公司層面戰(zhàn)略(第7章 )

第7講：公司層面戰(zhàn)略某日用家電集團(tuán)廚房事業(yè)部微波爐事業(yè)部生活電氣事業(yè)部財(cái)務(wù)營(yíng)銷生產(chǎn)

某日用家電集團(tuán)戰(zhàn)略管理層次洗碗機(jī)事業(yè)部熱水器公司人事研發(fā)公司總部公司級(jí)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）職能級(jí)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃部董事會(huì)辦公室預(yù)算委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部

公司戰(zhàn)略的四個(gè)重要問(wèn)題公司總部存在的理由？（總部如何為業(yè)務(wù)單位增加價(jià)值）公司總部對(duì)子公司的控制方式是否合適？業(yè)務(wù)多元化的性質(zhì)和程序如何？公司業(yè)務(wù)組合的邏輯是什么？7.1公司總部：增加價(jià)值還是減損價(jià)值公司總部：那些位于業(yè)務(wù)單位之上、不與賣方和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接接觸的各級(jí)管理者。公司層面戰(zhàn)略要解決的一個(gè)核心問(wèn)題是公司總部如何發(fā)揮增值作用備受批評(píng)的英國(guó)電信公司1984年英國(guó)電信（BT）私有化成為一家公眾公司，到2000年BT股價(jià)超過(guò)15英鎊；但是2001年3月股價(jià)一落千丈，降到每股1．5英鎊，BT的管理層受到猛烈的批評(píng)。董事長(zhǎng)下臺(tái)，CEO留任存在問(wèn)題.BT旗下包括：無(wú)線業(yè)務(wù)（移動(dòng)通訊公司），黃頁(yè)和工商行名錄（Yell公司），批發(fā)業(yè)務(wù)（地面固線容量和電話終端）寬帶網(wǎng)絡(luò)和寬帶網(wǎng)絡(luò)批發(fā)。BT試圖發(fā)展成一個(gè)電信領(lǐng)域的“投資信托”公司（BT在每個(gè)單獨(dú)的上市公司中都持有75%的股份）原因國(guó)際戰(zhàn)略不清晰—不為業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值所有權(quán)戰(zhàn)略不清晰——公司業(yè)務(wù)的并購(gòu)和剝離沒(méi)有考慮到母合優(yōu)勢(shì)公司文化—“英國(guó)電信揮之不去的公務(wù)員文化”業(yè)務(wù)多元化的公司：

創(chuàng)造價(jià)值還是減損價(jià)值？

創(chuàng)造價(jià)值？減損價(jià)值？通過(guò)以下方式可以對(duì)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行有效控制：——對(duì)內(nèi)部信息的掌握——業(yè)務(wù)主管之間的合作——實(shí)時(shí)決策（無(wú)滯后決策）業(yè)務(wù)部門獨(dú)立出去，根據(jù)“市場(chǎng)”機(jī)制運(yùn)作的結(jié)果可能更好增強(qiáng)了業(yè)務(wù)部門之間學(xué)習(xí)、協(xié)同、調(diào)動(dòng)閑置資源利用的潛力總部—增加成本；官僚機(jī)制和等級(jí)制度；延緩決策和反應(yīng)速度；沒(méi)有證據(jù)表明其為業(yè)務(wù)單位帶來(lái)的收益超過(guò)成本；江業(yè)務(wù)部門與投資現(xiàn)實(shí)隔離開(kāi)來(lái)介入管理者的任命和個(gè)人發(fā)展成為管理者個(gè)人抱負(fù)和組建帝國(guó)的構(gòu)想是公司成長(zhǎng)和發(fā)展的動(dòng)力7.2公司總部存在的理由1、組合管理者

邏輯：代表金融市場(chǎng)和股東，通過(guò)比金融市場(chǎng)更高的手段，提高各業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)造價(jià)值的公司總部。戰(zhàn)略要求：就是發(fā)現(xiàn)被低估的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)，收購(gòu)并改造他們。組織要求：較獨(dú)立的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位；總部員工少，成本低；激勵(lì)措施取決于業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)。典型代表：GEC公司英國(guó)的通用電氣公司(GEC)。在20世紀(jì)80-90年代，在溫斯托克爵士的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)展成一個(gè)強(qiáng)大的工業(yè)集團(tuán)。他并直接參與業(yè)務(wù)，他認(rèn)為自己的職責(zé)就是為各業(yè)務(wù)單位設(shè)定清晰和富有挑戰(zhàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，然后由公司主管們處理自己的業(yè)務(wù)。如果業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)很成功，其主管可以利用總部的大量金融資源來(lái)投資。7.2公司總部存在的理由2重組者邏輯：價(jià)值在業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造出來(lái)，總部作為重組者在創(chuàng)造戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)方面發(fā)揮有限的作用。戰(zhàn)略要求：識(shí)別重組機(jī)會(huì)；接入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的運(yùn)作并改善機(jī)會(huì)；當(dāng)重組完成或不可行或條件有利時(shí)出售業(yè)務(wù)單位組織要求：獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位；總部規(guī)模小、專業(yè)性強(qiáng)；總部人員具有扭轉(zhuǎn)不利經(jīng)營(yíng)局面的專長(zhǎng)；激勵(lì)措施取決于所收購(gòu)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)。7.2公司總部存在的理由3協(xié)同效應(yīng)管理者邏輯：取得協(xié)同收益戰(zhàn)略要求：共享活動(dòng)/資源或技術(shù)/能力轉(zhuǎn)讓以增強(qiáng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；識(shí)別出適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)讓或共享基礎(chǔ)；識(shí)別出合作收益大于合作成本的情況組織要求：相互合作的業(yè)務(wù)單位；總部人員承擔(dān)整合這角色；克服業(yè)務(wù)單位抵觸情緒；激勵(lì)措施收到公司整體業(yè)績(jī)的影響。7.2公司總部存在的理由4、能力培育者

邏輯：總部能力可用于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略要求：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位有潛力可挖（存在總部提供幫助的機(jī)會(huì)）；總部具有明確的相關(guān)資源或能力，可以用來(lái)增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的潛力；業(yè)務(wù)單位符合總部的專長(zhǎng)。組織要求：總部充分理解業(yè)務(wù)單位情況；并存在有效的結(jié)構(gòu)性聯(lián)系和控制措施；激勵(lì)措施取決于業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)。7.4公司的業(yè)務(wù)組合多元化公司的業(yè)務(wù)組合的基礎(chǔ)是什么？有很多工具，這些工具關(guān)心以下標(biāo)準(zhǔn)中的一個(gè)：1）業(yè)務(wù)組合的平衡；2）業(yè)務(wù)組合中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力，包括目前和未來(lái)的利潤(rùn)率、未來(lái)的發(fā)展速度；3）各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的“適合度”，即潛在的協(xié)同效應(yīng)其總部在多大程度上能夠幫助下屬業(yè)務(wù)發(fā)展。一、市場(chǎng)成長(zhǎng)和市場(chǎng)份額矩陣波士頓矩陣法—解決業(yè)務(wù)平衡的普遍方法45123678“問(wèn)號(hào)”“明星”“瘦狗”“金?！笔袌?chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率01x10x0.1x22%（%）一條成功的軌跡市場(chǎng)份額高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低（a）成功的路線明星問(wèn)號(hào)

金牛瘦狗失敗的路線（三條）市場(chǎng)份額高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低（b）失敗的路線明星問(wèn)號(hào)

金牛瘦狗﹟1﹟2﹟3

（1）將金牛賺來(lái)的錢，重新投資在該產(chǎn)品上，而對(duì)問(wèn)號(hào)類產(chǎn)品投資不足，結(jié)果問(wèn)號(hào)類產(chǎn)品變成了“瘦狗”類。用將來(lái)的錢換取了現(xiàn)在的錢。（2）在明星類業(yè)務(wù)上投入不足，明星變成了問(wèn)號(hào)，進(jìn)而變成了“瘦狗”。

例如，在20世紀(jì)70年代，阿迪達(dá)斯自己對(duì)跑鞋產(chǎn)品投入不足，結(jié)果耐克在跑鞋市場(chǎng)上增加份額，阿迪達(dá)斯丟失了市場(chǎng)。（3）企業(yè)在金牛身上擠了太多的奶，結(jié)果牛死了。例如，施樂(lè)公司在20世紀(jì)70年代后期和80年代早期過(guò)多地從復(fù)印機(jī)上獲得利潤(rùn)，試圖進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，結(jié)果并未成功。目前，我國(guó)眾多家電企業(yè)紛紛涉足電腦業(yè)，結(jié)果相當(dāng)不理想，因?yàn)樗麄円环矫嬉獾诫娔X業(yè)的反擊，另一方面還要與原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。BCG矩陣的不足市場(chǎng)份額增加不一定能促使成本降低對(duì)于復(fù)雜的組織來(lái)說(shuō)合理劃分一定數(shù)量的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位很難瘦狗業(yè)務(wù)的利潤(rùn)水平一直呈現(xiàn)高于他們的占有較大市場(chǎng)份額且處于增長(zhǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果行業(yè)低速增長(zhǎng)或者市場(chǎng)只可能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，絕大多數(shù)公司半數(shù)以上的業(yè)務(wù)落在瘦狗領(lǐng)域，只有少數(shù)業(yè)務(wù)屬于明星或問(wèn)號(hào)。強(qiáng)二、指導(dǎo)性政策矩陣（GE矩陣）主要根據(jù)兩個(gè)變量市場(chǎng)吸引力；業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通用電器公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組合模型

行業(yè)吸引力因素權(quán)數(shù)定值（1－5）值（分）總體市場(chǎng)大小0.240.8年市場(chǎng)增長(zhǎng)率0.251歷史的利潤(rùn)率0.2540.6競(jìng)爭(zhēng)密集程度0.1520.3技術(shù)要求0.1530.45通貨膨脹0.0530.15能源要求0.0520.10環(huán)境影響0.0510.05社會(huì)/政治/法律必須是可接受的合計(jì)1.03.45業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)份額0.140.4市場(chǎng)份額增長(zhǎng)0.1540.6產(chǎn)品質(zhì)量0.140.4品牌知名度0.150.5分銷網(wǎng)0.0540.2促銷效率0.0550.25生產(chǎn)能力0.0530.15生產(chǎn)效率0.0520.1單位成本0.1530.45物資供應(yīng)0.0550.25開(kāi)發(fā)研究成績(jī)1.040.8管理人員0.0540.2合計(jì)1.04.3通用電器公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組合矩陣行業(yè)吸引力業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大中小強(qiáng)中弱12354市場(chǎng)大小黃色地帶紅色地帶

市場(chǎng)份額綠色地帶ABCDEFGGE矩陣得出的戰(zhàn)略指導(dǎo)方針投資和增長(zhǎng)選擇增長(zhǎng)有選擇的發(fā)展選擇增長(zhǎng)選擇（或保持現(xiàn)有收入）出售/剝離選擇（固守和調(diào)整）出售/剝離出售/剝離強(qiáng)中弱高中低業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)吸引力三、培育矩陣圖

（Ashridge組合示意圖）在決定公司總部應(yīng)該發(fā)揮的適當(dāng)作用及適合總部的最佳業(yè)務(wù)單位是，培育矩陣圖非常有用。它是關(guān)于總部作為能力培育者作用的討論的延伸。它認(rèn)為：公司應(yīng)該發(fā)展適合公司總部培育能力的業(yè)務(wù)組合；反過(guò)來(lái)，公司總部也應(yīng)當(dāng)發(fā)展適合其業(yè)務(wù)組合的培育能力。公司應(yīng)該增加以下兩方面的適合度1）公司總部對(duì)于業(yè)務(wù)組合中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的充分“感覺(jué)”程度。也就是業(yè)務(wù)單位的成功關(guān)鍵要素與公司總部的技能、資源和特性之間的適合度。業(yè)務(wù)單位的培育機(jī)會(huì)與公司總部的技能、資源和特性之間的適合度業(yè)務(wù)單位CSFs與公司總部技能、資源和特性之間適合度案例英美煙草公司（BAT）在２０世紀(jì)９０年代收購(gòu)EagleStar保險(xiǎn)公司，二者在成功關(guān)鍵要素上僅有很少的適合度：保險(xiǎn)業(yè)所需要的成功關(guān)鍵要素與BAT的技能、資源、特性不符，結(jié)果問(wèn)題不斷。BAT鼓勵(lì)EagleStar擴(kuò)大市場(chǎng)份額（這是煙草公司通常采用的市場(chǎng)戰(zhàn)略），結(jié)果EagleStar承擔(dān)了不適宜的保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)，并隨后幾年損失慘重。造成損失的部分原因是缺少適合度。業(yè)務(wù)單位的CSFs與總部特性的適合度關(guān)系著風(fēng)險(xiǎn)：適合度越高，風(fēng)險(xiǎn)越?。贿m合度越低，風(fēng)險(xiǎn)越高

公司應(yīng)該增加以下兩方面的適合度2）業(yè)務(wù)單位的培育機(jī)會(huì)與公司總部的技能、資源和特性之間的適合度。（這是業(yè)務(wù)單位如何從公司總部受益的問(wèn)題）。這個(gè)適合度是指收益和機(jī)會(huì)。高適合度意味著較大的增值潛力，低適合度意味著較小的增值潛力?！芭嘤睓C(jī)會(huì)是指在公司總部的幫助下業(yè)務(wù)單位可以更好的提高業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)。業(yè)務(wù)的培育機(jī)會(huì)與公司總部特性之間的適合度例如：業(yè)務(wù)單位可能需要削減成本，總部擁有削減成本的豐富經(jīng)驗(yàn)，從而可以幫助業(yè)務(wù)單位；業(yè)務(wù)單位需要拓展亞洲業(yè)務(wù)，而總部可能在亞洲有很好的關(guān)系資源，從而可以幫助該業(yè)務(wù)單位；業(yè)務(wù)單位需要提高營(yíng)銷技能，而總部擁有很強(qiáng)的的營(yíng)銷能力，從而可以提供支持。培育矩陣圖

（Ashridge組合示意圖）核心業(yè)務(wù)異型業(yè)務(wù)壓艙業(yè)務(wù)增值陷阱業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)單位的培育機(jī)會(huì)與公司總部的技能、資源和特性之間的適合度業(yè)務(wù)單位的成功關(guān)鍵要素與與公司總部技能、資源和特性之間的適合（“感覺(jué)”）高低低高Ashridge組合的可能結(jié)果核心業(yè)務(wù)：總部能夠增加其價(jià)值而不會(huì)損害其價(jià)值的業(yè)務(wù)，它們是未來(lái)占了的核心；壓艙業(yè)務(wù)：總部清楚理