目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件

模塊三正確地做事--考核的流程與方法模塊一組織內(nèi)部各部門在績效考核中的角色定位模塊二做正確的事--績效考核戰(zhàn)略模塊四績效考核實務(wù)練習(xí)模塊五績效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門模塊六績效結(jié)果的統(tǒng)計分析和運用第二天內(nèi)容介紹推薦的幾本書，幾個網(wǎng)站：1，書：奔跑的蜈蚣2，書：平衡計分卡在中國的實踐3，網(wǎng)站：中國總經(jīng)理網(wǎng)4，網(wǎng)站：華夏心理網(wǎng)5，網(wǎng)站：中人網(wǎng) (知識庫）（工具）模塊三模塊一組織內(nèi)部各部門模塊二模塊四模塊五績效管理成權(quán)然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

---孟子權(quán)然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

--JohnKennedyEffect

約翰肯尼迪效應(yīng)就像肯尼迪的演講中所說：所謂績效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達(dá)到比自己強(qiáng)大很多的境界—而不是獨裁者使用的工具。它是一種進(jìn)行中的計劃，輔導(dǎo)，回顧，和獎賞的過程；它可以鼓勵人們達(dá)到他們的目標(biāo)，重要到就像把人類送上月球！績效管理使人們乘風(fēng)遠(yuǎn)航！

—DavidMcClellandJohnKennedyEffect

約翰肯尼迪效應(yīng)就像黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾猓炔患按靥岢鏊娜齻€愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。

“轟”！黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的

管理者的績效管理角色做員工的績效教練如何評估員工的績效如何做績效面談模塊五績效管理成敗關(guān)鍵--業(yè)務(wù)部門管理者管理者的績效管理角色模塊五績效管理成敗管理者的10個角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位管理者的10個角色人際關(guān)系類角色信息類角色決策類角色正式直線經(jīng)理在績效管理中的

5個角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家SMART直線經(jīng)理在績效管理中的

5個角色合作伙伴SMART一,合作伙伴

管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。

通常，管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：

1.員工應(yīng)該做什么工作？

2.工作應(yīng)該做得多好？

3.為什么做這些工作？

4.什么時候應(yīng)該完成這些工作？

5.為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？

6.自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

一,合作伙伴

管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)二，教練 在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。

績效目標(biāo)往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平。

這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展

二，教練 在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工各層管理者擔(dān)當(dāng)員工的績效“教練”老鷹是怎樣做兩個小鷹的教練的？如果您是作者，在第一段之前您還會加上什么？從文中找出至少20點當(dāng)教練的關(guān)鍵點，上不封頂！各層管理者擔(dān)當(dāng)員工的績效“教練”老鷹是怎樣做兩個小鷹的教練的您在第一段之前會加上什么？

那將是做“教練”最重要的一點！挑選合適的培訓(xùn)對象增強(qiáng)學(xué)員危機(jī)意識您在第一段之前會加上什么？

那將是做“教練”最重要的一點！合格的教練育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計劃挑選培訓(xùn)時機(jī)挑選培訓(xùn)地點傾聽心理解壓愿景激勵講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時獎勵不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時隱退挑選合適的培訓(xùn)對象增強(qiáng)危機(jī)意識合格的教練育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)鞏固，復(fù)習(xí)挑選合適的增強(qiáng)危機(jī)意三，記錄員績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。

爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么回出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

三，記錄員績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考員工績效記錄：

STAR

關(guān)鍵事件法Situation情境Task任務(wù)Action行動Result結(jié)果Situation情境Task任務(wù)Action行動Result結(jié)果員工績效記錄：

STAR

關(guān)鍵事件法Situation情境S四,公證員績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。

管理者之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績效目標(biāo)、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。

四,公證員績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理如何評估員工的績效

績效評估打分中的誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)從眾心理盲點個人偏見/定式近因效應(yīng)（近期行為偏見）趨中趨勢政治壓力指標(biāo)理解誤差心太軟（寬厚性）心太硬（嚴(yán)厲性）對比誤差隱含個人理論如何評估員工的績效

績效評估打分中的誤區(qū)像我趨中趨勢績效評估打分中的誤差不完全不可靠正確的評估A實際績效B評估績效時間安排對照效應(yīng)主管心境情境因素評估者之間不一致方法不一致不適當(dāng)?shù)目冃Фx疲勞心境健康臨時的個人因素績效評估打分中的誤差不完全不可靠正確的評估AB時間安排對照效五，診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進(jìn)的地方。

因此，管理者在績效考評結(jié)束之后，需要對過去一段時間的績效管理進(jìn)行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進(jìn)的辦法，做績效管理的診斷專家

五，診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣準(zhǔn)備開始進(jìn)行反饋結(jié)束如何做績效面談準(zhǔn)備開始進(jìn)行反饋結(jié)束如正面反饋保持純粹的正面反饋描述特定的行為肯定行為價值真心的及時的經(jīng)常的逐漸減少正面反饋保持純粹的正面反饋真心的建設(shè)性反饋方法1“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息建設(shè)性反饋方法1“漢堡”原則HamburgerAppro建設(shè)性反饋方法2BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（談些積極的事情）STOP停！建設(shè)性反饋方法2BEST反饋STOP停！仔細(xì)傾聽，試圖以別人的觀點來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你以理解承認(rèn)你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么接受反饋仔細(xì)傾聽，試圖以別人的觀點來看問題接受反饋你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%溝通漏斗你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到環(huán)境話題5-20%工作層面80-95%關(guān)系層面工作層面---說出的內(nèi)容事實,信息

個人關(guān)系層面---如何說過程,感覺

溝通的冰山模式環(huán)境話題5-20%工作層面80-95%關(guān)系層面工作層面---傾聽是所有溝通的根基！傾聽是所有溝通的根基！傾聽的層次

“聽而不聞”“敷衍了事”“選擇的聽”“專注的聽”“同理心的傾聽”傾聽的層次

“聽而不聞”面談后常見的四種結(jié)果溝通 成功員工不接受評分，并認(rèn)為自己業(yè)績不好是公司政策不利等原因造成員工不接受評分，并指出了確鑿的證據(jù)，主管評估錯了員工心理完全抵觸，基本一言不發(fā)面談后常見的四種結(jié)果溝通員工不接受評分，員工不接受評分，并指

考評結(jié)果的統(tǒng)計分析績效考評結(jié)果的運用模塊六績效考核的后續(xù)工作考評結(jié)果的統(tǒng)計分析模塊六

有無心太軟等趨勢？有無刻意壓制員工的趨勢？有無考評后流失率增加趨勢?----預(yù)防性管理！考評結(jié)果的統(tǒng)計分析有無心太軟等趨勢？考評結(jié)果的統(tǒng)計分析目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件

績效考評與薪酬績效考評與培訓(xùn)績效考評與職業(yè)生涯規(guī)劃績效考評與綜合激勵績效考評與員工優(yōu)化績效考評結(jié)果的運用績效考評與薪酬績效考評結(jié)果的運用老板給HR的指示……老板給HR的指示……三個階段：

低保障高激勵的初始階段

保障激勵并重的發(fā)展階段

高保障低激勵的成熟階段績效與薪酬三個階段：績效與薪酬培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司的期望績效與培訓(xùn)培行為結(jié)果績效時間公司的期望績效與培訓(xùn)培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實培行為結(jié)果績效時間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實一個中心兩個基本點一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！第一個基本點： ---培訓(xùn)需求分析第二個基本點： ---培訓(xùn)效果的追蹤一個中心一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！第一沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能時培訓(xùn)在崗幫助給實踐機(jī)會/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動的程序修改工作職責(zé)建立專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和激勵之間的鏈接沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務(wù)員”。這個“業(yè)務(wù)員”懂得什么時候該叫，什么時候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結(jié)果幾天下來，這個美國人大有所獲。 過了幾年，這個美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業(yè)務(wù)員”的狗。但是狩獵中心的主人告訴他，那只叫“業(yè)務(wù)員”的狗，因為業(yè)績太好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會了。今非昔比一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵績效與職業(yè)生涯規(guī)劃個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊計劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃績效與職業(yè)生涯規(guī)劃個人職業(yè)生涯規(guī)劃人才梯隊計劃REALISTIC現(xiàn)實型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進(jìn)取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德職業(yè)性向測驗

--不是所有人都可以當(dāng)經(jīng)理的?。?！REALISTICINVESTIGATECONVENTION人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進(jìn)行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測等外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。項目小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換（如無機(jī)會替換可考慮掛副職鍛煉）人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員人才替換表人才替換表CHENXUHAIWORKINGROOM2002COPYRIGHT績效與綜合激勵CHENXUHAIWORKINGROOM2002COP目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件馬斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美國社會心理學(xué)家、人格理論家和 比較心理學(xué)家 人本主義心理學(xué)的主要發(fā)起者和理論家。1933年在威斯康星大學(xué)獲博士學(xué)位，第二次世界大戰(zhàn)后轉(zhuǎn)到布蘭代斯大學(xué)任心理學(xué)系教授兼主任，開始對健康人格獲自我實現(xiàn)者的心理特征進(jìn)行研究。曾任美國人格與社會心理學(xué)會主席和美國心理學(xué)會主席馬斯洛的著名論文〈人類動機(jī)論〉最早發(fā)表于1943年的〈心理學(xué)評論〉。他的動機(jī)理論又稱需要層次論，這種理論認(rèn)為，人類動機(jī)的發(fā)展和需要的滿足有密切的關(guān)系，需要的層次有高低的不同，低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛與歸屬、尊重和自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛（AbrahamH.Maslow1908-197《人類激勵理論》---馬斯洛，1943自我實現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求低層次需要高層次需要第一級第二級第三級第四級第五級《人類激勵理論》---馬斯洛，1943自我實現(xiàn)需求尊重需求歸赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格(1959)提出的雙因素理論，認(rèn)為工作對人的吸引力是主要的激勵因素。強(qiáng)調(diào)要從人的內(nèi)部，用工作本身來調(diào)動人的內(nèi)在積極性。赫茨伯格調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在工作中存在兩類因素：一類因素能激發(fā)職工的工作熱情，調(diào)動職工的積極性，使職工產(chǎn)生滿意感，這類因素稱為激勵因素，包括成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升和個人成長等六種。另一類因素只能消除職工的不滿卻不會使職工感到非常滿意，這類因素稱為保健因素，包括公司政策和制度、技術(shù)監(jiān)督、與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、工作環(huán)境、工資、與同事關(guān)系、個人生活、同下級的關(guān)系、地位和職務(wù)保障等十種。赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格(1959)提出的雙因素理論，認(rèn)為雙因素理論要點工作中滿意的對立面不是不滿意，而僅僅是沒有滿意；不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有不滿意。滿意和不滿意是完全不同質(zhì)的兩種情緒，它們不是一件事情的兩個極端。滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意傳統(tǒng)觀點激勵因素保鍵因素雙因素理論要點滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意傳統(tǒng)觀點企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效工資激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期支付股票購買年底分紅保險/福利保險計劃員工服務(wù)教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊/意見參與企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效麥戈萊倫的成就需要理論不論任何人,在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)境下,擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過哪些事情,他們都具有3個方面的需要:成就需要權(quán)力需要友情需要每一個人都有一種需要占主導(dǎo)地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異,所以要留住不同的人有不同的方式麥戈萊倫的成就需要理論不論任何人,在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)成就需要理論的應(yīng)用

成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評價喜歡與他人進(jìn)行比較喜歡與他人進(jìn)行交流點喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險渴望控制別人及整個局勢渴望被別人喜歡

以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作喜歡參加能夠獲勝的競賽希望參加一個小團(tuán)體

善于制定解決具體問題不喜歡通過團(tuán)隊協(xié)作來完成任務(wù)喜歡參加社會活動

害怕失敗，不愿承認(rèn)錯誤

留布置挑戰(zhàn)性強(qiáng)但可努力完成的任務(wù)讓其做完整的工作而非協(xié)調(diào)性工作讓其在團(tuán)隊中工作人及時準(zhǔn)確地進(jìn)行評價和反饋讓其參加工作討論及決策的制定對其工作表揚和認(rèn)可法

使他們有權(quán)利控制他們自身的工作讓其做協(xié)調(diào)性工作成就需要理論的應(yīng)用成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到弗羅姆期望理論弗羅姆(1964)的期望理論主要是從外部目標(biāo)來研究人的動機(jī)激勵。該理論認(rèn)為，目標(biāo)對人的激勵作用取決于目標(biāo)的效價和期望值兩個因素。激勵力量=效價*期望值或M＝V·E激勵力量(Motivation)指激勵水平，即目標(biāo)對于激勵個體積極性所具有的作用。效價(Valence)指目標(biāo)對個體的價值，即個體對目標(biāo)能否滿足自我需要的主觀評價。期望值(Expectency)指目標(biāo)實現(xiàn)的概率，即個體根據(jù)自己的經(jīng)驗，對實現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀判斷。上述公式表明，效價和期望值的不同結(jié)合，會產(chǎn)主不同的激勵力量。激勵百寶箱弗羅姆期望理論弗羅姆(1964)的期望理論主要是從外部目標(biāo)來亞當(dāng)斯的公平理論

又稱社會比較理論美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（J．S．Adams)在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論的基本觀點是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

亞當(dāng)斯的公平理論又稱社會比較理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？不愿意多工作一分鐘！不愿意多工作一分鐘！誰的話也聽不進(jìn)！誰的話也聽不進(jìn)！工作缺乏動力！工作缺乏動力！刺兒頭！刺兒頭！功高蓋主不服管！功高蓋主不服管！推諉責(zé)任！推諉責(zé)任！于是我們的經(jīng)理們是這樣的表情---于是我們的經(jīng)理們是這樣的表情---如何對待績效不佳者？確定存在的問題并達(dá)成共識確定問題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動并達(dá)成共識為行動提供必要的資源監(jiān)督并及時反饋如何對待績效不佳者？確定存在的問題并達(dá)成共識誰是問題員工？合格合適合適不合格合格不合適不合適不合格誰是問題員工？合格合適合格不合適不合格JackWelch---“中子彈杰克”（NeutronJack）--80年代的外號1981年，威爾奇以年僅45歲之齡，擊敗群雄接掌擁有百年歷史的GE公司并將它轉(zhuǎn)變?yōu)槿朗兄底罡叩钠髽I(yè)。他采取激烈的瘦身手法，一舉裁員逾15萬人，這帖猛藥讓他贏得“中子彈杰克”的封號，形容他就像中子彈一樣，可以讓建筑物內(nèi)的人消失，卻不損毀建筑物本身“活力曲線”:20:70:10“假慈悲”－讓一個人呆在一個它不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者是假慈悲JackWelch---“中子彈杰克”（Neutron具有正確的價值觀GE

活力

曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵A(yù)類型B類型C類型重用A類：2-3倍于B類的獎勵培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵人員比例20%70%10%具有正確的價值觀GE

活力

曲線模范人物優(yōu)秀邊緣低效10蓋洛普公司Q12蓋洛普公司確定了測量一個企業(yè)員工敬業(yè)度的12個維度的Q12，也是測評績效管理是否到位的方法，它包括12個問題 1，知道對我的工作要求嗎？

2，我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？

3，在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事嗎？

4，在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5，我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？

6，工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？

7，在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8，公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？

9，我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？

10，我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11，在過去六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？

12，過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長嗎？蓋洛普公司Q12蓋洛普公司確定了測量一個企業(yè)員工敬業(yè)度的12提倡“情境領(lǐng)導(dǎo)”

SITUATIONALLEADERSHIP所有行為都是其他行為所引發(fā)而出的反應(yīng),如果管理者們能夠為各種所謂問題員工量身定做管理方式，用心激勵您的部屬,那麼---高昂的士氣，滿意的員工，高績效的團(tuán)隊將是員工們回饋給您的最大的激勵.zhangxiaotong@共贏提倡“情境領(lǐng)導(dǎo)”

SITUATIONALLEAD在績效管理過程中，

管理者自身可以改善的領(lǐng)域管理者的個人素質(zhì)管理者的管理風(fēng)格--“情境領(lǐng)導(dǎo)”管理者對業(yè)務(wù)的精熟程度管理者對員工的了解管理者與員工的關(guān)系科學(xué)管理的理論和方法除工作以外的個人魅力在績效管理過程中，

管理者自身可以改善的領(lǐng)域管理者的個人素質(zhì)在績效管理過程中，

管理者可以影響的部門可以改善的領(lǐng)域部門內(nèi)部組織氣氛部門內(nèi)部人員配置部門內(nèi)的工作以及合作方式部門內(nèi)工作的重點和先后順序本部門與相關(guān)部門的關(guān)系部門的形象部門內(nèi)部的資源整合在績效管理過程中，

管理者可以影響的部門可以改善的領(lǐng)域部門內(nèi)在績效管理過程中，

管理者可以影響的員工可以改善的領(lǐng)域員工的工作環(huán)境對員工的認(rèn)可程度員工的工作技能員工的工作方法和習(xí)慣員工對待工作的態(tài)度員工的職業(yè)生涯發(fā)展與規(guī)劃員工工作互相配合的程度在績效管理過程中，

管理者可以影響的員工可以改善的領(lǐng)域員工的在年度員工滿意度調(diào)查中需要設(shè)計相應(yīng)的績效管理方面的問題，以獲取員工對績效管理系統(tǒng)中幾個重要工作的反饋意見。員工滿意度調(diào)查員工滿意度調(diào)查中的績效管理問題示例員工績效管理非常同意基本同意部分同意部分不同意不同意非常不同意沒有意見31.公司在提升表現(xiàn)出色的員工方面做得很好32.我了解用來評估我表現(xiàn)的評估方法33.我的最近表現(xiàn)得到了恰當(dāng)?shù)脑u價34.我能及時得到主管對我工作的及時反饋和輔導(dǎo)35.公司中表現(xiàn)優(yōu)異的人會得到合適的獎賞在年度員工滿意度調(diào)查中需要設(shè)計相應(yīng)的績效管理方面的問題，以獲模塊三正確地做事--考核的流程與方法模塊一組織內(nèi)部各部門在績效考核中的角色定位模塊二做正確的事--績效考核戰(zhàn)略模塊四績效考核實務(wù)練習(xí)模塊五績效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門模塊六績效結(jié)果的統(tǒng)計分析和運用第二天內(nèi)容介紹推薦的幾本書，幾個網(wǎng)站：1，書：奔跑的蜈蚣2，書：平衡計分卡在中國的實踐3，網(wǎng)站：中國總經(jīng)理網(wǎng)4，網(wǎng)站：華夏心理網(wǎng)5，網(wǎng)站：中人網(wǎng) (知識庫）（工具）模塊三模塊一組織內(nèi)部各部門模塊二模塊四模塊五績效管理成權(quán)然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

---孟子權(quán)然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

--JohnKennedyEffect

約翰肯尼迪效應(yīng)就像肯尼迪的演講中所說：所謂績效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達(dá)到比自己強(qiáng)大很多的境界—而不是獨裁者使用的工具。它是一種進(jìn)行中的計劃，輔導(dǎo)，回顧，和獎賞的過程；它可以鼓勵人們達(dá)到他們的目標(biāo)，重要到就像把人類送上月球！績效管理使人們乘風(fēng)遠(yuǎn)航！

—DavidMcClellandJohnKennedyEffect

約翰肯尼迪效應(yīng)就像黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾?，迫不及待地提出他的三個愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。

“轟”！黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的

管理者的績效管理角色做員工的績效教練如何評估員工的績效如何做績效面談模塊五績效管理成敗關(guān)鍵--業(yè)務(wù)部門管理者管理者的績效管理角色模塊五績效管理成敗管理者的10個角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位管理者的10個角色人際關(guān)系類角色信息類角色決策類角色正式直線經(jīng)理在績效管理中的

5個角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家SMART直線經(jīng)理在績效管理中的

5個角色合作伙伴SMART一,合作伙伴

管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。

通常，管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：

1.員工應(yīng)該做什么工作？

2.工作應(yīng)該做得多好？

3.為什么做這些工作？

4.什么時候應(yīng)該完成這些工作？

5.為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？

6.自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

一,合作伙伴

管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)二，教練 在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。

績效目標(biāo)往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平。

這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展

二，教練 在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工各層管理者擔(dān)當(dāng)員工的績效“教練”老鷹是怎樣做兩個小鷹的教練的？如果您是作者，在第一段之前您還會加上什么？從文中找出至少20點當(dāng)教練的關(guān)鍵點，上不封頂！各層管理者擔(dān)當(dāng)員工的績效“教練”老鷹是怎樣做兩個小鷹的教練的您在第一段之前會加上什么？

那將是做“教練”最重要的一點！挑選合適的培訓(xùn)對象增強(qiáng)學(xué)員危機(jī)意識您在第一段之前會加上什么？

那將是做“教練”最重要的一點！合格的教練育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計劃挑選培訓(xùn)時機(jī)挑選培訓(xùn)地點傾聽心理解壓愿景激勵講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時獎勵不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時隱退挑選合適的培訓(xùn)對象增強(qiáng)危機(jī)意識合格的教練育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)鞏固，復(fù)習(xí)挑選合適的增強(qiáng)危機(jī)意三，記錄員績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。

爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么回出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

三，記錄員績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考員工績效記錄：

STAR

關(guān)鍵事件法Situation情境Task任務(wù)Action行動Result結(jié)果Situation情境Task任務(wù)Action行動Result結(jié)果員工績效記錄：

STAR

關(guān)鍵事件法Situation情境S四,公證員績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。

管理者之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績效目標(biāo)、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。

四,公證員績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理如何評估員工的績效

績效評估打分中的誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)從眾心理盲點個人偏見/定式近因效應(yīng)（近期行為偏見）趨中趨勢政治壓力指標(biāo)理解誤差心太軟（寬厚性）心太硬（嚴(yán)厲性）對比誤差隱含個人理論如何評估員工的績效

績效評估打分中的誤區(qū)像我趨中趨勢績效評估打分中的誤差不完全不可靠正確的評估A實際績效B評估績效時間安排對照效應(yīng)主管心境情境因素評估者之間不一致方法不一致不適當(dāng)?shù)目冃Фx疲勞心境健康臨時的個人因素績效評估打分中的誤差不完全不可靠正確的評估AB時間安排對照效五，診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進(jìn)的地方。

因此，管理者在績效考評結(jié)束之后，需要對過去一段時間的績效管理進(jìn)行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進(jìn)的辦法，做績效管理的診斷專家

五，診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣準(zhǔn)備開始進(jìn)行反饋結(jié)束如何做績效面談準(zhǔn)備開始進(jìn)行反饋結(jié)束如正面反饋保持純粹的正面反饋描述特定的行為肯定行為價值真心的及時的經(jīng)常的逐漸減少正面反饋保持純粹的正面反饋真心的建設(shè)性反饋方法1“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息建設(shè)性反饋方法1“漢堡”原則HamburgerAppro建設(shè)性反饋方法2BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（談些積極的事情）STOP停！建設(shè)性反饋方法2BEST反饋STOP停！仔細(xì)傾聽，試圖以別人的觀點來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你以理解承認(rèn)你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么接受反饋仔細(xì)傾聽，試圖以別人的觀點來看問題接受反饋你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%溝通漏斗你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到環(huán)境話題5-20%工作層面80-95%關(guān)系層面工作層面---說出的內(nèi)容事實,信息

個人關(guān)系層面---如何說過程,感覺

溝通的冰山模式環(huán)境話題5-20%工作層面80-95%關(guān)系層面工作層面---傾聽是所有溝通的根基！傾聽是所有溝通的根基！傾聽的層次

“聽而不聞”“敷衍了事”“選擇的聽”“專注的聽”“同理心的傾聽”傾聽的層次

“聽而不聞”面談后常見的四種結(jié)果溝通 成功員工不接受評分，并認(rèn)為自己業(yè)績不好是公司政策不利等原因造成員工不接受評分，并指出了確鑿的證據(jù)，主管評估錯了員工心理完全抵觸，基本一言不發(fā)面談后常見的四種結(jié)果溝通員工不接受評分，員工不接受評分，并指

考評結(jié)果的統(tǒng)計分析績效考評結(jié)果的運用模塊六績效考核的后續(xù)工作考評結(jié)果的統(tǒng)計分析模塊六

有無心太軟等趨勢？有無刻意壓制員工的趨勢？有無考評后流失率增加趨勢?----預(yù)防性管理！考評結(jié)果的統(tǒng)計分析有無心太軟等趨勢？考評結(jié)果的統(tǒng)計分析目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件

績效考評與薪酬績效考評與培訓(xùn)績效考評與職業(yè)生涯規(guī)劃績效考評與綜合激勵績效考評與員工優(yōu)化績效考評結(jié)果的運用績效考評與薪酬績效考評結(jié)果的運用老板給HR的指示……老板給HR的指示……三個階段：

低保障高激勵的初始階段

保障激勵并重的發(fā)展階段

高保障低激勵的成熟階段績效與薪酬三個階段：績效與薪酬培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司的期望績效與培訓(xùn)培行為結(jié)果績效時間公司的期望績效與培訓(xùn)培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實培行為結(jié)果績效時間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實一個中心兩個基本點一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！第一個基本點： ---培訓(xùn)需求分析第二個基本點： ---培訓(xùn)效果的追蹤一個中心一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！第一沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能時培訓(xùn)在崗幫助給實踐機(jī)會/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動的程序修改工作職責(zé)建立專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和激勵之間的鏈接沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務(wù)員”。這個“業(yè)務(wù)員”懂得什么時候該叫，什么時候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結(jié)果幾天下來，這個美國人大有所獲。 過了幾年，這個美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業(yè)務(wù)員”的狗。但是狩獵中心的主人告訴他，那只叫“業(yè)務(wù)員”的狗，因為業(yè)績太好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會了。今非昔比一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵績效與職業(yè)生涯規(guī)劃個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊計劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃績效與職業(yè)生涯規(guī)劃個人職業(yè)生涯規(guī)劃人才梯隊計劃REALISTIC現(xiàn)實型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進(jìn)取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德職業(yè)性向測驗

--不是所有人都可以當(dāng)經(jīng)理的?。?！REALISTICINVESTIGATECONVENTION人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進(jìn)行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測等外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。項目小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換（如無機(jī)會替換可考慮掛副職鍛煉）人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員人才替換表人才替換表CHENXUHAIWORKINGROOM2002COPYRIGHT績效與綜合激勵CHENXUHAIWORKINGROOM2002COP目標(biāo)管理與績效考核(演示版第2天new)課件馬斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美國社會心理學(xué)家、人格理論家和 比較心理學(xué)家 人本主義心理學(xué)的主要發(fā)起者和理論家。1933年在威斯康星大學(xué)獲博士學(xué)位，第二次世界大戰(zhàn)后轉(zhuǎn)到布蘭代斯大學(xué)任心理學(xué)系教授兼主任，開始對健康人格獲自我實現(xiàn)者的心理特征進(jìn)行研究。曾任美國人格與社會心理學(xué)會主席和美國心理學(xué)會主席馬斯洛的著名論文〈人類動機(jī)論〉最早發(fā)表于1943年的〈心理學(xué)評論〉。他的動機(jī)理論又稱需要層次論，這種理論認(rèn)為，人類動機(jī)的發(fā)展和需要的滿足有密切的關(guān)系，需要的層次有高低的不同，低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛與歸屬、尊重和自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛（AbrahamH.Maslow1908-197《人類激勵理論》---馬斯洛，1943自我實現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求低層次需要高層次需要第一級第二級第三級第四級第五級《人類激勵理論》---馬斯洛，1943自我實現(xiàn)需求尊重需求歸赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格(1959)提出的雙因素理論，認(rèn)為工作對人的吸引力是主要的激勵因素。強(qiáng)調(diào)要從人的內(nèi)部，用工作本身來調(diào)動人的內(nèi)在積極性。赫茨伯格調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在工作中存在兩類因素：一類因素能激發(fā)職工的工作熱情，調(diào)動職工的積極性，使職工產(chǎn)生滿意感，這類因素稱為激勵因素，包括成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升和個人成長等六種。另一類因素只能消除職工的不滿卻不會使職工感到非常滿意，這類因素稱為保健因素，包括公司政策和制度、技術(shù)監(jiān)督、與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、工作環(huán)境、工資、與同事關(guān)系、個人生活、同下級的關(guān)系、地位和職務(wù)保障等十種。赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格(1959)提出的雙因素理論，認(rèn)為雙因素理論要點工作中滿意的對立面不是不滿意，而僅僅是沒有滿意；不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有不滿意。滿意和不滿意是完全不同質(zhì)的兩種情緒，它們不是一件事情的兩個極端。滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意傳統(tǒng)觀點激勵因素保鍵因素雙因素理論要點滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意傳統(tǒng)觀點企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效工資激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期支付股票購買年底分紅保險/福利保險計劃員工服務(wù)教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊/意見參與企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效麥戈萊倫的成就需要理論不論任何人,在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)境下,擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過哪些事情,他們都具有3個方面的需要:成就需要權(quán)力需要友情需要每一個人都有一種需要占主導(dǎo)地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異,所以要留住不同的人有不同的方式麥戈萊倫的成就需要理論不論任何人,在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)成就需要理論的應(yīng)用

成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評價喜歡與他人進(jìn)行比較喜歡與他人進(jìn)行交流點喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險渴望控制別人及整個局勢渴望被別人喜歡

以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作喜歡參加能夠獲勝的競賽希望參加一個小團(tuán)體

善于制定解決具體問題不喜歡通過團(tuán)隊協(xié)作來完成任務(wù)喜歡參加社會活動

害怕失敗，不愿承認(rèn)錯誤

留布置挑戰(zhàn)性強(qiáng)但可努力完成的任務(wù)讓其做完整的工作而非協(xié)調(diào)性工作讓其在團(tuán)隊中工作人及時準(zhǔn)確地進(jìn)行評價和反饋讓其參加工作討論及決策的制定對其工作表揚和認(rèn)可法

使他們有權(quán)利控制他們自身的工作讓其做協(xié)調(diào)性工作成就需要理論的應(yīng)用成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到弗羅姆期望理論弗羅姆(1964)的期望理論主要是從外部目標(biāo)來研究人的動機(jī)激勵。該理論認(rèn)為，目標(biāo)對人的激勵作用取決于目標(biāo)的效價和期望值兩個因素。激勵力量=效價*期望值或M＝V·E激勵力量(Motivation)指激勵水平，即目標(biāo)對于激勵個體積極性所具有的作用。效價(Valence)指目標(biāo)對個體的價值，即個體對目標(biāo)能否滿足自我需要的主觀評價。期望值(Expectency)指目標(biāo)實現(xiàn)的概率，即個體根據(jù)自己的經(jīng)驗，對實現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀判斷。上述公式表明，效價和期望值的不同結(jié)合，會產(chǎn)主不同的激勵力量。激勵百寶箱弗羅姆期望理論弗羅姆(1964)的期望理論主要是從外部目標(biāo)來亞當(dāng)斯的公平理論

又稱社會比較理論美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（J．S．Adams)在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論的基本觀點是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕