企業(yè)團隊建設教材

企業(yè)團隊發(fā)展主辦：香港光華管理學院承辦：深圳眾人行管理咨詢有限公司主講：周永利工作職場的變化

過去 現(xiàn)在==================================男性主導 男女工作平等社會精英四十歲三十歲就聲名大噪忠誠度高 率性而為終生雇用 績效、潛能導向實體辦公室 行動辦公室員工平均年資大于十年 員工平均年資少于五年工作的新樣子(TheNewworldofwork)

過去現(xiàn)在＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝團隊 功能性組織 流程團隊職能范圍 單純 多能工主管 監(jiān)督者 教練教育訓練 成本 投資績效管理 憑印象 目標結果導向人才提拔 績效 才能與潛力組織架構 層層管控 扁平價值觀與信念的改變(ChangingValues&Believes)過去現(xiàn)在================================老板付我薪水 顧客付我薪水我只是一個小螺絲丁 每個職位都很重要沒功勞也有苦勞 以成敗論英雄一動不如一靜 講求創(chuàng)新、差異化明天沒有什么不同每一天都在快速地變化「領導風格」常被人稱為找尋到追隨者的能力，而這些被領導者的追隨者，在過去二十年中有非常大的變化。今天在各種工作環(huán)境中，充滿五種被領導的人才(1)他們比從前更會思考、更具有分析能力的人;(2)他們不再對企業(yè)主提供的工作機會心存感激、溫和、與完全接納態(tài)度;(3)他們要求明確的知道他們所做的工作中，對他們自己的價值何在的人;(4)他們要求表達自己意見、要求參與、要求被重視、要求知道的人們;(5)他們比以往更昂貴、有更多選擇機會，及有更多潛能蓄勢待發(fā)的人們。跟隨者的改變停頓型組織A部門B部門C部門D部門E部門斷層斷層斷層斷層變動性組織A部門B部門C部門D部門E部門作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序4團體凝聚不佳對公司承諾性不夠對自我價值低落個人防衛(wèi)性自我意識過高溝通不良【對上、平行、對下】組織環(huán)境氣候能量沉悶快樂度不佳缺乏創(chuàng)造力活力個人情緒不穩(wěn)定、人際沖突抗衡太過頻繁個人人際問題，讓情緒干擾工作效率缺乏承擔責任的態(tài)度以借口來退縮沒有目標概念與實現(xiàn)達成目標的承諾性領導者流于傳統(tǒng)管理模式無法有效激勵部屬同事間因競爭陷入排斥與猜忌缺乏面對問題的勇氣及解決問題的創(chuàng)造力同事間共識不足缺乏互動欣賞與信任自我意識強烈缺乏接受性缺乏感恩心工作環(huán)境的歸屬感不夠企業(yè)組織團隊的普遍瓶頸對團隊的四種誤解1.把組織等同于團隊

2.把與團隊的關系看成雇傭關系3.把與團隊的關系看成依附關系4.狹隘的集體主義表1團隊精神和狹隘集體主義的對比狹隘集體主義團隊精神強調的是組織目標強調的是共同的目標雖然強調不同的分工，而實際卻是相同的角色強調不同的分工，不同的角色集體的利益大于個人的利益注重團隊與個人雙贏的原則好團隊隊的七七個特特征（1））明確確的團團隊目目標（2））共享享（3））不同同的角角色（4））良好好的溝溝通（5））共同同的價價值觀觀和行行為規(guī)規(guī)范（6））歸屬屬感（7））有效效的授授權表2好好團團隊與與差團團隊的的特征征對比比好團隊的特征差團隊的特征①明確的團隊目標成員對團隊的目標十分明確，并且自覺地獻身于這個目標。①沒有共同的目標團隊中各有各的目標而沒有共同的目標。②共享團隊成員能夠共享團隊中其他人的智慧、團隊的資源和信息。②團隊成員之間利益不能共享成員之間很少談與自己工作有關的話題，你防著我，我防著你。③成員具有不同的團隊角色團隊需要成員擔任不同的角色。有：實干者、協(xié)調者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。③團隊中角色單一“咱們都是螺絲釘，組織讓干啥，咱們就干啥”。雖然具有不同的分工，卻只有兩個角色：領導與群眾、管理者與被管理者、老板與打工仔。④良好的溝通成員之間公開并且誠實地表達自己的想法，主動溝通，并且盡量了解和接受別人。④溝通不暢少主動交流，有人挑撥關系；有問題互相推諉和埋怨；背后議論別人。⑤共同的價值觀和團隊規(guī)范為不同的團隊成員提供共同的、可兼容的統(tǒng)一平臺。⑤沒有共同的價值觀團隊成員各有各的價值觀。

⑥歸屬感歸屬感也就是凝聚力。成員愿意屬于這個團隊，團隊成員之間愿意幫助別人克服困難，或是自覺自愿地多做工作。⑥一盤散沙成員之間互相勾心斗角，你爭我斗。成員把在團隊中工作作為謀生的手段，成員與團隊之間完全是一種雇傭關系。⑦有效授權成員有渠道獲得必要的技能和資源，團隊政策和做法能夠支持團隊的工作目標。在團隊中能夠做到人人有職有權。⑦不授權職業(yè)經(jīng)理的工作越來越忙，下屬們卻每天悠哉悠哉，無事可做。團隊角角色與與組織織角色色的差差異1.產(chǎn)產(chǎn)生的的方式式不同同2.地地位的的問題題3.獎獎懲方方式不不同表3組組織織角色色與團團隊角角色的的差別別

組織角色團隊角色描述職位說明書互相認知產(chǎn)生方式任命、聘任自覺、自愿、自然強制性組織強制成員之間的自覺約束和規(guī)范做得好時表揚、獎勵、晉級、晉升、加薪

團隊績效提高，從而獎勵個人做得不好時懲戒團隊績效下降，從而懲戒個人實現(xiàn)方式履行職位職責充當合適的角色地位依組織中指揮鏈而定平等團隊角角色與與組織織角色色的互互補在團隊隊建設設中，，經(jīng)常常會遇遇到兩兩個問問題：：問題一一：重重視組組織角角色，，忽視視團隊隊角色色。問題二二：用用組織織角色色看問問題。。團隊角角色的的認知知1.認認知自自己在在團隊隊當中中的角角色2.認認知他他人在在組織織當中中的團團隊角角色【事例例】阮經(jīng)理理的軟軟件開開發(fā)部部共有有9個個人，，也就就是說說他的的手下下有8個人人，除除小王王外，，都是是軟件件工程程師。。在接接受了了團隊隊概念念以后后,阮阮經(jīng)理理也想想把這這個部部門建建成一一個完完美的的團隊隊，首首先，，他把把手下下的這這幾個個人進進行了了定位位?，F(xiàn)有成員組織角色可能的團隊角色團隊“職責”組織職責小王小李老孫大李小趙小錢小朱小楊秘書工程師工程師工程師工程師工程師工程師工程師實干者協(xié)調者推進者創(chuàng)新者信息者監(jiān)督者凝聚者完美者使團隊成員務實協(xié)調團隊成員關系推進工作的開展好的思路和方法收集市場和專業(yè)信息監(jiān)督成員遵守規(guī)則促進成員的相互合作挑剔，追求完美行政軟件設計軟件設計軟件設計軟件設計軟件設計軟件設計軟件設計結果：：（1））結果果一：可能能同一一件事事有兩兩個或或兩個個以上上的人人來做做。（2））結果果二：：團隊角角色是是自覺覺形成成的，，所以以做起起工作作來更更迅速速，辦辦事事效率率更高高。例：小小趙是是軟件件開發(fā)發(fā)部的的信息息者，，當部部門要要開發(fā)發(fā)新軟軟件產(chǎn)產(chǎn)品時時，他他不用用經(jīng)理理安排排，就就會主主動地地去收收集這這方面面的資資料，，他經(jīng)經(jīng)常利利用業(yè)業(yè)余時時間，，并且且工作作到很很晚，，但從從無怨怨言。。如果在在組織織角色色中，，經(jīng)理理給小小趙安安排收收集資資料的的工作作，小小趙可可能就就放下下手中中的工工作，，專門門去收收集資資料甚甚至會會跟經(jīng)經(jīng)理討討價還還價。。（3））結果果三：：團隊的的領導導有時時間去去考慮慮團隊隊發(fā)展展方面面的事事情。。（4））結果果四：：對于團團隊中中發(fā)生生的意意外事事件，，有人人去管管，有有人去去做。。團隊中中的八八種角角色實干者完善者者監(jiān)督者者創(chuàng)新者者推進者者協(xié)調者者凝聚者者信息者者八種角角色從走出出森林林的寓寓言看看角色色互補補團隊成成員各各角色色優(yōu)缺缺點分分析實干者的優(yōu)點實干者的缺點①他們有一定的組織能力，并具有較豐富的實踐經(jīng)驗。②他們對工作總是勤勤懇懇，吃苦耐勞，有一種老黃牛的精神。③他們對自己的工作有比較嚴格的要求，表現(xiàn)出很強的自我約束力。①他們往往對工作中遇到的事情缺乏靈活性。②他們對自己沒有把握的意見和建議沒有太大的興趣。③缺乏激情和想象力。協(xié)調者者的優(yōu)優(yōu)缺點點協(xié)調者的優(yōu)點協(xié)調者的缺點①他們比較愿意虛心聽取來自各方的對工作有價值的意見和建議。②他們能夠做到對來自其他人的意見，不帶任何偏見地兼收并蓄。③他們對待事情、看問題都能站在比較公正的立場上，保持客觀、公正的態(tài)度。

①一般情況下，他們智力水平表現(xiàn)一般，他們身上并不具備太多的非凡的創(chuàng)造力和想象力。②注重人際關系，容易忽略組織目標。推進者者的優(yōu)優(yōu)缺點點分析析推進者的優(yōu)點推進者的缺點①他們在工作中不論做什么事情，總是表現(xiàn)得充滿活力，有使不完的勁；②他們勇于向來自各方面的，落后的、保守的傳統(tǒng)勢力發(fā)出挑戰(zhàn)；③他們永遠不會滿足于現(xiàn)在所處的環(huán)境，勇于向低效率挑戰(zhàn)；④他們對自己的現(xiàn)狀永遠不能滿足，并敢于向自滿自足情緒發(fā)出挑戰(zhàn)。①他們在團隊中往往表現(xiàn)得有些好激起爭端，遇到事情表現(xiàn)得愛比較沖動，容易產(chǎn)生急躁情緒。②瞧不起別人。創(chuàng)新者者有缺缺點分分析創(chuàng)新者的優(yōu)點創(chuàng)新者的缺點①他們在團隊中表現(xiàn)得才華橫溢；②他們具有超出常人的非凡想象力；③他們頭腦中充滿了聰明和智慧；④他們具有豐富而淵博的知識。①他們往往給人一種高高在上，象一個救世主的印象。②他們不太注重一些細節(jié)問題上的處理方式。③他們給人們的印象總是隨隨便便，不拘于禮節(jié)。④往往使別人感到與他們不好相處。信息者者的優(yōu)優(yōu)缺點點分析析信息者的優(yōu)點信息者的缺點①他們喜愛交際，具有廣泛的與人聯(lián)系溝通的能力；②對新生事物比其他人顯得敏感；③他們求知欲很強，并且很愿意去不斷地探索新的事物；④他們勇于迎接各種新的挑戰(zhàn)。①他們常常給人留下一種事過境遷，興趣馬上轉移的印象。②他們說話不太講究藝術，喜歡直來直去，直言不諱。

監(jiān)督者者優(yōu)缺缺點分分析監(jiān)督者的優(yōu)點監(jiān)督者的缺點①他們在工作中對人對事表現(xiàn)出極強的判斷是非的能力；②他們對事物具有極強的分辨力；③他們總是講求實際，對人對事都抱著實事求是的態(tài)度，一是一，二是二。①他們比較缺乏對團隊中其他成員的鼓動力、煽動力；②他們?nèi)狈ぐl(fā)團隊中其他成員活力的能力。凝聚者者優(yōu)缺缺點分分析凝聚者的優(yōu)點凝聚者的缺點①對周圍環(huán)境和人群具有極快的適應能力；②具有以團隊為導向的傾向，能夠促進團隊成員之間的相互合作。他們常常在危急時刻表現(xiàn)得優(yōu)柔寡斷，不能當機立斷。完善者者優(yōu)缺缺點分分析完善者的優(yōu)點完善者的缺點①總是持之以恒，而決不會半途而廢；②他們在工作中表現(xiàn)得勤勞；③他們對工作認認真真，一絲不茍，是一個理想主義者，追求盡善盡美。

他們在工作中，處理問題時過于注重細節(jié)問題，為人處事不夠灑脫，沒有風度。

團隊發(fā)發(fā)展的的四個個階段段老化團團隊的的五個個突破破口第一個個突破破口：：做思思想工工作。。第二個個突破破口：：更換換新人人。第三個個突破破口：：引進進先進進的管管理方方法。。第四個個突破破口：：使用用“空空降兵兵”。。第五個個突破破口：：改變變團隊隊規(guī)則則。人際的的兩種種行為為方式式1.合合作性性行為為合作性性行為為，就就是一一方力力圖滿滿足對對方愿愿望的的行為為，越越努力力滿足足對方方的愿愿望和和要求求，合合作性性也就就越強強。（1）每每個人天天生就有有與人合合作的傾傾向。（2）從從人的角角度和觀觀點去看看問題。。（3）隨隨時善于于從別人人的角度度和反應應來調整整自己。。2.武斷斷性行為為武斷性行行為，就就是堅持持自己的的行為，，和別人人沒有商商量的余余地。表現(xiàn)：（1）我我絕不會會去找別別人，而而是等著著別人來來找我。。（2）我我永遠是是對的，，別人是是錯的，，一旦發(fā)發(fā)生什么么事就怪怪別人。。（3）不不管什么么情況下下，不管管對方怎怎么樣，，我絕對對不會改改變自己己的觀點點。托馬斯——基爾曼曼模型解決沖突突的五種種方式實實例分析析實例解決方法及行為特征選取方法的理由由于客戶堅持要求一次付清貨款，銷售部的肖經(jīng)理到財務部要求馬上提出貨款200萬元，財務部的柴經(jīng)理說高于100萬元的款項，必須提前一周向財務打報告。兩人都認為自己都是為公司爭取利益，誰也不讓步。方法一：競爭特征：①正面沖突，直接對抗；②雙方高度武斷、高度不合作。③雙方都試圖以犧牲他人的目標為代價而達到自己的目標，試圖證實自己是正確的，他人是錯誤的。④只顧勝負、曲直，不顧后果；⑤各不相讓，團隊沖突表面化。適者生存。一定要證明自己的優(yōu)越性，在道德上與專業(yè)上你的堅持都是正確的。柴經(jīng)理今天要組織財務部針對今年的年度審計開個會，為此他已經(jīng)做了一些準備，他說先放一放，財務部先召開會議。肖經(jīng)理正好來了一個客戶，就沒再堅持。方法二：回避特征：①既不合作也不武斷；②雙方試圖忽略沖突；③雙方都意識到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對抗；④團隊沖突被掩蓋。差異太小或太大而根本不用解決。這種解決方法可能會破壞關系，甚至制造出更嚴重的問題來。來找肖經(jīng)理的客戶是公司的老客戶，這一次來是想和肖經(jīng)理商量，可否先發(fā)貨過些日子再付款。肖經(jīng)理很為難，因為公司一直是款到付貨，可是這個老客戶確實對公司作用很大，肖經(jīng)理就咬咬牙答應了。方法三：遷就特征：①高度合作、不武斷。盡管自己不同意，但還是支持他人的意見；②把對方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我犧牲；③這是一種彼此同意，但并不是彼此信任的行為。冒險破壞彼此關系與整體和諧是不值得的。肖經(jīng)理待柴經(jīng)理開完會又來找他，因為和出外開會的總經(jīng)理聯(lián)系不上，柴經(jīng)理就想了個辦法：根據(jù)公司規(guī)定，你有100萬元的緊急簽單權，按理要總經(jīng)理口頭同意，但現(xiàn)在無法得到這種許可。你可以先動用。肖經(jīng)理雖然想到這要以自己的股權作擔保，還是同意了。方法四：妥協(xié)特征：①介于武斷與合作中間。當沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來妥協(xié)的結果；②沒有明顯的贏者和輸者。他們愿意共同承擔沖突問題，并接受一種雙方都達不到徹底滿足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點是，雙方都傾向于放棄一些東西；③沖突雙方的基本目標能達成，團隊成員之間的關系也能維持良好；④團隊沖突得到暫時解決。

沒有一個人或是一種想法是完美無缺的，能夠圓滿處理問題的好方法不會只有一個，你必須先付出，才能有所收獲。與此同時，柴經(jīng)理緊急與總經(jīng)理進行聯(lián)系。經(jīng)過多方聯(lián)絡，總經(jīng)理通過電話對柴經(jīng)理進行了授權：批準肖經(jīng)理的緊急簽單權，并先動用總經(jīng)理基金補上另外的100萬元。柴經(jīng)理馬上著手，終于在規(guī)定時間之前付足了貨款。

方法五：合作特征：①對于自己和他人的利益都給予高度關注。沖突雙方均希望滿足雙方利益，并尋求相互受益的結果。②合作的雙方都試圖找到雙贏的解決辦法，使雙方目標均得以實現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結論；③相互尊重與信任；④團隊沖突得到完全消除。當雙方都能坦誠地討論爭執(zhí)點時，就可以找出一個相互都能獲益的解決辦法，并且不會讓任何人做出重大讓步。對五種處處理方式式的分析析1.競爭爭處理事情情的辦法法就是要要么你對對我錯，，要么我我對你錯錯。優(yōu)點：快快，能立立即分出出勝負來來。缺點：不不能解決決任何問問題，全全憑的是是權力的的壓力。。2.回避避處理事情情時不合合作也不不武斷，，你不找找我我也也不找你你。優(yōu)點：不不發(fā)生沖沖突，回回避矛盾盾，個人人得益。。缺點：公公司受到到損害，，很多工工作沒有有人去做做，工作作積壓。3.遷就就犧牲一方方的利益益，滿足足對方的的要求。。優(yōu)點：盡盡快地處處理事情情，可以以私下解解決，不不用找上上司，可可以維護護比較好好的人際關系系。缺點：本本身并沒沒有解決決問題，，崗位職職責沒有有得到維維護。4.妥協(xié)協(xié)雙方各讓讓半步，，在一定定程度上上滿足對對方的一一些要求求。優(yōu)點：雙雙方的利利益都照照顧到了了，比較較快或能能夠及時時達成共共識。缺點：一一些根源源性的問問題沒有有解決。。5.合作作雙方彼此此尊重，，不犧牲牲任何一一方的利利益。優(yōu)點：能能夠徹底底地解決決沖突雙雙方的問問題，并并找出解解決此類類問題的的辦法，而而且通過過事先的的約定，，防止下下一次類類似問題題的發(fā)生生。缺點：成本太太高，雙方需需要來回地溝溝通。不同的情況下下采用的處理理方式合作遷就妥協(xié)競爭回避不同情況下使使用的解決方方式實例分析析【案例背景】】為了提高軟件件部的開發(fā)能能力，阮經(jīng)理理向人力資源源部提提出了用人申申請，很長時時間過去了，，人力資源部部沒有能夠提提供這樣的程程序員。看看看阮經(jīng)理和人人力資源部的的任經(jīng)理是怎怎么對待這件件事的？（1）如果采采用競爭方式式阮經(jīng)理任經(jīng)理阮經(jīng)理當仁不讓：“開始讓你們招時，你們可沒說這么多，你們也沒說招不到。這么長時間，才招到一個人，真不知你的人力資源部整天都在忙什么！”阮經(jīng)理生氣地吼道：“不管怎么說，軟件開發(fā)部要是完不成任務，你們?nèi)肆Y源部有不可推卸的責任……”任經(jīng)理辯解道：“現(xiàn)在做廣告效果也不好，人才交流會哪有什么好人才。請獵頭公司招，老總又覺得費用高，不同意。讓我們怎么辦？”“你們部門提出的用人要求不對，條件太高了，你們要求的那種人以咱們公司的薪資水平人家根本不來。招到人，你們又不滿意”。（2）如果采采取回避的方方式阮經(jīng)理任經(jīng)理“你們?nèi)肆Y源部不能按時給我招聘到程序員，我也不去找你要。我該怎么干還怎么干，軟件開發(fā)部現(xiàn)在有幾個人，我們就干幾個人的活，那沒辦法，誰讓招不來人??！到時候完不成任務公司總經(jīng)理問起來，我也有的說，是人力資源部招不來人，不是我們軟件開發(fā)部不干活?！?/p>

“我也不說你軟件開發(fā)部職位描述不清楚等問題。我就按你提出的條件幫你招，招來你愿不愿意留下，那是你軟件開發(fā)部的事。反正省下招聘費用也是公司的，我自己一分錢也拿不回家。只要有人才招聘會，能給你招盡量給你招，這也是對工作負責任，但實在招不到我也沒辦法！到時候公司總經(jīng)理問起，我就實事求是。現(xiàn)在人才市場競爭這么激烈，軟件開發(fā)方面的人才本身就少，再說軟件開發(fā)部要求又那么高，招不來是正常的。我也盡心盡力了，也對得起公司了！”（3）如果采采取遷就的方方式阮經(jīng)理任經(jīng)理軟件開發(fā)部阮經(jīng)理對人力資源部不能按時招到五位程序員，采取遷就的態(tài)度，在公司總經(jīng)理面前為人力資源部任經(jīng)理說好話：“任經(jīng)理他們也不容易，又是聯(lián)系打廣告，又是上人才交流會，連星期六、星期日都不能休息，還要忙著面試。雖然只招到一個人，也比一個沒招到強?，F(xiàn)在人才市場競爭這么激烈，軟件開發(fā)人員本來就缺乏，再加上咱公司給的工資也不多，哪那么容易招？他們也確實盡力了，再給他們一個月時間吧！”任經(jīng)理對阮經(jīng)理在總經(jīng)理面前為他們?nèi)肆Y源部說好話毫不領情：“我們每次有招聘會都會為你們招，實在招不到我也沒辦法，不用說再給我一個月的時間，你就是再給我十個月的時間，就是把我們殺了，該招不到也招不到”。（4）如果采采取妥協(xié)的方方式阮經(jīng)理任經(jīng)理阮經(jīng)理找到人力資源部任經(jīng)理：“你們雖然沒有按時為我們招到人，我們也很清楚你們也確實做了許多工作。你不知道，這一陣要開發(fā)新軟件，每天一大堆事，又是技術問題，又是人員安排問題，手底下的人手又不夠用，事太多，真是忙不過來！我抽時間把職位描述寫得再清楚點，這事就先這樣吧！招來一個人先讓他干著，下個月你們一定得盡量幫我們招到人。否則到時候完不成工作任務，公司老總怪罪下來，我們誰都不好交代。你說是吧？”任經(jīng)理見阮經(jīng)理很給自己留面子，也表現(xiàn)得很有風度：“上個月沒給你們招到五個人，真是不好意思，影響你們工作了，我有責任。你可能不知道現(xiàn)在人才市場競爭有多激烈，新成立了許多軟件公司，你知道本來軟件開發(fā)人才就缺乏，再加上咱公司給的工資又不算高。我說咱們用人這么急，又想要水平高的，就找獵頭公司幫我們招，可老總又嫌費用高！這個月我再去找老總說說，多撥點招聘費，努力一把爭取這個月把人招到。你看怎么樣？”（5）如果采采取合作的方方式阮經(jīng)理任經(jīng)理軟件開發(fā)部阮經(jīng)理抱著一種為解決問題而來的平和心態(tài)事先找到人力資源部任經(jīng)理：“你們?nèi)肆Y源部一向對我們軟件開發(fā)部的工作很支持，我們真是從心里表示感謝！可這次招聘程序員的事可能有些問題，比如：軟件開發(fā)部對職位描述得不太清楚，我回去把職位描述重新寫一份。你看你還有什么不太清楚的地方，或是需要軟件開發(fā)部配合的地方，你別不好意思說，咱們不都是為把工作做好嗎！”人力資源部任經(jīng)理：“招聘的職位描述是寫得簡單了點，其實，這也不能全怪你們。我向搞人力資源管理的專家咨詢了一下，關于職位描述說明書的事，應該由人力資源部來組織，總經(jīng)理參與，并組成包括你們軟件開發(fā)部專家在內(nèi)的專家組來評議。這件事我馬上就辦。我也向總經(jīng)理請示，這個月全力以赴為你們招人，為你們解決人手不夠的問題。放心吧！你們的任務也是我們的任務?！逼髽I(yè)教練技術主辦：香港光華管理理學院承辦：深圳眾眾人行管理咨咨詢有限公司司主講：周永利21世紀企業(yè)面臨臨的挑戰(zhàn)市場激烈的竟竟爭科技發(fā)展一日日千里商品和服務講講求創(chuàng)意、創(chuàng)新客戶成為公司司發(fā)展的主導導人物21世紀企業(yè)致勝勝之道不斷學習發(fā)揮創(chuàng)意思維維以人為本管理趨勢第一階段標準化命令、控制、傳統(tǒng)的模式目標管理第二階段品質全面品質管理承諾與學習第三階段創(chuàng)造新知識激勵與啟發(fā)教練企業(yè)領導人的的角色面對越來越多多的競爭、復復雜的工作程程序和不斷變變遷領導者和管理理層需要給予予員工回應和和支持，激發(fā)發(fā)他們的創(chuàng)意意與潛能，從從而提升他們們的表現(xiàn)，提提高生產(chǎn)力廿一

世紀企業(yè)領導人的的角色領導員工作出出優(yōu)秀的表現(xiàn)現(xiàn)，在企業(yè)中中建立一種新新的文化運用一套新的的管理概念，，與員工建立立一種不同的的工作關系不斷提升自己己的管理及領領導能力廿一

世紀企業(yè)領導人的的角色教練的特點聆聽的時間占占多發(fā)問預防發(fā)掘可能性承諾挑戰(zhàn)和員工關系密密切要求成果傳統(tǒng)管理者的的特點說話的時間占占多給予指示補救假設控制命令和員工保持距距離要求解釋廿一

世紀《教練技術》》《教練技術》》已經(jīng)成為企企業(yè)領導人和和管理層不可可缺少的能力力越來越多的管管理者以教練練的角色去支支持員工提升升表現(xiàn)和達成成目標同時，他們們也需要有有一位教練練在背后支支持他們不不斷提升自自己管理人的能能力素質技能魅力/風范范何謂《教練練》教練的角色色教練與其他他管理能力力的分別教練對個人人與企業(yè)發(fā)發(fā)展的效益益教練的發(fā)展展趨勢概念念《教練》的的定義《教練》技技術是一種有策策略及有方方向的過程程，目的是是引發(fā)對方方的潛能，，改進企業(yè)業(yè)管理層和和員工們的的行為、思思維模式、、工作表現(xiàn)現(xiàn)與效率等等《教練》需具備特別別的互動技技巧、待人人處事態(tài)度度及內(nèi)涵素素質《教練》是是…...現(xiàn)在擁有的的經(jīng)過訓練，，獲取新知知識、通過教練，，發(fā)掘潛能能及更多的的知識和技技巧浮冰的原理理《教練》如如……一面鏡子反映被教練練者的心態(tài)、行為為和實況催化劑提升個人的的表現(xiàn)和加速企業(yè)業(yè)的發(fā)展指南針協(xié)助被教練練者清晰他他們的方向向，更有效地和和更快捷地地達成目標標《教練》的的角色全職專業(yè)教教練兼職專業(yè)教教練經(jīng)理兼任教教練公司內(nèi)部教教練

（人人力資源部部管理或獨獨立管理））《教練》的的關系互動雙向、、互相信任任有共同的目目標：達達成被教練練者要做到到的目標平等的伙伴伴《教練》的的工作教練支持被被教練者：：提升自覺能能力激發(fā)潛能創(chuàng)造超卓的的成績教練過程及及其目的清晰被教練練者的目標反映他的心態(tài)引導他自己找出解決方法支持他訂出出實際行動并創(chuàng)造超卓的成績績管理人應具具備的管理理能力負責策劃性性工作具監(jiān)管能力力參與統(tǒng)籌事事務以指導為主主幫助解決問問題根據(jù)有關資資料和數(shù)據(jù)據(jù)作出分析析提高專業(yè)的的建議及意意見給予指引及及方向重視對方的的強項從而而支持他做做得更好令對方達到到超卓的水水平注重未來的的成就舒緩對方的的情緒著重已發(fā)生生的事情給予心理上上幫助協(xié)助對方糾糾正行為甲乙丙丁管理人應具具備的管理理能力管理執(zhí)行公司規(guī)規(guī)章制度實施行政指指令定出公司的的長遠目標標和策略顧問讓新同事了了解公司的的運作傳授經(jīng)驗給予解決方方法輔導支持被情緒緒影響工作作的員工處處理沖突的的情況教練發(fā)揮員工的的創(chuàng)意及潛潛能提升員工的的自信心凝聚團隊的的動力如何有效發(fā)發(fā)揮管理能能力管理教練顧問輔導事人取得《教練》對對個人的效效益更有效地和迅迅速地達成目標減少犯不必要的的錯失，能夠尋找找更多有效的的方法無論在生活活上或工作作上，能引導別人達到更高的層次次創(chuàng)造更多財富、工作更有效率、更具創(chuàng)意、更有影響力力和更有吸引力力《教練》對對企業(yè)的效效益引發(fā)員工發(fā)發(fā)揮他們獨獨特的才華華，更具創(chuàng)意引發(fā)各員工工積極和共贏的心態(tài)，更更有效提升升工作與服服務素質激勵員工上上下一心，，使員工的的理想和組組織的理想一致，一起邁向向共同的理理想促進員工真誠的溝通通，發(fā)揮團隊精神協(xié)助組織有有效地演進在激烈的競競爭中，脫穎而出提升員工的的滿足感《教練》的的重點加強人際關關系及人力力發(fā)展的技技術建立一種具具創(chuàng)意的組組織文化全面地提升升個人以至至團隊的素素質如何衡量成成功的教練練“成功的教教練”被教練者不斷的進步步、成長=+企業(yè)目標管理主辦：香港光華管管理學院承辦：深圳圳眾人行管管理咨詢有有限公司主講：周永利MBOManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得得.德德魯魯克克“目目標標管管理理改改變變了了經(jīng)經(jīng)理理人人過過去去監(jiān)監(jiān)督督部部屬屬工工作作的的傳傳統(tǒng)統(tǒng)方方式式，，取取而而代代之之的的是是主主管管與與部部屬屬共共同同協(xié)協(xié)商商具具體體的的工工作作目目標標，，事事先先設設立立績績效效衡衡量量標標準準，，并并且且放放手手讓讓部部屬屬努努力力去去達達成成既既定定目目標標。?！薄?------管管理理大大師師德德魯魯克克什么么是是目目標標管管理理（（MBO））1954年年，，德德魯魯克克提提出出了了一一個個具具有有劃劃時時代代意意義義的的概概念念————目目標標管管理理（（ManagementByObjectives，，簡簡稱稱為為MBO）），，它它是是德德魯魯克克所所發(fā)發(fā)明明的的最最重重要要、、最最有有影影響響的的概概念念，，并并已已成成為為當當代代管管理理體體系系的的重重要要組組成成部部分分。。目標管管理定定義：：目標管管理是是以目目標的的設置置和分分解、、目標標的實實施及及完成成情況況的檢檢查、、獎懲懲為手手段，，通過過員工工的自自我管管理來來實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)營目目的的的一種種管理理方法法。目標管管理的的目的的企業(yè)為為了完完成其其即定定目標標，通通過授授權讓讓其管管理層層及其其員工工根據(jù)據(jù)公司司上級級經(jīng)理理的目目標，，按照照自己己的崗崗位職職責以以自己己的方方式進進行業(yè)業(yè)務或或管理理活動動，以以完成成公司司的總總體目目標。。管理者在目目標管理的的過程中關關注的是共共同目標的的達成狀況況，而不是是將主要關關注點放在在下屬的執(zhí)執(zhí)行過程中中。目標管理的的適應性目標管理適適應群體是是以知識型型員工為主主要管理對對象的管理理活動，要要求員工根根據(jù)自己的的崗位職責責自動分解解上級經(jīng)理理的目標。。目標管理有有別于過程程管理，管管理者要求求員工主動動承擔責任任，而非采采用聽命式式管理的方方法，它的的設計完全全是以知識識型員工的的特點為依依據(jù)，要求求員工在崗崗位上主動動工作的一一種管理方方法。目標管理的的核心目標管理的的核心是，，建立一個個企業(yè)內(nèi)的的目標體系系，全體員員工各司其其職、各盡盡其能，推推進組織目目標的達成成。在一個個企業(yè)的目目標體系中中，總經(jīng)理理的目標、、事業(yè)部經(jīng)經(jīng)理的目標標、部門主主管的目標標，是各不不相同的，，但他們的的目標都和和企業(yè)整體體目標息息息相關。企企業(yè)整體目目標的實現(xiàn)現(xiàn)，有賴于于各部門目目標的順利利實現(xiàn)。對對于從管理理員工的角角度來說，，要讓員工工自己當老老板，自己己管理自己己，變“要要我干”為為“我要干干”。組織目標部門目標小組目標個人目標目標管理層層次體系

傳統(tǒng)管理模式目標管理模式由上級制定計劃和目標，下級只是被動服從。命令式管理。下級唯唯諾諾、循規(guī)蹈矩，企業(yè)沒有創(chuàng)造力。上下級之間缺乏雙向溝通。員工績效考核印象化。目標難以實現(xiàn)。上下級共同制定目標。員工主動承擔責任，努力實現(xiàn)承諾。參與式管理。員工被激勵，愿意挑戰(zhàn)更高的目標。上下級之間目標一致，能達成積極有效的溝通和協(xié)調?？冃Э己烁繕藪煦^，量化、透明、公開。個人與組織目標皆得以實現(xiàn)。目標管理的的好處目標統(tǒng)一，，勁往一處處使在各自的層層面上工作作激發(fā)主動性性抓住重點明確的考核核依據(jù)目標管理的的特征共同參與與高層一致致可衡量關注結果輔導與反饋饋與績效考核核相關聯(lián)目標管理的的難點目標變來變變?nèi)ビ憙r還價不能達成共共識目標難以量量化下屬不主動動為什么沒有有好目標目的和目標標的混淆定量目標和和定性目標標的問題多重目標的的問題目標的沖突突問題不了解好目目標的特征征好目標的特特征與高層一致致符合SMART原則則S——明確確具體的(Specific)M——可衡衡量的(Measurable)A——可接接受的(Acceptable)R——現(xiàn)實實可行的(Realistic)T——有時時間限制的的(Timetable)根據(jù)SMART原則則制定的目目標形式制定符合SMART原則的目標要干什么結果是什么條件是什么什么時間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件包達到3.5級或更高級別2002年1月9日正式推出根據(jù)SMART原則則對工作目目標所做的的評價所制定的目標對目標進行的評價今年將行政費用降低20%。

目標具體明確、可進行衡量、有時間限制，至于可達成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費用降低目標并未經(jīng)過認真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。這里規(guī)定了很嚴格的時間限制，比較具體；由于達成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準時提交市場策劃書。這是通知不是目標。小王，你這個月的目標就是要把公司的車輛管好。這個工作目標非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標準，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務？質檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。

工作要求不具體，什么是定期，定期的標準是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標。為了適應公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。目標清晰具體，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應該是人事經(jīng)理助理近期能夠實現(xiàn)的工作目標。行政性部門的工作目標一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。具有挑戰(zhàn)性性（1）要點點：不能太太高或者太太低。（2）目標標太高使下下屬感到自自身的工作作能力根本本不能達到到，所以也也沒有信心心去實現(xiàn)目目標。（3）目標標太低就缺缺乏對下屬屬的挑戰(zhàn)性性設定目標的的七個步驟驟正確理解公公司的整體體目標并向向下屬傳達達【案例】某醫(yī)藥企業(yè)業(yè)制定的2002年年公司發(fā)展展目標是：：目標一：公公司植物藥藥品的銷售售占公司銷銷售的50%。目標二：開開發(fā)三個以以上國家一一類新藥品品種，并進進入國家醫(yī)醫(yī)藥目錄。。目標三：2002年年六月前完完成GMP認證。目標四：公公司的營業(yè)業(yè)收入增長長60%，，達到5億億元。制定符合SMART原則的目目標【案例】根據(jù)公司2001年年度發(fā)展目目標，任經(jīng)經(jīng)理制訂出出人力資源源部2002年度工工作目標：：目標一：在在2001年12月月底以前制制訂出2002年度度公司人力力資源規(guī)劃劃。目標二：在在2001年3月底底以前完成成OTC銷銷售隊伍、、新藥開發(fā)發(fā)隊伍的招招聘工作。。目標三：在在2001年4月底底以前制訂訂出公司新新的考核制制度。目標四：在在2001年3月底底制訂出公公司年度培培訓計劃，，并按計劃劃開始實施施。檢查目標是是否與上司司的目標一一致列出可能遇遇到的問題題和阻礙并并找出相應應的解決方方法【案例】任經(jīng)理的目目標得到了了上司的確確認之后，，任經(jīng)理需需要列出和和找到：目標：在2001年年十二月底底以前制訂訂出公司2002年年人力資源源規(guī)劃。問題一：時時間不充分分——公司的發(fā)展展目標12月31日日才能基本本確定，顯顯然在2000年底底制訂出公公司人力資資源規(guī)劃時時間不夠。。解決方法：：與人事副副總確認人人力資源規(guī)規(guī)劃在公司司發(fā)展目標標制訂完成成后一個月月內(nèi)完成。。問題二：沒沒有工作先先例——公司以前沒沒有制訂過過人力資源源規(guī)劃，那那么，第一一次制訂該該規(guī)劃，它它的工作標標準是什么么還不清楚楚，到時候候很可能與與上司扯皮皮。解決方法：：參照其他他公司人力力資源規(guī)劃劃進行。問題三：在在人力資源源規(guī)劃中所所涉及到的的幾個核心心問題仍沒沒有得到確確認，可能能會影響規(guī)規(guī)劃的制訂訂。例如，，其中的人人力資源政政策問題、、新的激勵勵機制的問問題。解決方法：：需要在十十二月三十十一日以前前，公司專專門開會決決定。列出實現(xiàn)目目標所需要要的技能和和知識【案例】任經(jīng)理實現(xiàn)現(xiàn)自己所制制定的目標標，需要的的知識和技技能有：人力規(guī)劃技能；

招聘與面試技術（已具備）目標管理考核技術……在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司；

參加專題培訓，盡快學會應用；……列出為達成成目標所必必需的合作作對象和外外部資源【案例】在步驟二的的例子中，，任經(jīng)理為為達到目標標，需要合合作的對象象有：銷售副總確確認銷售售隊伍招聘聘計劃。銷售經(jīng)理確確認招聘聘人員所需需的條件，，招聘的程程序。市場經(jīng)理確確認招聘聘人員所需需的條件，，招聘的程程序。研發(fā)中心主主任確確認招聘人人員所需的的條件，招招聘的程序序。生產(chǎn)廠廠長長確確認生產(chǎn)產(chǎn)廠培訓計計劃以及新新的考核辦辦法。行政部經(jīng)理理確確認培訓訓時的軟硬硬件支持。?？傓k主任起起草有有關的制度度、通知、、文件。財務部經(jīng)理理確確認以上上計劃的預預算。GMP推廣廣辦主任確確認GMP所需的支支持人員。任經(jīng)理為達達到以上目目標，需要要的外部資資源有：有一定的預預算保證；；專業(yè)的人力力資源公司司（包括獵頭頭公司、培培訓公司、、管理顧問問公司）同行業(yè)公司司的支持；；……確定目標完完成的日期期并對目標標予以書面面化目標制定的的關鍵之一一就是確定定其完成日日期。在目目標制定之之后，還要要用書面確確定下來，，這是目標標管理規(guī)范范化的一個個表現(xiàn)。對對目標加以以書面化以以后，不會會引起疑慮慮和爭論，，而且有利利于目標檢檢查和工作作考核，此此外，還便便于目標的的修訂。目目標書面化化，一定要要落實到專專人專項，，最好是讓讓下屬自己己將最終確確定的工作作目標進行行整理，做做出兩份正正式的書面面材料，一一份留給自自己，作為為后續(xù)工作作的參照；；另一份交交部門經(jīng)理理處，以此此對員工的的工作進行行檢查?！咀詸z】對照以上所所講的設定定目標的七七個步驟，，你認為你你自己在制制定目標時時，最少關關注的是哪哪幾個步驟驟？你打算算如何完善善自己的目目標制定程程序？參考資料目標設定作作業(yè)流程KRA&KPI績效指標參參考范例部門績效指指標參考范范例目標訂定作作業(yè)程式KRA&KPIKRA:KeyResultArea,關鍵成果領領域-是指崗崗位職責說說明書中所所定義的主主要職責，，-也是對對公司經(jīng)營營最有價值值的部份。。KPI:KeyPerformanceIndicator,關鍵業(yè)績指指標-是從KRA中提取出的的主要工作作目標。-目標達達成情況的的衡量手段段。-也是公公司用以衡衡量員工績績效的重要要指標。KRA與KPI總目標部門目標個人目標KPI關鍵成果領領域KRA工作執(zhí)掌績效指標參參考範例財務面客戶面流程面組織成長與學習關鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟的產(chǎn)品價格高品質的產(chǎn)品高效率/品味的服務比客戶預期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供應商關係有效運用整合性供應鍵資訊科技低廉的生產(chǎn)運輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導向的組織提供職工嚴謹?shù)暮诵牧鞒逃柧毘浞质跈嗟穆毠⑴c績效改進計劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績效衡量指標(KPI)營業(yè)額業(yè)績成長率每人營業(yè)額利潤率資產(chǎn)報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉率長期客戶量平均交貨週期準時交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設備緊急維修比例供應商績效水準職工提案數(shù)量及品質流程改進成果職工士氣指數(shù)每位職工訓練小時數(shù)職工流動率部門績效指指標參考範範例部門別財會指標管理指標業(yè)務營收達成率營收凈額營收成本率毛利率營收純益率每位職工銷貨額壞帳率管銷費用/營銷收入比率毛率/營銷收入比率用人費用/營銷收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動執(zhí)行率銷售計劃的完成率參展率拜訪客戶數(shù)庫存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營銷收入比例客戶資料的累計數(shù)(標準格式)產(chǎn)品技術文件的累計數(shù)(標準格式)市場預測的準確度(歷史資料比對)交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶資料的文件數(shù)(標準格式)部門績效指指標參考範範例部門別財會指標管理指標市場開發(fā)部門預算達成率營銷收入達成率管銷費用成長率管銷費用/營銷收入新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營銷收入廣告費用/營銷收入銷售業(yè)績接單量市場占有率品牌形象每位職工銷售配額達成率(標準格式)行銷計劃的周延性與檢討(固定格式)新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項目)新市場營收/總營收(一年內(nèi))市場分散達成率(與預算比較)客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計件數(shù))市場情報的書面檔(標準格式)市場預測的精確程度與差異分析(與歷史比)競爭者數(shù)據(jù)文件(標準格式)部門績效指指標參考範範例部門別財會指標管理指標研發(fā)部門預算控制程度研發(fā)成本成長率單項研發(fā)項目的預算控制(含人時及投入的其它資源)研發(fā)成本/營銷收入比例加班小時/總工時的比例研發(fā)重點選擇及完成的貢獻金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質提升程度產(chǎn)品改良(貢獻金額)新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻金額)新材料開發(fā)(貢獻金額)制程改良(貢獻金額)成本降低(貢獻金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術檔的制作件數(shù)(標準格式)完成產(chǎn)品測試件數(shù)完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提供技術服務的人時數(shù)完成年度預期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點選擇及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開發(fā)(件)新材料開發(fā)(件)制程改良(件)成本降低(件)部門績效指指標參考範範例部門別財會指標管理指標生產(chǎn)產(chǎn)品不良率完工率單位職工生產(chǎn)力成本降低幅度存貨水準產(chǎn)能配合程度部門績效指指標參考範範例部門別財會指標管理指標行政預算達成率重大采購成本控制公司全面管銷費用成長率部門預算的達成率部門預算的成長率財務管理的節(jié)省金額(與歷史比)預算執(zhí)行(全公司)教育訓練執(zhí)行時間制度設計完成率(與預算比)辦公器材的損壞率各項文件書報雜志的管理(由使用單位評定)各項服務的滿意度(由使用單位評定)部門績效指指標參考範範例部門別財會指標管理指標HR加班費控制用人費用控制人事費用增減幅度職工流動率職工滿意度教育訓練課程的開辦次數(shù)單位職工教育訓練時數(shù)職工問題解決的程度組織氣氛指標(士氣調查)出缺勤率人員流動率部門績效指指標參考範範例部門別財會指標管理指標IT預算達成率(部門內(nèi))信息預算成長率外包/內(nèi)部訊成本比率每小時數(shù)據(jù)處理成本計算機軟硬件及耗材成本比信息設備采購執(zhí)行成本預定的系統(tǒng)發(fā)展達成率提供計算機系統(tǒng)咨詢服務人時設備的使用或閑置率系統(tǒng)故障率平均每次系統(tǒng)維護人時部門績效效指標參參考範例例部門別財會指標管理指標財務應收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限庫存現(xiàn)金存貨水準的控制(平均存貨成本)壞帳率(90天以上帳款率)利息支出變動率節(jié)稅金額或比率外匯操作收益率(會計處理成本的降低)稅前凈利及營業(yè)額銷售金額成長率投資報酬率總資產(chǎn)報酬率會計報表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營運資金的流動性預測)預算個別科目的掌握正確性各種財會報表分析文件的累計數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)部門績效效指標參參考範例例部門別財會指標管理指標采購預算控制制度閑置材料的處理收入采購成本/采購金額拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))超額采購只金額(定一比率)采購數(shù)量折扣金額采購準時進貨率(或延遲率)采購來源的多樣性(與歷史比)采購品不合格率每次采購平均處理時間供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度(標準格式)采購制度的建立(書面格式)采購前置時間的縮短部門績效效指標參參考範例例部門別財會指標管理指標工程預算達成率品質成本/營銷金額每批量品質成本/每批量總額工程測具的維修成本成長率產(chǎn)品不良率各單項產(chǎn)品測試的人時工程測具的損壞率提供技術支持的人時品管制度的書面檔規(guī)格的技術文件(齊備率)品管的標準作業(yè)流程(標準格式)部門績效效指標參參考範例例部門別財會指標管理指標客服顧客滿意度顧客抱怨次數(shù)問題解決程度時間管理理主辦：香港光華華管理學學院承辦：深深圳眾人人行管理理咨詢有有限公司司主講：周永利案例分析析任經(jīng)理的的一天人力資源源部任經(jīng)經(jīng)理為人人誠懇、、工作勤勤奮，但但總覺得得沒有做做自己應應該做的的事情，，每天都都忙，卻卻忙的不不是地方方。讓我我們來分分析一下下任經(jīng)理理某一天天的活動動：8:30上司找任任經(jīng)理談談有關公公司人力力資源規(guī)規(guī)劃的問問題，一一直到10:00。10:00正準備工工作，又又有電話話詢問有有關新員員工薪資資的問題題，解釋釋了20分鐘。。10:20給下屬布置招招聘工作，中中間不斷有人人進來請示匯匯報工作，一一直到11:00。11:00處理文件報告告等，到12:00，還有一部分分沒有過目。。吃過午飯，看看了一會報紙紙，聊了一會會天，猛然想想起總經(jīng)理交交待的關于人人力資源的規(guī)規(guī)劃報告還沒沒有完成，就就急忙趕到辦辦公室。14:00與銷售經(jīng)理約約好討論招聘聘營銷人員的的事宜，由于于對招聘主管管不放心，本本應是他的職職責，任經(jīng)理理又全包了下下來，包括招招聘計劃、招招聘人員資格格的具體要求求等都由任經(jīng)經(jīng)理自己確定定，這項工作作又占去兩個個小時。16:00剛要寫公司人人力資源規(guī)劃劃報告，一個個下屬又進來來請示工作，，順便聊了一一會私事和公公司最近的傳傳聞。16：30召集下屬開會會，因為下屬屬反映部門內(nèi)內(nèi)部不團結已已經(jīng)影響到了了工作，會議議不僅沒有達達到預期目的的，還拖延了了時間，一直直持續(xù)到17:00。已經(jīng)沒有時間間寫報告，只只好把未寫完完的報告和需需要處理的文文件帶回家。。晚上又得加加班了。任經(jīng)理的時間間為什么不夠夠用？電話干擾———對公司員工工解釋有關薪薪酬問題，是是薪酬主管的的職責。會議安排沒有有計劃，會議議拖延，主題題不明確，對對會議沒有實實行有效控制制。上司不定期召召見使時間具具