流程管理培訓教材課件

業(yè)務流程優(yōu)化與管理業(yè)務流程優(yōu)化與管理1內(nèi)容提要一、關注流程、關注顧客二、業(yè)務流程設計技術業(yè)務流程框架定義業(yè)務流程詳細設計Visio2000在流程繪制中的應用三、業(yè)務流程優(yōu)化七步法（方法論、案例演練）1、選擇流程2、定義流程范圍和組建團隊3、理解和描述現(xiàn)有的流程4、評估流程、差距分析5、設計未來的流程6、試運行7、推行并納入流程管理四、流程優(yōu)化項目管理五、流程變革與軟件包實施的關系六、流程變革成功的基礎－組織變革管理七、如何管理業(yè)務流程的持續(xù)改善內(nèi)容提要一、關注流程、關注顧客2內(nèi)容提要一、關注流程、關注顧客二、業(yè)務流程設計技術業(yè)務流程框架定義業(yè)務流程詳細設計Visio2000在流程繪制中的應用三、業(yè)務流程優(yōu)化七步法（方法論、案例演練）1、選擇流程2、定義流程范圍和組建團隊3、理解和描述現(xiàn)有的流程4、評估流程、差距分析5、設計未來的流程6、試運行7、推行并納入流程管理四、流程優(yōu)化項目管理五、流程變革與軟件包實施的關系六、流程變革成功的基礎－組織變革管理七、如何管理業(yè)務流程的持續(xù)改善內(nèi)容提要一、關注流程、關注顧客3流程模擬演練分組進行，每組人數(shù)為3-8人各流程主管負責安排人員數(shù)量及組員在流程中承擔的角色游戲進行計算和公布各小組業(yè)績游戲第一輪：各小組根據(jù)給定的規(guī)則優(yōu)化、測試和實施流程游戲第二輪：各小組根據(jù)給定的規(guī)則優(yōu)化、測試和實施流程流程模擬演練分組進行，每組人數(shù)為3-8人游戲第一輪：各小組根4規(guī)則說明每一小組有一套記錄客戶名稱和客戶信息（初始數(shù)據(jù)）A、B、C的《客戶數(shù)據(jù)庫》；演練中每組可領取信封，信封中裝著一張記錄客戶名稱的卡片和一張空白記分表，記分表樣如下：客戶名稱：規(guī)則說明每一小組有一套記錄客戶名稱和客戶信息（初始數(shù)據(jù)）A、5第一輪演練角色分功郵差：負責從客戶處領取原始信封（客戶信息），向客戶交付已處理好信封（訂單）。查詢員：負責從信封中取出客戶名稱及空白表格，根據(jù)客戶姓名在《客戶數(shù)據(jù)庫》中查詢數(shù)據(jù)A、B、C，填寫在空白表格中，交給處理員A。處理員A：根據(jù)數(shù)據(jù)計算規(guī)則，計算中間D、E數(shù)據(jù)，并填寫在表格中，交給處理員B。處理員B：根據(jù)數(shù)據(jù)計算規(guī)則，計算最終數(shù)據(jù)，交給郵差流程演練角色：第一輪演練角色分功郵差：負責從客戶處領取原始信封（客戶信息）6數(shù)據(jù)計算規(guī)則（1）若A<10或A>50，則D=40，否則D=A+15;（2）若20<D<50且C>60，則E=C+D，否則E=B+D-A;（3）若B>80，則F=90，若C<20，F(xiàn)=60，否則F＝D+E;數(shù)據(jù)計算規(guī)則（1）若A<10或A>50，則D=40，否則D=7思考什么是流程？思考什么是流程？8兩個關鍵詞：流程的顧客是誰顧客的訂單是什么兩個關鍵詞：流程的顧客是誰9流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程。流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制什么是流程（process）？（Ha10組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情高效的團隊合作關注有效輸出；關注顧客的需求和滿意；關注整體目標的實現(xiàn)組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情高效的團隊合作11組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板堅固的部門墻只關注各自孤立的活動；只關注上司的感覺；只關注局部的效率組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板堅固的部門墻12觸目驚心的統(tǒng)計結果根據(jù)研究資料，在流程改造前，流程中不增值活動的時間之和通常要占全流程時間的95％以上。觸目驚心的統(tǒng)計結果根據(jù)研究資料，在流程改造前，流程中不增值活13案例－IBM信用公司業(yè)務范圍：向顧客提供有關IBM生產(chǎn)的電腦、軟件以及服務方面的融資案例－IBM信用公司業(yè)務范圍：14流程管理培訓教材課件15流程管理培訓教材課件16案例－IBM信用公司流程運作：時間——正常時為一周，多時達二周；經(jīng)營的結癥：公文旅行，喪失商機。案例－IBM信用公司流程運作：17案例－IBM信用公司流程運行的實驗：由二位經(jīng)理人拿著申請單從頭到尾運作一次，結果只用了:

1.5個小時思考：1、為什么會有這么大的差別？

2、此流程的VT/ET=？案例－IBM信用公司流程運行的實驗：思考：1、為什么會有這18案例－IBM信用公司改進：合并幾個環(huán)節(jié)，減少非增值活動，并發(fā)展一套電腦應用系統(tǒng)作支援：案例－IBM信用公司改進：19案例－IBM信用公司重組后的改善效果：時間的減少，由一周減為4小時，減少了九成；人力、財力方面的支出降低；業(yè)務增加了一百倍。案例－IBM信用公司重組后的改善效果：20案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……康奈狄克州南部，有一家大型機械組裝廠多年來一直由一家外包廠商提供零件。起初三年中，外包廠商鑄造的零件沒有一件被退貨，每一件都完全符合規(guī)格。但是，有一天，外包廠商的缺陷率從零跳升到百分之百。這種異常導致了無法預料的嚴重后果：外包廠的零件停止生產(chǎn)，這家大型組裝工廠的組裝也停止了，同時大家互相指責。外包廠商發(fā)誓說：“我們的員工沒有做任何改變，模具是原來的，程序也是原來的?！眴栴}究竟在哪呢？……案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……康奈狄克州南部，有一家大21原因在哪？原因在哪？22怎樣保留弗瑞德的好經(jīng)驗？怎樣保留弗瑞德的好經(jīng)驗？23總結：流程的作用優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競爭力。Fast、Right、Cheap、Easy流程是對業(yè)務運作的規(guī)范，可以不斷的總結和固化優(yōu)秀的經(jīng)驗。總結：流程的作用優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競爭力。流程是對24企業(yè)流程發(fā)展的三個階段企業(yè)流程發(fā)展的三個階段25市場環(huán)境的變化要求我們更加關注客戶的需求和滿意客戶的要求就是：快速、正確、便宜、方便。市場環(huán)境的變化要求我們更加關注客戶的需求和滿意客戶的要求就是26企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制建立規(guī)范的業(yè)務流程體系；定期評估流程的運作績效；建立流程持續(xù)優(yōu)化的機制；企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制建立規(guī)范的業(yè)務流程體27內(nèi)容提要一、關注流程、關注顧客二、業(yè)務流程設計技術業(yè)務流程框架定義業(yè)務流程詳細設計Visio2000在流程繪制中的應用三、業(yè)務流程優(yōu)化七步法（方法論、案例演練）1、選擇流程2、定義流程范圍和組建團隊3、理解和描述現(xiàn)有的流程4、評估流程、差距分析5、設計未來的流程6、試運行7、推行并納入流程管理四、流程優(yōu)化項目管理五、流程變革與軟件包實施的關系六、流程變革成功的基礎－組織變革管理七、如何管理業(yè)務流程的持續(xù)改善內(nèi)容提要一、關注流程、關注顧客28流程設計的原則關注點：堅持關注客戶需求高增值：盡量減少不增值的活動，能夠體現(xiàn)快速、低成本、正確、容易簡明、易于理解：使用通用的圖形語言，使整個組織都易于理解并達成共識，幾乎不用過多解釋或培訓...因為圖形是最直接的表達方式流程設計的原則關注點：堅持關注客戶需求29設計原則的重要來源是客戶需求設計原則的重要來源是客戶需求30根據(jù)公司的業(yè)務價值鏈定位，設計端到端的流程體系框架根據(jù)公司的業(yè)務價值鏈定位，設計端到端的流程體系框架31例：國內(nèi)一家高科技公司的流程體系框架例：國內(nèi)一家高科技公司的流程體系框架32例：一家高科技公司的主業(yè)務流程結構圖例：一家高科技公司的主業(yè)務流程結構圖33練習與討論請各小組討論公司有哪些主要的業(yè)務流程和管理支持性流程，并描述出主業(yè)務流程結構圖。發(fā)表練習與討論請各小組討論公司有哪些主要的業(yè)務流程和管理支持性流34各端到端業(yè)務流程相互之間存在著緊密的聯(lián)系，例如市場規(guī)劃使業(yè)務策略與客戶關系管理和集成產(chǎn)品開發(fā)緊密的聯(lián)系在一起。各端到端業(yè)務流程相互之間存在著緊密的聯(lián)系，例如市場規(guī)劃使業(yè)務35在框架指導下，確定各大流程的運作模式并逐層細化在框架指導下，確定各大流程的運作模式并逐層細化36可以通過多個研討會（Workshop)來設計主流程及子流程可以通過多個研討會（Workshop)來設計主流程及子流程37流程結構化設計的三種流程圖工具流程結構化設計的三種流程圖工具38邏輯流程圖和物理流程圖邏輯流程圖和物理流程圖39三種工具的主要用途邏輯流程圖可用于描述某一高層次的、邏輯的流程框架結構；通常作為重新設計流程的基準，指導設計；主要用來界定一個流程重整或優(yōu)化項目的范圍；工作流向圖可用于描述某一中間層次的主流程或子流程；開始建立邏輯流程與其物理流程之間的橋梁關系；通常用于編制重整項目或流程的活動清單；物理流程圖可用于描述多個層次的具體運作流程，既可以描述現(xiàn)有的流程，也可以詳細定義未來的流程；為新流程的培訓及實施提供充足的支持三種工具的主要用途邏輯流程圖40可以用邏輯流程圖描述高端的流程可以用邏輯流程圖描述高端的流程41高端流程圖案例：國外某IT企業(yè)的訂單履行流程高端流程圖案例：國外某IT企業(yè)的訂單履行流程42可以用工作流向圖分析業(yè)務流的邏輯關系

工作流向圖從邏輯的角度清晰描述了業(yè)務流的分叉及其規(guī)則，包括流程的啟動標志及業(yè)務活動等內(nèi)容?？梢杂霉ぷ髁飨驁D分析業(yè)務流的邏輯關系工作流向圖從邏輯的角度43可以用物理流程圖詳細描述子流程可以用物理流程圖詳細描述子流程44流程圖的活動框每個活動用一個活動框

-給每個框的活動一個編號，例如：001提出需求；

-要用動詞詞組來描述活動，例如：批準一個PO、簽訂合同；活動框按活動發(fā)生的時間順序來排流程圖的活動框每個活動用一個活動框45同一時間發(fā)生的活動垂直排列不同角色共同完成同一活動時，活動框垂直排列，并用相同的活動編號；當不同的活動在同一時間完成時，活動框垂直排列，并用不同的活動編號表示；同一時間發(fā)生的活動垂直排列不同角色共同完成同一活動時，活動框46流程圖的箭頭

用帶箭頭的線來表示信息流

-每個活動都接受信息輸入

-每個活動都產(chǎn)生信息輸出用名詞來描述一個信息流

-例如：物品

-例如：完成的表格區(qū)分信息流流程圖的箭頭用帶箭頭的線來表示信息流47流程圖的連接頁與頁間的連接當在一頁圖中不能完成流程時使用頁與頁間的連接加以說明；流程圖的連接頁與頁間的連接48流程圖中循環(huán)的兩種表示方式

用LOOP連接表示

-用一對LOOP連接來表示一個活動返回到前面活動的循環(huán)；

-用需要與循環(huán)的活動相同的編號來標識LOOP的連接；

用決策框和返回符號表示流程圖中循環(huán)的兩種表示方式用LOOP連接表示用決策框和49信息流的邏輯關系XOR:一個或另一個，但不是全部發(fā)生OR:一個或另一個,或者兩者,信息流可能發(fā)生(和/或)AND兩個信息流都一定發(fā)生信息流的邏輯關系XOR:50流程圖流程管理符號關鍵測評點問題區(qū)域關鍵成功因素流程圖流程管理符號關鍵測評點問題區(qū)域關鍵成功因素51流程圖流程管理符號流程圖流程管理符號52流程圖流程管理符號流程圖流程管理符號53圖標的表示規(guī)則物理(信息流)屬性圖標在信息流的上部，如果空間有限也可在信息流后部靠近信息流編號在領域的邊界上注明接口機構業(yè)務控制圖標在相關的活動之后圖標的表示規(guī)則物理(信息流)屬性圖標54測定流程的周期時間表示流程中獨立活動完成的時間；分為實際時間和目標時間；表示獨立的活動之間耗掉的時間；確認瓶頸和使流程變慢的地方；可自定義時間單位；測定流程的周期時間表示流程中獨立活動完成的時間；55設計流程的關鍵績效指標（KPI）設計流程的關鍵績效指標（KPI）56流程的KPI經(jīng)常采用的一些流程績效指標：有效性（effectiveness）：即每個過程滿足顧客需求和期望的程度。效率或成本（efficient/cheap）：過程為了實現(xiàn)有效性，資源使用的最小化或浪費消除的程度或能力；或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所消耗的資源量。柔性（flexibility/easy）：指一個過程應付其環(huán)境（或顧客）需求的變化以及滿足顧客獨特需求的能力。（為適應變化的調整時間；滿足獨特顧客需求的平均時間；獨特顧客需求被拒絕的比率等）。正確性（right）：流程輸出的東西、是否是顧客要的、是否按承諾的時間、商定的地方、好的運行狀況、具備所有的技術支持文檔和帳單信息等?？焖傩裕╢ast）：流程周期流程的KPI經(jīng)常采用的一些流程績效指標：57內(nèi)容提要一、關注流程、關注顧客二、業(yè)務流程設計技術業(yè)務流程框架定義業(yè)務流程詳細設計Visio2000在流程繪制中的應用三、業(yè)務流程優(yōu)化七步法（方法論、案例演練）1、選擇流程2、定義流程范圍和組建團隊3、理解和描述現(xiàn)有的流程4、評估流程、差距分析5、設計未來的流程6、試運行7、推行并納入流程管理四、流程優(yōu)化項目管理五、流程變革與軟件包實施的關系六、流程變革成功的基礎－組織變革管理七、如何管理業(yè)務流程的持續(xù)改善內(nèi)容提要一、關注流程、關注顧客58業(yè)務流程建設按變革的程度可分為三個層次業(yè)務流程建設按變革的程度可分為三個層次59業(yè)務流程優(yōu)化通常要從業(yè)務、組織和IT（可選項）三個方面切入業(yè)務流程優(yōu)化通常要從業(yè)務、組織和IT（可選項）三個方面切入60業(yè)務流程優(yōu)化一般可以劃分七個步驟業(yè)務流程優(yōu)化一般可以劃分七個步驟61第一步：選擇流程第一步：選擇流程62選擇流程要考慮的原則判斷原則一：績效低下－是否是問題流程判斷原則二：重要性－是否是比較核心的流程判斷原則三：準備度－實施優(yōu)化是否有較大的困難實例：某虛擬電信運營商集群業(yè)務流程優(yōu)化的優(yōu)先級評估表小組練習：1、初選4－6個流程

2、根據(jù)案例中評估表模板，對初選的流程進行評分

3、選定1個優(yōu)先級最高的流程選擇流程要考慮的原則判斷原則一：績效低下－是否是問題流程實例63第二步：確定流程優(yōu)化的目標、范圍和團隊第二步：確定流程優(yōu)化的目標、范圍和團隊64首先對現(xiàn)有的流程進行框架性的理解首先對現(xiàn)有的流程進行框架性的理解65確定優(yōu)化的目標一般來說，流程優(yōu)化項目是為了使目標流程達到優(yōu)秀，即快速、正確、便宜和容易。因此，在確定目標時需要考慮以下幾個方面：確定優(yōu)化的目標一般來說，流程優(yōu)化項目是為了使目標流程達到優(yōu)秀66運用工具，收集相關信息運用工具，收集相關信息67分兩步走的目標確定程序

定義方向性的優(yōu)化目標定性描述

定義詳細具體的優(yōu)化目標定量描述符合SMART原則分兩步走的目標確定程序定義方向性的優(yōu)化目標定義詳細具體68根據(jù)目標確定范圍

識別流程的范圍及接口關系

1\從更大范圍的流程系統(tǒng)視圖來看，該流程的起點在哪里？終點在哪里？

2\該流程的上游流程、下游流程分別是什么？

3\該流程還和其它哪些流程有接口關系？相應業(yè)務涉及哪些職能環(huán)節(jié)？→流程范圍→組織范圍根據(jù)目標確定范圍識別流程的范圍及接口關系→流程范圍→69根據(jù)流程涉及的環(huán)節(jié)組建優(yōu)化團隊根據(jù)流程涉及的環(huán)節(jié)組建優(yōu)化團隊70第三步：建立現(xiàn)狀流程的模型第三步：建立現(xiàn)狀流程的模型71為什么要了解現(xiàn)狀流程？思考：能否跳過這一步？了解現(xiàn)狀流程的理由：

為了識別流程改進機會點關注事實而非印象建立績效改進的基線顯示利益相關者識別與其他流程和系統(tǒng)的關聯(lián)為什么要了解現(xiàn)狀流程？思考：能否跳過這一步？72組織和啟動現(xiàn)狀流程建模會議

選擇合適的建模團隊收集建模所需的信息建立高端流程現(xiàn)狀圖建立子流程現(xiàn)狀圖組織和啟動現(xiàn)狀流程建模會議選擇合適的建模團隊73如何收集信息

歷史資料訪談研討會現(xiàn)狀訪談練習：根據(jù)案例中的三種訪談場景，應該如何應變？如何收集信息歷史資料現(xiàn)狀訪談練習：根據(jù)案例中的三種訪談74然后利用二維流程圖模板描述現(xiàn)狀流程的模型然后利用二維流程圖模板描述現(xiàn)狀流程的模型75小組練習：現(xiàn)狀流程模型描述

請各小組回顧前面練習中選定的業(yè)務流程用二維流程圖工具描述業(yè)務流程現(xiàn)狀圖

-思考流程的客戶

-流程的輸入

-涉及的角色

-涉及的活動

-活動之間的邏輯關系

-流程的輸出

-目前流程各環(huán)節(jié)耗費的時間

小組練習：現(xiàn)狀流程模型描述請各小組回顧前面練習中選定的業(yè)76第四步：評估現(xiàn)有的流程、差距分析第四步：評估現(xiàn)有的流程、差距分析77可以在八個要素上對每個子流程進行評估要素：1.客戶滿意度2.周期3.返工/缺陷4.決策制定5.人力資源利用6.成本7.信息有效性8.流程管理采用后面的評估標準進行打分，結果可以分為高，中，低可以在八個要素上對每個子流程進行評估要素：78流程有效性評估的要素之一：顧客滿意1、顧客滿意：顧客對流程輸出的滿意程度如何？（相對于它們的期望和需求）評估標準：L不了解流程顧客的期望和需求，或不滿足；M了解流程顧客的期望和需求并一般地滿足；正式的、可重復的流程可能不存在；H正式地、經(jīng)常地收集流程顧客的期望和需求，一貫地滿足并經(jīng)常超過。顧客一貫滿意并有時快樂流程有效性評估的要素之一：顧客滿意1、顧客滿意：顧客對流程輸79流程有效性評估的要素之二：周期2、周期：相對于流程顧客的需求和流程目標，流程周期的適合程度如何？評估標準：L不了解周期；或流程的目標和顧客需求沒被滿足；M有評估周期，有相關的目標；周期一般能滿足流程目標和顧客的需求；H流程的績效正朝向業(yè)界的最佳目標；周期一貫地滿足或超過流程目標和顧客的需求流程有效性評估的要素之二：周期2、周期：相對于流程顧客的需求80流程有效性評估的要素之三：返工/缺陷3、返工/缺陷：流程產(chǎn)生的缺陷和返工的程度如何？評估標準：L流程中返工多；產(chǎn)出的缺陷超過流程顧客的要求；沒有評估和目標（不到位）；M具有相關的返工和缺陷目標；流程中的返工情況是可接受的；產(chǎn)出的缺陷水平復核顧客的期望；H流程的績效正朝向業(yè)界的最佳目標；具有一個閉環(huán)的系統(tǒng)以驅動持續(xù)的改進流程有效性評估的要素之三：返工/缺陷3、返工/缺陷：流程產(chǎn)81流程有效性評估的要素之四：決策制定4、決策制定：流程產(chǎn)生的決策制定的程度如何？評估標準：L流程中需要許多的決策點；或在一些決策點需要許多層次的管理者批準；M流程的決策相對來說是高效、流暢的；決策和批準可并行而非串行；決策和批準對流程的有效性和效率的負面影響最??；H決策和批準幾乎是透明的，對流程的有效性和效率沒有負面的影響流程有效性評估的要素之四：決策制定4、決策制定：流程產(chǎn)生的82流程有效性評估的要素之五：人力資源利用5、人力資源利用：流程產(chǎn)生的人力資源利用的程度如何？評估標準：L資源沒有有效地或有效率地使用；問題包括：技能不夠、不正確的技能開發(fā)和/或不合適的資源安排；M資源使用上沒有大的問題。人們有合適的培訓、技能和使用；H流程的績效正朝向業(yè)界的最佳目標；人們的培訓到了一個很高的程度；流程的運作需要最少的人以最有效的方式流程有效性評估的要素之五：人力資源利用5、人力資源利用：流程83流程有效性評估的要素之六：成本6、成本：流程的成本效率如何？評估標準：L執(zhí)行流程的成本相對于它的產(chǎn)出的增值是高的。流程的成本可以表征為高的返工、低的產(chǎn)出、低的資本使用率、高的庫存或等待；M流程的成本有評估，具有目標；流程的成本在一個可接受的范圍內(nèi)；H流程成本績效正朝向業(yè)界的最佳目標流程有效性評估的要素之六：成本6、成本：流程的成本效率如何？84流程有效性評估的要素之七：信息有效性7、信息有效性：流程中信息的生成、交流、使用和管理的有效性如何評估標準：L流程中信息的有效管理不夠。表征為：數(shù)據(jù)而非信息；片段/集成；剛性/柔性；延遲的交付/及時獲得；M具有集成的信息系統(tǒng)，能以一種直接的、及時的、成本效率的方式提供有用的信息；H流程中信息的使用和管理在業(yè)界是最佳之一；表征為：使用信息技術以取得：競爭優(yōu)勢、高的用戶/顧客滿意、降低成本、缺陷和周期流程有效性評估的要素之七：信息有效性7、信息有效性：流程中信85流程有效性評估的要素之八：流程管理8、流程管理：相對于流程目標，流程管理的有效性如何？評估標準：L流程管理在產(chǎn)生理想結果中是不有效的。表征為：流程沒有文檔化；沒有一個正式的OWNER；幾乎沒有定義流程的度量指標或跟蹤；M流程管理直接貢獻于成功的流程執(zhí)行。表征為：流程有文檔；有一個OWNER；建立了與目標一致的關鍵流程指標；使用目標評估指標建立績效基準；流程績效改進明顯；H流程管理的領導導致的流程績效在業(yè)界是最佳之一；外部標桿管理已建立了業(yè)界與世界最佳目標；嚴格的評估和執(zhí)行審核導致具體的行動以取得大的改進流程有效性評估的要素之八：流程管理8、流程管理：相對于流程86流程有效性評估將用以指出改進的優(yōu)先級及機會點流程有效性評估將用以指出改進的優(yōu)先級及機會點872/8原則可以用于確定改進問題的優(yōu)先級根據(jù)流程評估的結果，確定1－2個方面作為首要改進的重點，如返工/缺陷和周期的得分低，則選定為分析的重點對象，并在流程現(xiàn)狀圖上圈定主要的問題區(qū)域，通過進一步的問題分析，可以確定優(yōu)化的切入點。2/8原則可以用于確定改進問題的優(yōu)先級根據(jù)流程評估的結果，確88例：某公司研發(fā)立項評審流程中的返工例：某公司研發(fā)立項評審流程中的返工89活動分析模板活動分析模板90流程評估和差距分析練習請各小組回顧本小組選定和描述的業(yè)務流程根據(jù)流程評估的標準評估現(xiàn)有的業(yè)務流程，給出評估分值應用2/8原則列出最主要的1－2類問題，并結合流程現(xiàn)狀圖分析和列舉產(chǎn)生問題的根本性原因（每類問題對應的主要原因不超過3個）流程評估和差距分析練習請各小組回顧本小組選定和描述的業(yè)務流程91第五步：設計未來的流程第五步：設計未來的流程92流程設計的一些技巧流程設計的一些技巧93案例:市場老版本物料理流程優(yōu)化（減少流程步驟）流程中的效率和效益是如何迷失的？

--關注全流程的成本和周期案例:市場老版本物料理流程優(yōu)化（減少流程步驟）流程中的效率和94案例背景

某公司從市場退回一批（五個）早已不用的老版本交換機機箱，于1999年8月2日入庫，10月25日完成報廢處理,共花了近三個月的時間,這五個機箱最后按廢鐵價格進行了報廢變賣，共收回450元.

該公司每年要處理幾千萬元各種各樣的老版本物料關鍵問題：處理周期太長，流程成本高案例背景某公司從市場退回一批（五個）早已不用的老版本交95先來審視一下整個處理流程經(jīng)過調查，這五個機箱經(jīng)過了如下七個環(huán)節(jié)，共21個處理活動：先來審視一下整個處理流程經(jīng)過調查，這五個機箱經(jīng)過了如下七個環(huán)96先來審視一下整個處理流程

這個流程需要經(jīng)過這么多環(huán)節(jié)嗎？增值性的活動占多少時間比例？整個流程的總成本和最終產(chǎn)出的比較又如何呢？如何重設計此流程呢？先來審視一下整個處理流程這個流程需要經(jīng)過這么多環(huán)節(jié)嗎？97在這21個活動中哪些是增值活動，哪些是非增值活動呢？把這21個活動劃分為四個類別：

操作性活動、傳遞性活動、等待性活動和檢查性活動在這21個活動中哪些是增值活動，哪些是非增值活動呢？把這2198這21個活動所占用的時間這21個活動所占用的時間99四類活動所耗費時間的比較四類活動所耗費時間的比較100操作性活動所耗費的時間占全流程所耗費時間的比例操作性活動所耗費的時間=∑完成操作性活動的時間

=4.5天全流程共耗費時間=∑所有完成活動時間+∑等待時間

=99.6天操作性活動所耗費時間/全流程所耗費時間=4.5%操作性活動所耗費的時間占全流程所耗費時間的比例操作性活動所耗101結論一：

流程中操作性活動所耗費的時間不足全流程所耗費時間的5%，也就是說，至少95%的時間和投入的資源都被耗費在了非增值活動上。流程中的環(huán)節(jié)越多，等待和傳遞的時間就會指數(shù)倍地上升.但操作性活動都是增值活動嗎？……結論一：流程中操作性活動所耗費的時間不足全流程所耗費時102再來審視一下變賣收益與處理成本的比較收入：報廢變賣價格按每公斤0.8元計算；每個機箱100公斤左右，約能收回80-100元；五個機箱共計450元。成本：庫存成本384元；人工成本按有效活動時間及平均每人每月2000元工資計算約為832元；包裝成本（紙箱包裝）按每個約60元計算約為300元；運輸成本按所占體積分攤約為1000元；成本合計2516元。收入成本比較：450＜2516再來審視一下變賣收益與處理成本的比較收入：報廢變賣價格按每公103結論二

五個機箱退回公司報廢最終所獲得的收益只有處理成本的1/4，為了運回公司而完成的整理、包裝，在公司完成的拆分、檢驗、評審等一系列操作性活動都是不增值的，反而增加了大量的處理成本。思考：如何重設計此流程？結論二五個機箱退回公司報廢最終所獲得的收益只有處理成本104流程重設計練習與討論

請各小組回顧本小組選定的業(yè)務流程的評估和分析結果請選擇1－3種流程重設計的技巧對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行改進流程重設計練習與討論請各小組回顧本小組選定的業(yè)務流程的評105案例討論二：行政物品采購流程的優(yōu)化案例討論二：行政物品采購流程的優(yōu)化106物品采購流程現(xiàn)狀分析物品采購流程現(xiàn)狀分析107流程中的主要問題點行政采購主流程非常復雜，共有18個環(huán)節(jié)，從業(yè)務部門提出需求到領用平均周期為1個多月。對物品需求計劃的審批子流程也非常復雜，從基層主管到高層領導層層審批，由于高層領導比較忙，對基層的行政物品需求并不了解，因此不僅耗時，而且審批的要素、依據(jù)都不是很清楚。80%的訂單都是低價值的物品（2000元以下的物品），只占采購總金額的20%，但采購部門卻在分單、接受PR（采購請求）、制作PO（采購訂單）、審批PO、向供應商下達訂單、跟單等活動上投入大量的人力。入庫、出庫等活動增加了庫房管理的工作量，也造成了庫存。流程中的主要問題點行政采購主流程非常復雜，共有18個環(huán)節(jié)，從108討論：討論：針對行政物品采購流程中存在的問題，應該如何進行優(yōu)化呢？討論：討論：針對行政物品采購流程中存在的問題，應該如何進行優(yōu)109新流程優(yōu)化的要點一、采購策略上的轉變采用管理上的2/8原則，對低價值行政物品（占了采購訂單的80％）從普通行政物品中分離出來，由采購部門與供應商達成框架協(xié)議，使用部門可以直接向供應商采購，但每年在采購需求總額上實行預算控制。二、基于新策略，對低價值行政物品的采購流程可以進行簡化簡化了對采購需求的審批環(huán)節(jié)，對預算內(nèi)的需求由基層業(yè)務主管直接審批，對預算外的需求才由更高一級主管審批。省略了一系列操作活動，如分單、采購請求錄入、采購訂單制作和審批、出入庫等。取消檢驗環(huán)節(jié)（實際上由于成本的原因，原流程中的檢驗活動一直都難以運作），由使用部門在使用的過程中反饋質量信息。新流程優(yōu)化的要點一、采購策略上的轉變110組織職責的重新分工和IT系統(tǒng)的支持三、未來組織職責的重新調整采購專家小組負責選擇、認證、管理供應商；與供應商達成框架協(xié)議，跟蹤行業(yè)價格和折扣率，及時調整框架協(xié)議內(nèi)容；各使用部門均可根據(jù)框架協(xié)議直接訂購所需物品。四、充分運用信息系統(tǒng)，可以提高工作效率，以及流程運作的透明度。框架協(xié)議采購操作過程統(tǒng)一在IT應用系統(tǒng)上進行。申購、審批、自動生成要貨單并通過Email或傳真向供應商訂貨、簽收貨物、通知領貨、領貨處理、計算、審核付款等全部在框架采購IT應用系統(tǒng)上完成，處理效率比較高，并且用戶可以通過系統(tǒng)查詢過程的狀態(tài)，增加了透明度。組織職責的重新分工和IT系統(tǒng)的支持三、未來組織職責的重新調整111低價值行政物品采購的新流程低價值行政物品采購的新流程112優(yōu)化后的效果1、縮短采購周期，提高用戶滿意度流程的縮短和審批環(huán)節(jié)的簡化可使采購效率大為提高，原來的流程有18個活動，其中還沒有包括轉入需求審批子流程執(zhí)行的情況；而新流程中只有7個活動(對預算內(nèi)的只有6個活動)，且全部有IT系統(tǒng)支持。從使用部門的采購需求提出到收貨，全流程的平均周期為1周，比以前的流程可以縮短20多天。2、降低了采購成本由于流程的簡化使得流程的成本得到了降低，最直接的效果是行政采購人員和行政庫房管理人員的數(shù)量不會繼續(xù)上升。3、采購部門能集中精力于供應商的管理，以及高價值物品的采購。

優(yōu)化后的效果1、縮短采購周期，提高用戶滿意度113第六步：試運行第六步：試運行114試運行步驟中的關鍵活動

選擇試點的產(chǎn)品或業(yè)務域確定參與試點的主要業(yè)務人員對試點人員進行流程的輔導記錄試行過程出現(xiàn)的問題對試行結果進行總結對未來的流程進行修正試運行步驟中的關鍵活動選擇試點的產(chǎn)品或業(yè)務域115第七步：推行并納入流程管理第七步：推行并納入流程管理116推行步驟中的關鍵活動

明確流程的主管調整組織結構及績效考核內(nèi)容培訓新流程涉及的員工實施新的流程推行改善后的績效考核制度管理實施過程中的問題納入例行化的流程管理推行步驟中的關鍵活動明確流程的主管117內(nèi)容提要一、關注流程、關注顧客二、業(yè)務流程設計技術業(yè)務流程框架定義業(yè)務流程詳細設計Visio2000在流程繪制中的應用三、業(yè)務流程優(yōu)化七步法（方法論、案例演練）1、選擇流程2、定義流程范圍和組建團隊3、理解和描述現(xiàn)有的流程4、評估流程、差距分析5、設計未來的流程6、試運行7、推行并納入流程管理四、流程優(yōu)化項目管理五、流程變革與軟件包實施的關系六、流程變革成功的基礎－組織變革管理七、如何管理業(yè)務流程的持續(xù)改善內(nèi)容提要一、關注流程、關注顧客118流程改進項目示例1一個電腦配件生產(chǎn)公司的小組為其極為低下的按時發(fā)貨百分比率而擔憂。由１２位經(jīng)理組成的跨職能小組用四天時間分析了整個訂貨──發(fā)貨流程，并提出了一系列建議，在以下１２個月的時間內(nèi)執(zhí)行。這一項流程改進措施使平均周轉時間從17周降低到了５周，按時發(fā)貨率也提高了65%。在此后的十二個月中，這一流程一直在改進，如今的周轉時間已降低到了５天。流程改進項目示例1一個電腦配件生產(chǎn)公司的小組為其極為低下的按119流程改進項目示例2一個地區(qū)性電話公司的高層領導擔心其客戶收費流程的績效問題，這一問題幾乎涉及公司的每一項職能。它需要在一個愈來愈不正常的環(huán)境中提高質量，改進流程。因為流程過于廣泛和復雜，所以建立了５個跨職能流程小組。他們發(fā)現(xiàn)了流程中的183處失敗點。執(zhí)行這些改進措施之后，其質量有了提高（依據(jù)客戶調查結果），成本有所降低，而且建立了能追蹤流程中每一職能所作貢獻的考評系統(tǒng)。流程改進項目示例2一個地區(qū)性電話公司的高層領導擔心其客戶收費120流程改進項目示例3一家中型啤酒廠的經(jīng)理們正忍受著巨大的競爭壓力，他們要大幅度削減其公司設計和發(fā)展新產(chǎn)品的時間，并要迅速大量生產(chǎn)新產(chǎn)品。他們建立了一個跨職能的流程改進項目，其中一個由１２位經(jīng)理和工程師組成的小組工作了五天。他們分析了目前狀態(tài)，并且開發(fā)出一個"應有"狀態(tài)。新流程將產(chǎn)品的引進和開發(fā)時間從三十六個月降低到了十二個月。新產(chǎn)品的流程由流程監(jiān)督委員會（包括三名提議建立此項目的經(jīng)理）嚴密監(jiān)督。流程改進項目示例3一家中型啤酒廠的經(jīng)理們正忍受著巨大的競爭壓121流程改進項目示例4一個新電信公司正在考慮一項增長戰(zhàn)略。首席執(zhí)行官及其高級經(jīng)理小組利用圖表將其所有從銷售到發(fā)票的流程進行分類歸檔。然后他們又劃為幾個小組，每一小組研究一個不同的方案。在每一種方案中企業(yè)用不同的特點同公司聯(lián)系。每一個小組利用圖形來標識每一套方案所代表的問題和機遇，也要標識出流程改進措施，因為這一措施對一個新公司的成功運營來說是十分關鍵的。這一分析是這個公司決議和執(zhí)行增長計劃的主要投入。流程改進項目示例4一個新電信公司正在考慮一項增長戰(zhàn)略。首席執(zhí)122流程改進項目示例5一個消費品公司正在進行機構重組，它包括二個新副總裁的位置和三個現(xiàn)有副總裁的位置。為明確他們新的職責，總裁和副總裁們一周會面了三次。小組利用本公司的形勢圖來決定企業(yè)流程的三種不同序別類型以及年計劃的組成方式。結果他們澄清了主要職能的分類并達成了一致協(xié)議。他們也找出并最后解決了可能會阻礙機構重組的問題。這樣，他們對流程改進的前攝運用使他們將新機構中的"空白空間"問題縮減至最低點。流程改進項目示例5一個消費品公司正在進行機構重組，它包括二個123流程改進項目示例6一個工程制造公司對日本專利泛濫的情況深感憂慮。在交給美國專利局申請書以前，本公司的平均專利申請流程便已達到了２年。通過分析并改進流程，一個小組立刻就將時間降至6個月，而且這個流程還在繼續(xù)改進。流程改進項目示例6一個工程制造公司對日本專利泛濫的情況深感憂124流程改進項目示例7為了適應公司營業(yè)所在國經(jīng)濟迅速增長的情況，某銀行信用卡部經(jīng)理們需要在維持其成本結構的情況下，大幅度增加業(yè)務量。他們資助了一項帳單和付款流程改進項目。其結果是達到乃至超過了階段１的全部目標，這包括：業(yè)務量提高50％；通過削減縮短膠卷和儲存開支以及郵件鞏固費（僅此一項便節(jié)?。舶偃f美元）之類的舉措將操作費用降低20%；顧客服務間詢的即時解答；商務報表循環(huán)時間縮短至48小時；減少欺詐損失。流程改進項目示例7為了適應公司營業(yè)所在國經(jīng)濟迅速增長的情況，125項目時間估計

流程改進項目要花費多少時間呢？這依賴于很多因素：關鍵流程問題（CPI）的性質和廣度。流程改進措施的其他目標流程的復雜性流程狀況（一個"原始"流程，即從未被歸檔、考核或經(jīng)營過的流程，要比一個成熟的僅需調節(jié)一下的流程耗費更多的時間，來進行分析和重新設計）我們曾經(jīng)見過階段１和階段２在不到８個小時的時間內(nèi)高效率地完成，階段３也在幾天內(nèi)完成的例子。在一個大項目中──其CPI范圍廣大而且困難重重，其流程也十分復雜而且職能交叉──階段２可以耗費小組成員２０天的時間，也可能拖上三到四個月。變革的廣度也有可能使階段３持續(xù)二十四個月。項目時間估計流程改進項目要花費多少時間呢？這依賴于很多因1261、一次重要的會議--項目工作計劃會議會議時間：通常是立項獲得批準后的第一次會議會議目的：

-制定項目工作計劃；

-獲得成員對項目工作的承諾，并達成共識；出席人員：所有項目組成員1、一次重要的會議--項目工作計劃會議會議時間：通常是立項獲127計劃會議的程序計劃會議的程序128編制項目總體工作計劃表根據(jù)項目階段目標的劃分，編制項目總體計劃表（SOW中的內(nèi)容）編制項目總體工作計劃表根據(jù)項目階段目標的劃分，編制項目總體計129分階段編制項目階段實施計劃表例：關注現(xiàn)狀階段實施計劃表分階段編制項目階段實施計劃表例：關注現(xiàn)狀階段實施計劃表130把溝通、培訓和宣傳融入到項目工作中根據(jù)項目階段工作計劃中各任務對于溝通、培訓、宣傳的需求，制定溝通、培訓、宣傳計劃。把溝通、培訓和宣傳融入到項目工作中根據(jù)項目階段工作計劃中各任1312、管理團隊一個成功流程優(yōu)化團隊的特征目標一致從全流程的角度出發(fā)，而不是僅僅解決某個部門的問題；根據(jù)項目目標和計劃，而不是職能部門來確定角色職責；清晰的職責和任務分配根據(jù)目標，每個成員在項目中都有明確的貢獻點；每個成員對需要投入的資源、時間做出承諾，并共同對項目績效負責；有效的溝通和協(xié)作集體評審，共同決策；根據(jù)角色分工，平等協(xié)作；2、管理團隊一個成功流程優(yōu)化團隊的特征132沒有明確的貢獻點及職責直接導致一個渙散的項目組織沒有明確的貢獻點及職責直接導致一個渙散的項目組織133做好資源準備，為項目提供資源保障制定項目資源使用計劃，包括人力資源和非人力資源：

-根據(jù)項目工作計劃，標出項目所有（人力和非人力）資源需求：

-根據(jù)需求，編制項目資源使用計劃表；如果存在人員經(jīng)驗或能力不足時，應考慮適當調整，或補充方法、技能培訓，并制定和實施項目組成員培訓計劃；根據(jù)項目計劃進度，定期檢查資源投入情況，例如各成員時間投入情況等，并進行相應的調整和修正；做好資源準備，為項目提供資源保障制定項目資源使用計劃，包括人1343、保障進度和質量影響項目進度的常見問題：目標、范圍的變更任務工作量估算不足不必要的等待追求“完美”機械僵化的執(zhí)行四段論……3、保障進度和質量影響項目進度的常見問題：135兩會是跟蹤項目進度的基本方法通過兩會，回顧目標達成度，檢查計劃執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)并及時解決問題

-通過項目例會關注任務進度、資源投入等情況；

-通過階段匯報評審會及時獲得成果評審，問題決策和資源支持；根據(jù)計劃執(zhí)行情況，及時調整和修正項目計劃

-評估狀況和問題對項目工作計劃的影響；

-在不影響項目目標、范圍的前提下，完成對項目計劃的調整；

-在影響項目目標、范圍時，執(zhí)行項目變更程序；兩會是跟蹤項目進度的基本方法通過兩會，回顧目標達成度，檢查計136周例會工作總結及工作計劃模板項目周工作報告的主要內(nèi)容：1、本周工作總結；

2、下周工作計劃；

3、存在的問題和困難；本周工作總結模板：下周工作計劃模板:周例會工作總結及工作計劃模板項目周工作報告的主要內(nèi)容：1、本137怎樣開好階段匯報評審會？會議時間：項目里程碑參加人員：評審組、實施組全體成員。主持人：項目組組長。會議議題：

-回顧和評估項目目標和計劃完成情況；

-匯報及評審項目階段成果；

-簡要匯報上次會議所確定問題處理措施的執(zhí)行情況；

-簡要匯報現(xiàn)存問題及處理建議，征詢評審組決策；

-簡要匯報下階段工作計劃；會議交付件：正式的項目階段性成果、下階段工作計劃怎樣開好階段匯報評審會？會議時間：項目里程碑138通過靈活的項目運作方式，加快進度問題等待簽字等待統(tǒng)一匯報追求“完美”機械僵化的執(zhí)行四段論……處理措施不需決策的，可先實施靈活的評審方式，單獨溝通統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施根據(jù)項目大小，靈活選擇及組合關鍵活動……通過靈活的項目運作方式，加快進度問題處理措施139通過建立標準，執(zhí)行檢查程序來保障項目質量項目質量標準文檔標準；任務交付件標準；項目階段結束條件與標準；系統(tǒng)測試標準；項目驗收標準等。項目質量檢查程序質量檢查計劃；交付件及階段成果驗收辦法；定期（按月）完成項目質量檢查報告；注意：應平衡并處理好項目進度、項目成本、項目質量之間的關系。通過建立標準，執(zhí)行檢查程序來保障項目質量項目質量標準注意：1404、管理變更項目變更的種類及其影響：項目目標、范圍變更客戶需求變更業(yè)務策略變更項目計劃的重大變更……提高項目風險不利于項目目標的達成增加項目成本使得項目無法結束不得不中止項目……4、管理變更項目變更的種類及其影響：項目目標、范圍變更提高項141嚴格控制、謹慎處理變更狀況嚴格控制、謹慎處理變更狀況142內(nèi)容提要一、關注流程、關注顧客二、業(yè)務流程設計技術業(yè)務流程框架定義業(yè)務流程詳細設計Visio2000在流程繪制中的應用三、業(yè)務流程優(yōu)化七步法（方法論、案例演練）1、選擇流程2、定義流程范圍和組建團隊3、理解和描述現(xiàn)有的流程4、評估流程、差距分析5、設計未來的流程6、試運行7、推行并納入流程管理四、流程優(yōu)化項目管理五、流程變革與軟件包實施的關系六、流程變革成功的基礎－組織變革管理七、如何管理業(yè)務流程的持續(xù)改善內(nèi)容提要一、關注流程、關注顧客143管理軟件包（如ERP）是為業(yè)務流程和職能部門設計的集成的系統(tǒng)。

為滿足所有類型的業(yè)務而設計：管理軟件包（如ERP）是為業(yè)務流程和職能部門設計的集成的系統(tǒng)144盡管標準軟件包變得越來越流行，但企業(yè)在實施它們的時候仍面臨許多問題。企業(yè)在實施軟件包解決方案時通常會面臨的問題：軟件和實施本身的高成本。隨著系統(tǒng)的引入，部門和地域經(jīng)理會公開抵制。由于一些可控的和不可控的因素，實施時間會過長。

-設計新“業(yè)務模型”（業(yè)務流程、組織架構和文化、IT基礎架構）的復雜性和大量需要作出的決策

-等待新版本

-增加功能變革并不總是受組織歡迎。缺乏既懂業(yè)務又懂軟件包的人員。最終配置的方案沒有給業(yè)務帶來明顯的改進。盡管標準軟件包變得越來越流行，但企業(yè)在實施它們的時候仍面臨許145軟件包實施的潛在的利益取決于啟動的目標和規(guī)模軟件包實施的潛在的利益取決于啟動的目標和規(guī)模146解決業(yè)務適應系統(tǒng)或系統(tǒng)適應業(yè)務的兩難困境是獲取高投資回報的關鍵。解決業(yè)務適應系統(tǒng)或系統(tǒng)適應業(yè)務的兩難困境147集成軟件包的實施將影響一個公司的人員、業(yè)務流程和技術。雖然軟件包對企業(yè)技術方面會有直接的影響，但它本身并不能解決與這種巨大變革相關的人或流程問題。重設計必須解決這兩方面的主要問題。集成軟件包的實施將影響一個公司的人員、業(yè)務流程和技術。雖然148一個組織如何與它的業(yè)務目標保持一致以及如何將流程和信息技術集成在一起決定組織的績效。業(yè)務環(huán)境應該是運作框架的驅動者，流程、IT和組織設計是為業(yè)務目標服務而存在的。流程是在運作框架中，它被制定以滿足用戶需求。信息技術通過采用支持信息管理和知識共享的工具使得流程管理更加有效。組織設計提供藍圖以支持：盡可能減小合作的處理成本；盡可能擴大交流和組織內(nèi)部的學習一個組織如何與它的業(yè)務目標保持一致以及如何將流程和業(yè)務環(huán)境應149如果管理軟件包提供了重設計的范圍,那么業(yè)務流程重設計的作用是什么?一個集成軟件包的倉儲物料管理流程提供了了149個步驟，可以集成為幾千個標準流程配置。如果管理軟件包提供了重設計的范圍,那么業(yè)務流程一個集成軟150在軟件包實施環(huán)境下,重設計必須防止實施隊伍簡單地"鋪一條牛路"當前(As-Is)流程有30個流程步驟,很少有符合邏輯的流程在軟件包實施環(huán)境下,重設計必須防止實施隊伍簡單地當前(As-151在實施前重設計和利用先進實踐經(jīng)驗可以大大減少流程的復雜性未來流程減少到12個步驟在實施前重設計和利用先進實踐經(jīng)驗可以大大減少流程的復雜性未來152重設計是定義集成標準軟件包主要流程間聯(lián)接和關系的關鍵沒有重設計，勢必會把每一個流程作為一個單獨的實體，而不是整體的一部分設計和實施。重設計是定義集成標準軟件包主要流程間聯(lián)接和關系的關鍵沒有重設153真正的回報來自業(yè)務變革而不是技術變革-自動化不值得如此努力-技術僅是一個使能者技術問題是容易解決的問題業(yè)務變革的關鍵是人們行為的轉變。行為轉變需要在思想、薪酬和權力幾方面作改變。人的行為是組織的基礎建筑磚塊－人行為的轉變是最難和最復雜的。集成使所有事情的次序加倍混亂。規(guī)模和復雜性集成加強了相互依賴。真正的回報來自業(yè)務變革而不是技術變革-自動化不值得如此努力技154業(yè)務驅動的新系統(tǒng)的實施－為達成業(yè)務目標提供最大程度的支持－由三個關鍵要素組成：業(yè)務流程、IT實施和組織改善業(yè)務驅動的新系統(tǒng)的實施－為達成業(yè)務目標提供最大程度的支持－由155雖然標準軟件包對企業(yè)技術方面會有直接的影響，但它本身并不能解決與這種巨大變革相關的人或流程問題。流程定義和變革管理必須解決大部分問題雖然標準軟件包對企業(yè)技術方面會有直接的影響，但它本身并不能解156管理軟件包往往是集成的，成功地實施ERP是要達到所有相關的功能一起協(xié)調運作安裝與實施的區(qū)別管理軟件包往往是集成的，成功地實施ERP是要達到所有相關的功157用戶組織內(nèi)部變革管理的管治是：

在用戶內(nèi)部的進行領導和發(fā)起用戶組織變革能力準備了解和為變革作準備程序的全面管理項目內(nèi)管理和協(xié)調用戶組織內(nèi)部變革管理的管治是：在用戶內(nèi)部的進行領導和158通過集成傳統(tǒng)上＂松散結合＂的項目（重整工程、IT咨詢和變革管理），可以獲得實際的利益。

傳統(tǒng)方法

通過集成傳統(tǒng)上＂松散結合＂的項目（重整工程、IT咨詢和變革管159除了選型過程是一套完整的方法論，同時軟件包實施過程的項目管理的方法也是保障實施成功的重要方面除了選型過程是一套完整的方法論，同時軟件包實施160實施方法論簡化業(yè)務重整和軟件包實施流程到可能的最大范圍軟件包實施項目將得益于這個新的方法論：減少主要軟件包實施的總體時間在選擇的標準軟件包范圍內(nèi)，使軟件包實施的業(yè)務重整范圍最大化。組織和角色向新的流程和軟件包轉變時，解決人的問題使到未來(To-Be)設計的客戶化工作最少。確保設計和實施帶來結果，解決方案真正到位（不要只是移交一個工具，解決一個問題）實施方法論簡化業(yè)務重整和軟件包實施流程到軟件包實施項目將得益161經(jīng)驗告訴我們：做決策是費時的。管理層支持是關鍵。確定項目范圍----保持簡單！不要一下子跳到系統(tǒng)上----要先思考和決策要一直關注：

-為什么做？----而不是怎樣做？

-哪里允許非標準？自身取得軟件包核心技術。由于系統(tǒng)中許多替代，70％的時間花在討論上經(jīng)驗告訴我們：做決策是費時的。由于系統(tǒng)中許多替代，162軟件包驅動的業(yè)務變革是一種理念，同時象一些國際大公司有一套完整的實施方法論軟件包驅動的業(yè)務變革是一種理念，同時163內(nèi)容提要一、關注流程、關注顧客二、業(yè)務流程設計技術業(yè)務流程框架定義業(yè)務流程詳細設計Visio2000在流程繪制中的應用三、業(yè)務流程優(yōu)化七步法（方法論、案例演練）1、選擇流程2、定義流程范圍和組建團隊3、理解和描述現(xiàn)有的流程4、評估流程、差距分析5、設計未來的流程6、試運行7、推行并納入流程管理四、流程優(yōu)化項目管理五、流程變革與軟件包實施的關系六、流程變革成功的基礎－組織變革管理七、如何管理業(yè)務流程的持續(xù)改善內(nèi)容提要一、關注流程、關注顧客164案例討論請先閱讀一份變革管理失敗案例材料，然后討論：1、導致變革暫停的根本性原因是什么？2、如何您是該公司的負責人，或者咨詢顧問機構的負責人，準備如何運作這個變革項目？案例討論請先閱讀一份變革管理失敗案例材料，然后討論：165在以往的流程優(yōu)化項目中，往往只關注流程的重設計，而忽視了人的各類問題沒有意識到流程優(yōu)化對各環(huán)節(jié)現(xiàn)有人員可能帶來的沖擊，對他們的心態(tài)缺少關注，沒有獲取必要的配合項目組形同虛設，有些項目成員常以工作忙為由，不參加項目活動沒有恰當利用領導的支持作用將流程優(yōu)化誤認為只是項目組的工作，忽視了各業(yè)務領域關鍵人員的溝通，導致設計的流程沒有得到認同流程優(yōu)化后沒有對角色和人員進行合理的調整沒有組織新流程和新技能的培訓，或者只完成培訓任務，沒有重視培訓效果沒有建立以流程為核心中的激勵機制，各環(huán)節(jié)的目標不一致，新流程面臨新的部門墻在以往的流程優(yōu)化項目中，往往只關注流程的重設計，而忽視了人的166實際上，任何變革都會給個人和組織帶來不便和不確定性實際上，任何變革都會給個人和組織帶來不便和不確定性167變革期間績效很可能會下降，對這些下降因素的管理對變革的全面成功非常重要變革期間績效很可能會下降，對這些下降因素的管理對變革的全面成168比如，為了減少績效下降，就會關注對不足之處的再培訓和溝通比如，為了減少績效下降，就會關注對不足之處的再培訓和溝通169因此，適當?shù)淖兏锕芾砟軌蜃畲笙薅鹊販p小組織變革間的負面影響因此，適當?shù)淖兏锕芾砟軌蜃畲笙薅鹊販p小組織變革間的負面影響170變革管理主要關注于轉變中的＂人＂的問題變革管理主要關注于轉變中的＂人＂的問題171人的問題劃分為8個基本構成，這些構成是保證成功變革所必須的人的問題劃分為8個基本構成，這些構成是保證成功變革所必須的172變革管理是由一個建立在變革管理要素基礎之上的框架引導變革管理是由一個建立在變革管理要素基礎之上的框架引導173變更管理的大多數(shù)要素在整個變革中發(fā)生作用，但不同的階段會有相應的重點變更管理的大多數(shù)要素在整個變革中發(fā)生作用，174目錄一、為什么要進行變革管理二、變革管理總覽三、變革管理要素1、獲取領導支持、變革團隊建立和變革準備就緒2、溝通交流—松土工作3、組織系統(tǒng)校正和職責重設計4、學習及培訓5、流程運作的驅動力－績效管理與獎勵目錄一、為什么要進行變革管理175流程管理培訓教材課件176如何獲取領導支持識別與流程業(yè)務有強相關的領導，對重要項目可以組建一個項目評審（或領導）小組通過項目的訪談或發(fā)起會等手段，向他們傳遞為什么要優(yōu)化流程的背景信息，同時可以獲取業(yè)務策略信息，確保項目的目標和范圍的正確性在項目的階段評審點上可以請領導參與，會上要提供充足的決策信息要體現(xiàn)項目的快速收益（quickwin)問題：如果領導說比較忙，怎么辦？如何獲取領導支持識別與流程業(yè)務有強相關的領導，對重要項目可以177項目團隊的建立從流程各環(huán)節(jié)中選擇有經(jīng)驗的人員組成項目組，項目經(jīng)理可以是來自關鍵環(huán)節(jié)的管理人員。一個理想的項目組最好是有一位了解流程優(yōu)化和項目管理方法論的人員作指導咨詢或項目副經(jīng)理項目組成員可以分為核心成員和外圍成員項目組內(nèi)要對項目目標、范圍和計劃達成共識，并分享過程信息項目組需要建立規(guī)則，比如例會制度和角色分工項目組可以通過一些活動活躍氣氛，提高凝聚力問題：如果小組成員忙于自身部門的業(yè)務，難以聚在一起，怎么辦項目團隊的建立從流程各環(huán)節(jié)中選擇有經(jīng)驗的人員組成項目組，項目178變革準備它是什麼?用來評價組織在變革上的準備程度以及為了變革需要進行的準備工作識別關鍵利益相關者,分析他們在變革中的角色和心態(tài)了解變革的歷史、衡量可能產(chǎn)生的變革阻力、預測變革可能產(chǎn)生的影響，針對問題進行一些預防性的準備工作評估項目團隊的變革管理經(jīng)驗，進行必要的技能培訓變革準備它是什麼?識別關鍵利益相關者,分析他們在變革中的角179流程管理培訓教材課件180溝通交流貫穿于變革的全過程它是什么?各種正式的和非正式的消息、宣傳文章、講解和討論，伴隨和支撐變革全過程通過組織網(wǎng)絡分析確定需要溝通的各類對象確定需要進行交流和反饋的關鍵事件/里程碑（如項目過程中的關鍵活動、項目的階段性評審等）制定雙向交流的策略和機制：

-建立印象

-消除擔心，形成理解

-獲取反饋和關注

-贏得支持，共享成功選擇溝通工具（如公告、郵件、訪談、研討會、評審會等）監(jiān)控實施并評價效果問題：溝通交流方面一般會存在哪些問題？溝通目標在整個項目過程中溝通給正確的人提供正確的信息幫助員工理解并接受變革的好處鼓勵參與提供對項目進展的修正，確保項目質量溝通交流貫穿于變革的全過程它是什么?通過組織網(wǎng)絡分析確定需181流程管理培訓教材課件182組織系統(tǒng)校正它是什么?為了與變革需求的一致和結合，分析現(xiàn)有的組織特性和能力。

收集和審查信息

-組織設計

-績效指導方針

-獎賞程序描述

-組織任務及價值綜述與管理層及選擇的員工進行會晤，目的是：

-確定不同的個人及員工層次如何定義成功

-理解今天的和未來的角色及責任

-測量對能力的理解水平確定變革的使能器和障礙組織文化和風格評估注：如果不是一個大的變革項目，組織系統(tǒng)校正的工作可以簡化。組織系統(tǒng)校正它是什么?收集和審查信息183在整個組織設計要素范圍內(nèi)，關注點是使變革與組織結構、職責設計、文化和績效管理相結合組織要素在整個組織設計要素范圍內(nèi)，關注點是使變革與組織要素184特定的“文化”差距導致文化變革策略的發(fā)展，這將會長期支持變革特定的“文化”差距導致文化變革策略的發(fā)展，185組織及職責重新設計它是什么?由重新設計流程給出的員工角色的詳細描述和組織的未來設計。組織及職責重新設計它是什么?186流程管理培訓教材課件187學習及培訓它是什么?定位于最終用戶和受新技能及工作系統(tǒng)影響的其他員工明確培訓需求確定培訓方式制定培訓計劃（如何最好地實施培訓）定義培訓的內(nèi)容（目標，涉及的業(yè)務，跨度，簡要描述）明確主題、材料和培訓師資評估培訓效果學習及培訓它是什么?188為了使員工在有效地實施變革方面做好準備，需要一個培訓及教育的全面的方法培訓目標理解及接受新的角色及職責理解與新業(yè)務流程相關的業(yè)務實踐及操作原則理解并能利用軟件包來最有效地在新的職位下工作為了使員工在有效地實施變革方面做好準備，培訓目標理解及接受新189流程管理培訓教材課件190一個重新設計的工作系統(tǒng)要求有一個高效的流程來管理個人及團隊績效為什么績效管理系統(tǒng)是重要的?提供明確的目標強調評估，反饋及跟蹤做為一種持續(xù)改進的工具可以使個人管理自己的貢獻及職業(yè)進步公司可從有效的績效管理中得到什么?員工對績效提升負責，是自己的主人改進的流程控制改進的業(yè)務理解及對業(yè)務有清醒的認識這些最終將導致業(yè)務績效的改進一個重新設計的工作系統(tǒng)要求有一個高效的流程為什么績效管理系統(tǒng)191有效的績效管理應是牽引員工關注流程績效和客戶的反應，強調基于流程的團隊工作改進績效管理原則:流程各環(huán)節(jié)的個體目標與流程的總目標是相一致的；個人及團隊要參與目標設定，經(jīng)常性地跟蹤績效及向團隊成員、監(jiān)督者、主管及其它支持性的員工反饋信息；團隊要經(jīng)常討論績效結果及流程改進對員工的考核要素中應包個體績效和流程團隊績效提供非正式的訓練及指導有效的績效管理應是牽引員工關注流程績效績效管理原則:192內(nèi)容提要一、關注流程、關注顧客二、業(yè)務流程設計技術業(yè)務流程框架定義業(yè)務流程詳細設計Visio2000在流程繪制中的應用三、業(yè)務流程優(yōu)化七步法（方法論、案例演練）1、選擇流程2、定義流程范圍和組建團隊3、理解和描述現(xiàn)有的流程4、評估流程、差距分析5、設計未來的流程6、試運行7、推行并納入流程管理四、流程優(yōu)化項目管理五、流程變革與軟件包實施的關系六、流程變革成功的基礎－組織變革管理七、如何管理業(yè)務流程的持續(xù)改善內(nèi)容提要一、關注流程、關注顧客193討論討論一：目前在流程執(zhí)行方面主要存在哪些問題？討論二：通過哪些手段可以保證流程執(zhí)行的有效執(zhí)行和持續(xù)改善？討論討論一：目前在流程執(zhí)行方面主要存在哪些問題？194流程負責人流程負責人起如下作用：監(jiān)控流程業(yè)績，定期向高層管理匯報此流程滿足顧客需求及內(nèi)部目標的情況，以及此流程可能出現(xiàn)的問題負責跨職能的流程管理組。這一管理組對流程的績效負責，并設立目標，建立流程計劃/預算，監(jiān)控與目標不符的流程績效，以及對流程改進的機會做出反映幫助解決一個流程中各職能的內(nèi)部矛盾為流程指引方向評價流程，并且在結構嚴謹?shù)慕M織中確認流程問題：流程負責人與產(chǎn)品或是項目經(jīng)理有什么區(qū)別？（產(chǎn)品和項目都是一段時間內(nèi)的，而流程卻是長期存在、重復發(fā)生的。）流程負責人流程負責人起如下作用：195流程負責人一個流程負責人的特點是他：有高層管理的職位擁有的職位使他在整個流程中獲利最多（如果流程成功盈利最多，如果流程失敗損失最大）管理著流程中工作的最大多數(shù)人清楚整個流程的工作情況對周圍環(huán)境對流程的影響，以及流程對商業(yè)的影響有著全面的認識有著能夠影響決策及自身管理職能范圍外的人的人格魅力流程負責人一個流程負責人的特點是他：196Rummler-Blache模式的流程改進與管理理論Rummler-Blache模式的流程改進與管理理論197重視流程的固化和落實重視流程的固化和落實198流程管理的關鍵成功因素確定合格的流程負責人。實際操作流程的業(yè)務人員應參加制定流程。流程應打破部門之間的壁壘，不應基于部門來寫流程建立完善的流程運作支持文檔，包括規(guī)定、操作方法、標準等，明確流程每個環(huán)節(jié)的操作。流程操縱人員應受過培訓，以使其有資格勝任工作定期測量、監(jiān)控和跟蹤流程運作的績效是否符合要求鼓勵跨部門的流程優(yōu)化小組活動流程每個環(huán)節(jié)的工作質量應與該環(huán)節(jié)操作者的績效考評相結合。流程管理的關鍵成功因素確定合格的流程負責人。199流程管理是一個持續(xù)不斷的PDCA過程流程管理是一個持續(xù)不斷的PDCA過程200配合管理者的任職資格達標，例如：任職資格評價要素權重關鍵活動中高層管理人員組織與流程建設、周邊協(xié)調25％1、組織流程建設：

-組織和參與流程制訂，固化有效運作的流程；

-處理例外事件，并不斷規(guī)范化；

-通過審計、發(fā)現(xiàn)瓶頸、及時優(yōu)化；2、周邊協(xié)調：

-制訂目標，以全流程績效牽引本部門工作；

-打破部門壁壘，組織和保障對公司主流程的支持；中基層管理人員流程執(zhí)行20％1、流程執(zhí)行：

-組織學習有關流程，確保正確理解；

-給使用者提供流程培訓和指導；

-僅靠流程運作，確保貫徹實施；2、內(nèi)部優(yōu)化：

-收集信息，評估流程的合理性、可行性和有效性；

-對流程未覆蓋的部分制訂相應的補充規(guī)定與實施細則；

-通報流程中存在的問題，并提出修改和完善建議；配合管理者的任職資格達標，例如：任職資格評價要素權重關鍵活動201流程管理案例：IBM業(yè)務流程（變革）管理系統(tǒng)IBM業(yè)務變革及流程優(yōu)化的組織保障IBM業(yè)務變革的運作和管理流程管理案例：IBM業(yè)務流程（變革）管理系統(tǒng)IBM業(yè)務變革及202為了管理業(yè)務變革和端到端的流程，IBM建立了一個矩陣型的組織。為了管理業(yè)務變革和端到端的流程，203在IBM，業(yè)務流程主管BPE是專職的，他所負責的是跨越不同部門的，并且是增強企業(yè)核心競爭力的流程。業(yè)務流程主管BPE職責：負責完成端到端業(yè)務流程變革；管理流程范圍內(nèi)的開發(fā)和推廣項目；擁用全球流程范圍內(nèi)的IT預算；負責使流程帶來更多的益處

為了支持跨部門組織的BPE行駛某種相應的職責和權利，會在公司最高級別為每個流程確定一個流程贊助人。

在流程涉及的每個業(yè)務部門里，設置了一個專職的重整伙伴，負責審視這個流程放到他的業(yè)務里所需要的東西，并且有責任進行推廣。在IBM，業(yè)務流程主管BPE是專職的，他所負責的業(yè)務流程主管204BIE所負責的是業(yè)務單元內(nèi)的流程和信息業(yè)務信息主管BIE的職責：負責一個業(yè)務單元內(nèi)信息的使用；協(xié)調一個業(yè)務單元內(nèi)流程的配置；負責業(yè)務單元的需求集成和變革管理；對業(yè)務流程、IT投資及最終用戶對業(yè)務流程的滿意負責。BIE需要向所負責業(yè)務單元的業(yè)務主管和所涉及流程的BPE匯報。BIE是縱向負責人BIE所負責的是業(yè)務單元內(nèi)的流程和信息業(yè)務信息主管BIE的職205由業(yè)務變革/CIO承擔IBM整體的業(yè)務變革職責。業(yè)務變革/CIO的職責：負責通過以下方式引導電子商務變革：

-全球流程策略

-全球Web使能技術

-全球IT策略與基礎架構管理世界范圍的流程和IT預算；管理外購關系；使投資與公司策略相一致；對IBM向電子商務變革負責；由業(yè)務變革/CIO承擔IBM整體的業(yè)務變革職責。業(yè)務變革/C206IBM業(yè)務變革與流程管理組織結構以及與公司高層、業(yè)務主管之間的關系。業(yè)務變革/CIO向公司執(zhí)行委員會中的企業(yè)策略管理者匯報，而BPE和BIE除向業(yè)務變革CIO匯報外，還需分別向贊助人或部門管理代表匯報。IBM業(yè)務變革與流程管理組織結構以及與業(yè)務變革/CIO向公司207每兩周各BPE將召開一次例會（ROLLCALL），在會上通過使用相同的圖表來匯報及檢查流程狀況，溝通并解決問題。每兩周各BPE將召開一次例會（ROLLCALL），在會上通208BPE將在年底對目標的達成情況進行評估，評估的結果將會影響B(tài)PE以及業(yè)務部門管理者的薪酬。整個評估包括了個人評估和部門評估：個人評估

-個人績效承諾；

-年度執(zhí)行情況評估；

-工資變化的影響。組織評估

-年度設置的目標；

-季度評估-目標的進展；

-最終的評估影響到薪酬。

評估的指標是大家一致達成的，并且由一個文檔確定下來。＋超額完成指標＝完成指標－未完成指標BPE將在年底對目標的達成情況進行評估，評估的整個評估包括了209經(jīng)常不斷地學習,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量StudyConstantly,AndYouWillKnowEverything.TheMoreYouKnow,TheMorePowerfulYouWillBe寫在最后經(jīng)常不斷地學習,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量寫210ThankYou在別人的演說中思考，在自己的故事里成長ThinkingInOtherPeople