闡釋六標準差-HRversion課件

闡釋六標準差UPSBU-2002006闡釋六標準差UPSBU-20020061內(nèi)容大綱品質(zhì)的演進6σ是甚麼?為什麼要有6σ?如何實踐6σ?Q&A內(nèi)容大綱品質(zhì)的演進2品質(zhì)的演進QualitybyInspection-SamplingQualitybyPrevention-SPCQualitybyDesign-EngineeringQualitybyProcess–QFD,PFMEAQualitybySystem–TQM,ISOQualitybyProject–6σ品質(zhì)的演進QualitybyInspection-S3SPC迷思有管製圖就是SPC?有抽樣計劃就是SPC?有計算Ca/Cp/Cpk就是SPC?有製程參數(shù)控製就是SPC?SPC迷思有管製圖就是SPC?4QFD--HelpDesignCustomersProduct

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NeedsQFD--HelpDesignCustomersPro5六標準差(6σ)的出現(xiàn)1980~1990年代全面品質(zhì)管理時代(TQM)各部門缺乏整合高階的冷漠與意願目標與概念不明確無法跨越部門解決衝突重心於技術工具上培訓效果不彰只重視產(chǎn)品品質(zhì)不講理論，只重行動----六標準差六標準差(6σ)的出現(xiàn)1980~1990年代全面品質(zhì)管理時代66σ是甚麼?6σ是甚麼?7六標準差(6σ)的起源Motorola於1980年代發(fā)展的管理手法1981年Mot.CEOBobGalvin要求績效5年內(nèi)成長10倍1985年通訊工程師提出6Sigma構(gòu)想1987年11月15日Mot.開始推動1988年Mot.獲國家品質(zhì)獎1991年AlliedSignal(聯(lián)訊)推動6Sigma效果卓越1995年GECEOJackWelch大力推行，造成風潮美國(財星)前500大企業(yè)紛紛朝向6Sigma計劃六標準差(6σ)的起源Motorola於1980年代發(fā)展的8六標準差(6σ)的影響成效Simple(簡易)–結(jié)合PeoplePower(人力)和ProcessPower(流程能力)賺錢工具–避免錯誤發(fā)生，人人能做共同語言–6SigmaGEGrossProfit1995(13.5%)1998(16.7%)共六億美元Mot.19871997,每年銷售成長五倍、省成本140億美元六標準差(6σ)的影響成效Simple(簡易)–結(jié)合Pe9六標準差(6σ)的定義Sigma(s)---標準差(standarddeviation)統(tǒng)計學度量名詞，也是管理哲學在某流程中變異程度的度量值“6”---指對標準差的期望程度6s---一百萬次之中只有3.4次的失誤機會1s---只有30%機率把事情做對2s---100萬次約有30萬次出錯3s---100萬次約有6~7萬次出錯4s---100萬次約有6千次出錯六標準差(6σ)的定義Sigma(s)---標準差(s10Whydoes6σ

equalto

3.4ppm?Whydoes6σequalto3.4ppm?11Yield--常態(tài)分佈(NormalDistribution)99.73%σ1σ2σ3σ4σ5σ6σ0σ-1σ-2σ-3σ-4σ-5σ-6USLLSL68.27%95.45%99.994%99.99994%99.9999998%.001ppm.001ppmYield--常態(tài)分佈(NormalDistribut12標準差換算表良率(%)DPMO(ppm)標準差(s)30.85691500.01.069.15308500.02.093.3266800.03.099.386200.04.099.977230.05.099.999663.46.0標準差換算表良率(%)DPMO(ppm)標準差(s)30.13為什麼要有6σ?為什麼要有6σ?14六標準差(6σ)的目的最終目的是：目的是---品質(zhì)改善六標準差(6σ)的目的最終目的是：目的是---品質(zhì)改善15六標準差(6σ)的功用．解決問題的策略方案．客戶滿意度．企業(yè)利潤教育員工．員工工作角．色釐清決策制定．Resources利用．．衡量標準六標準差(6σ)的功用．解決問題的策略方案．客戶滿意度．教育16對六標準差(6σ)的誤解．品質(zhì)改善．要花一大把金錢統(tǒng)計學的．陷阱對六標準差(6σ)的誤解．品質(zhì)改善．統(tǒng)計學的．17如何實踐6σ?如何實踐6σ?18六標準差(6σ)的魅力能充分利用統(tǒng)計量化數(shù)字資料作分析問題的癥結(jié)，並加以改善，同時是以顧客需求為目標，全力消除變異、減少浪費、降低成本。主要有五大步驟(DMAIC)六標準差(6σ)的魅力能充分利用統(tǒng)計量化數(shù)字資料作分析問題的19確認核心企業(yè)流程A定義流程產(chǎn)出與關鍵顧客B制定高層核心步驟流程圖CProcess“0”BeforeDMAIC確認核心流程與關鍵顧客主步驟次步驟確認A定義B制定CProcess“0”BeforeDM20Define(界定)找出病根，從產(chǎn)品流程開始繪製產(chǎn)品流程圖客觀地界定清楚，用量化方式把可能的問題列出從客戶端開始 --接觸顧客的員工直接生產(chǎn)產(chǎn)品的員工挑出問題造成最大困擾 --耗費最大成本讓顧客最不高興小心蒐集，且要清楚、清楚、清楚Define(界定)找出病根，從產(chǎn)品流程開始21蒐集顧客心聲A研商績效標準訂定優(yōu)先順序B評估每個商業(yè)策略CFirstStepofAction次步驟界定顧客需求主步驟1蒐集A研商績效標準B評估CFirstStepofAct22Measure(衡量)數(shù)據(jù)資料，是六標準差的基礎檢驗界定，衡量流程開始衡量誤差(defects)和機會(opportunity)找出DPO=誤差/機會&DPMO標竿分析(benchmarkinganalysis)同業(yè)失誤率 --相同問題處理方向比一比耗時與成本，常被低估黑帶要注重那些要素是品質(zhì)關鍵性(CTQ)Measure(衡量)數(shù)據(jù)資料，是六標準差的基礎23計畫與執(zhí)行績效的衡量A研商底線誤差衡量確認改進機會BSecondStepofAction次步驟依顧客需求衡量現(xiàn)有績效主步驟2找出衡量項目確定範圍過濾資料源決定備妥執(zhí)行工具實施量化衡量計畫與執(zhí)行A研商BSecondStepofAction246σ基本組織架構(gòu)公司執(zhí)行長執(zhí)行捍衛(wèi)者部署捍衛(wèi)者專案捍衛(wèi)者專案指導者黑帶(BB)綠帶(GB)外聘高階決策主管(盟主)高層菁英分子指派挑選(負責領導)專案成功關鍵人(諮詢?nèi)藛T)大黑帶(MBB)6σ基本組織架構(gòu)公司執(zhí)行長執(zhí)行捍衛(wèi)者部署捍衛(wèi)者專案捍衛(wèi)者專25Analyze(分析)一找出流程的好壞程度順利進行到此，可見專案結(jié)果最後可被改善之程度與同業(yè)比較之落差，是否足以成為改善問題為何有誤差，如何解決如果實驗是正確的，答案自然出現(xiàn)如果答案不是你所要的，回頭檢視流程圖，重新設計實驗如能回答誤差出現(xiàn)於何時、何地、如何出現(xiàn)時，那癥結(jié)已找到Analyze(分析)一找出流程的好壞程度26Analyze(分析)二完成分析前，反覆思考對資料有邏輯分析驗證測試肇因，深思合理以流程來觀察檢查肇因點深訪實際工作執(zhí)行者確立設計或假設合理專案人員深徹的不斷討論研商Analyze(分析)二完成分析前，反覆思考27選定專案目標A研商專案資料範圍BThirdStepofAction(設定優(yōu)先次序)分析專案數(shù)據(jù)主步驟3細部分析資料來源C分析、發(fā)展和執(zhí)行解決問題根源的方案(含找出所有可能肇因)設計/再設計並執(zhí)行有效新工作流程選定A研商BThirdStepofAction(設定主28Improve(改進)DMA後多個改善計畫出爐，選最佳方案開始執(zhí)行列出未達期望之品質(zhì)關鍵性，一一定下改進的目標即為某流程訂下可行的目標訂定數(shù)據(jù)標準和容許誤差黑帶要依據(jù)設定之標準範圍，定期檢視，以確保成果在目標值內(nèi)統(tǒng)計流程監(jiān)控(statisticalprocessmonitoring)與統(tǒng)計流程控制(statisticalprocesscontrol)都很重要Improve(改進)DMA後多個改善計畫出爐，選最佳方案29研擬改進計畫A選定最佳解決計畫BFourthStepofAction決定&執(zhí)行改進措施主步驟4執(zhí)行改進計畫C執(zhí)行改善按計畫貫徹實施先實施小規(guī)模全程管制防範展開研擬A選定BFourthStepofAction決定&30Control(控制)常回顧流程圖專案內(nèi)容資訊和變異數(shù)的適時更新，可以作設計再設計持續(xù)衡量詳定流程管理的分權責任Control(控制)?；仡櫫鞒虉D31界定顧客需求1依顧客需求衡量現(xiàn)有績效2(設定優(yōu)先次序)分析專案數(shù)據(jù)3決定&執(zhí)行改進措施4FifthStepofAction5全程監(jiān)控；持續(xù)衡量界定1依顧客需求2(設定3決定&執(zhí)行4FifthStep326s六標準差(6σ)的六大主旨．真心以顧客為尊．管理依資料和事實而更新．流程為重、管理和改進主動管理．協(xié)力合作．無界限追逐完美；容忍失?。?s六標準差(6σ)的六大主旨．真心以顧客為尊．管理依資料33總結(jié)6s是統(tǒng)計手法，也是思考模式從原點界定問題開始，別於其他手法流程或操作方面為主，明確的分工與獎勵制度黑帶的資源必須充裕6s的概念，每事都可用數(shù)目來衡量，也就是有明確的改善目標改善品質(zhì)，不是增加成本，而是增加利潤總結(jié)6s是統(tǒng)計手法，也是思考模式34闡釋六標準差UPSBU-2002006闡釋六標準差UPSBU-200200635內(nèi)容大綱品質(zhì)的演進6σ是甚麼?為什麼要有6σ?如何實踐6σ?Q&A內(nèi)容大綱品質(zhì)的演進36品質(zhì)的演進QualitybyInspection-SamplingQualitybyPrevention-SPCQualitybyDesign-EngineeringQualitybyProcess–QFD,PFMEAQualitybySystem–TQM,ISOQualitybyProject–6σ品質(zhì)的演進QualitybyInspection-S37SPC迷思有管製圖就是SPC?有抽樣計劃就是SPC?有計算Ca/Cp/Cpk就是SPC?有製程參數(shù)控製就是SPC?SPC迷思有管製圖就是SPC?38QFD--HelpDesignCustomersProduct

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NeedsQFD--HelpDesignCustomersPro39六標準差(6σ)的出現(xiàn)1980~1990年代全面品質(zhì)管理時代(TQM)各部門缺乏整合高階的冷漠與意願目標與概念不明確無法跨越部門解決衝突重心於技術工具上培訓效果不彰只重視產(chǎn)品品質(zhì)不講理論，只重行動----六標準差六標準差(6σ)的出現(xiàn)1980~1990年代全面品質(zhì)管理時代406σ是甚麼?6σ是甚麼?41六標準差(6σ)的起源Motorola於1980年代發(fā)展的管理手法1981年Mot.CEOBobGalvin要求績效5年內(nèi)成長10倍1985年通訊工程師提出6Sigma構(gòu)想1987年11月15日Mot.開始推動1988年Mot.獲國家品質(zhì)獎1991年AlliedSignal(聯(lián)訊)推動6Sigma效果卓越1995年GECEOJackWelch大力推行，造成風潮美國(財星)前500大企業(yè)紛紛朝向6Sigma計劃六標準差(6σ)的起源Motorola於1980年代發(fā)展的42六標準差(6σ)的影響成效Simple(簡易)–結(jié)合PeoplePower(人力)和ProcessPower(流程能力)賺錢工具–避免錯誤發(fā)生，人人能做共同語言–6SigmaGEGrossProfit1995(13.5%)1998(16.7%)共六億美元Mot.19871997,每年銷售成長五倍、省成本140億美元六標準差(6σ)的影響成效Simple(簡易)–結(jié)合Pe43六標準差(6σ)的定義Sigma(s)---標準差(standarddeviation)統(tǒng)計學度量名詞，也是管理哲學在某流程中變異程度的度量值“6”---指對標準差的期望程度6s---一百萬次之中只有3.4次的失誤機會1s---只有30%機率把事情做對2s---100萬次約有30萬次出錯3s---100萬次約有6~7萬次出錯4s---100萬次約有6千次出錯六標準差(6σ)的定義Sigma(s)---標準差(s44Whydoes6σ

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3.4ppm?Whydoes6σequalto3.4ppm?45Yield--常態(tài)分佈(NormalDistribution)99.73%σ1σ2σ3σ4σ5σ6σ0σ-1σ-2σ-3σ-4σ-5σ-6USLLSL68.27%95.45%99.994%99.99994%99.9999998%.001ppm.001ppmYield--常態(tài)分佈(NormalDistribut46標準差換算表良率(%)DPMO(ppm)標準差(s)30.85691500.01.069.15308500.02.093.3266800.03.099.386200.04.099.977230.05.099.999663.46.0標準差換算表良率(%)DPMO(ppm)標準差(s)30.47為什麼要有6σ?為什麼要有6σ?48六標準差(6σ)的目的最終目的是：目的是---品質(zhì)改善六標準差(6σ)的目的最終目的是：目的是---品質(zhì)改善49六標準差(6σ)的功用．解決問題的策略方案．客戶滿意度．企業(yè)利潤教育員工．員工工作角．色釐清決策制定．Resources利用．．衡量標準六標準差(6σ)的功用．解決問題的策略方案．客戶滿意度．教育50對六標準差(6σ)的誤解．品質(zhì)改善．要花一大把金錢統(tǒng)計學的．陷阱對六標準差(6σ)的誤解．品質(zhì)改善．統(tǒng)計學的．51如何實踐6σ?如何實踐6σ?52六標準差(6σ)的魅力能充分利用統(tǒng)計量化數(shù)字資料作分析問題的癥結(jié)，並加以改善，同時是以顧客需求為目標，全力消除變異、減少浪費、降低成本。主要有五大步驟(DMAIC)六標準差(6σ)的魅力能充分利用統(tǒng)計量化數(shù)字資料作分析問題的53確認核心企業(yè)流程A定義流程產(chǎn)出與關鍵顧客B制定高層核心步驟流程圖CProcess“0”BeforeDMAIC確認核心流程與關鍵顧客主步驟次步驟確認A定義B制定CProcess“0”BeforeDM54Define(界定)找出病根，從產(chǎn)品流程開始繪製產(chǎn)品流程圖客觀地界定清楚，用量化方式把可能的問題列出從客戶端開始 --接觸顧客的員工直接生產(chǎn)產(chǎn)品的員工挑出問題造成最大困擾 --耗費最大成本讓顧客最不高興小心蒐集，且要清楚、清楚、清楚Define(界定)找出病根，從產(chǎn)品流程開始55蒐集顧客心聲A研商績效標準訂定優(yōu)先順序B評估每個商業(yè)策略CFirstStepofAction次步驟界定顧客需求主步驟1蒐集A研商績效標準B評估CFirstStepofAct56Measure(衡量)數(shù)據(jù)資料，是六標準差的基礎檢驗界定，衡量流程開始衡量誤差(defects)和機會(opportunity)找出DPO=誤差/機會&DPMO標竿分析(benchmarkinganalysis)同業(yè)失誤率 --相同問題處理方向比一比耗時與成本，常被低估黑帶要注重那些要素是品質(zhì)關鍵性(CTQ)Measure(衡量)數(shù)據(jù)資料，是六標準差的基礎57計畫與執(zhí)行績效的衡量A研商底線誤差衡量確認改進機會BSecondStepofAction次步驟依顧客需求衡量現(xiàn)有績效主步驟2找出衡量項目確定範圍過濾資料源決定備妥執(zhí)行工具實施量化衡量計畫與執(zhí)行A研商BSecondStepofAction586σ基本組織架構(gòu)公司執(zhí)行長執(zhí)行捍衛(wèi)者部署捍衛(wèi)者專案捍衛(wèi)者專案指導者黑帶(BB)綠帶(GB)外聘高階決策主管(盟主)高層菁英分子指派挑選(負責領導)專案成功關鍵人(諮詢?nèi)藛T)大黑帶(MBB)6σ基本組織架構(gòu)公司執(zhí)行長執(zhí)行捍衛(wèi)者部署捍衛(wèi)者專案捍衛(wèi)者專59Analyze(分析)一找出流程的好壞程度順利進行到此，可見專案結(jié)果最後可被改善之程度與同業(yè)比較之落差，是否足以成為改善問題為何有誤差，如何解決如果實驗是正確的，答案自然出現(xiàn)如果答案不是你所要的，回頭檢視流程圖，重新設計實驗如能回答誤差出現(xiàn)於何時、何地、如何出現(xiàn)時，那癥結(jié)已找到Analyze(分析)一找出流程的好壞程度60Analyze(分析)二完成分析前，反覆思考對資料有邏輯分析驗證測試肇因，深思合理以流程來觀察檢查肇因點深訪實際工作執(zhí)行者確立設計或假設合理專案人員深徹的不斷討論研商Analyze(分析)二完成分析前，反覆思考61選定專案目標A研商專案資料範圍BThirdStepofAction(設定優(yōu)先次序)分析專案數(shù)據(jù)主步驟3細部分析資料來源C分析、發(fā)展和執(zhí)行解決問題根源的方案(含找出所有可能肇因