新產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)部和天山商貿(mào)公司先后成立，從事彩相沖擴(kuò)、服裝批發(fā)、食品加工、計(jì)算機(jī)銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)。1992年，注冊(cè)成立新疆德隆實(shí)業(yè)公司和新疆德隆房地產(chǎn)公司，開(kāi)始進(jìn)入娛樂(lè)、餐飲和房地產(chǎn)投資領(lǐng)域。1994年，成立新疆德隆農(nóng)牧業(yè)有限責(zé)任公司，進(jìn)行農(nóng)牧業(yè)開(kāi)發(fā)。1995年，成立新疆德隆國(guó)際實(shí)業(yè)總公司，設(shè)立北美聯(lián)絡(luò)處，拓展國(guó)外業(yè)務(wù)1996年，受讓新疆屯河法人股，組建新疆屯河集團(tuán)。1997年，受讓沈陽(yáng)合金法人股，進(jìn)入家用戶外維護(hù)設(shè)備、電動(dòng)工具制造領(lǐng)域；受讓湘火炬法人股，進(jìn)入汽車(chē)零部件制造領(lǐng)域。1998年，新疆德隆國(guó)際實(shí)業(yè)總公司改制為新疆德隆（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，成立中國(guó)民族旅行有限公司，進(jìn)入旅游業(yè)。案例二：德隆公司戰(zhàn)略失敗破解C2一、業(yè)務(wù)的非正?？焖侔l(fā)展1999年，成立北京喜洋洋文化發(fā)展有限公司和北京國(guó)武體育交流有限責(zé)任公司，進(jìn)入文體產(chǎn)業(yè)。

2000年1月，在上海浦東注冊(cè)成立德隆國(guó)際投資控股有限公司，控股新疆德隆集團(tuán)和新疆屯河集團(tuán)，同年8月，更名為德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司。

2002年12月，德隆大廈落成并投入使用。二、用于業(yè)務(wù)支撐的資金鏈斷裂在18年的時(shí)間里，德隆從一家小企業(yè)成長(zhǎng)為控股6家上市公司、跨越14個(gè)產(chǎn)業(yè)的大型民營(yíng)企業(yè)，依賴(lài)的是以上市公司為主體的資本市場(chǎng)和金融機(jī)構(gòu)為主體的資金市場(chǎng)，以此構(gòu)建“資本市場(chǎng)—銀行信貸—個(gè)人機(jī)構(gòu)理財(cái)—實(shí)業(yè)股權(quán)投資”的循環(huán)“資金鏈”。資金鏈斷裂直接可以引發(fā)企業(yè)信用危機(jī)，繼而引發(fā)債務(wù)危機(jī)。2001年，德隆在股票市場(chǎng)的直接融資渠道被截?cái)嗪?，持續(xù)的并購(gòu)和后續(xù)管理費(fèi)用都只能靠商業(yè)銀行或借助信托、證券、金融租賃等非銀行金融機(jī)構(gòu)的融資來(lái)解決，利率高達(dá)12％－23％，直接增加了管理成本和財(cái)務(wù)成本，不得不以更大的資金融入來(lái)還本付息。

1999年，成立北京喜洋洋文化發(fā)展有限公司和北京國(guó)武體育

當(dāng)金融環(huán)境一旦出現(xiàn)變化，如金融機(jī)構(gòu)停止貸款、緊逼收貸，資金鏈的斷裂就不可避免。如從2003年10月的“啤酒花事件”和隨之而來(lái)的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控始至2004年4月30日止，德隆再未獲得銀行的貸款支持，而且在此期間向銀行還款17.3億元，發(fā)生了資金鏈的斷裂。尤其是從2004年4月13日開(kāi)始，合金投資、新疆屯河和湘火炬相繼跌停，數(shù)周之內(nèi)流通市值從最高峰時(shí)的206.8億元降到2004年5月25日的50.06億元。三、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)主線缺乏德隆從初期整合的水泥產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)持“紅色產(chǎn)業(yè)”大旗，南插“湘火炬”，北鑄“沈陽(yáng)合金”，從大汽配到重型卡車(chē)，從電動(dòng)工具到園林工具、數(shù)控機(jī)床；從2003年以前整合的汽配、水泥、食品、金融等產(chǎn)業(yè)，到轉(zhuǎn)向農(nóng)村流通服務(wù)、旅游、金融服務(wù)和自然資源等。德隆投入產(chǎn)業(yè)資金過(guò)大，領(lǐng)域開(kāi)拓過(guò)寬，投資了太多的長(zhǎng)期項(xiàng)目，而中短期項(xiàng)目投資太少，用2年時(shí)間做10年業(yè)務(wù)，只能加劇資金鏈緊張，違背多元化結(jié)構(gòu)的基本原則—產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)、分散風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。

當(dāng)金融環(huán)境一旦出現(xiàn)變化，如金融機(jī)構(gòu)停止貸款、緊逼收貸沒(méi)有依托主業(yè)形成經(jīng)營(yíng)主線，盡管規(guī)模龐大，但并未建立起產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)和財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域也未能夠?qū)崿F(xiàn)充足的現(xiàn)金流、低負(fù)債率、高效率團(tuán)隊(duì)和精細(xì)化管理。四、戰(zhàn)略發(fā)展定位不準(zhǔn)德隆的總體戰(zhàn)略定位是以“產(chǎn)業(yè)整合，創(chuàng)造中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值”為己任，致力于通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合的手段改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以獲取長(zhǎng)期的利益回報(bào)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但實(shí)際運(yùn)作中德隆全部都是圍繞著“融資—并購(gòu)新的融資平臺(tái)（增發(fā)、擔(dān)保、抵押、質(zhì)押、信用）—再融資—再并購(gòu)（產(chǎn)業(yè)整合）”的模式螺旋式進(jìn)行的，致使德隆過(guò)于倚重金融一翼的發(fā)展，其實(shí)際戰(zhàn)略定位就是“金融綜合服務(wù)商”，但當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)發(fā)育程度、金融體制、商業(yè)思維模式以及政策法律等環(huán)境還不足以保證這種地位的成功。五、對(duì)海外咨詢(xún)公司過(guò)分依賴(lài)德隆在持續(xù)擴(kuò)張中，缺乏漸進(jìn)、清晰的邏輯梳理，屢屢問(wèn)道于眾多頂尖國(guó)際咨詢(xún)公司，借助其規(guī)劃和決策，如羅蘭·貝格、麥肯錫、科爾尼、德勤、光輝國(guó)際等。同時(shí)，德隆以廣泛吸納“海歸派”職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)為榮。沒(méi)有依托主業(yè)形成經(jīng)營(yíng)主線，盡管規(guī)模龐大，但并未建立起產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)六、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的一人化德隆的上市公司、金融機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)企業(yè)的核心決策權(quán)來(lái)自其母公司—德隆國(guó)際。在德隆國(guó)際中，共有37位股東，德隆國(guó)際15位董事局成員中，有11人來(lái)自新疆，其中6人一直跟隨總經(jīng)理唐萬(wàn)新，5人來(lái)自唐氏家族。德隆國(guó)際董事局下設(shè)德隆國(guó)際執(zhí)委（主管旗下實(shí)業(yè)資產(chǎn)）和友聯(lián)執(zhí)委（友聯(lián)戰(zhàn)略管理研究中心、主管金融產(chǎn)業(yè)），負(fù)責(zé)對(duì)重大相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行決策。表面上看來(lái)各司其職，但實(shí)際上，整個(gè)德隆只有唐萬(wàn)新一人完全清楚實(shí)業(yè)和金融家底的運(yùn)營(yíng)狀況。德隆國(guó)家重大決策經(jīng)常是兩個(gè)執(zhí)委代替董事局、董事局代替股東會(huì)，最終變成唐萬(wàn)新一個(gè)人說(shuō)了算。從德隆股權(quán)架構(gòu)看，主要集中在唐氏兄弟及管理層手中，是比較典型的亞洲家族企業(yè)治理形式。德隆公司治理多見(jiàn)于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單元（SBU）決策層面，在高層總體戰(zhàn)略上，并沒(méi)有真正的科學(xué)決策管理，也不奢談公司治理。六、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的一人化七、公司文化理念缺乏統(tǒng)一德隆始終倡導(dǎo)在全球范圍內(nèi)積極尋找合作伙伴，同行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)、領(lǐng)頭人站在一起，為一流的職業(yè)經(jīng)理人搭建事業(yè)平臺(tái)；融合不同文化、崇尚個(gè)性與創(chuàng)新。1999年，德隆業(yè)務(wù)急劇擴(kuò)張，高端人才匱乏，唐萬(wàn)新認(rèn)為引入國(guó)際一流的職業(yè)經(jīng)理人就可以解決德隆人才短缺問(wèn)題。可是以“海歸”、從黨政機(jī)關(guān)下海公務(wù)員為主的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)與德隆創(chuàng)業(yè)時(shí)期的部分元老自然存在著磨合的問(wèn)題，結(jié)果是“海歸”覺(jué)得新疆人路子、作風(fēng)太野，元老們?nèi)藶椤昂w派”盲目搬用國(guó)外模式、過(guò)于理想化，很多時(shí)候雙方走不到一起，甚至出現(xiàn)部分元老無(wú)奈出走的現(xiàn)象。可見(jiàn)，德隆的企業(yè)遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、使命感和企業(yè)精神缺乏灌輸與統(tǒng)一。七、公司文化理念缺乏統(tǒng)一案例三：透析大公司衰敗之病理C3

進(jìn)入21世紀(jì)的頭幾年，我們耳熟能詳?shù)摹敦?cái)富》500強(qiáng)中的一大批巨無(wú)霸公司轟然坍塌，像安然、寶麗來(lái)、凱馬特、環(huán)球電訊、世界通信、施樂(lè)等傳統(tǒng)巨頭在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中紛紛倒下，給世人帶來(lái)了不少震驚和遺憾。或許我們還存在些許僥幸，畢竟這些公司和我們遠(yuǎn)隔重洋，但當(dāng)我們將目光轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)，卻無(wú)獨(dú)有偶地發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是傳統(tǒng)的國(guó)有大型企業(yè)，還是充滿激情的民營(yíng)企業(yè)，同樣數(shù)度經(jīng)歷了從深化到噩夢(mèng)的輪回，伴隨著的是無(wú)數(shù)巨型企業(yè)的頃刻瓦解，“泰坦尼克現(xiàn)象”此起彼伏。尤其值得回味的是代表中國(guó)新生代的民營(yíng)企業(yè)，在潮起潮落中存在兩個(gè)十分突出的現(xiàn)象：一是企業(yè)壽命普遍偏短，有抽樣調(diào)查顯示，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命僅為3.7年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國(guó)企業(yè)的8.2年和日本企業(yè)的12.5年；二是存在著一種令人心悸的崩盤(pán)現(xiàn)象，所謂“成功三年，崩盤(pán)三天”企業(yè)往往在很短的時(shí)間內(nèi)完成一次令人目眩的成功，隨后則又毫無(wú)預(yù)兆地以同樣令人詫異的速度隕落，如愛(ài)多、三株、亞細(xì)亞、仍然歷歷在目。案例三：透析大公司衰敗之病理C3

大公司為什么會(huì)衰??？醫(yī)生使用的“病理”這一術(shù)語(yǔ)來(lái)指明患者身體中疾病的起源與特征，下面我們就嘗試著對(duì)中外大公司的衰敗做一些病理分析。1.市場(chǎng)近視癥（典型病例：愛(ài)多）市場(chǎng)近視癥存在于那些特別成功的公司里，曾經(jīng)的成功使他們忘卻了即將來(lái)臨的失敗。如果一家公司總是沉醉在過(guò)去模式或者產(chǎn)品成功的回憶中，并且希望這些經(jīng)驗(yàn)在已經(jīng)變化了的市場(chǎng)中發(fā)揮以往的作用，那么它就患了近視癥，就如同老年人津津樂(lè)道的是自己的過(guò)去卻看不到現(xiàn)今的變化一樣。通過(guò)以下案例我們可以看出，這些企業(yè)的“近視”著實(shí)嚴(yán)重，以至于只能看到自己而對(duì)外邊情況一無(wú)所知或者視而不見(jiàn)。病例：愛(ài)多在短短的4年時(shí)間里，愛(ài)多一度成為中國(guó)家電業(yè)最成功的品牌之一，其VCD產(chǎn)品的銷(xiāo)量更是一度占據(jù)全國(guó)第二的位置，但它轟然倒下的速度正如它的崛起，都讓人感覺(jué)不可思議?，F(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)重新分析愛(ài)多，與其說(shuō)它是一個(gè)企業(yè)，不如說(shuō)大公司為什么會(huì)衰?。酷t(yī)生使用的“病理”這一術(shù)語(yǔ)來(lái)指明患是一支“戰(zhàn)斗突擊隊(duì)”，一路嘯聚英豪，攻城掠寨，引得八方諸侯無(wú)不側(cè)目噤聲。但是，愛(ài)多畢竟是一個(gè)依靠市場(chǎng)生存的企業(yè)，而其主打產(chǎn)品VCD被認(rèn)為是一種行將淘汰、處于過(guò)渡期的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)。當(dāng)市場(chǎng)撇去炒作的泡沫、消費(fèi)者的需求發(fā)生變化后，愛(ài)多還停留在如何策劃新點(diǎn)子、如何打敗對(duì)手的高談闊論中，其失敗也就在所難免了。更為可悲的是，愛(ài)多從來(lái)沒(méi)有制定過(guò)任何形式的戰(zhàn)略規(guī)劃，而只是憑借決策者的激情在打拼。2.分叉舌頭綜合癥（典型案例：施樂(lè)、王府井百貨）公司在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中說(shuō)一套做一套，那么他們就得了分叉綜合癥。如果公司里那些使戰(zhàn)略發(fā)生變化的人不考慮工作流程的變化，而因此不支持工作流程的改變或不支持那些努力實(shí)施新戰(zhàn)略的人們，這個(gè)綜合癥就已經(jīng)出現(xiàn)了，而他們面臨的自然是馬謖“紙上談兵”的下場(chǎng)。病例一：施樂(lè)施樂(lè)曾經(jīng)是IT業(yè)創(chuàng)新精神的代表，計(jì)算機(jī)工業(yè)中許多最具革命性的技術(shù)—包括鼠標(biāo)、圖形用戶界面、以太網(wǎng)和激光打印機(jī)等，都誕生于此。由此可見(jiàn)，施樂(lè)走向衰敗的原因并非是一支“戰(zhàn)斗突擊隊(duì)”，一路嘯聚英豪，攻城掠寨，引得八方諸侯無(wú)缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策失誤所致，而是其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進(jìn)的技術(shù)快速轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略的執(zhí)行，最終導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)始終落后于對(duì)手。因此，施樂(lè)不能及時(shí)跟上辦公設(shè)備數(shù)字化的趨勢(shì)，從而在創(chuàng)新上輸給了競(jìng)爭(zhēng)者。最具諷刺意味的是，該公司是因?yàn)闊o(wú)法適應(yīng)由計(jì)算機(jī)驅(qū)動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)世界而最終走向滅亡，而這個(gè)網(wǎng)絡(luò)世界卻正是在施樂(lè)公司的實(shí)驗(yàn)室的幫助下創(chuàng)造出來(lái)的。病例二：王府井百貨作為建國(guó)后國(guó)家投資興建的第一座百貨零售商店，王府井百貨大樓獲得了太多太多的獎(jiǎng)項(xiàng)?？墒侨缃?，它雖然還在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的零售市場(chǎng)中艱難地掙扎，但在國(guó)外零售巨頭和國(guó)內(nèi)零售新貴的夾擊下，它已漸漸褪去了“新中國(guó)第一店”的光環(huán)。事實(shí)上，作為中國(guó)傳統(tǒng)國(guó)有零售企業(yè)的代表，王府井百貨一直在謀求變革，力圖突圍。1994年公司股票在上海證券交易所上市；1996年聘請(qǐng)麥肯錫設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的主業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)方案；同年請(qǐng)安達(dá)信咨詢(xún)公司開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)；1997年請(qǐng)麥肯光明廣告有限公司進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及廣缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策失誤所致，而是其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)告總體策劃。但是，它所做的種種變革只是落在紙面上，而不能付諸行動(dòng)中。最具有代表性的是王府井百貨花費(fèi)500萬(wàn)元請(qǐng)麥肯錫所做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，洋洋灑灑，豪言壯語(yǔ)，但并沒(méi)有最終貫徹下去，成為“洋咨詢(xún)”失敗的典型案例。說(shuō)與做的背離，使王府井百貨失去的不僅是金錢(qián)，還有一去不復(fù)返的市場(chǎng)。3.假想肢綜合癥（典型病例：菲亞特、永久）有些不幸失去一只手臂的人常常會(huì)感覺(jué)那只手臂依然在那兒，他們會(huì)繼續(xù)想象自己的手臂并去感覺(jué)它。同樣，當(dāng)公司不能意識(shí)到客戶需求發(fā)生了變化，出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)者，而仍然對(duì)老的信號(hào)做出反應(yīng)時(shí)，他們就是在對(duì)假想肢做反應(yīng)，患上了假想肢綜合癥。病例一：菲亞特作為世界上最早的汽車(chē)生產(chǎn)商之一，意大利的菲亞特曾享有現(xiàn)代企業(yè)管理楷模的美名，并曾經(jīng)造出了世界上最快的汽車(chē)，第一個(gè)推出了6缸汽車(chē)，第一個(gè)使用了鋁制氣缸，第一個(gè)開(kāi)發(fā)了前輪驅(qū)動(dòng)、電子點(diǎn)火裝置。但是近年來(lái)，菲亞特卻在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前落伍了，新車(chē)型的研發(fā)能力尤其是各大汽車(chē)巨頭比拼內(nèi)力的關(guān)鍵，而遲遲無(wú)法推出新車(chē)型的菲亞特，雖然有著光輝的歷史和久負(fù)盛名的品牌，但自己的裹足不前和過(guò)分沉醉于既有的眼前利益某公司戰(zhàn)略管理概述案例課件卻無(wú)法滿足客戶不斷變化的需求，也無(wú)法抵擋研發(fā)力量強(qiáng)大的幾大汽車(chē)巨頭的擠壓。而讓事情更糟糕的是，意大利政府出于扶持民族工業(yè)而對(duì)菲亞特提供的多年照顧，以及競(jìng)爭(zhēng)并不激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，讓菲亞特忘卻了自己的停滯不前。病例二：永久在我們的記憶中，永久自行車(chē)曾經(jīng)作為三大件的標(biāo)志，很多家庭都因?yàn)閾碛幸惠v永久自行車(chē)而高興?！坝谰谩逼髽I(yè)也曾是上海的驕傲，1949年就開(kāi)始生產(chǎn)“永久”牌自行車(chē)，至今已累計(jì)生產(chǎn)自行車(chē)近9000萬(wàn)輛，上繳國(guó)家利稅近32億元。1993年10月，公司進(jìn)行改制并成功發(fā)行A、B股。但中國(guó)作為自行車(chē)大國(guó)，自行車(chē)需求量之大是毋庸置疑的，但人們的生活水平在提高，消費(fèi)需求和消費(fèi)偏好也在發(fā)生變化，否認(rèn)事實(shí)只能落后于時(shí)代的發(fā)展。以永久為代表的傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，只有正視現(xiàn)實(shí)，勇于變革，才能重現(xiàn)往日的風(fēng)采。卻無(wú)法滿足客戶不斷變化的需求，也無(wú)法抵擋研發(fā)力量強(qiáng)大的幾大汽4.各自為政（典型病例：安然、三株）這種病征存在于這樣的公司中：它的員工不明白自己對(duì)客戶的貢獻(xiàn)。當(dāng)個(gè)人或部門(mén)不能在公司內(nèi)進(jìn)行交流或與客戶聯(lián)系的時(shí)候，公司就要得這種病了。盡管每個(gè)部門(mén)的工作都做得很好，但對(duì)客戶滿意度的提高沒(méi)有或很少有影響。病例一：安然安然曾經(jīng)是美國(guó)最大的電力與天然氣銷(xiāo)售和交易商，是利用互聯(lián)網(wǎng)寬帶進(jìn)行能源交易的“領(lǐng)頭羊”公司，但是，這個(gè)曾幾何時(shí)在全美乃至全球能源商品交易市場(chǎng)上舉足輕重的龍頭公司，幾乎是在一夜之間突然倒下了。對(duì)于安然公司破產(chǎn)的原因，眾說(shuō)紛紜。但可以肯定，這是多方面因素綜合作用帶來(lái)的結(jié)果。其中企業(yè)各部門(mén)自以為是、各自為政的腐朽文化，應(yīng)該是導(dǎo)致安然失敗的深層次原因。

1997年，安仁公司為了能吸引優(yōu)秀人才，并保證員工的不斷進(jìn)步，公司首席執(zhí)行官杰弗里·斯基林在全公司范圍內(nèi)采用了一套績(jī)效評(píng)估程序：對(duì)同一層次的員工進(jìn)行橫向比較，按績(jī)效將員工分為5個(gè)級(jí)別，這些級(jí)別決定了他們的獎(jiǎng)金和命運(yùn)。每6個(gè)月員工和經(jīng)理們就要重復(fù)這一評(píng)估過(guò)程，大約3周4.各自為政（典型病例：安然、三株）左右公司就能把這些資料整理出來(lái)。直到2000年斯基林在談到這個(gè)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)時(shí)還曾指出：“如果你想有所創(chuàng)新得話，你就必須讓員工精誠(chéng)團(tuán)結(jié)”。然而事與愿違，安然的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)實(shí)際上形成了個(gè)體重于團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化。“人們獨(dú)立完成自己的所有工作”，一位安然的老員工說(shuō)，“原因很簡(jiǎn)單，如果我和約翰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，我為什么要去幫助他呢？”事實(shí)上，每一個(gè)部門(mén)都完成了自己的工作，而且根據(jù)他們自己的標(biāo)準(zhǔn)都完成得很出色，但卻無(wú)法將他們的努力結(jié)合起來(lái)，更談不上給客戶帶來(lái)滿意的結(jié)果。而當(dāng)這一趨勢(shì)越來(lái)越明顯時(shí)，這種壓力拉動(dòng)型的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)也就逐步轉(zhuǎn)化成為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開(kāi)始捏造問(wèn)題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的雇員，公司的衰敗也就不可避免了。病例二：三株在中國(guó)企業(yè)群雄榜上，三株是一個(gè)繞不過(guò)去的名字。在短短的3年時(shí)間內(nèi)，它打造了迄今無(wú)人超越的保健品帝國(guó)；它創(chuàng)造出了一種獨(dú)特的、前無(wú)古人的行銷(xiāo)模式，至今仍具有相當(dāng)大的借鑒價(jià)值；它曾經(jīng)無(wú)數(shù)次的許下宏誓：要在20世紀(jì)左右公司就能把這些資料整理出來(lái)。直到2000年斯基林在談到這內(nèi)將人類(lèi)的壽命延長(zhǎng)10年，可是，它自己的“壽命”卻不過(guò)那段斷的六七年。為何“三株帝國(guó)”如此脆弱？實(shí)際上，三株的衰敗正是出現(xiàn)在它的鼎盛之時(shí)。三株構(gòu)建了一張中國(guó)第一營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)的同時(shí)，其恐龍式的結(jié)構(gòu)同樣帶來(lái)了機(jī)構(gòu)重疊、人浮于事、互相扯皮的問(wèn)題。在公司總部，幾大體系是大中心套小中心，各體系之間、各中心之間畫(huà)地為牢，互成壁壘，各自擴(kuò)充人員，增加職能，爭(zhēng)權(quán)奪利，形成了一個(gè)個(gè)割據(jù)分立的小諸侯。某公司戰(zhàn)略管理概述案例課件案例四：格蘭仕二次創(chuàng)業(yè)C4

梁昭賢全面掌管格蘭仕后，首先面對(duì)的就是格蘭仕的“二次創(chuàng)業(yè)”。格蘭仕營(yíng)銷(xiāo)構(gòu)架重返“中央集權(quán)”，是企業(yè)由“世界工廠”向“世界品牌”發(fā)展的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。盡管格蘭仕總部仍留在順德，但其內(nèi)外銷(xiāo)等核心部門(mén)都已經(jīng)遷至中山黃圃。在黃圃，格蘭仕集團(tuán)正拆資20億元打造一個(gè)年產(chǎn)1600萬(wàn)臺(tái)的全球最大的空調(diào)基地；還是在黃圃，格蘭仕的小家電項(xiàng)目已經(jīng)上馬，計(jì)劃投資總額超過(guò)5億美元。中山黃圃已經(jīng)成為格蘭仕“舵手”梁昭賢的工作重心。從順德容桂到中山黃圃，短短一小時(shí)的車(chē)程，卻標(biāo)示了一個(gè)企業(yè)兩代企業(yè)家不同的成長(zhǎng)軌跡。

一、產(chǎn)業(yè)定調(diào)：“兩條腿走路”

2000年6月，人稱(chēng)“德叔”的格蘭仕集團(tuán)董事長(zhǎng)梁慶德交棒下一代，梁昭賢成為格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁?！百t哥”開(kāi)始全面掌管格蘭仕，他首先面對(duì)的就是格蘭仕的“二次創(chuàng)業(yè)”。在“德叔”時(shí)代，格蘭仕憑借成本領(lǐng)先策略，成就了一段“中國(guó)制造”傳奇。1992年55歲的創(chuàng)始人梁慶德率領(lǐng)格蘭仕案例四：格蘭仕二次創(chuàng)業(yè)C4梁昭賢全面掌管格蘭仕

進(jìn)入微波爐行業(yè)，3年后創(chuàng)造了微波爐銷(xiāo)量中國(guó)第一的成績(jī)，1998年則成為世界銷(xiāo)售冠軍。梁昭賢接班之時(shí)，格蘭仕在微波爐行業(yè)幾乎沒(méi)有對(duì)手，梁昭賢卻將目光投向空調(diào)產(chǎn)業(yè)。這是一個(gè)大膽的決定。當(dāng)時(shí)，除了梁昭賢本人外，集團(tuán)上下幾乎沒(méi)有人贊同，父親梁慶德也感到風(fēng)險(xiǎn)巨大，但最后梁昭賢說(shuō)服了父親。

2000年9月20日，格蘭仕宣布要拆巨資進(jìn)軍空調(diào)業(yè)。在梁昭賢看來(lái)，格蘭仕當(dāng)時(shí)選擇空調(diào)主要有三個(gè)理由。首先，格蘭仕是滾動(dòng)發(fā)展的企業(yè)，2000年的時(shí)候有一定的資金，就推出了空調(diào)。其次，格蘭仕選擇空調(diào)是對(duì)其經(jīng)營(yíng)和管理團(tuán)隊(duì)的一個(gè)提高和鍛煉的機(jī)會(huì)，做空調(diào)無(wú)論從技術(shù)、經(jīng)營(yíng)到管理都比微波爐的要求更高。最后，格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于制造業(yè)，進(jìn)軍空調(diào)有利于格蘭仕文化的沉淀和發(fā)展。而更重要的原因在于格蘭仕并沒(méi)有從微波爐獲得巨額利潤(rùn)。梁昭賢承認(rèn)，格蘭仕之所以成為微波爐老大，主要是在數(shù)量上。而數(shù)量的巨大增長(zhǎng)是建立在全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上的，微波爐是微利產(chǎn)品，不少跨國(guó)企業(yè)開(kāi)始主動(dòng)放棄微利產(chǎn)品。據(jù)悉，2000年前后，格蘭仕微波爐的利潤(rùn)非常薄，以進(jìn)入微波爐行業(yè)，3年后創(chuàng)造了微波爐銷(xiāo)量中國(guó)第一的成績(jī)，19中低端產(chǎn)品每臺(tái)平均單價(jià)500元左右來(lái)計(jì)算，利潤(rùn)只有20－30元。近年來(lái)，格蘭仕每年的技術(shù)投入保持在占全年銷(xiāo)售額3％以上的水平，整個(gè)微波爐的市場(chǎng)銷(xiāo)售重心向中高端轉(zhuǎn)移。在穩(wěn)固和提升格蘭仕微波爐市場(chǎng)的同時(shí)，梁昭賢幾乎將所有的精力都投向了空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上。但是，格蘭仕進(jìn)軍空調(diào)的道路并不是一帆風(fēng)順。“2006冷凍年”對(duì)于所有空調(diào)廠家都是一段艱難歲月，由于銅、鋁等原材料飛速漲價(jià)，而空調(diào)行業(yè)由于多年的價(jià)格戰(zhàn)，利潤(rùn)率僅維持在幾個(gè)點(diǎn)，在成本不斷提高的情況下，空調(diào)廠家都在盈利與虧損的邊緣上掙扎。2006年格蘭仕共實(shí)現(xiàn)空調(diào)內(nèi)外銷(xiāo)380萬(wàn)臺(tái)左右，與上年同比增長(zhǎng)了30％，但是，內(nèi)銷(xiāo)只有130萬(wàn)臺(tái)左右，離格蘭仕集團(tuán)之前給空調(diào)公司定下的業(yè)務(wù)目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)。與此同時(shí)，格蘭仕空調(diào)銷(xiāo)售的管理層也加劇震蕩，2006年7月，在原空調(diào)總經(jīng)理朗青離職后，上任僅半年的總經(jīng)理龔志安又被解職。中低端產(chǎn)品每臺(tái)平均單價(jià)500元左右來(lái)計(jì)算，利潤(rùn)只有20－30

針對(duì)外界對(duì)格蘭仕在空調(diào)生產(chǎn)和銷(xiāo)售上的質(zhì)疑，梁昭賢仍很樂(lè)觀：“我們的銷(xiāo)售規(guī)模不斷地發(fā)展壯大，外貿(mào)和內(nèi)銷(xiāo)都不錯(cuò)，初步形成了我們自己的產(chǎn)業(yè)鏈，業(yè)內(nèi)的影響業(yè)不斷擴(kuò)大，而且有自己的技術(shù)和賣(mài)點(diǎn)，比如，光波空調(diào)就具備競(jìng)爭(zhēng)力的核心技術(shù)。”

二、構(gòu)架重組：由分權(quán)到集權(quán)在對(duì)格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整后，梁昭賢在管理和用人上思路業(yè)也初現(xiàn)端倪。

2006年11月3日，格蘭仕集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)管理構(gòu)架再度“大變陣”、集團(tuán)旗下原有3個(gè)獨(dú)立公司—微波爐銷(xiāo)售公司、空調(diào)銷(xiāo)售公司和生活電器銷(xiāo)售公司都將取消，被整合為格蘭仕銷(xiāo)售總公司，與此同時(shí)，格蘭仕還將組建成立海外貿(mào)易公司。這實(shí)際上是格蘭仕經(jīng)歷多年“分權(quán)”后，重返“中央集權(quán)”的一次改變，是銷(xiāo)售戰(zhàn)略上的一次重大調(diào)整。原來(lái)格蘭仕集團(tuán)下轄一個(gè)銷(xiāo)售公司，下設(shè)微波爐、空調(diào)、小家電三個(gè)事業(yè)部。在各地相應(yīng)的結(jié)構(gòu)是，地方營(yíng)銷(xiāo)中心的責(zé)任人統(tǒng)管這三方面的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。

針對(duì)外界對(duì)格蘭仕在空調(diào)生產(chǎn)和銷(xiāo)售上的質(zhì)疑，梁昭賢仍2005年始，三大產(chǎn)業(yè)逐漸獨(dú)立成立銷(xiāo)售公司。同年1月格蘭仕集團(tuán)成立了生活電器銷(xiāo)售公司；5－7月間，集團(tuán)分別成立空調(diào)、微波爐銷(xiāo)售公司，將上述產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)從集團(tuán)業(yè)務(wù)中分離出來(lái)。有知情人士透露，上述三個(gè)公司完全獨(dú)立合算，辦公地點(diǎn)也隨之分開(kāi)。而格蘭仕新成立中國(guó)銷(xiāo)售總公司下轄企劃、銷(xiāo)售、終端、營(yíng)運(yùn)四大職能部門(mén)，集中統(tǒng)籌微波爐、空調(diào)、小家電三大產(chǎn)業(yè)各方面的工作。在梁昭賢看來(lái)，對(duì)于這次架構(gòu)的大調(diào)整，是一個(gè)企業(yè)由“世界工廠”向“世界品牌”發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。格蘭仕中國(guó)銷(xiāo)售總公司總經(jīng)理韓偉認(rèn)為，銷(xiāo)售總公司是格蘭仕品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，必須要有一個(gè)“統(tǒng)一性”。與此同時(shí)，梁昭賢在職業(yè)經(jīng)理人的選擇上也開(kāi)始向國(guó)際化靠攏。近年來(lái)，“德叔”時(shí)代的一些老臣也慢慢淡出。而一些“喝過(guò)洋墨水”的國(guó)際化人才紛紛加盟格蘭仕：曾在三星任職的韓國(guó)人出任格蘭仕首席技術(shù)官（CTO）；有麥德龍2005年始，三大產(chǎn)業(yè)逐漸獨(dú)立成立銷(xiāo)售公司。同年1月

從業(yè)背景的陸驥烈任微波爐銷(xiāo)售公司副總經(jīng)理；新上任的韓偉就是曾在家樂(lè)福任職過(guò)的“少帥”。

“從2005年到2006年，我們的研發(fā)資金增加了一倍以上，在研發(fā)隊(duì)伍建設(shè)上，我們也更注重人才結(jié)構(gòu)國(guó)際化。”梁昭賢曾告訴記者。據(jù)梁介紹，格蘭仕2005年引入韓國(guó)、日本專(zhuān)家推行精細(xì)化管理，取得了不錯(cuò)的效果。作為土生土長(zhǎng)的廣東人，對(duì)于格蘭仕的未來(lái)，梁昭賢套用煲湯理論表示：“以前做企業(yè)是比較簡(jiǎn)單的快餐做法，現(xiàn)在要注重煲湯了，要加大研發(fā)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品技術(shù)含量，還要加大宣傳力度，始終打造領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)力。”

案例五：聯(lián)想的成長(zhǎng)之路C51994－2000：早期的成功從1984年到2000年，聯(lián)想以超常規(guī)的速度發(fā)展成為中國(guó)IT行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，從11個(gè)創(chuàng)業(yè)的技術(shù)人員，發(fā)展到員工超過(guò)1萬(wàn)人，在全國(guó)各地建有近3000家代理分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)。2000年，在美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選出的全球“信息科技100強(qiáng)”中，聯(lián)想集團(tuán)名列第八，成為中國(guó)新一代企業(yè)的傳奇。

1994年底，聯(lián)想曾進(jìn)行大規(guī)模的結(jié)構(gòu)重組，成立了PC部，將主業(yè)轉(zhuǎn)向了個(gè)人電腦制造，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售電腦4.2萬(wàn)臺(tái)，占市場(chǎng)份額3.9％，排名第三，成為惟一進(jìn)入市場(chǎng)份額前五名的中國(guó)品牌。1996年第四季度，聯(lián)想以10％的市場(chǎng)占有率首次獲得中國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)份額第一，并從此一直保持這一地位。至2000年，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)的占有率已接近30％，連續(xù)5年蟬聯(lián)中國(guó)PC市場(chǎng)份額第一、連續(xù)2年亞太地區(qū)（除日本）銷(xiāo)量第一，臺(tái)式電腦銷(xiāo)量進(jìn)入世界第九名。案例五：聯(lián)想的成長(zhǎng)之路C51994－2000：早期的成功

聯(lián)想的成功得益于對(duì)本地市場(chǎng)的把握，尤其得益于密布全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。從1998年起，聯(lián)想針對(duì)商用電腦和家用電腦用戶需求的不同特點(diǎn)，再一次對(duì)渠道進(jìn)行改革，為家用電腦建立了新的銷(xiāo)售渠道—聯(lián)想1＋1特許專(zhuān)賣(mài)店體系。專(zhuān)賣(mài)店遵循“六個(gè)統(tǒng)一”的原則——統(tǒng)一產(chǎn)品及價(jià)格、統(tǒng)一理念、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一服務(wù)，開(kāi)始建立在各地的PC中心和電腦城里。至2000年底，已有近400家“聯(lián)想1＋1專(zhuān)賣(mài)店”已落戶全國(guó)63個(gè)城市。

2000－2003：多元化之困在世紀(jì)之交，已經(jīng)站穩(wěn)了中國(guó)PC市場(chǎng)的聯(lián)想邁出了多元化的步伐，宣布向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和IT服務(wù)業(yè)延伸；同時(shí)，進(jìn)入手機(jī)業(yè)，全面拓展消費(fèi)電子產(chǎn)品；成立投資公司，設(shè)立房地產(chǎn)公司。然而，在向互聯(lián)網(wǎng)和IT服務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型中，聯(lián)想遭遇了巨大的挫折和失敗。（1）轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)

2000年4月，聯(lián)想投入巨資重新發(fā)布了FM365網(wǎng)站，目標(biāo)是做成能夠進(jìn)入國(guó)內(nèi)第一方陣的門(mén)戶網(wǎng)站。然而，好景不長(zhǎng)，PM365網(wǎng)站在互聯(lián)網(wǎng)泡沫中破滅，花了1億多元人民聯(lián)想的成功得益于對(duì)本地市場(chǎng)的把握，尤其得益于密布全幣的FM365網(wǎng)站，永遠(yuǎn)告別了互聯(lián)網(wǎng)舞臺(tái)。2001年，聯(lián)想與AOL合資，意欲通過(guò)AOL開(kāi)拓中國(guó)ISP業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，幫助自己在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，但除了幾千萬(wàn)費(fèi)用和差點(diǎn)丟掉域名外，最終一無(wú)所獲。2000年8月，聯(lián)想以現(xiàn)金、股票和設(shè)備共計(jì)3537萬(wàn)美元收購(gòu)了財(cái)經(jīng)網(wǎng)站贏時(shí)通40％的股份，成為贏時(shí)通單一最大股東。2000年12月，聯(lián)想出資5000萬(wàn)元人民幣，與新東方合作建立新東方教育在線，占股50％。在此前后，聯(lián)想集團(tuán)還與北大附中合作成了了北大附中遠(yuǎn)程教育在線，與國(guó)旅集團(tuán)合資組建了國(guó)旅快捷公司，開(kāi)展網(wǎng)上旅游業(yè)務(wù)。2001年，聯(lián)想從贏時(shí)通撤出，收回2000萬(wàn)元，同時(shí)從新東方在線TOL24.com部分撤資，投資由原來(lái)5000萬(wàn)元減至1000萬(wàn)元，股份相應(yīng)地由50％減至10％。（2）IT服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗

2001年，聯(lián)想正式提出了轉(zhuǎn)型服務(wù)的戰(zhàn)略決策，并提出到2004年，服務(wù)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額要占到聯(lián)想總營(yíng)業(yè)額的10％。為達(dá)到這一目標(biāo)，聯(lián)想進(jìn)行了一系列的并購(gòu)活動(dòng)。仿照IBM公司由咨詢(xún)＋服務(wù)帶動(dòng)硬件的IT服務(wù)模式。2002年3月，聯(lián)想宣布收購(gòu)被稱(chēng)為“中國(guó)管理咨詢(xún)第一品牌”的漢普咨幣的FM365網(wǎng)站，永遠(yuǎn)告別了互聯(lián)網(wǎng)舞臺(tái)。2001年，聯(lián)想與詢(xún)，以現(xiàn)金5500萬(wàn)元港幣及聯(lián)想現(xiàn)有IT咨詢(xún)業(yè)務(wù)換取了漢普51％的權(quán)益，公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括業(yè)務(wù)流程重組（BRP）、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、客戶關(guān)系管理（CRM）等業(yè)務(wù)。2002年4月，聯(lián)想以2333萬(wàn)元的代價(jià)買(mǎi)下保險(xiǎn)領(lǐng)域的軟件公司—智軟公司70％的股份，以此進(jìn)入保險(xiǎn)IT服務(wù)領(lǐng)域。2002年12月，聯(lián)想以第一期支付6000萬(wàn)元港幣和其他代價(jià)持股95.1％，攜手中望商業(yè)機(jī)器公司，成立聯(lián)想中望系統(tǒng)服務(wù)有限公司，進(jìn)入電信IT服務(wù)領(lǐng)域，在電信領(lǐng)域開(kāi)始由一個(gè)硬件設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成為全面的IT服務(wù)提供商。然而，根據(jù)聯(lián)想2002－2003中期財(cái)務(wù)公報(bào)，IT服務(wù)的收入占聯(lián)想集團(tuán)的0.7％，虧損0.234億港元，是五大業(yè)務(wù)群中惟一虧損的業(yè)務(wù)；在年度第二季度財(cái)務(wù)報(bào)告中，IT服務(wù)的毛利率只有6.77％，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他業(yè)務(wù)。在2003財(cái)年第三季度的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，聯(lián)想高層對(duì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期的業(yè)績(jī)總結(jié)出三點(diǎn)原因：（1）對(duì)市場(chǎng)分析不夠深入，預(yù)期過(guò)于樂(lè)觀，致使目標(biāo)訂得過(guò)高；（2）對(duì)中國(guó)加入WTO以后國(guó)內(nèi)詢(xún)，以現(xiàn)金5500萬(wàn)元港幣及聯(lián)想現(xiàn)有IT咨詢(xún)業(yè)務(wù)換取了漢普市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面可能發(fā)生的變化估計(jì)不足；（3）缺乏對(duì)多元化業(yè)務(wù)拓寬和管理的能力。2004以后：回歸與海外擴(kuò)張

在2004年制定的新規(guī)劃中，聯(lián)想做出了“重歸PC”的戰(zhàn)略決策，把主業(yè)重新調(diào)整回到?jīng)]有太多技術(shù)含量的PC制造和銷(xiāo)售上，突出要專(zhuān)注業(yè)務(wù)，瘦身多元化，使戰(zhàn)線全面收縮。其中，個(gè)人電腦及相關(guān)產(chǎn)品業(yè)務(wù)被定位核心業(yè)務(wù)，要“舉全公司之力”予以支持。

2004年12月，聯(lián)想宣布將投資12.5億美元并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，一時(shí)轟動(dòng)全球。2005年5月，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。合并后的新聯(lián)想將億130億美元的年銷(xiāo)售額一躍成為全球第三大PC制造商。根據(jù)收購(gòu)交易條款，聯(lián)想支付IBM的交易代價(jià)為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現(xiàn)金，以及按2004年12月交易宣布前最后一個(gè)交易日的股票收市價(jià)價(jià)值6億美元的聯(lián)想股份。交易完成后，IBM擁有聯(lián)想18.9％的股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來(lái)自IBM約5億美元的凈負(fù)債。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面可能發(fā)生的變化估計(jì)不足；（3）缺乏對(duì)多元化業(yè)務(wù)拓

并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施關(guān)鍵在于整合。IBMPC部門(mén)在并購(gòu)后雖然更名為聯(lián)想國(guó)際，卻有著獨(dú)立的業(yè)務(wù)和渠道，將總部設(shè)在紐約，產(chǎn)品繼續(xù)使用IBM品牌。聯(lián)想接管的是來(lái)自66個(gè)國(guó)家的近萬(wàn)名員工，面臨經(jīng)營(yíng)理念和文化差異所帶來(lái)的巨大挑戰(zhàn)。從并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)開(kāi)始到2005年11月份，新聯(lián)想第一階段的整合接近尾聲。從管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)步交接、研發(fā)隊(duì)伍的持續(xù)創(chuàng)新、銷(xiāo)售渠道和后勤供應(yīng)的鞏固發(fā)展，到市場(chǎng)業(yè)績(jī)，各項(xiàng)指標(biāo)顯示聯(lián)想的初步整合過(guò)程是成功的。整合開(kāi)始后，聯(lián)想內(nèi)部就組建了一個(gè)由全球團(tuán)隊(duì)組建的業(yè)務(wù)模式小組。這個(gè)小組的首要工作是完成一本“操作手冊(cè)”：從最高階的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，到每個(gè)理念和宏觀流程的執(zhí)行，再到操作細(xì)節(jié)，全部囊括其中。這正是聯(lián)想對(duì)IBM在管理和細(xì)節(jié)方面的一個(gè)延續(xù)。除了對(duì)柔性企業(yè)這一概念的高度概括，也有針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的具體調(diào)整。2005年10月起，這一工作正式著手進(jìn)行，同時(shí)在公司內(nèi)部成了一個(gè)橫跨全公司組織結(jié)構(gòu)的新興項(xiàng)目組，希望迅速在世界各地建立起類(lèi)似中國(guó)的強(qiáng)大渠道。

如今，聯(lián)想已經(jīng)從一個(gè)中國(guó)本土化公司一躍成為國(guó)際公司。更大的市場(chǎng)空間、更復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和更多的不確定性，對(duì)于一個(gè)長(zhǎng)期以來(lái)只有“中國(guó)經(jīng)驗(yàn)”的聯(lián)想來(lái)說(shuō)，意味著更大的挑戰(zhàn)。某公司戰(zhàn)略管理概述案例課件案例六：不上市的跨國(guó)公司C6

這是一家美國(guó)的跨國(guó)公司，目前它在全球65個(gè)國(guó)家設(shè)有215個(gè)分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品年銷(xiāo)售額超過(guò)210億美元。但是，下面的事你絕對(duì)想象不到。這家公司所有的員工都用“同事”相稱(chēng)，高層們也沒(méi)有好聽(tīng)的頭銜，因?yàn)樗麄冇X(jué)得，區(qū)別最小化才像是一家人。這“家”里所有的人，每天都要打卡，準(zhǔn)時(shí)打卡的同事會(huì)得到當(dāng)日工資10％的獎(jiǎng)金。平等是家庭和諧最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，他們這樣想并這樣做。公司里的每一位員工都會(huì)得到相同的安全保障配置。不管是營(yíng)運(yùn)計(jì)劃還是福利及工資結(jié)構(gòu)的信息，都會(huì)傳達(dá)給每一位員工。因?yàn)檫@是他們“知道的權(quán)利”。公司沒(méi)有固定的停車(chē)位，沒(méi)有主管配車(chē)，必要時(shí)一律使用公務(wù)車(chē)。因?yàn)樗麄兌们趦€持“家”與奮力“打天下”一樣重要。公司里的員工無(wú)一例外，都沒(méi)有助手、秘書(shū)，每個(gè)人都自己接電話，自己復(fù)印。因?yàn)橥炱鹦渥觿?dòng)手實(shí)干，不僅是一種能力，也是一種品質(zhì)。案例六：不上市的跨國(guó)公司C6這是一家美國(guó)的跨國(guó)公司

沒(méi)有高層人員專(zhuān)用餐廳，沒(méi)有人有單獨(dú)的辦公室。因?yàn)樗麄円_保每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)在任何時(shí)候、與公司的任何一位成員討論問(wèn)題。作為同事，他們不希望有任何原因阻止他們彼此直接進(jìn)行交流。辦公室里，當(dāng)手寫(xiě)的記錄可作備份或打電話就能解決時(shí)，他們便不用打印的備忘錄。因?yàn)?，他們的?qiáng)項(xiàng)是“效率”—一種使他們所有的資產(chǎn)達(dá)到最大化的生產(chǎn)力及最小的浪費(fèi)的能力，這樣他們才能以最低成本生產(chǎn)出產(chǎn)品。雖然實(shí)際規(guī)模巨大，他們卻堅(jiān)持不上市。所以，他們失去了沖擊財(cái)富500強(qiáng)、向世人顯示實(shí)力的機(jī)會(huì)。但是這也使得他們可以享有更多自由，因?yàn)樗麄儾恍枰獙?duì)任何股東負(fù)責(zé)，做決定時(shí)不受股東的羈絆。這也可以讓那些能長(zhǎng)期獲益的投資計(jì)劃得以推行，而不讓那種追求短期利潤(rùn)的投資者來(lái)左右公司的前途。所以，盡管擁有龐大的業(yè)務(wù)，公司卻仍然為私人所擁有，這使得它成為全球最大的私有企業(yè)之一。

這家跨國(guó)公司就是“瑪氏”，自創(chuàng)立以來(lái)，無(wú)論在美國(guó)本土還是在全球市場(chǎng)，都是巧克力行業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的霸主。在中國(guó)，它擁有德芙、士力架、彩虹糖等糖果巧克力品牌和寶路、偉嘉等寵物護(hù)理品牌。憑借低調(diào)、務(wù)實(shí)的工作態(tài)度，“瑪氏”公司成就了一段傳奇。某公司戰(zhàn)略管理概述案例課件第一章戰(zhàn)略管理概述（案例）案例一：海爾的發(fā)展戰(zhàn)略C1案例二：德隆公司戰(zhàn)略失敗破解C2案例三：透析大公司衰敗之病理C3案例四：格蘭仕二次創(chuàng)業(yè)C4案例五：聯(lián)想的成長(zhǎng)之路C5案例六：不上市的跨國(guó)公司C6

第一章戰(zhàn)略管理概述（案例）案例一：海爾的發(fā)展戰(zhàn)略C案例一：海爾的發(fā)展戰(zhàn)略C1

中國(guó)最大的綜合家電企業(yè)海爾集團(tuán)的前身是青島冰箱總廠，創(chuàng)立于1984年，當(dāng)時(shí)年銷(xiāo)售收入348萬(wàn)元，赤字147萬(wàn)元。2011年，海爾年銷(xiāo)售收入突破1500億元，在全球大家電領(lǐng)域市場(chǎng)份額由2010年的6%增長(zhǎng)至8%。1984年至今，海爾的戰(zhàn)略經(jīng)歷了四個(gè)主要階段。第一個(gè)階段，名牌戰(zhàn)略階段（1984－1991）。該階段只生產(chǎn)冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。第二個(gè)階段，多元化階段（1992－1998）。該階段從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。

案例一：海爾的發(fā)展戰(zhàn)略C1中國(guó)最大的綜合家電企

第三個(gè)階段，國(guó)際化階段（1999－2005）。該階段產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，海爾品牌已經(jīng)有了一定知名度和信譽(yù)度。第四個(gè)階段全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年至今）。該階段為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，全球范圍內(nèi)運(yùn)作海爾品牌，從2006年開(kāi)始，海爾集團(tuán)繼品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段—全球化品牌戰(zhàn)略階段，即要在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)上創(chuàng)造本土化的海爾品牌。某公司戰(zhàn)略管理概述案例課件案例二：德隆公司戰(zhàn)略失敗破解C2一、業(yè)務(wù)的非正?？焖侔l(fā)展1986年，德隆前身—烏魯木齊市新產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)部和天山商貿(mào)公司先后成立，從事彩相沖擴(kuò)、服裝批發(fā)、食品加工、計(jì)算機(jī)銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)。1992年，注冊(cè)成立新疆德隆實(shí)業(yè)公司和新疆德隆房地產(chǎn)公司，開(kāi)始進(jìn)入娛樂(lè)、餐飲和房地產(chǎn)投資領(lǐng)域。1994年，成立新疆德隆農(nóng)牧業(yè)有限責(zé)任公司，進(jìn)行農(nóng)牧業(yè)開(kāi)發(fā)。1995年，成立新疆德隆國(guó)際實(shí)業(yè)總公司，設(shè)立北美聯(lián)絡(luò)處，拓展國(guó)外業(yè)務(wù)1996年，受讓新疆屯河法人股，組建新疆屯河集團(tuán)。1997年，受讓沈陽(yáng)合金法人股，進(jìn)入家用戶外維護(hù)設(shè)備、電動(dòng)工具制造領(lǐng)域；受讓湘火炬法人股，進(jìn)入汽車(chē)零部件制造領(lǐng)域。1998年，新疆德隆國(guó)際實(shí)業(yè)總公司改制為新疆德?。瘓F(tuán)）有限責(zé)任公司，成立中國(guó)民族旅行有限公司，進(jìn)入旅游業(yè)。案例二：德隆公司戰(zhàn)略失敗破解C2一、業(yè)務(wù)的非正常快速發(fā)展1999年，成立北京喜洋洋文化發(fā)展有限公司和北京國(guó)武體育交流有限責(zé)任公司，進(jìn)入文體產(chǎn)業(yè)。

2000年1月，在上海浦東注冊(cè)成立德隆國(guó)際投資控股有限公司，控股新疆德隆集團(tuán)和新疆屯河集團(tuán)，同年8月，更名為德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司。

2002年12月，德隆大廈落成并投入使用。二、用于業(yè)務(wù)支撐的資金鏈斷裂在18年的時(shí)間里，德隆從一家小企業(yè)成長(zhǎng)為控股6家上市公司、跨越14個(gè)產(chǎn)業(yè)的大型民營(yíng)企業(yè)，依賴(lài)的是以上市公司為主體的資本市場(chǎng)和金融機(jī)構(gòu)為主體的資金市場(chǎng)，以此構(gòu)建“資本市場(chǎng)—銀行信貸—個(gè)人機(jī)構(gòu)理財(cái)—實(shí)業(yè)股權(quán)投資”的循環(huán)“資金鏈”。資金鏈斷裂直接可以引發(fā)企業(yè)信用危機(jī)，繼而引發(fā)債務(wù)危機(jī)。2001年，德隆在股票市場(chǎng)的直接融資渠道被截?cái)嗪?，持續(xù)的并購(gòu)和后續(xù)管理費(fèi)用都只能靠商業(yè)銀行或借助信托、證券、金融租賃等非銀行金融機(jī)構(gòu)的融資來(lái)解決，利率高達(dá)12％－23％，直接增加了管理成本和財(cái)務(wù)成本，不得不以更大的資金融入來(lái)還本付息。

1999年，成立北京喜洋洋文化發(fā)展有限公司和北京國(guó)武體育

當(dāng)金融環(huán)境一旦出現(xiàn)變化，如金融機(jī)構(gòu)停止貸款、緊逼收貸，資金鏈的斷裂就不可避免。如從2003年10月的“啤酒花事件”和隨之而來(lái)的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控始至2004年4月30日止，德隆再未獲得銀行的貸款支持，而且在此期間向銀行還款17.3億元，發(fā)生了資金鏈的斷裂。尤其是從2004年4月13日開(kāi)始，合金投資、新疆屯河和湘火炬相繼跌停，數(shù)周之內(nèi)流通市值從最高峰時(shí)的206.8億元降到2004年5月25日的50.06億元。三、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)主線缺乏德隆從初期整合的水泥產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)持“紅色產(chǎn)業(yè)”大旗，南插“湘火炬”，北鑄“沈陽(yáng)合金”，從大汽配到重型卡車(chē)，從電動(dòng)工具到園林工具、數(shù)控機(jī)床；從2003年以前整合的汽配、水泥、食品、金融等產(chǎn)業(yè)，到轉(zhuǎn)向農(nóng)村流通服務(wù)、旅游、金融服務(wù)和自然資源等。德隆投入產(chǎn)業(yè)資金過(guò)大，領(lǐng)域開(kāi)拓過(guò)寬，投資了太多的長(zhǎng)期項(xiàng)目，而中短期項(xiàng)目投資太少，用2年時(shí)間做10年業(yè)務(wù)，只能加劇資金鏈緊張，違背多元化結(jié)構(gòu)的基本原則—產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)、分散風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。

當(dāng)金融環(huán)境一旦出現(xiàn)變化，如金融機(jī)構(gòu)停止貸款、緊逼收貸沒(méi)有依托主業(yè)形成經(jīng)營(yíng)主線，盡管規(guī)模龐大，但并未建立起產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)和財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域也未能夠?qū)崿F(xiàn)充足的現(xiàn)金流、低負(fù)債率、高效率團(tuán)隊(duì)和精細(xì)化管理。四、戰(zhàn)略發(fā)展定位不準(zhǔn)德隆的總體戰(zhàn)略定位是以“產(chǎn)業(yè)整合，創(chuàng)造中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值”為己任，致力于通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合的手段改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以獲取長(zhǎng)期的利益回報(bào)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但實(shí)際運(yùn)作中德隆全部都是圍繞著“融資—并購(gòu)新的融資平臺(tái)（增發(fā)、擔(dān)保、抵押、質(zhì)押、信用）—再融資—再并購(gòu)（產(chǎn)業(yè)整合）”的模式螺旋式進(jìn)行的，致使德隆過(guò)于倚重金融一翼的發(fā)展，其實(shí)際戰(zhàn)略定位就是“金融綜合服務(wù)商”，但當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)發(fā)育程度、金融體制、商業(yè)思維模式以及政策法律等環(huán)境還不足以保證這種地位的成功。五、對(duì)海外咨詢(xún)公司過(guò)分依賴(lài)德隆在持續(xù)擴(kuò)張中，缺乏漸進(jìn)、清晰的邏輯梳理，屢屢問(wèn)道于眾多頂尖國(guó)際咨詢(xún)公司，借助其規(guī)劃和決策，如羅蘭·貝格、麥肯錫、科爾尼、德勤、光輝國(guó)際等。同時(shí)，德隆以廣泛吸納“海歸派”職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)為榮。沒(méi)有依托主業(yè)形成經(jīng)營(yíng)主線，盡管規(guī)模龐大，但并未建立起產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)六、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的一人化德隆的上市公司、金融機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)企業(yè)的核心決策權(quán)來(lái)自其母公司—德隆國(guó)際。在德隆國(guó)際中，共有37位股東，德隆國(guó)際15位董事局成員中，有11人來(lái)自新疆，其中6人一直跟隨總經(jīng)理唐萬(wàn)新，5人來(lái)自唐氏家族。德隆國(guó)際董事局下設(shè)德隆國(guó)際執(zhí)委（主管旗下實(shí)業(yè)資產(chǎn)）和友聯(lián)執(zhí)委（友聯(lián)戰(zhàn)略管理研究中心、主管金融產(chǎn)業(yè)），負(fù)責(zé)對(duì)重大相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行決策。表面上看來(lái)各司其職，但實(shí)際上，整個(gè)德隆只有唐萬(wàn)新一人完全清楚實(shí)業(yè)和金融家底的運(yùn)營(yíng)狀況。德隆國(guó)家重大決策經(jīng)常是兩個(gè)執(zhí)委代替董事局、董事局代替股東會(huì)，最終變成唐萬(wàn)新一個(gè)人說(shuō)了算。從德隆股權(quán)架構(gòu)看，主要集中在唐氏兄弟及管理層手中，是比較典型的亞洲家族企業(yè)治理形式。德隆公司治理多見(jiàn)于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單元（SBU）決策層面，在高層總體戰(zhàn)略上，并沒(méi)有真正的科學(xué)決策管理，也不奢談公司治理。六、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的一人化七、公司文化理念缺乏統(tǒng)一德隆始終倡導(dǎo)在全球范圍內(nèi)積極尋找合作伙伴，同行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)、領(lǐng)頭人站在一起，為一流的職業(yè)經(jīng)理人搭建事業(yè)平臺(tái)；融合不同文化、崇尚個(gè)性與創(chuàng)新。1999年，德隆業(yè)務(wù)急劇擴(kuò)張，高端人才匱乏，唐萬(wàn)新認(rèn)為引入國(guó)際一流的職業(yè)經(jīng)理人就可以解決德隆人才短缺問(wèn)題。可是以“海歸”、從黨政機(jī)關(guān)下海公務(wù)員為主的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)與德隆創(chuàng)業(yè)時(shí)期的部分元老自然存在著磨合的問(wèn)題，結(jié)果是“海歸”覺(jué)得新疆人路子、作風(fēng)太野，元老們?nèi)藶椤昂w派”盲目搬用國(guó)外模式、過(guò)于理想化，很多時(shí)候雙方走不到一起，甚至出現(xiàn)部分元老無(wú)奈出走的現(xiàn)象?？梢?jiàn)，德隆的企業(yè)遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、使命感和企業(yè)精神缺乏灌輸與統(tǒng)一。七、公司文化理念缺乏統(tǒng)一案例三：透析大公司衰敗之病理C3

進(jìn)入21世紀(jì)的頭幾年，我們耳熟能詳?shù)摹敦?cái)富》500強(qiáng)中的一大批巨無(wú)霸公司轟然坍塌，像安然、寶麗來(lái)、凱馬特、環(huán)球電訊、世界通信、施樂(lè)等傳統(tǒng)巨頭在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中紛紛倒下，給世人帶來(lái)了不少震驚和遺憾?；蛟S我們還存在些許僥幸，畢竟這些公司和我們遠(yuǎn)隔重洋，但當(dāng)我們將目光轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)，卻無(wú)獨(dú)有偶地發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是傳統(tǒng)的國(guó)有大型企業(yè)，還是充滿激情的民營(yíng)企業(yè)，同樣數(shù)度經(jīng)歷了從深化到噩夢(mèng)的輪回，伴隨著的是無(wú)數(shù)巨型企業(yè)的頃刻瓦解，“泰坦尼克現(xiàn)象”此起彼伏。尤其值得回味的是代表中國(guó)新生代的民營(yíng)企業(yè)，在潮起潮落中存在兩個(gè)十分突出的現(xiàn)象：一是企業(yè)壽命普遍偏短，有抽樣調(diào)查顯示，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命僅為3.7年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國(guó)企業(yè)的8.2年和日本企業(yè)的12.5年；二是存在著一種令人心悸的崩盤(pán)現(xiàn)象，所謂“成功三年，崩盤(pán)三天”企業(yè)往往在很短的時(shí)間內(nèi)完成一次令人目眩的成功，隨后則又毫無(wú)預(yù)兆地以同樣令人詫異的速度隕落，如愛(ài)多、三株、亞細(xì)亞、仍然歷歷在目。案例三：透析大公司衰敗之病理C3

大公司為什么會(huì)衰敗？醫(yī)生使用的“病理”這一術(shù)語(yǔ)來(lái)指明患者身體中疾病的起源與特征，下面我們就嘗試著對(duì)中外大公司的衰敗做一些病理分析。1.市場(chǎng)近視癥（典型病例：愛(ài)多）市場(chǎng)近視癥存在于那些特別成功的公司里，曾經(jīng)的成功使他們忘卻了即將來(lái)臨的失敗。如果一家公司總是沉醉在過(guò)去模式或者產(chǎn)品成功的回憶中，并且希望這些經(jīng)驗(yàn)在已經(jīng)變化了的市場(chǎng)中發(fā)揮以往的作用，那么它就患了近視癥，就如同老年人津津樂(lè)道的是自己的過(guò)去卻看不到現(xiàn)今的變化一樣。通過(guò)以下案例我們可以看出，這些企業(yè)的“近視”著實(shí)嚴(yán)重，以至于只能看到自己而對(duì)外邊情況一無(wú)所知或者視而不見(jiàn)。病例：愛(ài)多在短短的4年時(shí)間里，愛(ài)多一度成為中國(guó)家電業(yè)最成功的品牌之一，其VCD產(chǎn)品的銷(xiāo)量更是一度占據(jù)全國(guó)第二的位置，但它轟然倒下的速度正如它的崛起，都讓人感覺(jué)不可思議。現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)重新分析愛(ài)多，與其說(shuō)它是一個(gè)企業(yè)，不如說(shuō)大公司為什么會(huì)衰?。酷t(yī)生使用的“病理”這一術(shù)語(yǔ)來(lái)指明患是一支“戰(zhàn)斗突擊隊(duì)”，一路嘯聚英豪，攻城掠寨，引得八方諸侯無(wú)不側(cè)目噤聲。但是，愛(ài)多畢竟是一個(gè)依靠市場(chǎng)生存的企業(yè)，而其主打產(chǎn)品VCD被認(rèn)為是一種行將淘汰、處于過(guò)渡期的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)。當(dāng)市場(chǎng)撇去炒作的泡沫、消費(fèi)者的需求發(fā)生變化后，愛(ài)多還停留在如何策劃新點(diǎn)子、如何打敗對(duì)手的高談闊論中，其失敗也就在所難免了。更為可悲的是，愛(ài)多從來(lái)沒(méi)有制定過(guò)任何形式的戰(zhàn)略規(guī)劃，而只是憑借決策者的激情在打拼。2.分叉舌頭綜合癥（典型案例：施樂(lè)、王府井百貨）公司在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中說(shuō)一套做一套，那么他們就得了分叉綜合癥。如果公司里那些使戰(zhàn)略發(fā)生變化的人不考慮工作流程的變化，而因此不支持工作流程的改變或不支持那些努力實(shí)施新戰(zhàn)略的人們，這個(gè)綜合癥就已經(jīng)出現(xiàn)了，而他們面臨的自然是馬謖“紙上談兵”的下場(chǎng)。病例一：施樂(lè)施樂(lè)曾經(jīng)是IT業(yè)創(chuàng)新精神的代表，計(jì)算機(jī)工業(yè)中許多最具革命性的技術(shù)—包括鼠標(biāo)、圖形用戶界面、以太網(wǎng)和激光打印機(jī)等，都誕生于此。由此可見(jiàn)，施樂(lè)走向衰敗的原因并非是一支“戰(zhàn)斗突擊隊(duì)”，一路嘯聚英豪，攻城掠寨，引得八方諸侯無(wú)缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策失誤所致，而是其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進(jìn)的技術(shù)快速轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略的執(zhí)行，最終導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)始終落后于對(duì)手。因此，施樂(lè)不能及時(shí)跟上辦公設(shè)備數(shù)字化的趨勢(shì)，從而在創(chuàng)新上輸給了競(jìng)爭(zhēng)者。最具諷刺意味的是，該公司是因?yàn)闊o(wú)法適應(yīng)由計(jì)算機(jī)驅(qū)動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)世界而最終走向滅亡，而這個(gè)網(wǎng)絡(luò)世界卻正是在施樂(lè)公司的實(shí)驗(yàn)室的幫助下創(chuàng)造出來(lái)的。病例二：王府井百貨作為建國(guó)后國(guó)家投資興建的第一座百貨零售商店，王府井百貨大樓獲得了太多太多的獎(jiǎng)項(xiàng)。可是如今，它雖然還在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的零售市場(chǎng)中艱難地掙扎，但在國(guó)外零售巨頭和國(guó)內(nèi)零售新貴的夾擊下，它已漸漸褪去了“新中國(guó)第一店”的光環(huán)。事實(shí)上，作為中國(guó)傳統(tǒng)國(guó)有零售企業(yè)的代表，王府井百貨一直在謀求變革，力圖突圍。1994年公司股票在上海證券交易所上市；1996年聘請(qǐng)麥肯錫設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的主業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)方案；同年請(qǐng)安達(dá)信咨詢(xún)公司開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)；1997年請(qǐng)麥肯光明廣告有限公司進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及廣缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策失誤所致，而是其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)告總體策劃。但是，它所做的種種變革只是落在紙面上，而不能付諸行動(dòng)中。最具有代表性的是王府井百貨花費(fèi)500萬(wàn)元請(qǐng)麥肯錫所做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，洋洋灑灑，豪言壯語(yǔ)，但并沒(méi)有最終貫徹下去，成為“洋咨詢(xún)”失敗的典型案例。說(shuō)與做的背離，使王府井百貨失去的不僅是金錢(qián)，還有一去不復(fù)返的市場(chǎng)。3.假想肢綜合癥（典型病例：菲亞特、永久）有些不幸失去一只手臂的人常常會(huì)感覺(jué)那只手臂依然在那兒，他們會(huì)繼續(xù)想象自己的手臂并去感覺(jué)它。同樣，當(dāng)公司不能意識(shí)到客戶需求發(fā)生了變化，出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)者，而仍然對(duì)老的信號(hào)做出反應(yīng)時(shí)，他們就是在對(duì)假想肢做反應(yīng)，患上了假想肢綜合癥。病例一：菲亞特作為世界上最早的汽車(chē)生產(chǎn)商之一，意大利的菲亞特曾享有現(xiàn)代企業(yè)管理楷模的美名，并曾經(jīng)造出了世界上最快的汽車(chē)，第一個(gè)推出了6缸汽車(chē)，第一個(gè)使用了鋁制氣缸，第一個(gè)開(kāi)發(fā)了前輪驅(qū)動(dòng)、電子點(diǎn)火裝置。但是近年來(lái)，菲亞特卻在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前落伍了，新車(chē)型的研發(fā)能力尤其是各大汽車(chē)巨頭比拼內(nèi)力的關(guān)鍵，而遲遲無(wú)法推出新車(chē)型的菲亞特，雖然有著光輝的歷史和久負(fù)盛名的品牌，但自己的裹足不前和過(guò)分沉醉于既有的眼前利益某公司戰(zhàn)略管理概述案例課件卻無(wú)法滿足客戶不斷變化的需求，也無(wú)法抵擋研發(fā)力量強(qiáng)大的幾大汽車(chē)巨頭的擠壓。而讓事情更糟糕的是，意大利政府出于扶持民族工業(yè)而對(duì)菲亞特提供的多年照顧，以及競(jìng)爭(zhēng)并不激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，讓菲亞特忘卻了自己的停滯不前。病例二：永久在我們的記憶中，永久自行車(chē)曾經(jīng)作為三大件的標(biāo)志，很多家庭都因?yàn)閾碛幸惠v永久自行車(chē)而高興?！坝谰谩逼髽I(yè)也曾是上海的驕傲，1949年就開(kāi)始生產(chǎn)“永久”牌自行車(chē)，至今已累計(jì)生產(chǎn)自行車(chē)近9000萬(wàn)輛，上繳國(guó)家利稅近32億元。1993年10月，公司進(jìn)行改制并成功發(fā)行A、B股。但中國(guó)作為自行車(chē)大國(guó)，自行車(chē)需求量之大是毋庸置疑的，但人們的生活水平在提高，消費(fèi)需求和消費(fèi)偏好也在發(fā)生變化，否認(rèn)事實(shí)只能落后于時(shí)代的發(fā)展。以永久為代表的傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，只有正視現(xiàn)實(shí)，勇于變革，才能重現(xiàn)往日的風(fēng)采。卻無(wú)法滿足客戶不斷變化的需求，也無(wú)法抵擋研發(fā)力量強(qiáng)大的幾大汽4.各自為政（典型病例：安然、三株）這種病征存在于這樣的公司中：它的員工不明白自己對(duì)客戶的貢獻(xiàn)。當(dāng)個(gè)人或部門(mén)不能在公司內(nèi)進(jìn)行交流或與客戶聯(lián)系的時(shí)候，公司就要得這種病了。盡管每個(gè)部門(mén)的工作都做得很好，但對(duì)客戶滿意度的提高沒(méi)有或很少有影響。病例一：安然安然曾經(jīng)是美國(guó)最大的電力與天然氣銷(xiāo)售和交易商，是利用互聯(lián)網(wǎng)寬帶進(jìn)行能源交易的“領(lǐng)頭羊”公司，但是，這個(gè)曾幾何時(shí)在全美乃至全球能源商品交易市場(chǎng)上舉足輕重的龍頭公司，幾乎是在一夜之間突然倒下了。對(duì)于安然公司破產(chǎn)的原因，眾說(shuō)紛紜。但可以肯定，這是多方面因素綜合作用帶來(lái)的結(jié)果。其中企業(yè)各部門(mén)自以為是、各自為政的腐朽文化，應(yīng)該是導(dǎo)致安然失敗的深層次原因。

1997年，安仁公司為了能吸引優(yōu)秀人才，并保證員工的不斷進(jìn)步，公司首席執(zhí)行官杰弗里·斯基林在全公司范圍內(nèi)采用了一套績(jī)效評(píng)估程序：對(duì)同一層次的員工進(jìn)行橫向比較，按績(jī)效將員工分為5個(gè)級(jí)別，這些級(jí)別決定了他們的獎(jiǎng)金和命運(yùn)。每6個(gè)月員工和經(jīng)理們就要重復(fù)這一評(píng)估過(guò)程，大約3周4.各自為政（典型病例：安然、三株）左右公司就能把這些資料整理出來(lái)。直到2000年斯基林在談到這個(gè)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)時(shí)還曾指出：“如果你想有所創(chuàng)新得話，你就必須讓員工精誠(chéng)團(tuán)結(jié)”。然而事與愿違，安然的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)實(shí)際上形成了個(gè)體重于團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化?！叭藗儶?dú)立完成自己的所有工作”，一位安然的老員工說(shuō)，“原因很簡(jiǎn)單，如果我和約翰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，我為什么要去幫助他呢？”事實(shí)上，每一個(gè)部門(mén)都完成了自己的工作，而且根據(jù)他們自己的標(biāo)準(zhǔn)都完成得很出色，但卻無(wú)法將他們的努力結(jié)合起來(lái)，更談不上給客戶帶來(lái)滿意的結(jié)果。而當(dāng)這一趨勢(shì)越來(lái)越明顯時(shí)，這種壓力拉動(dòng)型的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)也就逐步轉(zhuǎn)化成為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開(kāi)始捏造問(wèn)題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的雇員，公司的衰敗也就不可避免了。病例二：三株在中國(guó)企業(yè)群雄榜上，三株是一個(gè)繞不過(guò)去的名字。在短短的3年時(shí)間內(nèi)，它打造了迄今無(wú)人超越的保健品帝國(guó)；它創(chuàng)造出了一種獨(dú)特的、前無(wú)古人的行銷(xiāo)模式，至今仍具有相當(dāng)大的借鑒價(jià)值；它曾經(jīng)無(wú)數(shù)次的許下宏誓：要在20世紀(jì)左右公司就能把這些資料整理出來(lái)。直到2000年斯基林在談到這內(nèi)將人類(lèi)的壽命延長(zhǎng)10年，可是，它自己的“壽命”卻不過(guò)那段斷的六七年。為何“三株帝國(guó)”如此脆弱？實(shí)際上，三株的衰敗正是出現(xiàn)在它的鼎盛之時(shí)。三株構(gòu)建了一張中國(guó)第一營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)的同時(shí)，其恐龍式的結(jié)構(gòu)同樣帶來(lái)了機(jī)構(gòu)重疊、人浮于事、互相扯皮的問(wèn)題。在公司總部，幾大體系是大中心套小中心，各體系之間、各中心之間畫(huà)地為牢，互成壁壘，各自擴(kuò)充人員，增加職能，爭(zhēng)權(quán)奪利，形成了一個(gè)個(gè)割據(jù)分立的小諸侯。某公司戰(zhàn)略管理概述案例課件案例四：格蘭仕二次創(chuàng)業(yè)C4

梁昭賢全面掌管格蘭仕后，首先面對(duì)的就是格蘭仕的“二次創(chuàng)業(yè)”。格蘭仕營(yíng)銷(xiāo)構(gòu)架重返“中央集權(quán)”，是企業(yè)由“世界工廠”向“世界品牌”發(fā)展的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。盡管格蘭仕總部仍留在順德，但其內(nèi)外銷(xiāo)等核心部門(mén)都已經(jīng)遷至中山黃圃。在黃圃，格蘭仕集團(tuán)正拆資20億元打造一個(gè)年產(chǎn)1600萬(wàn)臺(tái)的全球最大的空調(diào)基地；還是在黃圃，格蘭仕的小家電項(xiàng)目已經(jīng)上馬，計(jì)劃投資總額超過(guò)5億美元。中山黃圃已經(jīng)成為格蘭仕“舵手”梁昭賢的工作重心。從順德容桂到中山黃圃，短短一小時(shí)的車(chē)程，卻標(biāo)示了一個(gè)企業(yè)兩代企業(yè)家不同的成長(zhǎng)軌跡。

一、產(chǎn)業(yè)定調(diào)：“兩條腿走路”

2000年6月，人稱(chēng)“德叔”的格蘭仕集團(tuán)董事長(zhǎng)梁慶德交棒下一代，梁昭賢成為格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁?！百t哥”開(kāi)始全面掌管格蘭仕，他首先面對(duì)的就是格蘭仕的“二次創(chuàng)業(yè)”。在“德叔”時(shí)代，格蘭仕憑借成本領(lǐng)先策略，成就了一段“中國(guó)制造”傳奇。1992年55歲的創(chuàng)始人梁慶德率領(lǐng)格蘭仕案例四：格蘭仕二次創(chuàng)業(yè)C4梁昭賢全面掌管格蘭仕

進(jìn)入微波爐行業(yè)，3年后創(chuàng)造了微波爐銷(xiāo)量中國(guó)第一的成績(jī)，1998年則成為世界銷(xiāo)售冠軍。梁昭賢接班之時(shí)，格蘭仕在微波爐行業(yè)幾乎沒(méi)有對(duì)手，梁昭賢卻將目光投向空調(diào)產(chǎn)業(yè)。這是一個(gè)大膽的決定。當(dāng)時(shí)，除了梁昭賢本人外，集團(tuán)上下幾乎沒(méi)有人贊同，父親梁慶德也感到風(fēng)險(xiǎn)巨大，但最后梁昭賢說(shuō)服了父親。

2000年9月20日，格蘭仕宣布要拆巨資進(jìn)軍空調(diào)業(yè)。在梁昭賢看來(lái)，格蘭仕當(dāng)時(shí)選擇空調(diào)主要有三個(gè)理由。首先，格蘭仕是滾動(dòng)發(fā)展的企業(yè)，2000年的時(shí)候有一定的資金，就推出了空調(diào)。其次，格蘭仕選擇空調(diào)是對(duì)其經(jīng)營(yíng)和管理團(tuán)隊(duì)的一個(gè)提高和鍛煉的機(jī)會(huì)，做空調(diào)無(wú)論從技術(shù)、經(jīng)營(yíng)到管理都比微波爐的要求更高。最后，格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于制造業(yè)，進(jìn)軍空調(diào)有利于格蘭仕文化的沉淀和發(fā)展。而更重要的原因在于格蘭仕并沒(méi)有從微波爐獲得巨額利潤(rùn)。梁昭賢承認(rèn)，格蘭仕之所以成為微波爐老大，主要是在數(shù)量上。而數(shù)量的巨大增長(zhǎng)是建立在全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上的，微波爐是微利產(chǎn)品，不少跨國(guó)企業(yè)開(kāi)始主動(dòng)放棄微利產(chǎn)品。據(jù)悉，2000年前后，格蘭仕微波爐的利潤(rùn)非常薄，以進(jìn)入微波爐行業(yè)，3年后創(chuàng)造了微波爐銷(xiāo)量中國(guó)第一的成績(jī)，19中低端產(chǎn)品每臺(tái)平均單價(jià)500元左右來(lái)計(jì)算，利潤(rùn)只有20－30元。近年來(lái)，格蘭仕每年的技術(shù)投入保持在占全年銷(xiāo)售額3％以上的水平，整個(gè)微波爐的市場(chǎng)銷(xiāo)售重心向中高端轉(zhuǎn)移。在穩(wěn)固和提升格蘭仕微波爐市場(chǎng)的同時(shí)，梁昭賢幾乎將所有的精力都投向了空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上。但是，格蘭仕進(jìn)軍空調(diào)的道路并不是一帆風(fēng)順?！?006冷凍年”對(duì)于所有空調(diào)廠家都是一段艱難歲月，由于銅、鋁等原材料飛速漲價(jià)，而空調(diào)行業(yè)由于多年的價(jià)格戰(zhàn)，利潤(rùn)率僅維持在幾個(gè)點(diǎn)，在成本不斷提高的情況下，空調(diào)廠家都在盈利與虧損的邊緣上掙扎。2006年格蘭仕共實(shí)現(xiàn)空調(diào)內(nèi)外銷(xiāo)380萬(wàn)臺(tái)左右，與上年同比增長(zhǎng)了30％，但是，內(nèi)銷(xiāo)只有130萬(wàn)臺(tái)左右，離格蘭仕集團(tuán)之前給空調(diào)公司定下的業(yè)務(wù)目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)。與此同時(shí)，格蘭仕空調(diào)銷(xiāo)售的管理層也加劇震蕩，2006年7月，在原空調(diào)總經(jīng)理朗青離職后，上任僅半年的總經(jīng)理龔志安又被解職。中低端產(chǎn)品每臺(tái)平均單價(jià)500元左右來(lái)計(jì)算，利潤(rùn)只有20－30

針對(duì)外界對(duì)格蘭仕在空調(diào)生產(chǎn)和銷(xiāo)售上的質(zhì)疑，梁昭賢仍很樂(lè)觀：“我們的銷(xiāo)售規(guī)模不斷地發(fā)展壯大，外貿(mào)和內(nèi)銷(xiāo)都不錯(cuò)，初步形成了我們自己的產(chǎn)業(yè)鏈，業(yè)內(nèi)的影響業(yè)不斷擴(kuò)大，而且有自己的技術(shù)和賣(mài)點(diǎn)，比如，光波空調(diào)就具備競(jìng)爭(zhēng)力的核心技術(shù)?！?/p>

二、構(gòu)架重組：由分權(quán)到集權(quán)在對(duì)格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整后，梁昭賢在管理和用人上思路業(yè)也初現(xiàn)端倪。

2006年11月3日，格蘭仕集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)管理構(gòu)架再度“大變陣”、集團(tuán)旗下原有3個(gè)獨(dú)立公司—微波爐銷(xiāo)售公司、空調(diào)銷(xiāo)售公司和生活電器銷(xiāo)售公司都將取消，被整合為格蘭仕銷(xiāo)售總公司，與此同時(shí)，格蘭仕還將組建成立海外貿(mào)易公司。這實(shí)際上是格蘭仕經(jīng)歷多年“分權(quán)”后，重返“中央集權(quán)”的一次改變，是銷(xiāo)售戰(zhàn)略上的一次重大調(diào)整。原來(lái)格蘭仕集團(tuán)下轄一個(gè)銷(xiāo)售公司，下設(shè)微波爐、空調(diào)、小家電三個(gè)事業(yè)部。在各地相應(yīng)的結(jié)構(gòu)是，地方營(yíng)銷(xiāo)中心的責(zé)任人統(tǒng)管這三方面的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。

針對(duì)外界對(duì)格蘭仕在空調(diào)生產(chǎn)和銷(xiāo)售上的質(zhì)疑，梁昭賢仍2005年始，三大產(chǎn)業(yè)逐漸獨(dú)立成立銷(xiāo)售公司。同年1月格蘭仕集團(tuán)成立了生活電器銷(xiāo)售公司；5－7月間，集團(tuán)分別成立空調(diào)、微波爐銷(xiāo)售公司，將上述產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)從集團(tuán)業(yè)務(wù)中分離出來(lái)。有知情人士透露，上述三個(gè)公司完全獨(dú)立合算，辦公地點(diǎn)也隨之分開(kāi)。而格蘭仕新成立中國(guó)銷(xiāo)售總公司下轄企劃、銷(xiāo)售、終端、營(yíng)運(yùn)四大職能部門(mén)，集中統(tǒng)籌微波爐、空調(diào)、小家電三大產(chǎn)業(yè)各方面的工作。在梁昭賢看來(lái)，對(duì)于這次架構(gòu)的大調(diào)整，是一個(gè)企業(yè)由“世界工廠”向“世界品牌”發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。格蘭仕中國(guó)銷(xiāo)售總公司總經(jīng)理韓偉認(rèn)為，銷(xiāo)售總公司是格蘭仕品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，必須要有一個(gè)“統(tǒng)一性”。與此同時(shí)，梁昭賢在職業(yè)經(jīng)理人的選擇上也開(kāi)始向國(guó)際化靠攏。近年來(lái)，“德叔”時(shí)代的一些老臣也慢慢淡出。而一些“喝過(guò)洋墨水”的國(guó)際化人才紛紛加盟格蘭仕：曾在三星任職的韓國(guó)人出任格蘭仕首席技術(shù)官（CTO）；有麥德龍2005年始，三大產(chǎn)業(yè)逐漸獨(dú)立成立銷(xiāo)售公司。同年1月

從業(yè)背景的陸驥烈任微波爐銷(xiāo)售公司副總經(jīng)理；新上任的韓偉就是曾在家樂(lè)福任職過(guò)的“少帥”。

“從2005年到2006年，我們的研發(fā)資金增加了一倍以上，在研發(fā)隊(duì)伍建設(shè)上，我們也更注重人才結(jié)構(gòu)國(guó)際化?！绷赫奄t曾告訴記者。據(jù)梁介紹，格蘭仕2005年引入韓國(guó)、日本專(zhuān)家推行精細(xì)化管理，取得了不錯(cuò)的效果。作為土生土長(zhǎng)的廣東人，對(duì)于格蘭仕的未來(lái)，梁昭賢套用煲湯理論表示：“以前做企業(yè)是比較簡(jiǎn)單的快餐做法，現(xiàn)在要注重煲湯了，要加大研發(fā)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品技術(shù)含量，還要加大宣傳力度，始終打造領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

案例五：聯(lián)想的成長(zhǎng)之路C51994－2000：早期的成功從1984年到2000年，聯(lián)想以超常規(guī)的速度發(fā)展成為中國(guó)IT行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，從11個(gè)創(chuàng)業(yè)的技術(shù)人員，發(fā)展到員工超過(guò)1萬(wàn)人，在全國(guó)各地建有近3000家代理分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)。2000年，在美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選出的全球“信息科技100強(qiáng)”中，聯(lián)想集團(tuán)名列第八，成為中國(guó)新一代企業(yè)的傳奇。

1994年底，聯(lián)想曾進(jìn)行大規(guī)模的結(jié)構(gòu)重組，成立了PC部，將主業(yè)轉(zhuǎn)向了個(gè)人電腦制造，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售電腦4.2萬(wàn)臺(tái)，占市場(chǎng)份額3.9％，排名第三，成為惟一進(jìn)入市場(chǎng)份額前五名的中國(guó)品牌。1996年第四季度，聯(lián)想以10％的市場(chǎng)占有率首次獲得中國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)份額第一，并從此一直保持這一地位。至2000年，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)的占有率已接近30％，連續(xù)5年蟬聯(lián)中國(guó)PC市場(chǎng)份額第一、連續(xù)2年亞太地區(qū)（除日本）銷(xiāo)量第一，臺(tái)式電腦銷(xiāo)量進(jìn)入世界第九名。案例五：聯(lián)想的成長(zhǎng)之路C51994－2000：早期的成功

聯(lián)想的成功得益于對(duì)本地市場(chǎng)的把握，尤其得益于密布全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。從1998年起，聯(lián)想針對(duì)商用電腦和家用電腦用戶需求的不同特點(diǎn)，再一次對(duì)渠道進(jìn)行改革，為家用電腦建立了新的銷(xiāo)售渠道—聯(lián)想1＋1特許專(zhuān)賣(mài)店體系。專(zhuān)賣(mài)店遵循“六個(gè)統(tǒng)一”的原則——統(tǒng)一產(chǎn)品及價(jià)格、統(tǒng)一理念、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一服務(wù)，開(kāi)始建立在各地的PC中心和電腦城里。至2000年底，已有近400家“聯(lián)想1＋1專(zhuān)賣(mài)店”已落戶全國(guó)63個(gè)城市。

2000－2003：多元化之困在世紀(jì)之交，已經(jīng)站穩(wěn)了中國(guó)PC市場(chǎng)的聯(lián)想邁出了多元化的步伐，宣布向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和IT服務(wù)業(yè)延伸；同時(shí)，進(jìn)入手機(jī)業(yè)，全面拓展消費(fèi)電子產(chǎn)品；成立投資公司，設(shè)立房地產(chǎn)公司。然而，在向互聯(lián)網(wǎng)和IT服務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型中，聯(lián)想遭遇了巨大的挫折和失敗。（1）轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)

2000年4月，聯(lián)想投入巨資重新發(fā)布了FM365網(wǎng)站，目標(biāo)是做成能夠進(jìn)入國(guó)內(nèi)第一方陣的門(mén)戶網(wǎng)站。然而，好景不長(zhǎng)，PM365網(wǎng)站在互聯(lián)網(wǎng)泡沫中破滅，花了1億多元人民聯(lián)想的成功得益于對(duì)本地市場(chǎng)的把握，尤其得益于密布全幣的FM365網(wǎng)站，永遠(yuǎn)告別了互聯(lián)網(wǎng)舞臺(tái)。2001年，聯(lián)想與AOL合資，意欲通過(guò)AOL開(kāi)拓中國(guó)ISP業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，幫助自己在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，但除了幾千萬(wàn)費(fèi)用和差點(diǎn)丟掉域名外，最終一無(wú)所獲。2000年8月，聯(lián)想以現(xiàn)金、股票和設(shè)備共計(jì)3537萬(wàn)美元收購(gòu)了財(cái)經(jīng)網(wǎng)站贏時(shí)通40％的股份，成為贏時(shí)通單一最大股東。2000年12月，聯(lián)想出資5000萬(wàn)元人民幣，與新東方合作建立新東方教育在線，占股50％。在此前后，聯(lián)想集團(tuán)還與北大附中合作成了了北大附中遠(yuǎn)程教育在線，與國(guó)旅集團(tuán)合資組建了國(guó)旅快捷公司，開(kāi)展網(wǎng)上旅游業(yè)務(wù)。2001年，聯(lián)想從贏時(shí)通撤出，收回2000萬(wàn)元，同時(shí)從新東方在線TOL24.com部分