年度生產(chǎn)計(jì)劃確定及計(jì)劃管理課件

11第8章生產(chǎn)計(jì)劃2第8章生產(chǎn)計(jì)劃2本章內(nèi)容第8章生產(chǎn)計(jì)劃8.1計(jì)劃管理

8.2備貨型企業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃的確定8.3訂貨型企業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃的確定3本章內(nèi)容第8章生產(chǎn)計(jì)劃3學(xué)習(xí)要點(diǎn)及學(xué)習(xí)指導(dǎo)

重點(diǎn)掌握生產(chǎn)計(jì)劃的層次與計(jì)劃指標(biāo)體系，掌握制定計(jì)劃的一般步驟及滾動式計(jì)劃的編制方法，生產(chǎn)能力的確定方法，備貨型企業(yè)產(chǎn)品品種與產(chǎn)量的確定方法。4學(xué)習(xí)要點(diǎn)及學(xué)習(xí)指導(dǎo)重點(diǎn)掌握生產(chǎn)計(jì)劃的層次與計(jì)劃指標(biāo)體系導(dǎo)入案例寶麗來綜合計(jì)劃管理每年，寶麗來膠卷公司的生產(chǎn)主管珍妮特·克拉默（JanetCramer）都會絞盡腦汁地想辦法來滿足膠卷的預(yù)測銷售量。從銷售的歷史數(shù)據(jù)來看，每年的膠卷銷售量都出現(xiàn)了季節(jié)性的波動。在圣誕節(jié)的前一個月銷售量達(dá)到高峰，在春末夏初還會出現(xiàn)一個銷售小高峰。寶麗來膠卷公司生產(chǎn)四種為寶麗來相機(jī)配套生產(chǎn)的不同類型膠卷，膠卷的生產(chǎn)流程實(shí)際是資金密集型。該公司大約聘用了470名正式員工，其中部分員工需要達(dá)到相當(dāng)?shù)募寄懿拍軇偃喂ぷ?，別人無法替代。公司每天工作24個小時，3個班次，每周工作5天。盡管面臨5導(dǎo)入案例寶麗來綜合計(jì)劃管理5諸多約束，珍妮特仍有幾種可供選擇的計(jì)劃方法。一是對在星期六加班的員工支付50%的額外加班費(fèi)，加班生產(chǎn)膠卷的庫存成本占每年庫存總成本的20-25%，直到銷售高峰期到來；二是為了降低庫存成本，在銷售高峰期到來的前一個月的星期六和星期天都要加班，在星期天加班的員工將得到雙倍工資。然而，管理層擔(dān)心員工因加班造成過度疲勞，會影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率的提高，甚至?xí)绊憜T工士氣。珍妮特·克拉默面臨的是典型的綜合計(jì)劃的決策問題。通常只要企業(yè)的產(chǎn)品需求呈周期性波動，很難找出一個正確的方案，因此，管理層只能在質(zhì)量、產(chǎn)出率、成本、員工士氣等因素間作出權(quán)衡，制訂一個折衷的方案。6諸多約束，珍妮特仍有幾種可供選擇的計(jì)劃方法。一是對在星期六加8.1計(jì)劃管理

計(jì)劃管理是按照計(jì)劃來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程。通常包括編制計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃完成情況和擬訂改進(jìn)措施四個階段。包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面，如生產(chǎn)、技術(shù)、勞動力、供應(yīng)、銷售、設(shè)備、財(cái)務(wù)、成本等。78.1計(jì)劃管理計(jì)劃管理是按照計(jì)劃來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)8.1.1計(jì)劃層次和職能計(jì)劃間關(guān)系（一）計(jì)劃的層次

一般可以分成戰(zhàn)略層計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)層計(jì)劃與作業(yè)層計(jì)劃三個層次，如圖所示。戰(zhàn)略層戰(zhàn)術(shù)層作業(yè)層88.1.1計(jì)劃層次和職能計(jì)劃間關(guān)系（一）計(jì)劃的層次

一般長期計(jì)劃研發(fā)新產(chǎn)品計(jì)劃資本費(fèi)用設(shè)施選址和擴(kuò)展中期計(jì)劃銷售計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃和預(yù)算制定雇員、庫存、轉(zhuǎn)包策略分析生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃短期計(jì)劃工作分配訂貨工作排程調(diào)度9長期計(jì)劃研發(fā)新產(chǎn)品計(jì)劃資本費(fèi)用設(shè)施選址和擴(kuò)展中期計(jì)劃銷售計(jì)劃1010(二）企業(yè)各種計(jì)劃之間的關(guān)系經(jīng)營計(jì)劃市場需求預(yù)測用戶訂貨企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃研究與開發(fā)計(jì)劃技術(shù)發(fā)展計(jì)劃職工需求與培訓(xùn)計(jì)劃職工福利計(jì)劃市場營銷計(jì)劃財(cái)務(wù)成本計(jì)劃銷售計(jì)劃生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃物料供應(yīng)計(jì)劃勞動工資計(jì)劃生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備計(jì)劃設(shè)備維修計(jì)劃生產(chǎn)安排計(jì)劃基本建設(shè)計(jì)劃設(shè)備配置計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃11(二）企業(yè)各種計(jì)劃之間的關(guān)系經(jīng)營計(jì)劃市場需求預(yù)測用戶訂貨企業(yè)8.1.2生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)體系

生產(chǎn)計(jì)劃是一種戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃，它以產(chǎn)品和配件作為計(jì)劃的對象。生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)體系如下：（1）品種指標(biāo)

（2）產(chǎn)量指標(biāo)（3）質(zhì)量指標(biāo)（4）產(chǎn)值指標(biāo)（5）出產(chǎn)期指標(biāo)128.1.2生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)體系生產(chǎn)計(jì)劃是一種戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃，它制定計(jì)劃的一般步驟：（1）調(diào)查研究，收集資料（2）確定生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)，進(jìn)行綜合平衡（3）安排產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度8.1.3制定計(jì)劃的步驟13制定計(jì)劃的一般步驟：8.1.3制定計(jì)劃的步驟13（1）滾動式計(jì)劃方法的優(yōu)點(diǎn)①保證了計(jì)劃的嚴(yán)肅性和應(yīng)變性②提高了計(jì)劃的連續(xù)性（2）舉例8.1.4滾動式計(jì)劃的編制方法14（1）滾動式計(jì)劃方法的優(yōu)點(diǎn)8.1.4滾動式計(jì)劃的編制方法11515（一）生產(chǎn)能力概念和分類（1）生產(chǎn)能力概念生產(chǎn)能力是指一定時期內(nèi)，以企業(yè)目前的設(shè)施，在先進(jìn)合理的技術(shù)組織條件下所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。8.1.5生產(chǎn)能力16（一）生產(chǎn)能力概念和分類8.1.5生產(chǎn)能力16（2）生產(chǎn)能力分類①設(shè)計(jì)能力：是建廠或擴(kuò)建后應(yīng)該達(dá)到的最大年產(chǎn)量；②查定能力：是原設(shè)計(jì)能力已不能反映實(shí)際情況，重新調(diào)查核實(shí)的生產(chǎn)能力；③現(xiàn)實(shí)能力：為計(jì)劃年度實(shí)際可達(dá)到的生產(chǎn)能力。17（2）生產(chǎn)能力分類17（二）生產(chǎn)能力的確定方法代表產(chǎn)品是結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動量乘積最大的產(chǎn)品。假定產(chǎn)品是按各種具體產(chǎn)品工作量比重構(gòu)成的一種實(shí)際上不存在的產(chǎn)品。18（二）生產(chǎn)能力的確定方法18設(shè)備生產(chǎn)能力（M）＝設(shè)備有效工作時間（Fe）×設(shè)備臺數(shù)（S）/單位產(chǎn)品臺時定額（t）＝設(shè)備有效工作時間（Fe）×設(shè)備臺數(shù)（S）×產(chǎn)量定額（p）19設(shè)備生產(chǎn)能力（M）＝設(shè)備有效工作時間（Fe）×設(shè)備臺數(shù)（S）例設(shè)有A、B、C、D四種產(chǎn)品，其計(jì)劃年產(chǎn)量和各產(chǎn)品的單位產(chǎn)品臺時定額如表所示?，F(xiàn)以產(chǎn)品C為代表產(chǎn)品，計(jì)算生產(chǎn)能力及將各產(chǎn)品的計(jì)劃年產(chǎn)量折算成代表產(chǎn)品產(chǎn)量。已知車床組共有12臺車床，兩班制生產(chǎn)，每班工作8小時，設(shè)備停修率10％，每年59天節(jié)假日.20例設(shè)有A、B、C、D四種產(chǎn)品，其計(jì)劃年產(chǎn)量和各產(chǎn)品的單位車床組生產(chǎn)能力：M=Fe×S/t=(365-59)×8×2(1-10%)×12/80=660（臺）21車床組生產(chǎn)能力：21代表產(chǎn)品法計(jì)算生產(chǎn)能力（臺）產(chǎn)品產(chǎn)量時間定額代表產(chǎn)品時間定額換算系數(shù)折合產(chǎn)量A10040800.550B200600.75150C300801300D501602100合計(jì)60022代表產(chǎn)品法計(jì)算生產(chǎn)能力（臺）產(chǎn)產(chǎn)時間代表產(chǎn)品時間定額換算折合假定產(chǎn)品法例:設(shè)有A、B、C、D四種產(chǎn)品，其計(jì)劃年產(chǎn)量和各產(chǎn)品的單位產(chǎn)品臺時定額如表所示。已知車床組共有12臺車床，每臺車床的有效工作時間為4400小時，用假定產(chǎn)品法計(jì)算生產(chǎn)能力.23假定產(chǎn)品法例:設(shè)有A、B、C、D四種產(chǎn)品，其計(jì)劃年產(chǎn)量和各產(chǎn)假定產(chǎn)品法計(jì)算生產(chǎn)能力（臺）產(chǎn)品產(chǎn)量所占比重（％）臺時定額假定產(chǎn)品臺時定額假定產(chǎn)品能力折合具體產(chǎn)品能力（1）（2）（3）（4）＝（2）×（3）（5）（6）＝（5）×（2）A750252054400×16/20＝3520880B60020255704C1200401041408D45015406528合計(jì)300010020352024假定產(chǎn)品法計(jì)算生產(chǎn)能力（臺）所占臺時假定產(chǎn)品臺時定額假定產(chǎn)品(三)生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)(負(fù)荷)的平衡（1）內(nèi)容：將生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力進(jìn)行比較；按比較的結(jié)果采取措施；計(jì)算生產(chǎn)能力利用指標(biāo)。（2）比較方法：用產(chǎn)品數(shù)和用臺時數(shù)25(三)生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)(負(fù)荷)的平衡25第二節(jié)備貨（MTS）企業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃的制定

8.2.1品種確定

對于大批大量生產(chǎn)，品種很少一般沒有品種選擇問題。對于多品種批量生產(chǎn)，則又品種選擇問題。確定品種的方法可以采取象限法和收入利潤順序法。26第二節(jié)備貨（MTS）企業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃的制定8.2.1明星(star)增加投資，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，維持市場地位，是企業(yè)長期發(fā)展的機(jī)會和利益來源問號(questionmark)業(yè)務(wù)增長快，市場占有率低，需要大量資金。少量成長為“明星”金牛(cashcow)市場占有率高，增長緩慢。有限的擴(kuò)張機(jī)會，需要資金投入少瘦狗(dog)競爭地位弱，獲利能力差，可能成為資金陷阱。維持生產(chǎn)或逐步退出市場吸引力企業(yè)實(shí)力低低高高（1）象限法：波士頓咨詢（BCG）矩陣27明星(star)問號(questionmark)金牛(ca

收入利潤順序法是將生產(chǎn)的多種產(chǎn)品按銷售收入和利潤排序，并將其繪在收入利潤圖上，表8—4所示的8種產(chǎn)品的收入和利潤順序，可繪在圖8—5上。（2）收入利潤順序法28收入利潤順序法是將生產(chǎn)的多種產(chǎn)品按銷售收入和利潤銷售收入和利潤次序表產(chǎn)品代號ABCDEFGH銷售收入12345678利潤2316587429銷售收入和利潤次序表產(chǎn)品代號ABCDEFGH銷售收入12343030（一）盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法，就是當(dāng)產(chǎn)量增加到一定界限時，產(chǎn)品所支付的固定費(fèi)用和變動費(fèi)用才能為銷售收入所抵償；產(chǎn)品產(chǎn)量小于界限，企業(yè)就要虧損；大于這個界限，企業(yè)才盈利。這個界限點(diǎn)稱之為盈虧平衡點(diǎn)。盈虧平衡點(diǎn)計(jì)算公式為：盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量＝固定費(fèi)用/（單位產(chǎn)品銷售價(jià)格－單位產(chǎn)品變動費(fèi)用）8.2.2產(chǎn)量的確定

31（一）盈虧平衡分析法8.2.2產(chǎn)量的確定31（二）線性規(guī)劃法在確定產(chǎn)量與利潤的關(guān)系時，有時還要牽涉到人力，設(shè)備，材料供應(yīng)，資金時間等條件的制約，需以綜合考慮。這時，還可以運(yùn)用線性規(guī)劃來選擇最優(yōu)產(chǎn)量方案。32（二）線性規(guī)劃法328.2.3產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃的編制方法

（1）大量大批生產(chǎn)企業(yè)均勻分配方式。均勻遞增分配方式拋物線遞增分配方式338.2.3產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃的編制方法33計(jì)劃期(分月)123456789???③

②

①①均勻分配法②均勻增長法③拋物線型增長法34計(jì)劃期(分月)123456789???（2）成批生產(chǎn)企業(yè)對于訂有合同的產(chǎn)品，按合同安排。對于產(chǎn)量大季節(jié)需求變動小的產(chǎn)品，可按“細(xì)水長流”方式安排。對于產(chǎn)量小的產(chǎn)品，要權(quán)衡庫存費(fèi)用與生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用，做到經(jīng)濟(jì)合理。同一系列不同規(guī)格的產(chǎn)品，當(dāng)產(chǎn)量較少時，盡可能安排在同一時期生產(chǎn)。35（2）成批生產(chǎn)企業(yè)35第三節(jié)訂貨（MTO）企業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃的制定8.3.1接受訂貨決策36第三節(jié)訂貨（MTO）企業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃的制定8.3.1接受

(一)品種的確定教材P146例8.5已接到A、B和C三種訂貨，其加工時間和可獲利潤如表8—6所示，能力工時為400個時間單位，應(yīng)該接受哪些品種最有利？8.3.2品種、價(jià)格與交貨期的確定37(一)品種的確定8.3.2品種、價(jià)格與交貨期的確(二)價(jià)格與交貨期的確定

（1）成本導(dǎo)向法是以產(chǎn)品成本作為定價(jià)的基本依據(jù)，加上適當(dāng)?shù)睦麧櫦皯?yīng)納稅金，得出產(chǎn)品價(jià)格的一種定價(jià)方法。（2）市場導(dǎo)向法是按市場行情定價(jià)，然后再推算成本應(yīng)控制的范圍。（3）類比定價(jià)法是按照過去已生產(chǎn)的類似產(chǎn)品的價(jià)格，找出同一大類產(chǎn)品價(jià)格與性能參數(shù)、重量之間的關(guān)系，來確定將接受訂貨的產(chǎn)品價(jià)格。38(二)價(jià)格與交貨期的確定（1）成本導(dǎo)向法是以產(chǎn)品成本作為定第8章小結(jié)計(jì)劃是管理的首要職能。本章介紹計(jì)劃的層次，指標(biāo)體系，生產(chǎn)能力的核定，制定計(jì)劃的一般步驟、方法。39第8章小結(jié)計(jì)劃是管理的首要職能。本章介紹計(jì)劃的層次，指401第8章生產(chǎn)計(jì)劃41第8章生產(chǎn)計(jì)劃2本章內(nèi)容第8章生產(chǎn)計(jì)劃8.1計(jì)劃管理

8.2備貨型企業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃的確定8.3訂貨型企業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃的確定42本章內(nèi)容第8章生產(chǎn)計(jì)劃3學(xué)習(xí)要點(diǎn)及學(xué)習(xí)指導(dǎo)

重點(diǎn)掌握生產(chǎn)計(jì)劃的層次與計(jì)劃指標(biāo)體系，掌握制定計(jì)劃的一般步驟及滾動式計(jì)劃的編制方法，生產(chǎn)能力的確定方法，備貨型企業(yè)產(chǎn)品品種與產(chǎn)量的確定方法。43學(xué)習(xí)要點(diǎn)及學(xué)習(xí)指導(dǎo)重點(diǎn)掌握生產(chǎn)計(jì)劃的層次與計(jì)劃指標(biāo)體系導(dǎo)入案例寶麗來綜合計(jì)劃管理每年，寶麗來膠卷公司的生產(chǎn)主管珍妮特·克拉默（JanetCramer）都會絞盡腦汁地想辦法來滿足膠卷的預(yù)測銷售量。從銷售的歷史數(shù)據(jù)來看，每年的膠卷銷售量都出現(xiàn)了季節(jié)性的波動。在圣誕節(jié)的前一個月銷售量達(dá)到高峰，在春末夏初還會出現(xiàn)一個銷售小高峰。寶麗來膠卷公司生產(chǎn)四種為寶麗來相機(jī)配套生產(chǎn)的不同類型膠卷，膠卷的生產(chǎn)流程實(shí)際是資金密集型。該公司大約聘用了470名正式員工，其中部分員工需要達(dá)到相當(dāng)?shù)募寄懿拍軇偃喂ぷ鳎瑒e人無法替代。公司每天工作24個小時，3個班次，每周工作5天。盡管面臨44導(dǎo)入案例寶麗來綜合計(jì)劃管理5諸多約束，珍妮特仍有幾種可供選擇的計(jì)劃方法。一是對在星期六加班的員工支付50%的額外加班費(fèi)，加班生產(chǎn)膠卷的庫存成本占每年庫存總成本的20-25%，直到銷售高峰期到來；二是為了降低庫存成本，在銷售高峰期到來的前一個月的星期六和星期天都要加班，在星期天加班的員工將得到雙倍工資。然而，管理層擔(dān)心員工因加班造成過度疲勞，會影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率的提高，甚至?xí)绊憜T工士氣。珍妮特·克拉默面臨的是典型的綜合計(jì)劃的決策問題。通常只要企業(yè)的產(chǎn)品需求呈周期性波動，很難找出一個正確的方案，因此，管理層只能在質(zhì)量、產(chǎn)出率、成本、員工士氣等因素間作出權(quán)衡，制訂一個折衷的方案。45諸多約束，珍妮特仍有幾種可供選擇的計(jì)劃方法。一是對在星期六加8.1計(jì)劃管理

計(jì)劃管理是按照計(jì)劃來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程。通常包括編制計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃完成情況和擬訂改進(jìn)措施四個階段。包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面，如生產(chǎn)、技術(shù)、勞動力、供應(yīng)、銷售、設(shè)備、財(cái)務(wù)、成本等。468.1計(jì)劃管理計(jì)劃管理是按照計(jì)劃來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)8.1.1計(jì)劃層次和職能計(jì)劃間關(guān)系（一）計(jì)劃的層次

一般可以分成戰(zhàn)略層計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)層計(jì)劃與作業(yè)層計(jì)劃三個層次，如圖所示。戰(zhàn)略層戰(zhàn)術(shù)層作業(yè)層478.1.1計(jì)劃層次和職能計(jì)劃間關(guān)系（一）計(jì)劃的層次

一般長期計(jì)劃研發(fā)新產(chǎn)品計(jì)劃資本費(fèi)用設(shè)施選址和擴(kuò)展中期計(jì)劃銷售計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃和預(yù)算制定雇員、庫存、轉(zhuǎn)包策略分析生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃短期計(jì)劃工作分配訂貨工作排程調(diào)度48長期計(jì)劃研發(fā)新產(chǎn)品計(jì)劃資本費(fèi)用設(shè)施選址和擴(kuò)展中期計(jì)劃銷售計(jì)劃4910(二）企業(yè)各種計(jì)劃之間的關(guān)系經(jīng)營計(jì)劃市場需求預(yù)測用戶訂貨企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃研究與開發(fā)計(jì)劃技術(shù)發(fā)展計(jì)劃職工需求與培訓(xùn)計(jì)劃職工福利計(jì)劃市場營銷計(jì)劃財(cái)務(wù)成本計(jì)劃銷售計(jì)劃生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃物料供應(yīng)計(jì)劃勞動工資計(jì)劃生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備計(jì)劃設(shè)備維修計(jì)劃生產(chǎn)安排計(jì)劃基本建設(shè)計(jì)劃設(shè)備配置計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃50(二）企業(yè)各種計(jì)劃之間的關(guān)系經(jīng)營計(jì)劃市場需求預(yù)測用戶訂貨企業(yè)8.1.2生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)體系

生產(chǎn)計(jì)劃是一種戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃，它以產(chǎn)品和配件作為計(jì)劃的對象。生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)體系如下：（1）品種指標(biāo)

（2）產(chǎn)量指標(biāo)（3）質(zhì)量指標(biāo)（4）產(chǎn)值指標(biāo)（5）出產(chǎn)期指標(biāo)518.1.2生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)體系生產(chǎn)計(jì)劃是一種戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃，它制定計(jì)劃的一般步驟：（1）調(diào)查研究，收集資料（2）確定生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)，進(jìn)行綜合平衡（3）安排產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度8.1.3制定計(jì)劃的步驟52制定計(jì)劃的一般步驟：8.1.3制定計(jì)劃的步驟13（1）滾動式計(jì)劃方法的優(yōu)點(diǎn)①保證了計(jì)劃的嚴(yán)肅性和應(yīng)變性②提高了計(jì)劃的連續(xù)性（2）舉例8.1.4滾動式計(jì)劃的編制方法53（1）滾動式計(jì)劃方法的優(yōu)點(diǎn)8.1.4滾動式計(jì)劃的編制方法15415（一）生產(chǎn)能力概念和分類（1）生產(chǎn)能力概念生產(chǎn)能力是指一定時期內(nèi)，以企業(yè)目前的設(shè)施，在先進(jìn)合理的技術(shù)組織條件下所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。8.1.5生產(chǎn)能力55（一）生產(chǎn)能力概念和分類8.1.5生產(chǎn)能力16（2）生產(chǎn)能力分類①設(shè)計(jì)能力：是建廠或擴(kuò)建后應(yīng)該達(dá)到的最大年產(chǎn)量；②查定能力：是原設(shè)計(jì)能力已不能反映實(shí)際情況，重新調(diào)查核實(shí)的生產(chǎn)能力；③現(xiàn)實(shí)能力：為計(jì)劃年度實(shí)際可達(dá)到的生產(chǎn)能力。56（2）生產(chǎn)能力分類17（二）生產(chǎn)能力的確定方法代表產(chǎn)品是結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動量乘積最大的產(chǎn)品。假定產(chǎn)品是按各種具體產(chǎn)品工作量比重構(gòu)成的一種實(shí)際上不存在的產(chǎn)品。57（二）生產(chǎn)能力的確定方法18設(shè)備生產(chǎn)能力（M）＝設(shè)備有效工作時間（Fe）×設(shè)備臺數(shù)（S）/單位產(chǎn)品臺時定額（t）＝設(shè)備有效工作時間（Fe）×設(shè)備臺數(shù)（S）×產(chǎn)量定額（p）58設(shè)備生產(chǎn)能力（M）＝設(shè)備有效工作時間（Fe）×設(shè)備臺數(shù)（S）例設(shè)有A、B、C、D四種產(chǎn)品，其計(jì)劃年產(chǎn)量和各產(chǎn)品的單位產(chǎn)品臺時定額如表所示?，F(xiàn)以產(chǎn)品C為代表產(chǎn)品，計(jì)算生產(chǎn)能力及將各產(chǎn)品的計(jì)劃年產(chǎn)量折算成代表產(chǎn)品產(chǎn)量。已知車床組共有12臺車床，兩班制生產(chǎn)，每班工作8小時，設(shè)備停修率10％，每年59天節(jié)假日.59例設(shè)有A、B、C、D四種產(chǎn)品，其計(jì)劃年產(chǎn)量和各產(chǎn)品的單位車床組生產(chǎn)能力：M=Fe×S/t=(365-59)×8×2(1-10%)×12/80=660（臺）60車床組生產(chǎn)能力：21代表產(chǎn)品法計(jì)算生產(chǎn)能力（臺）產(chǎn)品產(chǎn)量時間定額代表產(chǎn)品時間定額換算系數(shù)折合產(chǎn)量A10040800.550B200600.75150C300801300D501602100合計(jì)60061代表產(chǎn)品法計(jì)算生產(chǎn)能力（臺）產(chǎn)產(chǎn)時間代表產(chǎn)品時間定額換算折合假定產(chǎn)品法例:設(shè)有A、B、C、D四種產(chǎn)品，其計(jì)劃年產(chǎn)量和各產(chǎn)品的單位產(chǎn)品臺時定額如表所示。已知車床組共有12臺車床，每臺車床的有效工作時間為4400小時，用假定產(chǎn)品法計(jì)算生產(chǎn)能力.62假定產(chǎn)品法例:設(shè)有A、B、C、D四種產(chǎn)品，其計(jì)劃年產(chǎn)量和各產(chǎn)假定產(chǎn)品法計(jì)算生產(chǎn)能力（臺）產(chǎn)品產(chǎn)量所占比重（％）臺時定額假定產(chǎn)品臺時定額假定產(chǎn)品能力折合具體產(chǎn)品能力（1）（2）（3）（4）＝（2）×（3）（5）（6）＝（5）×（2）A750252054400×16/20＝3520880B60020255704C1200401041408D45015406528合計(jì)300010020352063假定產(chǎn)品法計(jì)算生產(chǎn)能力（臺）所占臺時假定產(chǎn)品臺時定額假定產(chǎn)品(三)生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)(負(fù)荷)的平衡（1）內(nèi)容：將生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力進(jìn)行比較；按比較的結(jié)果采取措施；計(jì)算生產(chǎn)能力利用指標(biāo)。（2）比較方法：用產(chǎn)品數(shù)和用臺時數(shù)64(三)生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)(負(fù)荷)的平衡25第二節(jié)備貨（MTS）企業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃的制定

8.2.1品種確定

對于大批大量生產(chǎn)，品種很少一般沒有品種選擇問題。對于多品種批量生產(chǎn)，則又品種選擇問題。確定品種的方法可以采取象限法和收入利潤順序法。65第二節(jié)備貨（MTS）企業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃的制定8.2.1明星(star)增加投資，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，維持市場地位，是企業(yè)長期發(fā)展的機(jī)會和利益來源問號(questionmark)業(yè)務(wù)增長快，市場占有率低，需要大量資金。少量成長為“明星”金牛(cashcow)市場占有率高，增長緩慢。有限的擴(kuò)張機(jī)會，需要資金投入少瘦狗(dog)競爭地位弱，獲利能力差，可能成為資金陷阱。維持生產(chǎn)或逐步退出市場吸引力企業(yè)實(shí)力低低高高（1）象限法：波士頓咨詢（BCG）矩陣66明星(star)問號(questionmark)金牛(ca

收入利潤順序法是將生產(chǎn)的多種產(chǎn)品按銷售收入和利潤排序，并將其繪在收入利潤圖上，表8—4所示的8種產(chǎn)品的收入和利潤順序，可繪在圖8—5上。（2）收入利潤順序法67收入利潤順序法是將生產(chǎn)的多種產(chǎn)品按銷售收入和利潤銷售收入和利潤次序表產(chǎn)品代號ABCDEFGH銷售收入12345678利潤2316587468銷售收入和利潤次序表產(chǎn)品代號ABCDEFGH銷售收入12346930（一）盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法，就是當(dāng)產(chǎn)量增加到一定界限時，產(chǎn)品所支付的固定費(fèi)用和變動費(fèi)用才能為銷售收入所抵償；產(chǎn)品產(chǎn)量小于界限，企業(yè)就要虧損；大于這個界限，企業(yè)才盈利。這個界限點(diǎn)稱之為盈虧平衡點(diǎn)。盈虧平衡點(diǎn)計(jì)算公式為：盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量＝固定費(fèi)用/（單位產(chǎn)品銷售價(jià)格－單位產(chǎn)品變動費(fèi)用）8.2.2產(chǎn)量的確定

70（一）盈虧平衡分析法8.2.2產(chǎn)量的確定31（二）線性規(guī)劃法在確定產(chǎn)量與利潤的關(guān)系時，有時還要牽涉到人力，設(shè)備，材料供應(yīng)，資金時間等條件的制約，需以綜合考慮。這時，還可以運(yùn)用線性規(guī)劃來選擇最優(yōu)產(chǎn)量方案。71（二）線性規(guī)劃法328.2.3產(chǎn)品